Rincón del CISO
La empresa estadounidense de IA y robótica 1X ha abierto la preventa de Neo, un robot humanoide diseñado para el hogar que, según sus desarrolladores, es totalmente funcional y autónomo. Con un precio de salida de 20,000 dólares, Neo se adelanta a Optimus, el robot doméstico de Tesla, que todavía no tiene fecha de lanzamiento. Neo mide aproximadamente 1,70 metros, pesa unos 30 kilos y puede levantar hasta 70 kilos gracias a sus brazos con manos robóticas que poseen 22 grados de movilidad. Su estructura combina polímeros dispuestos en una red tridimensional recubierta de tela suave, lo que le proporciona flexibilidad y movimientos fluidos. Su tecnología Tendon Drive, patentada por 1X, simula el sistema músculo-tendón humano. En lugar de engranajes o cilindros rígidos, convierte la energía del motor en movimientos precisos y naturales mediante transmisiones flexibles similares a tendones. El robot se conecta a redes 5G y Bluetooth y utiliza un modelo de IA entrenado con datos reales, lo que le permite aprender del entorno, mejorar su desempeño y desbloquear nuevas habilidades con el tiempo. En sus primeros días, Neo puede ejecutar tareas básicas como apagar luces a horarios programados, pero con la práctica puede adaptarse a cambios inesperados, como posponer acciones si detecta una reunión en curso. Neo combina reconocimiento visual y espacial con memoria de interacciones, lo que permite personalizar su comportamiento según las experiencias previas. Puede controlarse mediante voz o botones para acciones simples, aunque para operaciones más complejas requiere la asistencia remota de un teleoperador humano. La aplicación oficial permite a los usuarios autorizar cuándo un operador puede tomar el control, con opciones de privacidad como difuminado de imágenes y zonas restringidas en el hogar. https://youtu.be/LTYMWadOW7c?si=3Cf7a4Uj4xNqRlaj Bernt Børnich, CEO de 1X, reconoce que el robot aún necesita acumular experiencia real para perfeccionar su red neuronal, aunque asegura que cuenta con múltiples medidas de seguridad para proteger a los usuarios. Con este lanzamiento, 1X se adelanta a Tesla en la carrera por la robótica doméstica. Optimus, presentado en 2024, se espera que pueda realizar múltiples tareas, desde cuidar niños hasta preparar cócteles, pero aún no tiene fecha de salida ni disponibilidad comercial confirmada. Mientras tanto, Neo marca el primer paso hacia robots humanoides comerciales que pueden convivir y colaborar con las personas en el hogar.
3 Noviembre 2025
Jarana
«Pasamos más tiempo trabajando que haciendo cualquier otra cosa. No resulta lógico que el trabajo resulte una experiencia desmotivadora y poco humana.» Esta la opinión de Laszlo Bock, responsable de gestión de personas de una empresa tan revolucionaria como Google. Esta idea es el eje de La nueva fórmula del trabajo, un manifiesto rompedor acerca de nuestra capacidad para cambiar la forma en la que trabajamos y vivimos. Bock proporciona ejemplos de un gran abanico de empresas que consiguen unos resultados espectaculares porque valoran y escuchan a sus empleados. Asimismo nos introduce en el interior de Google para explicar por qué se encuentra siempre entre los mejores lugares para trabajar, y aporta unos principios sorprendentes y contraintuitivos que son sencillos de implementar, tanto si usted trabaja solo como si dirige un equipo de miles de personas. Rompiendo las pautas de la gestión convencional, algunas de las lecciones que ofrece son: - Despoje de poder a los directivos y déselo a los empleados.- Aprenda de sus mejores personas, pero también de las peores.- Contrate solo a personas que sean más inteligentes que usted, cueste lo que cueste.- Págueles de forma injusta; es más justo. La nueva naturaleza del trabajo muestra cómo podemos encontrar un equilibrio entre creatividad y organización, para conseguir un éxito notable tanto en su calidad de vida y como en su cuenta de resultados.
3 Noviembre 2025
Jarana
Semperis, proveedor global de seguridad de identidades y ciberresiliencia basada en IA, ha anunciado el nombramiento de Santiago Torres como nuevo Director Regional de Alianzas para el Sur de Europa, reforzando así su compromiso con el crecimiento del ecosistema de partners y la expansión internacional de la compañía. Con más de una década de experiencia en ciberseguridad, liderazgo de alianzas y desarrollo de negocio internacional, Torres ha impulsado estrategias regionales de ventas en Europa y Latinoamérica. Antes de unirse a Semperis, ocupó el cargo de Regional Channel Manager para el Sur de Europa y Latinoamérica en Wallix Group, donde consolidó la red de partners estratégicos. También ha trabajado en Nozomi Networks (ahora parte de Mitsubishi) y Wandera (adquirida por Jamf), liderando la expansión comercial en el sur de Europa. Torres es Ingeniero en Sistemas de Información por la Universidad APEC (República Dominicana), posee un MSc en Information Systems and Management por la University of London y un Máster en Negocios Internacionales por la UCA (Argentina). “Es un honor unirme a Semperis, una compañía que lidera la protección de identidades en entornos híbridos y que entiende el valor estratégico del ecosistema de partners. Mi objetivo es fortalecer la colaboración con nuestros partners en el Sur de Europa y ayudarles a crecer junto con nosotros”,afirma Santiago Torres, nuevo Director Regional de Alianzas para el Sur de Europa. Con esta incorporación, Semperis refuerza su apuesta por el canal de partners como eje de crecimiento estratégico en la región y consolida su presencia en los mercados del sur de Europa y Latinoamérica.
3 Noviembre 2025
ESG
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Michael Mandel, Economista Jefe y Vicepresidente de Progressive Policy Institute Sonia Pulgarín: Michael, has combinado la investigación académica con la influencia en la política pública. ¿Qué hitos en tu carrera consideras más decisivos para llegar a tu rol actual como Economista Jefe en el Progressive Policy Institute? Michael Mandel: Siempre me ha interesado el poder de la tecnología para mejorar la vida de las personas. Al mismo tiempo, cuando las cosas van mal, no he dudado en decirlo. S.P.: Basándote en tu experiencia, ¿Cuál es el papel más decisivo de la innovación digital en la productividad y el desarrollo económico en las próximas décadas? M.M.: El papel más importante de la innovación digital en la próxima década será revitalizar las industrias “físicas” como la agricultura, la manufactura y la construcción. Estas industrias físicas son muy importantes para la economía española, pero han estado atrapadas en un estancamiento de productividad durante una década. El crecimiento anual de la productividad en agricultura y manufactura ha promediado menos del 1% en los últimos diez años, y la productividad laboral en construcción está en realidad disminuyendo. La innovación digital puede ayudar a hacer que estas industrias clave sean competitivas a nivel global. Como señalé en nuestro informe, un aspecto importante de la innovación digital será el desarrollo de aplicaciones móviles que incorporen IA para estas industrias físicas. Los desarrolladores de aplicaciones en España están bien posicionados para hacer una contribución importante en estas áreas. S.P.: ¿Qué sectores crees que serán los principales motores del crecimiento económico en la era de la inteligencia artificial? M.M.: Hasta ahora, los motores clave del crecimiento han sido las industrias digitales como las comunicaciones, las finanzas y los servicios profesionales. Según nuestras estimaciones, la App Economy en España incluye hoy 186,000 empleos (136,000 en el ecosistema iOS y 158,000 en el ecosistema Android, con muchos empleos presentes en ambos). Las industrias físicas como la agricultura, la manufactura y la construcción se quedaron atrás, afectando a las zonas rurales. Pero la era de la inteligencia artificial impulsará el crecimiento de la productividad en las industrias físicas, cerrando la brecha económica entre áreas urbanas y rurales. Una nueva generación de aplicaciones móviles necesitará combinar IA y datos locales, creando empleos de App Economy en regiones rurales. S.P.: ¿Cómo deberían los gobiernos equilibrar innovación con regulación para no frenar el progreso ni poner en riesgo la estabilidad económica? M.M.: La regulación es importante, pero sufrimos de innovación lenta en demasiadas partes de la economía. Demasiadas personas tienen dificultades con el crecimiento lento de ingresos porque trabajan en industrias con productividad estancada. La IA ofrecerá nuevas oportunidades para un futuro mejor. S.P.: ¿Qué habilidades consideras esenciales para los líderes de hoy en un entorno tan incierto y cambiante? M.M.: La capacidad de empatizar con los demás. S.P.: Si tuvieras que proyectar la economía digital hasta 2035, ¿qué cambios importantes crees que transformarán nuestra vida diaria? M.M.: En los últimos 30 años, los cambios importantes han sucedido en la economía digital: internet, el iPhone, las redes sociales. Mientras tanto, la economía física ha innovado mucho más lentamente. De ahora en adelante, los cambios importantes sucederán en la economía física. Transporte, vivienda, alimentación, atención sanitaria… todo cambiará de manera dramática por la IA. Las personas usarán sus smartphones y aplicaciones móviles para interactuar con estos cambios. S.P.: Más allá de la investigación y la economía, ¿qué hobbies o pasiones cultivas en tu día a día que te ayuden a desconectar o te inspiren? M.M.: Mis nietos. S.P.: Si pudieras dar un consejo personal o profesional a los jóvenes que aspiran a trabajar en economía, innovación o política pública, ¿cuál sería? M.M.: La IA nos ayudará a abordar algunos de los problemas más complejos de hoy, como el cambio climático. Pero eso no sucederá sin jóvenes que se preocupen por el futuro.
1 Noviembre 2025
Rincón del CISO
Cuando proteger también significa habilitar Llevamos años escuchando que "la ciberseguridad es cosa de todos", pero la realidad es que, para muchas organizaciones, sigue siendo ese obstáculo incómodo entre una buena idea y su implementación. En el sector retail, donde cada segundo cuenta y la experiencia del cliente no admite fricciones, este dilema se vuelve especialmente crítico. Después de más de dos décadas trabajando en seguridad de la información, he visto cómo el retail ha pasado de sistemas aislados a ecosistemas hiperconectados. Hoy, un simple fallo enun punto de venta puede escalar hasta comprometer millones de registros de clientes. Y loque es peor: puede destruir en minutos la confianza que tardamos años en construir. Desde mi llegada a Carrefour España, nuestra apuesta ha sido clara: la ciberseguridad nopuede seguir siendo reactiva, ni mucho menos un departamento que dice "no" por sistema.Debe ser un habilitador que permita al negocio crecer con confianza, innovar con control yoperar con resiliencia. El tablero de juego ha cambiado Y este cambio de enfoque no ocurre en el vacío: viene acompañado de un tablero normativo y de amenazas cada vez más exigente.El panorama regulatorio europeo se ha vuelto complejo hasta niveles que hace cinco años parecían impensables. NIS2 nos exige responsabilidades ejecutivas directas, DORA transforma la gestión de riesgos tecnológicos en el sector financiero, y el AI Act nos obliga a pensar en trazabilidad antes incluso de desplegar un modelo de machine learning. Al mismo tiempo, el ecosistema de amenazas se ha industrializado: ransomware-as-a-service, phishing con IA generativa y campañas APT que permanecen meses sin ser detectadas. En este contexto, reaccionar ya es tarde. Necesitamos anticipar. Figura 1. Evolución de incidentes de seguridad en retail (2020-2024) Fuentes internas La deuda tecnológica: el elefante en la habitación Pero no podemos anticipar si seguimos cargando con lastres del pasado. Aquí aparece un viejo conocido: la deuda tecnológica. Sistemas legacy que nadie quiere tocar porque "funcionan", arquitecturas heterogéneas que crecieron sin planificación y parches acumulados que convierten el mantenimiento en una pesadilla. En Carrefour gestionamos centenares de tiendas, plataformas de e-commerce con millones de transacciones y aplicaciones móviles con usuarios activos a diario. La complejidad es brutal. Por eso iniciamos una reorganización profunda de la función de ciberseguridad, adoptando MITRE ATT&CK como marco de referencia común, para priorizar inversiones y medir eficacia real. Identidad y fraude: dos caras de la misma moneda Ahora bien, por mucho que adoptemos marcos como MITRE, si la identidad y el fraude no están bajo control, todo lo demás se tambalea. En un entorno omnicanal, la gestión de identidad es crítica: no solo passwords robustos, sino experiencias fluidas y seguras para millones de usuarios. Figura 2. Ecosistema de protección digital El fraude ha evolucionado hasta convertirse en un riesgo transversal. Implementamos un modelo orquestado, con responsabilidades claras, machine learning y capacidad de actuar en tiempo real. Resultado: reducción de pérdidas, mejor experiencia de cliente y anticipación de nuevas amenazas. Security by Design: cuando la seguridad acelera La mejor forma de reducir fraude y anticipar ataques no es solo detectarlos, sino evitar que se generen brechas desde el diseño de proyectos. Integrar controles desde la concepción no ralentiza nada: identifica riesgos temprano, diseña arquitecturas resilientes y reduce retrabajos. Figura 3. Impacto de Security by Design en proyectos críticos Resiliencia: la capacidad de seguir operando Al final, todo converge en un mismo punto: la resiliencia. En retail, cualquier caída impacta en ventas, experiencia y reputación. Por eso fortalecimos un SOC 24/7 unificado, planes de continuidad probados con simulacros, BIAs realistas y recuperación tecnológica garantizada. Figura 4. Ciclo de resiliencia Conclusión: proteger es habilitar La ciberseguridad en retail no puede entenderse como un gasto inevitable ni como barrera. Es un activo estratégico que protege, habilita y diferencia. Proteger la confianza del cliente, garantizar continuidad y anticipar riesgos regulatorios impacta directamente en la competitividad. En Carrefour creemos que la resiliencia digital es un viaje compartido, colaborando con proveedores, comunidad de seguridad y sector. Porque en retail, proteger también es habilitar. Y esa es, en última instancia, la verdadera definición de valor estratégico. Gabriel Moliné CISO de Carrefour y Miembro del Grupo de Seguridad de AUTELSI
1 Noviembre 2025
ESG
Sonia Pulgarin, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Natalia Cachafeiro, Head of Marketing Tappwater Sonia Pulgarin: Natalia, ¿puedes contarnos cuál fue tu trayectoria profesional hasta llegar al puesto de Head of Marketing en Tappwater, y cómo esa evolución ha ido moldeando tu enfoque de liderazgo? Natalia Cachafeiro: Mi trayectoria ha estado siempre muy ligada al mundo del marketing digital y la comunicación de marca. Empecé en empresas como 3INA Makeup o UNOde50, donde pude comprender de primera mano la importancia de la coherencia entre producto, mensaje y experiencia de cliente. Más tarde pasé por Birchbox, donde lideré el área de contenido para varios mercados europeos, una etapa clave para entender cómo escalar estrategias de marketing omnicanal. Llegué a Tappwater en 2022 como Head of Content y, poco después, tuve la oportunidad de asumir la dirección del equipo de marketing. Curiosamente, ya era usuaria del producto antes de unirme, así que conocía muy bien el propósito y el impacto que podía tener. Esa conexión personal hizo que el proyecto me resultara muy auténtico desde el primer momento. Como líder, creo que nada de lo que hemos conseguido sería posible sin el equipo. Mi papel es guiar, acompañar y facilitar que cada persona brille en lo que mejor sabe hacer. Aprendo de ellos cada día, y valoro mucho cómo cada experiencia previa, tanto buena como difícil, me ha ayudado a construir un liderazgo más empático, colaborativo y consciente. S.P.: Uno de los grandes valores de Tappwater es la sostenibilidad y el cambio de hábito de consumo. ¿Cómo integras ese propósito en tu estrategia de marketing, y cómo te lo haces “propio” como profesional? N.C.: Para mí, la sostenibilidad es una forma de vida. No solo como tendencia o discurso, sino como una responsabilidad diaria. En España hemos avanzado mucho, pero todavía tenemos recorrido, especialmente en educación ambiental desde edades tempranas. En Tappwater, nuestro propósito es muy claro: acabar con el consumo de agua embotellada y ofrecer una alternativa saludable y sostenible. Desde marketing, eso se traduce en mensajes honestos, campañas educativas y acciones que inviten a cambiar hábitos sin sacrificar comodidad. Es fácil integrar el propósito cuando crees de verdad en lo que comunicas; y en mi caso, como usuaria del producto, lo vivo en primera persona. S.P.: ¿Podrías hablarnos de un momento en el que tuviste que afrontar un revés o una crisis en marketing? ¿Cómo lo gestionaste? N.C.: Uno de los mayores retos ha sido construir y posicionar una marca sólida en un entorno competitivo y con recursos limitados. Competimos con grandes players europeos, y eso nos obliga a ser extremadamente estratégicos, creativos y eficientes con cada euro. La clave ha sido optimizar procesos, incorporar herramientas de IA y mantener una mentalidad de análisis constante. Cada aprendizaje nos ha ayudado a afinar el enfoque y, gracias a ese esfuerzo conjunto, hemos logrado crecer un 29% este año. S.P.: ¿Qué lecciones de resiliencia has aprendido al liderar proyectos en un entorno startup / scale-up como Tappwater, especialmente frente a la presión de crecimiento, la innovación o el cambio rápido?N.C.: He pasado toda mi carrera en entornos tipo startup, así que el cambio, la incertidumbre y la rapidez de respuesta son casi mi zona de confort. Aprendí que no se puede controlar todo, pero sí puedes decidir cómo reaccionas. La resiliencia, para mí, está en seguir adelante incluso cuando no hay certezas, en confiar en el equipo y en el propósito. Si algo cambia, y en este tipo de empresas siempre cambia, lo importante es no quedarse paralizado, sino adaptarse rápido y mantener el foco en los objetivos. S.P.: En la gestión de marca y marketing digital, la tecnología, los datos y la experiencia de usuario juegan un papel clave. ¿Cómo te mantienes actualizada y cómo haces que tu equipo también esté en esa onda de innovación? N.C.: Me mantengo al día a través de LinkedIn, newsletters del sector y, sobre todo, compartiendo experiencias con otros profesionales del marketing. Hay mucho conocimiento de valor en la comunidad, y me encanta aprender también de mi propio equipo. En Tappwater fomentamos la formación continua. Contamos con presupuesto para cursos y certificaciones, pero más allá de eso, creamos un entorno donde se comparte lo aprendido. Después de casi cuatro años trabajando juntos, sé en qué áreas puede crecer cada persona y procuro impulsar su desarrollo. Creo firmemente que un equipo motivado y curioso es el verdadero motor de la innovación. S.P.: Cuando algo no funciona según lo previsto (campaña, estrategia, equipo), ¿qué herramientas o prácticas personales empleas para mantener la motivación, aprender del error y recuperar impulso? N.C.: He aprendido que los errores también son oportunidades para reconectar con el equipo y con el propósito. Cada trimestre organizamos jornadas fuera de la oficina para hacer brainstorming, pensar “sin límites” y recuperar esa chispa creativa que a veces se pierde con la rutina. Intento que el equipo sienta que tiene voz, que sus ideas cuentan y que el entorno es seguro para debatir, cuestionar o proponer. Los buenos debates hacen que las ideas pasen de ser buenas a ser brillantes. S.P.: ¿Qué le dirías a alguien que está empezando su carrera en marketing y siente miedo de equivocarse o de no estar “a la altura”? N.C.: Que no tenga miedo a fallar ni a levantar la mano. Que escuche, observe, aprenda de todo el mundo, no solo de sus jefes, y que se atreva a proponer ideas. Muchas de las mejores oportunidades llegan cuando tomas esos proyectos que nadie quiere o cuando te atreves a romper esquemas. El error forma parte del crecimiento, y el verdadero fracaso es no intentarlo. S.P.: Si tuvieras que definir tu filosofía de vida en una frase —aquello que te impulsa a seguir adelante incluso en los días más difíciles—, ¿cuál sería? N.C.: Me cuesta elegir solo una, así que te diré dos que me acompañan siempre: “Rompe paradigmas.” Se basa en no dejar indiferente a nadie, y no limitarme por lo que los demás puedan pensar. “El no ya lo tienes.” Es la frase que me impulsa a perseguir mis metas para no quedarme jamás con el “¿y si…?”.
1 Noviembre 2025
Rincón del CISO
Samira Brigüech, fundadora de CyberLideria y Rosa Kariger, presidenta de CyberLideria entrevistan a Raúl Amigorena, CISO Global de Inditex Inditex es un gigante complejo con más de 5.500 tiendas en los cinco continentes, tienen presencia con tienda física en 97 países y llegan con sus plataformas online a 214 mercados. Además de los departamentos de diseño y confección, la logística, los canales de venta y los modelos y fotógrafos, están las funciones corporativas, con áreas como la financiera, relación con inversores, jurídico, sostenibilidad y control de gestión. Cada vez que se inaugura una nueva tienda, intervienen los equipos de transporte, sostenibilidad, arquitectura, de su constructora GOA, o de su equipo de Real Estate internacional para encontrar y desarrollar los espacios más adecuados. “Contamos con profesionales de muy distintos perfiles y es fundamental entender bien lo que hacen y empatizar con ellos para hacer crecer el programa de seguridad. Cuando me incorporé a Inditex hace 11 años, mi principal reto fue entender bien los procesos, comprender la cultura de la empresa y las diferentes sensibilidades de los equipos, así como los factores claves del éxito del grupo. Y sigo aprendiendo cada día, porque esta es una empresa muy dinámica”, nos explica Raúl. En este contexto, la función de ciberseguridad resulta tremendamente compleja. ¿Pero en qué consiste en concreto esta función y cómo se ordena? La estructura de gobernanza de la ciberseguridad, establecida para garantizar tanto un adecuado control de los riesgos, como una protección de la información sensible y de los datos del Grupo Inditex y de sus grupos de interés. La estructura de gobernanza de la ciberseguridad de Inditex está liderada por su Consejo de Administración, que aprueba la estrategia general de ciberseguridad y se apoya en la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, que supervisa la gestión de riesgos. Adicionalmente, y a fin de reforzar el proceso de toma de decisiones del Grupo en materia de ciberseguridad e impulsar la estrategia de la compañía en este ámbito, en el segundo semestre de 2023 se constituyó un novedoso comité asesor de ciberseguridad. Este comité es un órgano de carácter consultivo y composición multinacional, integrado por expertos independientes en materia de ciberseguridad, que reta al responsable de ciberseguridad y presta un asesoramiento estratégico e independiente tanto a los órganos de gobierno, como al equipo directivo. A nivel ejecutivo, Inditex cuenta con un comité de seguridad de la información presidido por el Consejero Delegado e integrado por los miembros de la alta dirección que tienen responsabilidad sobre áreas que, de alguna manera, tienen incidencia sobre la seguridad de la información del Grupo. En este comité, se debaten periódicamente los riesgos de ciberseguridad y las estrategias y planes de mitigación. Naturalmente, Amigorena, como director de seguridad de la información coordina este comité. Sus funciones y responsabilidades, tanto internas como externas, quedan reguladas a través del estatuto del CISO, que establece su dependencia jerárquica directa del Consejero Delegado. “Nuestro lema es ‘Protect what matters’”, que resume la estrategia. “Somos una empresa de producto, con el cliente en el centro, y lo que más nos preocupa es garantizar la disponibilidad e integridad de nuestros procesos críticos: la venta y la distribución de nuestros productos, tanto de forma online, como física. Y, por supuesto, la confidencialidad de los datos personales de nuestros empleados y clientes y de sus tarjetas de crédito.” Hay muchos departamentos involucrados en la gestión de los riesgos de ciberseguridad. El CISO establece la estrategia y coordina y supervisa los planes, pero ellos constituyen la primera línea de defensa frente a las amenazas. En diversos departamentos cuentan con unos ‘Security Champions’, que promueven e integran la cultura de ciberseguridad en sus respectivos ámbitos de responsabilidad. Para operativizar la estrategia de ciberseguridad, se han establecido tres procesos clave: prevención, detección y respuesta, y ‘assurance’. “Desde el punto de vista de la prevención, lo fundamental es contar con las medidas de higiene básicas, que son la causa de la inmensa mayoría de los incidentes”, asegura Amigorena. “En particular, la gestión de las vulnerabilidades es fundamental, y hay que coordinarse muy bien con los equipos de tecnología para ‘parchear’ cuanto antes, pero evitando los posibles efectos que esto pueda tener sobre la disponibilidad para el negocio.” Y no solo es clave la relación con los equipos internos, Inditex trabaja con más de 1.700 socios y proveedores en más de 40 países, que colaboran en la gestión al ser conscientes de la importancia de la información que poseen y del posible impacto para Inditex de cualquier disrupción en sus procesos. “La mayoría de los procesos de certificación de proveedores existentes están muy basados en madurez y no incorporan pruebas técnicas del estado real de la seguridad y de las vulnerabilidades”, comenta Raúl. “Por eso, hemos creado nuestro propio marco de certificación, que llamamos ‘CyberPas’, y que lo hemos empezado a aplicar a algunos de nuestros socios y proveedores. Estamos abiertos a compartirlo con otras empresas.” Desde el punto de vista de detección y respuesta, realizan periódicamente, entre otros controles, ejercicios de ‘red team’ y ‘blue team’ y cuentan con un programa de ‘Bug Bounty’ público, que les está dando muy buenos resultados. Por último, su programa de ‘assurance’ les proporciona una supervisión del grado de cumplimiento y efectividad de su estrategia de ciberseguridad, a través de auditorías internas y externas, ratings de ciberseguridad y procesos de certificación. Los resultados se presentan periódicamente en el comité de seguridad, donde se debaten las prioridades y los plazos para la ejecución de las acciones de mejora identificadas. “Somos muy conscientes de la creciente dificultad del reto que tenemos por delante y permanecemos humildes, vigilantes, con el foco puesto en entender bien la situación y comprometidos con la mejora continua”, concluye Amigorena.
1 Noviembre 2025
Rincón del CISO
La ciberseguridad se ha convertido en un pilar esencial de la sociedad digital. No se trata únicamente de tecnología o normas, sino de liderazgo, visión y compromiso. Así se evidenció en las recientes jornadas de INCIBE celebradas en León, donde más de 6.000 inscritos y 150 empresas y organismos demostraron que España posee una comunidad sólida y dinámica en este ámbito. Sin embargo, también quedó patente una realidad preocupante: faltan profesionales y la brecha de género en el sector sigue siendo enorme. El liderazgo en ciberseguridad no solo debe venir de las instituciones —que deben culminar con urgencia la trasposición de la Directiva NIS2 y dotar de medios suficientes a las autoridades competentes—, sino también de las empresas, que deben entender que la seguridad ya no es un gasto, sino una inversión estratégica. La NIS2, en su artículo 20, refuerza el papel de los órganos de dirección y exige una gobernanza activa de los riesgos digitales. El Real Decreto 12/2018 ya apuntaba en esa dirección, obligando a designar responsables de seguridad de la información. Hoy, ese liderazgo es más necesario que nunca. Pero ningún liderazgo es sostenible sin talento humano. Europa necesita miles de expertos más en ciberseguridad, y España no es una excepción. Los grados en Ingeniería de Telecomunicación y Ciencias de la Computación apenas atraen a un 15 % de mujeres, lo que supone una pérdida de diversidad y talento inaceptable. Fomentar vocaciones tecnológicas entre las jóvenes no es solo una cuestión de equidad: es una necesidad estratégica. Como señaló Christine Lagarde, presidenta del BCE, “cuando las mujeres prosperan, las economías prosperan”. En ciberseguridad, cuando todos los talentos suman, la sociedad entera se fortalece. El liderazgo que necesitamos no se impone: se construye entre todos, con conocimiento, diversidad y propósito. Francisco Lázaro CISO | DPD Grupo Renfe y presidente del Grupo de Seguridad de AUTELSI
1 Noviembre 2025
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Bárbara Agudo, Co-Founder de IWW y directora de Estrategia de Inusual Events. CyberLideria MGZN: Bárbara, cuéntanos, ¿recuerdas cuál fue tu primer proyecto que realmente te hizo enamorarte del mundo de los eventos? ¿Qué aprendiste de esa experiencia que todavía aplicas hoy? Bárbara Agudo: Si tengo que ir a la génesis, el momento 'eureka' ocurrió, literalmente, recorriendo España. Tenía tan solo 18 años y estaba trabajando de azafata en La Vuelta Ciclista a España. Mi padre siempre me había inculcado el amor por el turismo y los eventos, así que el sector ya corría por mis venas. Pero una cosa es la teoría o ver eventos desde fuera, y otra es vivir esa marea de logística, producción y adrenalina desde dentro. Lo que realmente me enamoró fue darme cuenta de que un evento de esa magnitud no es solo el espectáculo final. Es una ciudad efímera que se monta y desmonta cada día: ver cómo se coordina el traslado de cientos de personas, vehículos, la prensa, el protocolo... y hacerlo todo con la precisión de un reloj suizo y la sonrisa puesta. Fue en ese mix perfecto de mis pasiones —viajar, las relaciones públicas y la creatividad en tiempo real— cuando dije: 'Esto es más que un trabajo; es mi vocación, es lo que me llena'. Y lo que aprendí allí, que aplico a cada evento MICE que diseño hoy en día, es la importancia de la anticipación total y la visión 360º. Esa experiencia me enseñó que la logística es el ADN invisible que sostiene toda la magia, y que nuestro trabajo es ser 'detectives de la prevención' para que la experiencia del cliente sea impecable. C.MGZN.: Liderar equipos y proyectos globales no es fácil. ¿Qué aprendizajes personales han moldeado tu manera de inspirar y guiar a quienes trabajan contigo? B.A.: Liderar proyectos globales en MICE me ha enseñado una verdad fundamental: el líder más efectivo no es la persona más inteligente o experimentada, sino quien logra conectar y amplificar los talentos de los demás. Mi principal aprendizaje es que la clave para guiar e inspirar es crear un entorno de confianza incondicional. En las grandes producciones, todos y cada uno de los players son esenciales. Mi rol es el de la visión general, pero confío plenamente en la especialista en tecnología, en el experto en logística o en el creativo. Inspirar es empoderar con convicción, dándoles la capacidad de tomar las riendas de su área y ejecutar con la excelencia que eleva el proyecto al nivel más alto. El segundo pilar es la Comunicación como Cemento del Equipo. Un proyecto global es una cadena de eslabones fuertes. Por eso, la comunicación debe ser clara, constante y constructiva. Debemos asegurarnos de que todos entienden su rol dentro de esa sinergia y cómo su pieza encaja en el puzle final. Al final, los grandes eventos son la prueba de que el trabajo en equipo bien orquestado siempre supera a la suma de talentos individuales. El éxito de uno es el éxito de todos. C.MGZN.: Todos los caminos profesionales tienen obstáculos. ¿Puedes compartir un momento difícil que te haya marcado? B.A.: Creo que el obstáculo más significativo en mi carrera ha sido, irónicamente, la decisión de cambiar de camino, que al final ha sido mi mayor regalo. Fue el momento en el que tuve que dejar una posición muy estable y cómoda para lanzarme al emprendimiento y a los nuevos retos, siempre dentro del sector que me apasiona. El desafío no era la logística del nuevo trabajo, sino navegar la incertidumbre. Fue un proceso de redefinición personal que me exigió mucho más que cualquier crisis de última hora en un evento, pero que me obligó a confiar plenamente en mi visión y capacidad. ¿Qué me dejó esa experiencia? Aprendí que la incertidumbre no es una amenaza, sino la materia prima de la innovación. Vi que el cambio profesional es la única vía para expandir realmente tus límites y tu conocimiento. Hoy, esa perspectiva es mi gran herramienta al liderar proyectos MICE: me recuerda que la flexibilidad y la mentalidad de crecimiento son claves. Si podemos adaptarnos a nuestra propia evolución, podemos manejar cualquier cambio o desafío externo con creatividad y resiliencia. C.MGZN.: Entre viajes, eventos y coordinación global, ¿cómo encuentras momentos para ti misma y qué te ayuda a mantener la energía y la pasión por lo que haces? B.A.: La verdad es que, para mantener este ritmo frenético de coordinación global, la pasión por lo que hago no es negociable; es mi principal fuente de energía. El día que no me emocione el desafío de diseñar un evento, sabré que es momento de parar. Sin embargo, la pasión debe complementarse con la conexión humana. Comparto retos con partners y colegas que viven este mismo tipo de vida, y esa tribu profesional es un soporte clave. Pero mi recarga más importante viene de mi círculo íntimo, una llamada con mis seres queridos y, sobre todo, la energía que me dan mis hijos es el motor más potente para cada día. Finalmente, estoy aprendiendo mucho del coaching. Cada mañana, me dedico al menos cinco minutos a la gratitud consciente para centrarme, y busco activamente otros cinco minutos para la respiración consciente, cuando más estrés estoy siento. Estos actos son mi forma de garantizar que la gasolina no se agote, junto con el ejercicio físico cuando es posible. C.MGZN.: ¿Cuál es el logro del que te sientes más orgullosa y por qué tiene un valor especial para ti? B.A.: El primero que me genera un orgullo más profundo, no es el evento más grande, sino el momento en que comprobé que la conciliación no es un freno para la excelencia, sino un factor estratégico. En segundo lugar, el hecho de haber ganado más de 30 premios internacionales con proyectos que he podido liderar, es un gran reconocimiento a todo el esfuerzo de los grandes equipos que he tenido la suerte de poder formar parte. C.MGZN.: ¿Qué película, serie o libro te ha marcado especialmente? B.A.: Me encantó "Sucesor Designado". Lo que me impactó de la serie es la lección de liderazgo accidental. El protagonista es puesto, de la noche a la mañana, en el rol de máxima responsabilidad en medio de un caos absoluto. Esto me recuerda lo que significa ser especialista en MICE y eventos globales: a veces, eres la persona que debe mantener la calma y la visión cuando todo el ecosistema del evento peligra. El valor especial que extraigo de ahí es doble: primero, la importancia de la serenidad inquebrantable para tomar decisiones bajo una presión inimaginable. Y segundo, que el verdadero líder es quien logra unir a un equipo diverso y con visiones opuestas para un único objetivo común, que es exactamente lo que hacemos al coordinar equipos, proveedores y clientes de todo el mundo. Es una lección constante sobre la resiliencia estratégica. C.MGZN.: Si pudieras hablar con tu “yo” de hace 20 años, ¿qué consejo le darías sobre la vida, la pasión y la autenticidad en la carrera profesional? B.A.: Mi consejo principal sería sencillo, pero profundamente transformador: 'No tengas miedo de arriesgar, y vive de verdad en tiempo presente. Le diría que el pasado ya pasó y el futuro no ha llegado; que el poder real está en este evento, en esta decisión. El secreto es preguntarte: '¿Desde dónde quiero vivir este momento?' . Si lo vives desde la ilusión y la autenticidad, la presión se convierte en energía. La carrera profesional más exitosa y feliz es aquella donde puedes ser tú misma y disfrutarla. C.MGZN.: Mirando al futuro, ¿hay algún proyecto personal, idea o iniciativa que aún no hayas podido desarrollar y que te gustaría llevar a cabo? B.A.: Mirando al futuro, mi gran proyecto de vida en este momento dulce de mis 42 años es, sin duda, Inusual. Más que un sueño, es una iniciativa en pleno desarrollo por la que siento una ilusión inmensa: seguir aprendiendo y seguir creando experiencias memorables a nivel internacional. Para mí, es una cuestión de orgullo profesional; quiero que una empresa española triunfe en cualquier parte del globo con la misma o mejor calidad que los players locales. Tengo una ambición con raíces profundas. Estuve en el Equipo Nacional de Hípica y me quedé a las puertas de unos Juegos Olímpicos, pero ese deseo de alto rendimiento nunca murió. Por eso, mi promesa personal es clara: si el destino no me quiso allí como atleta, haré que mi carrera me lleve como organizadora.
1 Noviembre 2025
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista Susana Alejandro, Presidenta & CEO Grupo Saica. Samira Brigüech: Has desarrollado toda tu carrera dentro del ecosistema industrial, desde las finanzas hasta la dirección estratégica. Si miras hacia atrás, ¿cuál dirías que fue el momento profesional que más te transformó como líder? Susana Alejandro: Todas las etapas de mi vida profesional han contribuido sin duda a transformarme, hasta llegar a ser la directiva en la que me he convertido. Pasar por cada una de ellas me ha ayudado a crecer en términos de liderazgo. Quizás el mayor salto lo viví en 2013, cuando pasé de gestionar operaciones, a liderar la Dirección de Estrategia y Desarrollo Corporativo del grupo. Aquel cambio me obligó a levantar la vista del día a día y a pensar en la compañía a diez años vista. Pero sin duda, ese paso previo por operaciones y por la “trinchera” de defender una cuenta de resultados mensualmente, me dieron una base muy sólida para abordar la posición corporativa. Supuso, de algún modo, salir de mi zona de confort y empezar a negociar adquisiciones y estructurar nuestro primer plan estratégico transversal. S.B.: En 2024 asumiste la presidencia de Saica, convirtiéndote en la primera mujer en liderar el grupo en más de 80 años. ¿Cómo viviste ese relevo generacional y qué aprendiste de ese proceso de transición? S.A.: Asumir la presidencia y ser la primera mujer en hacerlo, en nuestros más de 80 años de historia, fue tan ilusionante como exigente. He tenido la suerte de que el proceso fuera consensuado con todas las ramas familiares y planificado con tiempo. El consejo tomó la decisión con 18 meses de antelación y el anuncio a la organización se hizo un año antes de que se jubilara mi hermano, anterior presidente. Esto me dio tiempo para prepararme. En las empresas familiares, el cambio del máximo directivo de la compañía no implica un cambio de rumbo. Nuestra hoja de ruta está claramente trazada en el plan estratégico vigente, en el que participaron más de 180 directivos en su elaboración y que aprobó nuestro consejo de administración en octubre de 2020. Qué duda cabe que mi forma de gestionar no será idéntica a la de mi predecesor, pero el rumbo es sin duda el mismo. S.B.: En un sector históricamente masculinizado como el industrial, ¿has sentido que tu liderazgo ha desafiado modelos tradicionales? ¿Qué barreras tuviste que romper? S.A.: Trabajar en industria significa convivir con cifras que aún no son paritarias: únicamente el 20 % de nuestra plantilla total son mujeres. Si nos centramos en mandos intermedios y posiciones staff, las cifras suben al 30% y 40% respectivamente. En cada uno de estos colectivos nuestro objetivo es aumentar 10 puntos en 2030. Soy una auténtica convencida de que los equipos de liderazgo con mayor diversidad toman mejores decisiones y consiguen mejores resultados. Pero esto hay que hacerlo sin renunciar al talento. Tenemos que atraer a mujeres a este mundo industrial, que no deja de ser apasionante. Por ello, mi foco es tener un 50% de candidatos de cada género en las entrevistas de los procesos de selección. Romper prejuicios exige visibilidad de mujeres referentes, meritocracia en lugar de género y corresponsabilidad en los hogares, donde a fecha de hoy considero que se encuentra el mayor freno al desarrollo profesional de las mujeres. S.B.: ¿Qué significa para ti liderar una compañía industrial con enfoque en economía circular y sostenibilidad en un momento donde la presión ambiental y social es cada vez mayor? S.A.: En Saica empezamos a utilizar papel como materia prima hace unos 80 años, así que la economía circular no es un eslogan y forma parte de nuestro ADN. El Plan 2025 marca objetivos claros: reducción de huella de carbono, cero residuos a vertedero y máxima eficiencia energética. En un contexto de presión regulatoria y social, mi prioridad es que la sostenibilidad deje de ser un proyecto y sea la forma natural de operar de la compañía. S.B.: Durante tu etapa como directora de Estrategia y Desarrollo Corporativo, lideraste la expansión internacional del grupo. ¿Cuál fue el mayor desafío al impulsar la transformación global desde dentro y cómo alineaste equipos tan diversos? S.A.: La expansión internacional de Saica se impulsa de verdad a finales de los años 90, cuando aterrizamos en Francia con la compra de una empresa familiar que tenía el 6% de la cuota de mercado en este país. Luego vino el gran proyecto en el Reino Unido, donde en el plazo de 5 años nos convertimos en el tercer actor de este país y que culminó en 2012. Desde que ocupé la posición de M&A en 2013, destacaría la compra de nuestro principal competidor francés en 2018, nuestro aterrizaje en Turquía, la semilla que hemos plantado en Alemania, con una fábrica donde tenemos un 49% y pasaremos a tener el 100% en 2030, nuestra llegada a Polonia y el inicio de nuestro viaje en USA. Expandirnos en estos países ha sido un ejercicio de humildad y escucha multicultural. Hemos aprendido mucho de los equipos locales de cada país en el que aterrizamos. No tenemos complejos: si hay algo que hacen mejor que nosotros, lo integramos en nuestros procesos. S.B.: Has hablado en alguna ocasión de la importancia de convertir a los mandos intermedios en “embajadores” del cambio. ¿Cómo se consigue implicar al talento en una transformación cultural real y duradera? S.A.: Operamos en más de 100 fábricas en 11 países diferentes. El cambio solo llega a las plantas si lo impulsan quienes dirigen los turnos de nuestros operarios. Por eso, invertimos tiempo y recursos en formar a los mandos, darles datos y, sobre todo, escuchar sus objeciones. Cuando, por ejemplo, el responsable de una máquina o de un turno entiende la razón de por qué y ve que su opinión cuenta, se convierte en el mejor embajador ante su equipo. S.B.: ¿Recuerdas alguna situación profesional especialmente compleja que, con el tiempo, haya terminado siendo un aprendizaje esencial para tu forma de liderar hoy? S.A.: En 2022 vivimos un auténtico tsunami energético como consecuencia de la invasión de Ucrania por parte de Rusia. En Septiembre 2022 nuestra factura de gas pesaba más en la cuenta de resultados que la de materia prima. Hemos tenido que aprender a tomar decisiones en un entorno de alta incertidumbre. Da más vértigo, pero no podemos bloquear la toma de decisiones. El entorno ha cambiado y hay que adaptarse. Ahora en plena guerra arancelaria, hemos decidido seguir adelante con la inversión de la nueva fábrica en Estados Unidos. S.B.: Y cerramos con unas preguntas más personales: ¿Qué te emociona hoy más allá del trabajo? ¿Hay algún proyecto, causa o actividad que te conecte contigo misma? S.A.: Ver cómo mis cuatro hijos crecen toman decisiones acertadas, otras menos, se caen y se levantan, aprenden de sus errores y siguen avanzando. He querido devolver a la sociedad parte de todo aquello que he tenido la suerte de recibir. Mentorizo a jóvenes predirectivas o directivas, a través de la asociación Directivas de Aragón, o a estudiantes en riesgo de exclusión, a través de la Fundacion Dadoris. Apoyo de manera muy activa en colaboración con mis hermanos una ONG, Infancia Solidaria, que se dedica a traer a niños del tercer mundo a operar a España. Esas son mis principales fuentes de energía. S.B.: Un libro, serie o película que te haya inspirado como persona y como líder. S.A.: No sería capaz de darte un título. No suelo leer libros de gestión, salvo aquellos que me regalan. He leído mucha literatura sudamericana (García Márquez, por ejemplo). Hay libros que me han gustado mucho y que regalo, como ‘Biografía del silencio’, de Pablo D’Ors, ‘La casa del propósito especial’, de John Boyne, o ‘Dime quién soy’, de Julia Navarro. El último libro que he regalado es ‘Mujeres que mueven montañas’, de Begoña Santos Olmeda, en el que cuenta la historia de ocho mujeres montañeras. Y lo he regalado a mujeres cercanas a mí, que también considero que mueven montañas. S.B.: ¿Qué le dirías hoy a la Susana recién licenciada de Administración y Dirección de empresas? S.A.: Lo mismo que les digo ahora a mis hijos: disfrutad del camino.
1 Noviembre 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Daniel Sánchez Miró, Cabo 1º de la Guardia Civil y Unidad de Coordinación de Ciberseguridad (UCCiber) Sonia Pulgarín: Daniel, ¿qué te llevó a unirte a la Guardia Civil y, más concretamente, a especializarte en la protección frente a amenazas digitales? Daniel Sánchez: Unirme a la Guardia Civil fue una evolución lógica fruto de una vocación de servicio a mi país, que comenzó en las FFAASS con tan solo 17 años y que, tras el secuestro y asesinato de Miguel Ángel Blanco, se transformó en una necesidad personal de ayudar a defender a la sociedad de las amenazas que la asolaban en aquella época. Actualmente, los escenarios y amenazas han evolucionado a un espacio digital donde cohabitan tecnología, transformación y lamentablemente, criminalidad en todas sus vertientes. S.P.: ¿Cómo influye tu formación y experiencia en la forma en que lideras equipos que combinan talento técnico y operativo? D.S.: Fundamentalmente en mantener la calma en el caos, distribuir los cometidos, esfuerzos y descansos solidariamente, pero sin perder de vista las capacidades individuales para mejorar el aspecto colectivo. Las altas cualidades técnicas de los miembros del equipo, no deben hacernos perder la esencia de lo que somos, Guardias Civiles. S.P.: La presión en la gestión de incidentes críticos puede ser intensa. ¿Cómo afrontas situaciones de alta exigencia sin perder claridad y efectividad? D.S.: Procedimientos. Tener procedimientos adecuados para las diferentes situaciones, hacer juicios críticos honestos tras cada incidente, tener claras las prioridades de contención, mitigación y respuesta. Todo ello, nutre una doctrina que te permite dirigir los esfuerzos y acciones de forma eficiente y eficaz. S.P.: ¿Hay algún desafío profesional que recuerdes como un verdadero punto de inflexión para tu resiliencia personal y profesional? D.S.: Probablemente, el haber participado en misiones de pacificación y estabilización en zonas de conflicto, donde convives durante largos periodos de tiempo, con las consecuencias de lo peor y lo mejor de la condición humana. S.P.: La transformación digital en la Guardia Civil no solo implica sistemas, sino también cultura interna. ¿Cómo transmites esa cultura de innovación y prevención a tu equipo? D.S.: La propia necesidad ayuda. No olvidemos que una parte de la sociedad, de la propia Guardia Civil, vivó en su momento una brecha digital, a la que hemos tenido que adaptarnos con el tren en marcha y a toda velocidad. El convencimiento, soluciones y herramientas que ayuden a los Guardias Civiles a dar respuesta con éxito a las exigencias de su puesto y la formación continua y específica, son a mi juicio, la forma de transmitir una cultura de ciberseguridad, que más allá de tecnología y sistemas, tiene un componente humano fundamental, buenos hábitos. Hay una inversión mayúscula por parte de la Institución en una Gestión del Cambio que, por primera vez, afecta a todos los componentes del Cuerpo, independientemente de su edad, puesto orgánico o funcional. S.P.: En un entorno que exige estar siempre actualizado, ¿cómo mantienes un equilibrio personal y recargas energías fuera del trabajo? D.S.: Sinceramente, considero que tengo una vida plena, tanto familiar como socialmente. Disfruto y aprendo continuamente en mi trabajo, aunque asumo, que la edad y la experiencia acumulada tras tantos años de servicio, me permite relativizar y canalizar las situaciones de tensión. S.P.: Pensando en tu carrera en la Unidad de Coordinación de Ciberseguridad de la Guardia Civil (UCCiber), ¿qué te gustaría que quedara como huella de tu trabajo, tanto en los sistemas como en las personas que has formado? D.S.: Crear ADN de Unidad. Ayudar a consolidar una Unidad, que, con 6 años de vida, debe ser la piedra angular de la nueva Jefatura de Transformación Digital y Ciberseguridad de la Guardia Civil. S.P.: Por último, ¿qué consejo darías a los jóvenes que aspiran a combinar vocación de servicio, talento técnico y liderazgo responsable en entornos de alta exigencia? D.S.: Que se formen. El conocimiento de su ámbito de trabajo, la humildad para aprender de la experiencia de los veteranos, la autocrítica constructiva para mejorar tras cada situación y la escucha activa y empática para entender a quién y lo que le rodea, no solo les irá dando seguridad en sí mismo, sino que hará que el resto les considere un modelo a seguir o en quien confiar.
1 Noviembre 2025
ESG
El cambio climático ha dejado de ser una amenaza lejana para convertirse en una realidad palpable que impacta directamente a las empresas. Sequías prolongadas, disrupciones en las cadenas de suministro, incremento de los costes energéticos o presión regulatoria sobre las emisiones son solo algunas de las manifestaciones actuales. En este contexto, las políticas ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) se han consolidado como una guía estratégica para las empresas, obligándolas a integrar la sostenibilidad no solo en términos ecológicos, sino también en su modelo económico y social. Hoy en día, las organizaciones deben adoptar una visión holística de sostenibilidad que abarque no solo la reducción de huella ambiental, sino también la creación de valor social y la rentabilidad a largo plazo. Las inversiones en tecnología que favorezcan esta transición no solo responden a un imperativo ético, sino a una necesidad de adaptación estratégica al nuevo entorno económico y regulatorio. La tecnología se está consolidando como un vector decisivo de transformación. En el ámbito energético, el uso de redes inteligentes, sensorización avanzada y analítica de datos en tiempo real permite optimizar la integración de energías renovables, gestionar la demanda y reducir pérdidas en la distribución. Las comunidades energéticas digitales son un ejemplo de cómo la generación distribuida y el autoconsumo están pasando de ser un experimento piloto a un modelo escalable de negocio. La economía circular empresarial encuentra en el blockchain y la inteligencia artificial aliados para garantizar trazabilidad en toda la cadena de valor, optimizar procesos de reciclaje y diseñar productos que alarguen su ciclo de vida útil. Esto no solo reduce residuos, sino que abre oportunidades de nuevos modelos basados en servicios digitales, reacondicionamiento y reutilización. En sectores clave como la agroindustria, la agricultura de precisión y el análisis avanzado de datos permiten gestionar de forma más eficiente el agua y los fertilizantes, reduciendo costes y aumentando la resiliencia frente a crisis hídricas. En paralelo, la movilidad y la logística ya integran soluciones de electrificación, optimización de rutas y plataformas de transporte compartido, que generan ventajas competitivas al tiempo que reducen la huella de carbono. Las infraestructuras críticas también están evolucionando: la gestión digital del agua incorpora sistemas de detección de fugas y reutilización avanzada; la prevención de desastres se apoya en modelos predictivos y sistemas de alerta temprana basados en IA; y las ciudades inteligentes integran edificios energéticamente eficientes, sensorización ambiental y recogida inteligente de residuos como parte de su estrategia de sostenibilidad urbana. En todos estos ámbitos, la inteligencia artificial emerge como el elemento transversal. Desde los algoritmos verdes para reducir el consumo energético en centros de datos, hasta los gemelos digitales para simular escenarios en sectores como energía, transporte o urbanismo, pasando por las plataformas de predicción climática que permiten anticipar riesgos para las empresas. España está avanzando con iniciativas como el Programa Nacional de Algoritmos Verdes y con proyectos estratégicos enmarcados en los PERTE de Agua, Agroalimentario y Movilidad, alineados con la estrategia europea de doble transición digital y ecológica. De todo esto —y más— hablamos en el Informe AUTELSI sobre el Impacto de la Tecnología en el Reto Climático, elaborado por un grupo de expertos de las principales empresas del sector. Un documento que no solo diagnostica la situación, sino que plantea una hoja de ruta clara para pasar de la conciencia a la acción empresarial. El desafío climático exige una respuesta rápida y a gran escala. La sostenibilidad tecnológica ya no es solo una opción, sino una condición indispensable para garantizar la competitividad y la rentabilidad a largo plazo de las empresas. Invertir en soluciones tecnológicas para afrontar el reto climático no es solo una respuesta ética, sino una decisión estratégica acertada. La digitalización y las tecnologías verdes permiten a las organizaciones reducir costes operativos, optimizar recursos y cumplir con las crecientes exigencias regulatorias, todo ello mientras se impulsa su resiliencia a los riesgos derivados del cambio climático. La sostenibilidad no es solo un imperativo social, sino también una ventaja competitiva rentable: las empresas que lideren esta transición serán las más preparadas para los mercados del futuro, garantizando un crecimiento económico sostenible y responsable. Leonard Pera Presidente Grupo Internacional AUTELSI & CEO de Open-Ideas.
1 Noviembre 2025
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