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Planificar un viaje hablando con un asistente virtual, facturar el equipaje sin pasar por mostradores o cruzar el aeropuerto sin enseñar el pasaporte. Estas escenas, que hasta hace poco parecían propias de la ciencia ficción, empiezan a perfilarse como una realidad en los aeropuertos del futuro, según las innovaciones presentadas en el Mobile World Congress (MWC) de Barcelona. El congreso tecnológico, celebrado esta semana en la Fira de Barcelona, ha mostrado un recorrido inmersivo que explora cómo la inteligencia artificial, la biometría y la automatización pueden transformar la experiencia aeroportuaria, eliminando gran parte de las colas y simplificando cada etapa del viaje. Un viaje “manos en los bolsillos” Uno de los conceptos que más protagonismo ha tenido en el MWC es el denominado “hands in pocket travel”, es decir, poder recorrer todo el aeropuerto sin necesidad de mostrar documentos ni interactuar con procesos manuales. El objetivo es que la identidad del pasajero se verifique digitalmente antes incluso de salir de casa, permitiendo atravesar controles de seguridad y fronteras mediante sistemas de reconocimiento facial y validación biométrica. Según los expertos del sector, esta evolución responde a un desafío clave: el tráfico aéreo ya ha recuperado los niveles previos a la pandemia y seguirá creciendo, mientras que la gran mayoría de los aeropuertos no pueden ampliar su tamaño físico. La solución, por tanto, pasa por optimizar procesos mediante tecnología. Inteligencia artificial desde el primer momento del viaje El futuro del viaje aéreo comienza incluso antes de llegar al aeropuerto. Algunas aerolíneas ya trabajan en asistentes conversacionales basados en inteligencia artificial capaces de ayudar a los usuarios a planificar sus viajes mediante chat o voz. Estas herramientas podrán sugerir destinos, fechas o precios personalizados según las preferencias del usuario, convirtiendo el proceso de búsqueda de vuelos en una experiencia más dinámica e inspiradora. Una vez comprado el billete, nuevas plataformas digitales proporcionarán información en tiempo real sobre retrasos, tiempos de espera en seguridad o la distancia hasta la puerta de embarque, reduciendo el estrés y mejorando la planificación del pasajero. Equipaje digital y control biométrico El equipaje también evolucionará. Entre las propuestas presentadas destaca una etiqueta electrónica personal para maletas, que permitiría configurar el equipaje desde casa, evitando las colas de facturación y facilitando su seguimiento en tiempo real. En los controles fronterizos, la biometría sustituirá progresivamente a los documentos físicos. Quioscos automatizados podrán verificar la identidad del viajero mediante reconocimiento facial y validar su pasaporte digitalmente, derivando a un agente únicamente si se detecta algún problema. Robots asistentes y aeropuertos inteligentes Dentro de las terminales, los aeropuertos del futuro podrían contar con robots asistentes capaces de acompañar a los pasajeros hasta su puerta de embarque, responder preguntas y ofrecer información actualizada conectándose a las bases de datos del aeropuerto. También se están desarrollando vehículos autónomos eléctricos para trasladar a personas con movilidad reducida, así como robots especializados en el mantenimiento de infraestructuras que inspeccionan pistas y sistemas técnicos para detectar fallos antes de que provoquen retrasos. Tecnología y sostenibilidad La sostenibilidad también forma parte de esta transformación. Algunas tecnologías presentadas permiten medir las emisiones de los motores de los aviones durante las operaciones en pista, lo que ayuda a reducir el consumo de combustible y la huella de carbono. Además, los aviones del futuro estarán siempre conectados mediante redes 5G, lo que permitirá optimizar servicios a bordo, gestionar mejor el catering para evitar desperdicios y mejorar la comunicación entre aeronaves y aeropuertos. El futuro del viaje aéreo Aunque muchas de estas soluciones todavía se encuentran en fase piloto, otras ya están empezando a implementarse en distintos aeropuertos del mundo. La tendencia es clara: digitalización, automatización y datos serán las claves para absorber el crecimiento del tráfico aéreo y mejorar la experiencia de los viajeros. Si estas innovaciones se consolidan, el paso por el aeropuerto podría convertirse en un proceso mucho más fluido, donde las colas, los documentos físicos y los trámites manuales pasen a formar parte del pasado.
5 Marzo 2026
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El Mobile World Congress cumple 20 años en Barcelona y lo hace confirmando una realidad: el móvil ya no es el protagonista absoluto. La edición de 2026 consolida el giro del congreso hacia un escaparate global de innovación donde la inteligencia artificial, la conectividad avanzada y los nuevos dispositivos marcan la agenda. La proporción ha cambiado. Si en sus primeras ediciones la telefonía dominaba el evento, hoy el equilibrio se inclina hacia otras áreas tecnológicas en una relación cercana al 40/60. El MWC ya no es solo una feria de móviles; es un termómetro del futuro digital. La IA se integra en todo La inteligencia artificial se ha convertido en la capa transversal de prácticamente todas las novedades. Samsung ha presentado su nueva gama Galaxy S26 con una integración profunda de IA en la experiencia de usuario, incluyendo funciones avanzadas de privacidad en pantalla. Huawei, por su parte, exhibe sus Mate 80 Series y la nueva MatePad Mini, reforzando la apuesta por dispositivos donde el procesamiento inteligente es el eje central. La carrera no se limita a fabricantes tradicionales. Apple ha lanzado, en plena celebración del congreso, su nuevo iPhone 17e y un iPad Air con chip M4, evidenciando que la competencia se libra tanto dentro como fuera de la Fira. Pero la IA no solo vive en el bolsillo. Qualcomm ha anunciado una alianza estratégica global para acelerar el desarrollo del 6G, una tecnología que se diseñará como un “sistema nativo de IA”, con tres pilares clave: conectividad, detección a gran escala y computación de alto rendimiento. El despliegue comercial comenzará previsiblemente a partir de 2029. Gafas inteligentes: el nuevo dispositivo estrella Si hay una tendencia que concentra la atención en 2026 son las smart glasses. Lo que hace una década parecía ciencia ficción es ahora una realidad comercial en expansión. Meta lidera el mercado con sus Ray-Ban inteligentes, que ya han alcanzado millones de unidades vendidas y dominan más del 70% de la cuota global. El dispositivo permite capturar imágenes, acceder a información contextual o traducir en tiempo real, todo con integración de IA. Sin embargo, la competencia se intensifica. Samsung, Xiaomi, Google, Snap e incluso Apple trabajan en modelos propios que buscan convertir las gafas inteligentes en el próximo gran dispositivo de masas. El desafío ya no es solo técnico —miniaturización, latencia, autonomía— sino también cultural y ético. La privacidad y el uso responsable de la tecnología emergen como debates centrales. Robots, movilidad y espacio: el MWC se expande El congreso también muestra cómo la tecnología trasciende pantallas. Robots humanoides, perros mecánicos y dispositivos mecatrónicos recorren los pabellones. Honor ha sorprendido con un prototipo de móvil equipado con un brazo robótico capaz de seguir movimientos con precisión cinematográfica. En movilidad, Xiaomi presenta su prototipo eléctrico y el SU7 Ultra, mientras Airbus muestra innovaciones en experiencia de pasajero para su modelo A330 Neo. Incluso el “aeropuerto del futuro” tiene espacio propio, con demostraciones de drones avanzados y soluciones de gestión aérea. La conectividad satelital es otra pieza clave. SpaceX ha anunciado una nueva generación de satélites Starlink capaces de proporcionar conexión directa a móviles sin necesidad de antenas terrestres, ampliando la cobertura a zonas remotas. Un congreso que redefine su identidad El MWC 2026 confirma una transición clara: del teléfono como dispositivo central a un ecosistema interconectado donde la IA es el verdadero sistema operativo del futuro. La frontera tecnológica ya no se mide en pulgadas de pantalla o potencia de cámara, sino en capacidad de procesamiento inteligente, conectividad ubicua y nuevas interfaces que integran la tecnología en el entorno físico del usuario. Veinte años después de su llegada a Barcelona, el Mobile World Congress demuestra que su evolución va en paralelo a la del propio sector: menos hardware aislado y más ecosistema inteligente.
4 Marzo 2026
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El actor malagueño revela que le han ofrecido protagonizar una película generada con Inteligencia Artificial y advierte de un cambio radical en la industria audiovisual. Antonio Banderas ha roto el silencio sobre uno de los debates más delicados que atraviesa actualmente Hollywood y la industria cinematográfica global: el uso de la Inteligencia Artificial para sustituir —parcial o totalmente— a los actores. El intérprete, de 65 años, confesó que recientemente le han propuesto participar en una producción creada mediante IA en la que utilizarían su imagen digitalizada, limitándose él únicamente a poner la voz. Una oferta que, más allá de lo anecdótico, refleja hasta qué punto la tecnología ya no es una hipótesis futura, sino una realidad en expansión. “Me han ofrecido una película en IA. Usan mi imagen y yo lo único que tendría que hacer es poner mi voz. No sé si eso va a cuajar o no, pero el cine está en un momento muy definitivo”, explicó en declaraciones a Diario Sur. La amenaza económica detrás de la IA Más allá de la innovación tecnológica, Banderas puso el foco en el impacto estructural que podría tener esta revolución en el modelo de negocio del cine. “En el momento que los estudios descubran que la tecnología le va a permitir hacer películas sin tener que pagar los precios que los actores íbamos cobrando, esto se ha acabado”, sentenció. La afirmación no es menor. La industria ya ha vivido huelgas históricas en Hollywood por el uso de dobles digitales y la explotación de la imagen de actores mediante IA. Lo que hasta ahora parecía una preocupación sindical comienza a materializarse en propuestas concretas. Según el actor, no desaparecerá el cine, pero sí una forma concreta de producirlo: “Se ha acabado un cine de determinada manera. Siempre habrá películas con gente de carne y hueso”. El teatro como refugio frente a la automatización Mientras el séptimo arte redefine sus límites tecnológicos, Banderas ha encontrado estabilidad en el teatro. Actualmente impulsa en Madrid el musical Godspell, estrenado recientemente en el Gran Teatro Pavón, y combina ensayos y funciones desde su residencia en la capital. Para el actor, las artes escénicas representan un bastión difícil de sustituir: “El teatro va a vencer eso porque quedará siempre como un arte que tiene 3.000 años y que va a ser muy difícil vencerlo”. En su análisis, cuanto más avance la tecnología, mayor valor adquirirá la experiencia en vivo. Una tesis que conecta con una tendencia creciente: la revalorización de lo presencial en un mundo cada vez más digitalizado. ¿Actores digitales indistinguibles de los humanos? Banderas no descarta un escenario en el que los espectadores no puedan diferenciar entre intérpretes reales y creaciones sintéticas: “Habrá robots que no sabremos distinguir si son personas humanas. De hecho, mientras más vayan avanzando en las tecnologías, más valor tendrá el arte en vivo”. La declaración abre un debate crucial: ¿estamos ante una evolución natural del lenguaje audiovisual o ante una transformación que alterará la esencia misma de la interpretación? En un momento en el que los tráilers generados íntegramente con IA ya circulan en redes y las herramientas de deepfake alcanzan niveles hiperrealistas, la frontera entre innovación y sustitución profesional se vuelve cada vez más difusa. La pregunta ya no es si la IA entrará en el cine. La pregunta es hasta dónde llegará.
3 Marzo 2026
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El 28 de febrero de 2026 se produjo una operación militar coordinada entre Estados Unidos e Israel contra múltiples objetivos en la República Islámica de Irán, marcando una escalada significativa de combates en la región. La acción, que diversas agencias de noticias han denominado parte de una operación conjunta, incluyó ataques aéreos y con misiles que tuvieron impactos en zonas urbanas, instalaciones estratégicas e infraestructuras clave dentro del territorio iraní. Desarrollo de la operación La ofensiva militar comenzó en la mañana del 28 de febrero con ataques aéreos y lanzamientos de misiles desde diferentes direcciones, incluyendo activos militares israelíes y estadounidenses. Las explosiones se registraron principalmente en la capital, Teherán, y otras ciudades iraníes, con informes de impactos tanto en centros de mando como en instalaciones de defensa aérea y militar. Las autoridades implicadas publicaron comunicaciones oficiales desde muy temprano en la jornada, aunque los detalles sobre la planificación y ejecución continúan bajo revisión. Muerte de Ali Jameneí y otros altos mandos Uno de los hechos de mayor repercusión derivados de los ataques fue la muerte del líder supremo de Irán, Alí Jameneí, quien falleció durante los impactos en las zonas circundantes de su residencia en Teherán, según confirmaciones posteriores de medios oficiales iraníes y comunicados emitidos tras el ataque. Además de Jameneí, se reportó la muerte de otros altos mandos iraníes, incluidos figuras del liderazgo militar del país, aunque las cifras precisas de fallecidos en estas categorías aún están siendo cotejadas por diversas fuentes. Víctimas civiles y daños colaterales El propio día del ataque se registraron daños significativos en áreas civiles. Entre los incidentes más graves está el impacto de un misil en la escuela primaria femenina Shajare Tayebé, en la localidad de Minab (sur de Irán), donde según informes preliminares murieron al menos 165 personas, en su mayoría niñas, y decenas resultaron heridas durante los ataques. Estos sucesos han provocado una amplia cobertura internacional y la apertura de investigaciones sobre las circunstancias de los daños colaterales en zonas civiles durante operaciones militares de gran escala. Respuesta y contraataques Tras la ofensiva inicial, Irán lanzó misiles contra posiciones militares vinculadas con Estados Unidos y sus aliados en varios países del Golfo Pérsico, incluido el impacto reportado hacia el portaaviones estadounidense USS Abraham Lincoln. Estas maniobras representan una de las fases de respuesta militar por parte de Irán tras los ataques del 28 de febrero. Los lanzamientos de misiles y drones desde territorio iraní implicaron también activación de sistemas de defensa en países vecinos y respuestas de unidades antiaéreas en diferentes puntos de la región. Cifras preliminares de víctimas y daños Las agencias de noticias que han recopilado datos iniciales estiman centenares de víctimas mortales y miles de heridos en distintos puntos de Irán como resultado de los ataques y de misiles de respuesta, aunque las cifras definitivas aún están en proceso de confirmación.
2 Marzo 2026
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Un intento aparentemente inofensivo por controlar un robot aspirador con un mando de consola terminó revelando una vulnerabilidad de alcance global. Un usuario logró acceder a información y actividad de miles de aspiradoras conectadas de la marca DJI ROMO antes de que la compañía corrigiera el problema. El incidente vuelve a poner sobre la mesa una cuestión cada vez más crítica: la seguridad y la privacidad en el hogar conectado. De experimento doméstico a exposición masiva Todo comenzó cuando Sammy Azdoufal, directivo vinculado al ámbito tecnológico, decidió desarrollar una aplicación propia para manejar su robot aspirador mediante un mando de PS5. Lo que parecía un proyecto personal derivó en algo inesperado: al comunicarse con los servidores del fabricante, no solo respondió su dispositivo, sino miles de unidades distribuidas en distintos países. En cuestión de minutos, su herramienta identificó más de 6.000 robots activos en 24 países y recopiló decenas de miles de mensajes enviados por estos dispositivos. La información incluía datos técnicos como número de serie, estancias limpiadas, trayectorias de movimiento y momentos de regreso a la base de carga. ¿Hackeo o fallo de validación? Según el propio investigador, no fue necesario vulnerar los sistemas de la empresa mediante técnicas de intrusión avanzadas. El proceso consistió en analizar cómo su propio dispositivo se autenticaba frente a los servidores y replicar ese mecanismo. El problema residiría en la validación de permisos en el backend: una vez autenticado como usuario legítimo, el sistema no restringía adecuadamente el acceso a los mensajes generados por otros dispositivos. La comunicación entre robot y servidor utilizaba el protocolo MQTT, habitual en entornos IoT, y estaba cifrada mediante TLS. Sin embargo, la gestión de suscripciones a los mensajes no estaba correctamente segmentada. La respuesta de la compañía DJI confirmó la existencia de una vulnerabilidad relacionada con la validación de permisos y aseguró haber desplegado actualizaciones correctivas a principios de febrero. La compañía calificó el acceso no autorizado como “extremadamente raro” y afirmó haber reforzado los controles de seguridad tras la detección interna del fallo. No obstante, el caso abre interrogantes relevantes sobre los procesos de auditoría en productos conectados antes de su comercialización. Más que un electrodoméstico: una plataforma conectada El modelo DJI ROMO integra sensores ópticos, tecnología LiDAR y algoritmos avanzados de planificación para mapear el hogar con precisión. Su funcionamiento depende de comunicación constante con la nube para gestionar zonas, trayectorias y configuraciones desde la aplicación móvil. Esto convierte al robot en algo más que un simple electrodoméstico: es un dispositivo con conectividad permanente, sensores ambientales y capacidad de recopilar datos dentro del entorno doméstico. El debate de fondo: privacidad en la era IoT El incidente reabre una discusión recurrente en la industria tecnológica: ¿están suficientemente blindados los dispositivos inteligentes que operan dentro del hogar? La proliferación de electrodomésticos conectados —desde aspiradoras hasta cámaras, asistentes virtuales o cerraduras inteligentes— ha ampliado la superficie de exposición digital en los entornos privados. Cada dispositivo añade comodidad, pero también complejidad en términos de ciberseguridad. En un escenario donde la nube es el núcleo operativo de millones de hogares, la confianza del usuario depende no solo de la innovación, sino de la robustez de los sistemas que la sostienen. La pregunta ya no es si el hogar es inteligente.La cuestión es si es también suficientemente seguro.
2 Marzo 2026
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Álvaro Antañón, CIO-CTO de Merlin Properties, entrevista a Natalia Trujillo, CEO de Sulzer España. Álvaro Ontañón: Natalia, ¿podrías compartir tu trayectoria y cómo llegaste a tu posición actual como CEO? Natalia Trujillo: Mi trayectoria ha estado marcada por la búsqueda constante de nuevos retos. He liderado operaciones complejas en entornos muy exigentes, lo que me permitió aprender rápidamente que los problemas no aparecen de forma aislada: requieren creatividad, visión global y capacidad de adaptación. Con el tiempo asumí mayores responsabilidades, incluyendo una etapa en Latinoamérica, donde expandí operaciones y adapté modelos de gestión a distintos mercados y culturas. Esa experiencia me enseñó que lo que funciona en un país no necesariamente funciona en otro. Hoy lidero Sulzer España, filial de una multinacional alemana con más de 45 años de trayectoria, especializada en consultoría tecnológica, especialmente en el sector automovilístico. Mi objetivo es traducir la estrategia global en resultados concretos, innovación y transformación centrada en las personas. Siempre defiendo que la tecnología no está para reemplazarnos, sino para potenciarnos. A.O.: ¿Cómo describirías tu rol en la transformación digital de tu organización? N.T.: Mi rol consiste en asegurar que la tecnología sea un habilitador real de valor, no un “juguete caro”. La transformación digital no es solo implementar sistemas o herramientas, sino impulsar cultura, liderazgo y talento. Para mí, digitalizar significa simplificar procesos, potenciar capacidades y mejorar la experiencia tanto de los equipos como de los clientes. La tecnología debe ser un medio con propósito, no un fin en sí mismo. A.O.: En esta era de transformación constante, ¿qué cualidades debe tener un líder? N.T.: Un líder hoy necesita visión estratégica, capacidad de adaptación e inteligencia emocional. Innovar implica probar, equivocarse y aprender, y las personas necesitan referentes que transmitan confianza en ese proceso. También es fundamental comunicar con claridad. Salir de la zona de confort genera incertidumbre, y el liderazgo debe acompañar a los equipos, no solo dirigir la tecnología, sino potenciar a las personas en el cambio. A.O.: ¿Cuál es el mayor reto para garantizar la ciberresiliencia y la continuidad de negocio? N.T.: Más allá de la inversión, el gran reto es equilibrar la velocidad de la innovación con la seguridad. Hoy las amenazas son cada vez más sofisticadas, y las empresas deben avanzar rápido sin comprometer su protección. Esto requiere sistemas robustos, cultura de seguridad y, sobre todo, formación. La resiliencia digital no se construye solo con tecnología, sino con liderazgo, procesos claros y responsabilidad compartida. A.O.: Pregunta: ¿Cómo decides qué tecnologías adoptar y cuándo implementarlas? N.T.: El primer paso es preguntarse: ¿qué valor real aportará esta tecnología al negocio o a las personas? A partir de ahí se evalúa su impacto en eficiencia, productividad y experiencia del cliente. También es clave realizar pruebas antes de escalar. Muchas iniciativas fracasan porque se implantan sin validación previa. Hay que anticipar tendencias sin dejarse arrastrar por la novedad, pero también evitando innovar demasiado tarde. A.O.: ¿Qué papel juegan tecnologías como la inteligencia artificial o blockchain en vuestra estrategia? N.T.: La inteligencia artificial y el blockchain no son soluciones mágicas, sino herramientas para automatizar procesos, mejorar decisiones y garantizar trazabilidad. Actualmente existe una fuerte “moda” alrededor de la IA, y muchas empresas invierten sin una estrategia clara. En Sulzer, como expertos en dato, sabemos que para aplicar IA correctamente es imprescindible un trabajo previo: calidad del dato, procesos definidos y control adecuado. Solo entonces tiene sentido hablar de inteligencia artificial de forma realista. A.O.: ¿Qué obstáculos enfrentan las empresas en su camino hacia una verdadera era digital? N.T.: El principal obstáculo suele ser cultural: resistencia al cambio, miedo e incertidumbre. También influyen procesos rígidos y falta de habilidades digitales. Muchas compañías tienen tecnología disponible, pero no la mentalidad ni la cultura necesarias para aprovecharla. Digitalizar sin revisar procesos puede generar sistemas complejos en lugar de simplificación. Primero hay que ordenar, después transformar. A.O.: ¿La regulación y la aversión al riesgo pueden frenar la innovación? N.T.: Sí, pueden ser un freno si se gestionan mal. La innovación requiere prueba y error, y un exceso de regulación puede limitar el avance. Sin embargo, ciertas normativas son necesarias para que el desarrollo tecnológico sea responsable. La clave está en que las regulaciones acompañen el cambio, no lo bloqueen. A.O.: ¿Qué oportunidades se abren para las organizaciones con mentalidad digital? N.T.: Las oportunidades son enormes: automatización de procesos, mayor productividad, agilidad en decisiones y capacidad de adaptación al mercado. Las empresas que desarrollen una cultura digital sólida podrán innovar más rápido y generar valor sostenible. Incluso podrán reducir dinámicas poco eficientes, como reuniones interminables, y pasar a una cultura más orientada a la acción. A.O.: ¿Cómo visualizas el futuro digital en los próximos 5 o 10 años y qué papel jugarán las personas y el liderazgo en ese futuro? N.T.: Hablar a 10 años en tecnología es difícil, pero en el corto plazo veremos un entorno empresarial mucho más interconectado y dinámico. La inteligencia artificial, la automatización y la analítica avanzada marcarán el ritmo, y el mundo será aún más frenético. Las empresas que integren innovación de forma estratégica lograrán ventajas competitivas sostenibles. Las personas seguirán siendo el factor diferencial. Incluso en un entorno digitalizado, el talento y el liderazgo serán el catalizador del éxito. La tecnología debe potenciar el crecimiento humano. El futuro exige aprendizaje continuo, adaptación constante y una visión que ponga siempre a las personas en el centro. A.O.: Si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes, ¿cuál sería? N.T.: Humanizar la tecnología: entenderla como un facilitador que impulsa el crecimiento, la innovación y el talento, sin limitar nunca el potencial de las personas.
1 Marzo 2026
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Conversación entre Giulia Rossi, Head of Innovation and Transformation Programs- France and South Europe de AWS & Milagros Méndez, Project Control Director en Técnicas Reunidas Milagros Méndez: Si tuvieras que describirte sin mencionar tu cargo ni tu profesión, ¿qué tres palabras elegirías y por qué? Giulia Rossi: Muy buena pregunta. Fuerza Impulsora: Hago que las cosas sucedan, para mis clientes, para mi equipo y para mis compañeros. Soy conocida por mi fuerte orientación a la acción, que a veces implica encontrar un camino diferente y más sencillo, o ayudar a otros simplemente a reflexionar y desbloquear los obstáculos. Impulsora del Talento: Mi liderazgo está muy enfocado en sacar la mejor versión de las personas, ofreciéndoles un espacio seguro donde puedan experimentar y brillar. Les acompaño en segundo plano, tanto en los buenos como en los malos momentos, siempre en privado. En Amazon contratamos a personas que son un 50% mejores que quienes ya forman parte del equipo, y mi objetivo es que lleguen a ser mejores que yo… de hecho, ya lo son. Transformadora Auténtica: He trabajado en cinco países (EE. UU., Reino Unido, Italia, España y Francia). Mi equipo y mis clientes incluyen múltiples nacionalidades, culturas y distintas formas de hacer negocios. La capacidad de adaptación es clave cada día para ayudar a personas y empresas a transformarse. Mi receta es mantener una autenticidad fiel a mis orígenes y a mis valores. Soy una mujer italiana con trayectoria internacional, y me siento orgullosa de ello. Giulia: ¿Y, tú Milagros? Milagros: Más allá de cargos y profesiones me caracterizo por: Resiliente: He comentado en alguna otra entrevista que en los momentos difíciles pienso: 'todo pasa, para bien o para mal, siempre pasa', y eso me ayuda a mantener la calma técnica mientras pasa la tormenta. Innovadora: Esa chispa que me impulsa a buscar otras formas de hacer las cosas y de aplicar los avances de la tecnología. Agradecida: Porque entiendo que los resultados diarios, no son solo míos, sino de quienes forman todo mi entorno y mi equipo, desde mis mentores hasta mi familia. Milagros: ¿Cuál ha sido tu mayor prueba de resiliencia liderando y qué aprendiste de ti misma en ese proceso? Giulia: Mi mayor prueba de resiliencia ha sido aprender a equilibrar múltiples clientes, con necesidades diversas y enriquecedoras, en distintos países y con amplias exigencias de viajes, mientras aseguraba espacio para el pensamiento estratégico y dedicaba tiempo de calidad al equipo. Lo que he aprendido es que no siempre puedes cambiar tu entorno, pero sí puedes elegir tus batallas y definir dónde quieres jugar y cuál es tu área de influencia. A nivel de liderazgo, la resiliencia deja de ser una cuestión de resistencia para convertirse en una cuestión de claridad en las prioridades. Eso implica decidir qué no hacer con la misma frecuencia con la que decides qué hacer, proteger el foco y saber absorber la complejidad. Giulia: ¿Hay algún momento del día que sientes que es “solo tuyo” y lo proteges como oro? Milagros: Las mañanas… un momento de introspección al despertar y un café. Tengo la suerte de ver un maravilloso amanecer en la vía a la oficina, mientras escucho un podcast, las listas de música o la radio… voy cambiando, todo depende de las emociones que me mueven cada día. Giulia: Mirando tu trayectoria internacional (España, Bélgica, Arabia Saudí, Alemania), ¿qué aprendiste sobre liderazgo y personas cuando trabajas con culturas totalmente distintas? Milagros: Me resulta curioso que menciones solo esos países, porque para completar el mapa de quién soy, falta Venezuela. Allí no solo empezó mi carrera, sino que empezó mi vida. Ese fue el kilómetro cero donde aprendí la base de todo lo que vino después. Mi mayor aprendizaje sobre liderazgo no ha sido cómo gestionar equipos en diferentes países, sino cómo crear una cultura propia. Cuando trabajas en entornos tan dispares como la precisión alemana, el dinamismo de Arabia Saudí o la estructura belga, te das cuenta de que el liderazgo no puede ser un traje de talla única, hay que saber vestirse para cada ocasión. Sin embargo, algo que permanece constante entre las culturas y es un pilar fundamental para el arranque en nuevos foros, cuando comienzas a entender su forma de funcionar, es la elegancia en el trato y la educación. Mantener los valores, respeto y generosidad. Eso abre las puertas. Milagros: ¿Y qué me dices de tu trayectoria en Italia, España, Reino Unido, Estados Unidos y el aprendizaje que te llevas? Giulia: Dejé Roma con 23 años para mudarme a Estados Unidos durante tres años. Después viví cinco años en Londres, regresé una temporada a Italia y ahora estoy en España. Vivir en distintos países cambia por completo tu concepto de espacio, esfuerzo y prioridades. Empiezas a dar mucha más importancia a la visión global. Cuando te mudas tantas veces, eres una persona que se ha deconstruido y reconstruido en múltiples ocasiones. Pierdes puntos de referencia y hábitos cómodos, incluso en las cosas más sencillas del día a día. Eso te hace consciente de que muchas cosas no son realmente importantes y de que tienes la capacidad de afrontar cualquier situación. Te exiges un poco más a ti misma y también a los demás. Tu mente se libera de esquemas rígidos, piensa de forma mucho más estratégica y sin limitaciones, y desarrolla una capacidad de adaptación constante. Y eso es una gran fortaleza. Además, aprendes a comprender y respetar mucho más otras culturas. Identificas con claridad tu propio sistema de valores, pero al mismo tiempo entiendes la importancia de dar espacio a los demás y a sus estilos. Milagros: En innovación es fácil quedarse en pilotos o ideas inspiradoras. ¿Qué criterios usas tú para decidir qué iniciativas merecen realmente escalarse? Giulia: Mi enfoque está anclado en el mecanismo de innovación de Amazon, que considero altamente eficaz. Se basa en tres criterios fundamentales. El primero es enamorarse del problema, no de la solución. El segundo es no partir nunca de la tecnología ni de lo que hacen los competidores, sino comenzar siempre por las necesidades del cliente. Cualquier iniciativa debe resolver un problema real, tangible y sostenible en el tiempo. El tercero es no trabajar sobre suposiciones para definir quién es el cliente o cuál es su problema, sino basarse realmente en los datos. Y creo que este es uno de los elementos más complejos y, al mismo tiempo, más importantes: apoyarse en los datos, porque la innovación no es solo un acto de creatividad. La innovación es negocio. Por eso debe estar firmemente respaldada por una toma de decisiones realista y orientada a datos, que permita validar el impacto y asegurar que estamos construyendo lo correcto para nuestros clientes de una manera sostenible. Giulia: Y tú, Milagros, ¿qué criterios utilizas? Milagros: Si no ayuda a reducir la incertidumbre o a eliminar procesos manuales que deterioran la productividad, no merece el esfuerzo, hay que medir la utilidad real. En un sector como el nuestro, el confort es el enemigo de la rentabilidad; por eso escalamos aquello que aporta transparencia y rigor inmediato al sistema. Otra condición es que haya sido probado en el área y que tenga respaldo científico. Me gusta cuando hay publicaciones en revistas internacionales de los especialistas que han dedicado su tiempo a estudiar un caso en profundidad y nos brindan sus hallazgos, nos trasladan al detalle en esos temas. Esos estudios internacionales le brindan una profundidad plural a las decisiones. Giulia: Si tu “yo” de hace 15 años te viera hoy, ¿qué crees que le emocionaría más… y qué le tranquilizaría? Milagros: Le emocionaría ver a sus hijos, si hay un logro grandioso que haya conseguido son los dos maravillosos adolescentes que han crecido a su lado. Le tranquilizaría saber que sus valores se mantienen vivos bajo cualquier circunstancia. Es un tesoro que la ha acompañado a donde quiera que va, incluso desde hace más de 15 años. Milagros: ¿Recuerdas un momento profesional en el que dijiste: "aquí toca cambiar la forma de hacer las cosas", aunque no fuera lo más cómodo para el equipo? Giulia: Dos de las cosas más valiosas que he aprendido en Amazon son que los líderes acertamos con frecuencia, tenemos buen criterio e intuición… salvo cuando descubrimos que existe una forma mejor de hacer las cosas. Buscamos continuamente perspectivas diversas y trabajamos activamente para cuestionar y poner a prueba nuestras propias creencias. Esto crea un entorno en el que las personas pueden construir procesos y, al mismo tiempo, cambiarlos si los datos demuestran que hay una manera más eficaz de hacerlo. Recientemente hemos implantado en el equipo una nueva forma de decidir qué proyectos acelerar con los clientes y cuáles deben perder prioridad. A veces es difícil decir que no, pero hacerlo libera espacio y recursos para centrarnos en los proyectos que realmente marcan la diferencia. Milagros: ¿Qué "banda sonora" tendría tu vida en esta etapa? ¿Qué canción sería y por qué? Giulia: Ahora mismo sería “Let’s Get It Started” de The Black Eyed Peas. Me caso en tres meses y empiezo una nueva etapa de vida en pareja después de los 40. Además, estoy asumiendo un nuevo rol liderando el crecimiento de la innovación para los 2.000 principales clientes en EMEA. Esa energía y esa sensación de posibilidad reflejan exactamente el momento en el que me encuentro. Es un momento en el que necesitamos incorporar al equipo con energía, pero al mismo tiempo escalar un mecanismo que ya hemos implantado en Francia y en el sur de Europa al resto de EMEA. Y ahí es donde la transformación se vuelve real: cuando el progreso depende de una estructura capaz de canalizar la energía y convertirla en resultados. Más que una canción, hay también una frase que define muy bien esta etapa profesional:“El liderazgo no es un rango o una posición que se alcanza. El liderazgo es un servicio que se presta”, de Simon Sinek.
1 Marzo 2026
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Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Jorge Huguenin, Empresario y Presidente de Grupo Exim y Grupo Ciosa Sonia Pulgarín: Si tu liderazgo tuviera “una versión anterior” y “una versión actual”, ¿qué creencia abandonaste para que naciera una nueva? Jorge Huguenin: Si hablamos de liderazgo, para mí por lo menos hay que definir qué es un líder. Porque es muy diferente a ser un jefe. El jefe da instrucciones, da órdenes, garantiza cumplimientos. Y el líder tiene que ganarse el respeto por inspiración y por ejemplo. Entonces, cuando tú vas creciendo en tu capacidad de liderazgo, lo que tienes que desarrollar es precisamente esta lógica de inspirar a otros para que hagan las cosas por sus propios medios. Ya no estar tú cuidando como si fueran niños, a ver quién hace y quién no hace. Y eso suena muy fácil, pero no tiene nada de fácil. Porque al final no solo es un tema de hacer un cambio de versión tuya, sino también un cambio de versión de a quién contratas y a quién traes a la mesa. Porque luego, claro: traer talento. ¿Y cómo te das cuenta de una manera fácil cuando tienes talento real? El talento te reta. El talento no está aquí para decirte que sí a todo. Al contrario. Yo se los digo: "no solo tienen el derecho de decirme que no. Tienen la obligación". Yo pongo sobre la mesa lo que me parece que es lo mejor, pero si ustedes están aceptando —posiblemente por aceptar— háganse cargo de lo que están aceptando. Y eso, a nivel colaboración de la gente que tienes abajo, decirles esto así de simple les cambia todo el concepto. Porque ya te da la opción de poder hablar, de replicar, de decir “yo pienso”. Y entonces: “Oye, no me digas que no, porque ya te di el derecho de decirme que no”. No se trata de decir que no por decir que no: más vale que sepas por qué me estás diciendo que no. Entonces se desarrolla una relación. Pero no hay nada más peligroso que el hecho de que te den derecho a hablar. Porque dicen que el pez por la boca muere. Entonces es muy fácil decir: “tienes el derecho y la obligación de venir a decir lo que hay que decir”. S.P.: Mucha gente habla de innovar como si fuera “hacer cosas nuevas”. Para ti, ¿innovarte fue más “añadir” o más “eliminar”? J.H.: Yo tengo una definición muy puntual de innovación. Y además es una término tan banalizado como liderazgo o como muchas otras. ¿Qué es innovar? Para mí, hay tres niveles: Mejora continua, que no es otra cosa más que la obligación que tiene cualquier persona y organización de hacer las cosas mejor todos los días. Está bien. Y ni siquiera hay que aplaudir por eso. Mejora discontinua. ¿Qué es eso? Es una mejora que no es la mejora que haces todos los días. Es una mejora mucho más grande y típicamente trae un resultado mucho más potente atrás. Innovar solamente es innovar cuando lo que estás haciendo transforma la manera en la cual la industria en la que participas opera. Y si innovas, esa innovación tiene que atentar contra tu propia empresa, contra tu propia manera de operar. Si no, no estás innovando. Innovar es salir de tu zona de confort. Innovar es transformar una industria. Y punto. Si no tienes esta idea transformadora de la industria, de la forma que tiene hoy la industria, en todo caso estás haciendo una mejora discontinua de algo. Pero no estás innovando. S.P.: Has defendido la importancia de no caer en la trampa del “yo me lo sé todo”. ¿Cómo detectas en ti mismo el primer síntoma de soberbia? J.H.: Es casi una condición humana. Es como muchas otras condiciones o enfermedades. Cuando ya dominas algo a cierto nivel, el cerebro te engaña. Y como es repetitivo, no es que admitas abiertamente que te lo sabes todo, pero como ya te sabes el truquito y le das vuelta una y otra vez, sientes que dominas. Y el problema es que es muy cómodo para el cuerpo. Pasa por el organismo esa sensación de comodidad: lo hago una y otra vez y resulta lo mismo, “ya voy sobrado”. Entonces, ¿para qué me incomodo? ¿para qué incomodo al organismo haciendo las cosas de forma distinta, si al final esto me sale bien y lo hago todos los días así? Entonces, sí: de cierta manera es soberbio decir “ya domino un proceso”. Dominas esta forma del proceso, pero ¿cómo retas a tu organización y a ti mismo? Eso lo he aprendido de las startups, ya que tienen esta manera de decir: “vamos a intentar una locura” y luego si no sale lo intentamos distinto, y de otra forma, y de otra, y de otra… Lo que tenemos claro es el dolor que queremos atender. Pero si no sale así, lo intentamos de otra forma hasta resolver ese dolor o abortar la misión. Yo, por ejemplo, ahora tengo hijos adultos: mi menor tiene 25 y mi mayor 28. Yo nunca había sido papá de hijos adultos; había sido papá de niños. Eso en la vida personal. ¿Y en la empresarial? Lo mismo: todos los días puedes encontrar situaciones nuevas. Y es ponerte —que no es fácil— en una posición de aprendiz. Eso es importante. S.P.: ¿Cuál es la conversación más difícil que un líder tiene que aprender a no esquivar? J.H.: La conversación más difícil es aprender a conversar. El problema es que un líder, si no entiende cuál es la mecánica correcta de una conversación, provoca todas las confusiones alrededor de la misma. Ponte a preguntarle a 100 ejecutivos de empresas, de buen tamaño: “dime cuál es la razón de ser de tu cargo, dime cuáles son tus objetivos estratégicos y cómo los miden”. Y verás que un alto porcentaje no lo sabe. Lo empieza a inventar, pero no es que lo tenga claro. Entonces la conversación más difícil es aprender a conversar, puede ser compleja o sencilla. Depende de cómo la abordes. Pero teniendo en cuenta la economía de palabras, es decir, usar las menos posibles. S.P.: Si mañana tuvieras que liderar desde cero un sector que no conoces… ¿qué principio conservarías y qué hábito abandonarías en la primera semana? J.H.: El principio sería ponerte en modo aprendiz real. No por humildad tonta, sino por abrir los canales reales. Decir: “yo puedo ser quien soy donde sea, pero en esta nueva industria, en este nuevo mercado, no tengo idea”. Y como no me ponga en una verdadera actitud de “no tengo idea”, me voy a tardar mucho más en aprender. O voy a cometer muchas estupideces creyendo que voy a traer cosas de donde no tengo que traerlas para aplicarlas. Y conservaría la claridad y la definición. ¿Para qué estoy aquí? Y ese para qué tiene que ir acompañado de “por eso”. ¿Qué quiero conseguir y en cuánto tiempo? S.P.: ¿Qué te reveló la resiliencia sobre tu forma de reaccionar… que no encajaba con la imagen que tenías de ti? J.H.: A mí me ha servido mucho ser tu propio observador. Ya sé que suena a terapia barata, pero es muy difícil. Preguntarse "¿Por qué siento esto ante tal circunstancia? ¿Por qué reacciono de esta manera? ¿Qué está pasando?", al final somos biología. Y reaccionamos desde biología e ideología: en qué creo y en qué no creo. Y en base a eso reacciono biológicamente. Pero lo que vale la pena es ver las reacciones que estás teniendo. Porque es muy diferente responder que reaccionar. Reaccionar es instintivo. Responder es pensar. S.P.: ¿Hay algún lugar o situación que te cambia el ánimo en 10 minutos? J.H.: El tema de los negocios. Tardé en darme cuenta porque me preguntaban “¿tienes algún hobby?” y yo decía: tengo que responder algo, porque parece que hay que tener hobby: golf, tenis, ejercicio, lectura… Pero si llevo casi 40 años haciendo negocios, así que esto es mi hobby. Mi cabeza está todo el día pensando en cómo mejorar el ecosistema de negocios en el que estamos metidos. Y también Madrid. Llevo cuatro años aquí y sigo caminando y diciendo: “qué belleza es esto” y me pone de buenas. S.P.: Imagina que te obligan a vivir un año entero con solo 3 pertenencias. ¿Cuáles eliges? J.H.: El móvil, ya que te da información, y la información es poder, ropa y una casa. S.P.: ¿Quién crees que es la persona que más ha influido en tu vida? J.H.: Tengo dos respuestas para eso. Porque hay influencias biológicas que no son elección, para bien y para mal. Por supuesto, mi padre, con quien empecé a trabajar a los 16 años. Fuimos muy buenos socios y esa mentoría biológica es irrenunciable para bien y para mal. Entonces, si bien quién te mentorea es importante, hay algo más importante: saber elegir. A algunas enseñanzas de mi padre tuve que darles la vuelta: “esto no me gusta... entonces, ¿de quién sí me gusta?”. Por lo que hay que elegir bien a los mentores, para poder tener una buena base y tomar mejores decisiones.
1 Marzo 2026
Actualidad
¿Ha cambiado sustancialmente nuestra forma de liderar en la última década? ¿Es necesaria la transformación para poder seguir haciéndolo? ¿Cuáles son las herramientas más efectivas del nuevo liderazgo? Tres expertas en el tema comparten sus perspectivas enriquecedoras y complementarias en este reportaje. Mónica Mendoza es conferenciante internacional en ventas, motivación y desarrollo personal Mónica Mendoza ha recibido numerosos premios en los últimos años, como el de Mujeres que inspiran 2025, el premio COACB a la mejor trayectoria 2022 y recientemente, el reconocimiento a Conferenciante del año Mentoryx 2026. Para ella, reinventarse no es una elección, porque “hoy liderar es hacerlo en un entorno donde todo cambia rápido: herramientas, canales, hábitos de compra, expectativas del equipo… y por eso reinventarse ya no es algo opcional”. “Reinventarse como líder”, añade, “en esta era, significa primero, aprender a liderar en digital e híbrido: no puedes dirigir igual cuando el equipo está repartido, trabaja por objetivos y se coordina con herramientas. También, tomar decisiones con datos (sin volverte esclavo del dato): ahora todo se mide. Un líder tiene que saber leer indicadores, entender embudos, productividad, satisfacción del cliente… y convertirlo en decisiones simples”. Además, “tener mentalidad digital: no hace falta ser el más tech, pero sí tener mentalidad digital: curiosidad, rapidez de aprendizaje, y capacidad de probar y ajustar. Así como gestionar el cambio humano: lo digital no falla por la tecnología; falla por resistencia, miedo, falta de adopción y comunicación. Liderar hoy es acompañar ese cambio”. Otra de las claves para ella tiene que ver con “hacer del foco una ventaja competitiva: hay mil herramientas nuevas, mil inputs. Reinventarse también es saber decir ‘esto sí, esto no’. Yo creo que al final se cumplirá la famosa Ley de Pareto también en esto, el 80% de la gente usará el 20% de los aplicativos/herramientas que hay en el mercado. Por eso, resumiendo: liderar hoy es dirigir personas en un entorno tecnológico que cambia cada mes. Tal cual. Cada mes”. Mónica Mendoza cree que la IA “ya es parte del liderazgo moderno, porque está entrando en todo: ventas, atención al cliente, marketing, operaciones, selección, formación… Yo la veo como una palanca para: ganar tiempo (resúmenes, borradores, preparación de reuniones, propuestas); mejorar decisiones (analizar tendencias, detectar patrones, priorizar); elevar calidad (estructura, claridad, argumentación, versiones alternativas); y entrenar al equipo (simulaciones, role plays, feedback, preparación de conversaciones difíciles)”. Respecto a los riesgos que observa, destaca: “creer que ‘si lo dice la IA es verdad’: puede equivocarse y además sonar convincente; la privacidad y datos: el gran error es meter información sensible sin política clara; la desigualdad interna: quien usa IA bien puede rendir el doble; quien no, se queda atrás. Hay que formar; la pérdida de criterio: si delegas el pensamiento, pierdes capacidad de decidir; y la deshumanización: si todo se automatiza, se enfría la cultura y se deteriora la confianza: tenemos que identificar qué procesos son digitalizables, y cuáles mejor que los siga haciendo un humano”. Propone un ejemplo: “muchas aseguradoras ya indemnizan directamente y en menos tiempo, gracias a algoritmos que comprueban que el caso cumpla con los requisitos para ser indemnizable. Esto está automatizado. Pero cuando algo no cuadra del todo, el algoritmo lo pasa a un humano para que lo evalúe. La clave es el equilibrio: IA para acelerar, pero el juicio, la ética y la decisión final deben ser del líder; incluso en las ventas, la IA permite ayudar muchísimo, pero (al menos de momento), la capacidad de empatizar, de sonreír, y de conectar emocionalmente con el otro, no la tiene”. “La venta sigue siendo la suma de confianza + valor”, continúa. “Lo que ha cambiado radicalmente es el entorno digital en el que ocurre. Hoy, el cliente llega con información, comparativas y opiniones. A veces ya ha decidido antes de hablar contigo. Se vende en muchos canales a la vez: web, redes, WhatsApp, videollamada, tienda, teléfono… y el cliente espera coherencia en todos. Hay menos paciencia y más ruido: si no aportas valor en segundos, te ignoran. La reputación digital pesa muchísimo: reseñas, presencia, contenido, autoridad, rapidez de respuesta. Y la diferenciación ya no está en el producto (que a menudo se copia), sino en la experiencia: claridad, rapidez, personalización, postventa, surgiendo nuevas figuras (trafficker, closer, growth manager / growth lead, SEO specialist / technical SEO, social selling specialist…)”. La clave de comercial hoy sería “hacer buenas preguntas, entender de verdad al cliente y convertir tu propuesta en algo fácil de decidir. Y sí, con tecnología, pero sin olvidar que la confianza sigue siendo humana, como he dicho en la pregunta anterior”. Le inspiran “dos tipos de reinvención en esta era digital. Una, la de líderes que han entendido que transformar no es ‘comprar tecnología’, sino cambiar cultura: mentalidad, hábitos, comunicación, formas de trabajar. Pero, sobre todo, me inspiran las personas que, sin hacer ruido, han dado el salto: profesionales comerciales que han pasado de vender “a la antigua” a dominar CRM, social selling, videollamada, automatización, IA… sin perder el trato humano. La reinvención que más admiro es la que combina actualización tecnológica y madurez emocional: aprender rápido, sin soberbia, y seguir conectando con la gente”. Concluye afirmando que “la transformación digital ha puesto algo muy claro encima de la mesa: ya no gana el que más sabe, sino el que mejor aprende y se adapta. Y en paralelo, cuanta más tecnología entra en las empresas, más valor tiene lo que no se puede automatizar: criterio, ética, empatía, liderazgo y confianza”. María Suárez es consultora independiente en áreas de estrategia, desarrollo organizacional y liderazgo sistémico, además directora del programa InPulse en Infinito Delicias “La palabra reinventarse”, avisa María Suárez, “parece haberse convertido en el mantra de la era moderna y se nos vende como un imperativo categórico: ‘reinvéntate o muere’. Sin embargo, desde la óptica del liderazgo consciente, esta premisa es cuestionable. ¿Realmente necesitamos ser personas distintas para guiar a otros, o necesitamos ser más nosotros mismos que nunca?”. En ocasiones, “reinventarse sugiere descartar lo viejo para fabricar algo nuevo. En cambio, quizás la palabra “reevaluarse” propone un ejercicio más interesante de arqueología personal. No se trata de adquirir piezas externas, sino de identificar qué creencias, sesgos y fortalezas ya habitan en nosotros y cómo estas operan en el sistema”. Desde el liderazgo adaptativo, “concepto acuñado por Ronald Heifetz, liderar no es una cuestión de personalidad o de poseer respuestas mágicas, sino una práctica. El líder no se reinventa; el líder aprende a ‘subirse al balcón’ para observar el sistema (y a sí mismo dentro de él) y distinguir entre lo que debe conservarse y lo que debe ser descartado para que la organización evolucione”. “La psicología humanista”, señala, “nos recuerda que no somos ‘máquinas averiadas’ que necesitan ser rediseñadas. Autores como Carl Rogers postularon que el ser humano tiene una tendencia innata a la actualización. Todos somos personas únicas, creativas y dotadas de un sistema de valores sólido. El liderazgo auténtico surge cuando alineamos esas creencias con nuestra acción. Como decía Rogers, ‘la curiosa paradoja es que cuando me acepto tal como soy, entonces puedo cambiar’. No es reinvención, es florecimiento”. Para ella, “si entendemos que el liderazgo no es fabricar una nueva identidad, sino reevaluarse para estar más presente, la Inteligencia Artificial puede ser un espejo tecnológico sin precedentes, pero también un laberinto de espejos si no se maneja con criterio. En lugar de ver a la IA como una herramienta que reemplaza el pensamiento, podemos verla como un "socio de autorreflexión" que facilita el trabajo de autoconocimiento necesario para el liderazgo humanista. La IA es capaz de ser “espejo” de datos para identificar patrones sistémicos, o ser un “entrenador” de perspectivas múltiples”. Al mismo tiempo, “delegar la reevaluación a un algoritmo conlleva riesgos. Por un lado, la comodidad cognitiva y la pérdida de la intuición. Si un líder deja que la IA tome las decisiones difíciles o redacte sus mensajes de feedback, pierde la presencia. Se deshumaniza el vínculo. Si el equipo siente que interactúa con un guion generado por IA, se rompe la confianza sistémica. El liderazgo es, ante todo, una conexión de humano a humano”. Por otro lado, subraya “el sesgo de la normalización. Las IA se entrenan con promedios. Si un líder busca en la IA "cómo debe ser un líder", el algoritmo le devolverá un estándar basado en el pasado. Esto va en contra de la idea de que somos seres únicos y creativos. El riesgo es que la IA actúe como una fuerza de "reinvención" hacia la mediocridad o el conformismo, en lugar de potenciar la singularidad de cada persona. Cómo escribe Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje (1990), “la tecnología es solo una herramienta. La gente es la que usa las herramientas para provocar el cambio". Esta filosofía de liderazgo consciente “la estamos aplicando en el Programa InPulse, una iniciativa de Infinito Delicias diseñada para acompañar a personas emprendedoras que buscan generar un impacto real en los Sectores Culturales y Creativos, SCC”, explica. “InPulse no se presenta como un manual de instrucciones para "reinventarse", sino como un espacio de referencia y encuentro. Es un ejemplo tangible de cómo el liderazgo se construye desde el autoconocimiento y la presencia. Potenciamos la comunidad frente al individualismo. En lugar de líderes aislados, InPulse fomenta una comunidad vibrante donde el encuentro entre iguales permite romper el aislamiento y potenciar el apoyo mutuo. Acompañamos en el Ser y el Hacer. A través de sus itinerarios personalizados, el programa ofrece diagnóstico y hoja de ruta, pero también reserva espacios para el vacío fértil, una práctica que invita a la visualización y a la prospección antes de la acción”. “Para ello, practicamos el liderazgo sistémico”, concluye, “con herramientas como el "confesionario" que permiten que los desafíos organizacionales se resuelvan de forma colectiva, entendiendo que un pequeño cambio en la mirada de un líder puede mover todo el sistema. Este proceso de reevaluación ocurre en Infinito Delicias, un espacio en Madrid diseñado para que todo fluya. Es un entorno que invita al cruce de miradas y a la hibridación con otros ecosistemas (tecnología, salud, economía circular), recordándonos que el liderazgo adaptativo se nutre de la diversidad y la apertura”. Elena Richart es coach ejecutiva especialista en Liderazgo y Desarrollo Directivo y Fundadora de The Coach Plan Para Elena Richart, “la clave está en cómo entendamos la palabra “reinventarse”. Si hablamos de cambiar radicalmente de profesión o de identidad profesional, no necesariamente es obligatorio hacerlo. Pero si hablamos de revisar y evolucionar profundamente el concepto que tenemos sobre lo que significa liderar, entonces sí: es imprescindible”. Durante décadas, subraya, “hemos operado bajo un modelo de liderazgo basado en el control, la autoridad jerárquica y la orientación casi exclusiva a resultados. Ese paradigma ya no responde a la complejidad del entorno actual, ni a las expectativas de las nuevas generaciones, ni a la velocidad exponencial a la que evolucionan la tecnología y los negocios”. Reinventarse hoy implicaría para ella “un cambio de mentalidad. Supone pasar de un liderazgo centrado en el ‘qué’ y el ‘cuánto’ a uno más conectado con el ‘para qué’ y el ‘cómo’. Implica integrar propósito, aprendizaje continuo, inteligencia emocional y foco real en las personas”. “No significa renunciar a los resultados”, aclara, “sino todo lo contrario, entender que los resultados sostenibles llegan cuando se construyen desde equipos comprometidos, autónomos y emocionalmente seguros. Sin embargo, todavía vemos muchos líderes “jefeando” como decimos, atrapados en patrones heredados que ya no funcionan en entornos de alta incertidumbre y cambio constante. La verdadera reinvención no es tanto cambiar lo que haces, sino transformar el cómo y desde dónde lo haces”. La IA podría ser la gran facilitadora de esta evolución, en su opinión, “porque en realidad, uno de los principales obstáculos que encuentro en los líderes es la sobrecarga operativa. Muchas estructuras siguen diseñadas desde el paradigma del control: reportes constantes, validaciones innecesarias, micro gestión… Todo ello consume mucho tiempo y energía que debería estar dedicada al desarrollo estratégico y humano del equipo”. Si la IA permite “automatizar tareas, optimizar procesos y reducir significativamente el tiempo invertido en operativa, libera un recurso clave: el espacio para poner foco en lo verdaderamente importante a la hora de liderar… ese foco es hoy uno de los activos más valiosos”. “Ahora bien”, advierte, “el riesgo no está en la tecnología, sino en cómo la utilizamos y a que dedicamos ese espacio liberado gracias a ganar en productividad. La IA no puede convertirse en un sustituto de la conexión humana. No puede reemplazar la escucha, la empatía ni la capacidad de generar confianza en los equipos y desde luego no puede sustituir ese pensamiento crítico y la visión estratégica que nos permite tomar decisiones de manera más consciente. Si no evolucionamos el mindset, solo estaremos digitalizando viejos patrones de control. La IA debe ser una palanca para reducir el ruido y aumentar la calidad del liderazgo, no para deshumanizarlo”. En realidad, señala, “prefiero hablar de evolución más que de reinvención. Evolucionar implica integrar la experiencia pasada y ampliar la conciencia, no romper con todo lo anterior. La clave está en la conciencia. En ayudar a la persona a identificar los patrones, creencias y máscaras que ha ido construyendo a lo largo de su trayectoria profesional. Muchos líderes operan desde una identidad defensiva: la del que tiene que saberlo todo, la del que no puede mostrarse vulnerable, la del que confunde exigencia con presión constante”. “Cuando se acompaña al liderazgo a conectar con su esencia”, confirma por su propia experiencia, “con sus valores y con su historia, se produce algo muy potente: deja de liderar desde el ego y empieza a liderar desde la autenticidad y eso es lo que hacemos en nuestros procesos de acompañamiento. Recientemente trabajé con un manager técnicamente brillante, pero cuyo nivel de exigencia y autoritarismo generaba miedo en su equipo. Las encuestas de experiencia eran muy negativas. Al profundizar, descubrimos que detrás de su dureza hacia los demás había un nivel de autoexigencia extremadamente alto. Su patrón no era de soberbia, sino de supervivencia”. “Al desmontar esa narrativa interna”, termina, “reconectar con su vulnerabilidad y aceptar que no debía tener todas las respuestas, y que los demás no tenían por qué ver el mundo a su ritmo ni desde la misma perspectiva. Entendió que todas las personas pueden aportar algo interesante y comenzó a delegar, a escuchar y a mostrarse más humano. El impacto fue transformador: mejor clima, mayor compromiso y resultados superiores. De hecho, su Directora me escribió hace poco dándome las gracias por el increíble cambio que había visto en él y es ahí donde me siento super orgullosa del trabajo que hacemos cada día y del sentido que tiene”. Señala, por tanto, “un ingrediente imprescindible: la apertura al cambio. Sin esa disposición interna, ningún proceso de acompañamiento puede generar transformación real por eso aquí el mérito es de la persona que viene abierta a transformar y mirar hacia adentro”. “No soy especialmente de idolatrar figuras públicas”, aclara, “pero sí admiro a quienes integran conciencia, coherencia y humanidad en su liderazgo. Me inspiran profundamente las personas que deciden mirarse hacia dentro. Los líderes que, aun teniendo éxito externo, se permiten cuestionarse y evolucionar. Esa valentía es extraordinaria. En la comunidad de CISOs, por ejemplo, voy viendo ya perfiles que han dado ese paso hacia un liderazgo más consciente, equilibrando excelencia técnica con inteligencia emocional. Me cuesta más verlo en otros puntos de la cadena de valor en tecnología. Aún queda mucho trabajo por hacer, pero poco a poco va cambiando y sobre todo empieza a haber más apertura”. En cuanto a las palancas, “la tecnología es una, sin duda. Pero para mí la más potente es el desarrollo de la inteligencia emocional. Seguimos siendo, en muchos contextos, analfabetos emocionales y, sin autoconocimiento, regulación emocional y empatía, es muy difícil evolucionar como líder. Otras palancas son el aprendizaje continuo, la apertura, la diversidad de perspectivas, y la creación de espacios seguros donde cuestionar el statu quo sin miedo, a mi esta última me parece muy enriquecedora en las organizaciones… La reinvención real comienza cuando ampliamos nuestra conciencia”. En esencia, el proceso de acompañamiento no ha cambiado respecto a hace dos décadas. “Las bases del coaching (escucha, preguntas poderosas, responsabilidad y foco en objetivos) siguen siendo las mismas. Lo que sí ha cambiado es la profundidad a la que estamos dispuestos a trabajar. Antes el foco estaba más orientado exclusivamente al resultado visible. Hoy entendemos que el resultado sostenible nace del Ser”. “Hay muchos líderes”, añade, “que llegan buscando soluciones rápidas, fórmulas concretas, cambios inmediatos. Pero es importante sentar las bases y las expectativas para que entiendan que los procesos de transformación profunda requieren tiempo y valentía, pero sobre todo compromiso por parte de ellos mismos para empezar a hacer cosas de manera diferente. Si no abordamos la raíz (las creencias, los miedos, las narrativas internas) el cambio será superficial y tarde o temprano la persona volverá a sus antiguos patrones. Las prisas no son buenas compañeras en procesos de liderazgo. Transformar no es ajustar una competencia; va más de revisar una identidad y con qué me identifico realmente más allá del personaje”. “En mi caso”, concluye, “mi formación en psicología influye profundamente en esta mirada. Sé, por experiencia profesional y personal, que los procesos de reinvención y transformación auténtica van mucho más allá de lo que se ve externamente. Y cuando el cambio se produce a ese nivel, el impacto es duradero y afecta a todos los ámbitos de tu vida”. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
1 Marzo 2026
Actualidad
Eduvigis Ortiz, Cybersecurity Head Iberia en Eraneos y Fundadora y Presidenta de Women4Cyber Spain, entrevista a Joanna Świątkowska, Secretaria General de la European Cyber Security Organisation (ECSO) Eduvigis Ortiz: En primer lugar, Joanna, gracias por este espacio para compartir con la comunidad española de ciberseguridad tu trayectoria profesional y tu visión como líder europea en un sector tan estratégico como el nuestro. Has trabajado en universidades, consultoría estratégica, sector privado y ahora liderando ECSO. ¿Cuáles han sido los principios que han guiado tu carrera y tu enfoque de la ciberseguridad? Joanna Świątkowska: Efectivamente, mi trayectoria ha sido muy diversa, lo que me ha llevado a trabajar en prácticamente todos los ámbitos posibles: academia, ONG, colaboración con gobiernos y sector privado. Este recorrido es, en esencia, un reflejo de mi enfoque global de la ciberseguridad. Concibo la ciberseguridad como un reto estratégico que exige una perspectiva interdisciplinar. Implica la combinación de conocimientos técnicos, empresariales y analíticos, así como sólidas habilidades interpersonales. Además, requiere una interacción constante con un amplio abanico de actores. Esta visión de la ciberseguridad ha guiado toda mi carrera profesional. En cada puesto que he ocupado, he aplicado de forma coherente esta convicción: que las soluciones eficaces en ciberseguridad deben integrar diferentes tipos de conocimiento y fomentar la colaboración entre sectores. E.O.: Es muy enriquecedor escuchar ese recorrido tan amplio y cómo la diversidad ha sido un motor en tu carrera y en tu forma de liderar ECSO y a tu equipo. ¿Ha habido algún mentor, experiencia o dificultad temprana que haya influido de forma decisiva en tu estilo de liderazgo? J.S.: Mi estilo de liderazgo se basa en empoderar a las personas con las que trabajo y en fomentar una colaboración estrecha con partners y con un ecosistema diverso de stakeholders. Este enfoque refleja no solo mi convicción personal sobre el valor del trabajo en equipo, sino también una decisión pragmática derivada de la complejidad de los retos en ciberseguridad. Estos desafíos no pueden resolverse de forma aislada; requieren inteligencia colectiva y acción coordinada. Recuerdo con total claridad el momento que marcó tanto mi carrera como mi forma de entender este ámbito. Fue en 2008, durante unas prácticas, cuando leí un artículo sobre un ciberataque que amenazaba la infraestructura crítica de un país (y no, no se trataba del famoso ataque a Estonia). En aquel momento, la ciberseguridad rara vez se percibía como algo más que un problema técnico. Sin embargo, al leerlo, comprendí que nos enfrentábamos a desafíos completamente nuevos, que definirían el futuro de la seguridad nacional e internacional. Superarlos exigiría una combinación de capacidades, conocimientos y compromiso tanto del sector público como del privado, al más alto nivel. Desde ese día, decidí dedicar mi carrera a este ámbito y abordarlo exactamente como entendí el problema: de una manera innovadora y colaborativa, trabajando entre sectores y disciplinas. Esa experiencia sigue influyendo en mi forma de liderar, basada en generar confianza, empoderar a los equipos y construir alianzas que impulsen un impacto real. E.O.: Mirando atrás, ¿qué reto o experiencia personal consideras que te ha marcado más, tanto a nivel profesional como personal? J.S.: Una de las experiencias más determinantes para mí, tanto en lo profesional como en lo personal, fue aprender a gestionar la complejidad y la incertidumbre desde muy temprano en mi carrera. Hay que tener en cuenta que en 2008 yo era una mujer muy joven, sin experiencia en el ámbito de la ciberseguridad, sin formación técnica, entrando en un entorno dominado por expertos técnicos o personas con un sólido bagaje en seguridad. Un reto personal que me marcó fue asumir roles en los que no existía una hoja de ruta clara, y en los que el éxito dependía de mi determinación, de no rendirme y de creer en mí misma a pesar de no recibir señales externas que indicaran que todo saldría bien. Estas situaciones me enseñaron resiliencia y la importancia de escuchar antes de actuar. También reforzaron mi convicción de que el liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear un entorno donde diferentes conocimientos puedan unirse para resolver problemas. Esta experiencia ha influido en cómo afronto cada proyecto: con apertura, humildad y un fuerte compromiso con el empoderamiento de los demás. Fue la mejor formación posible para creer en mí misma y en mi capacidad para liderar a otros hacia un objetivo común. E.O.: Resulta muy inspirador conocer tu trayectoria, Joanna. ¿Qué cualidades personales crees que te han ayudado a destacar en un entorno tan técnico, competitivo y geopolíticamente sensible como el de la ciberseguridad? J.S.: Creo que una de las cualidades que realmente me ha ayudado a destacar es la capacidad de identificar oportunidades donde no son evidentes y de detectar tendencias que acabarán siendo determinantes en múltiples ámbitos mucho antes de que sean ampliamente reconocidas. Esta visión anticipada me ha permitido prever cambios y posicionar estrategias con antelación, algo clave en un entorno tan dinámico como el de la ciberseguridad. Junto a ello, destacaría la perseverancia, la capacidad de superar dificultades, actuar a pesar del miedo, la constancia, la paciencia y la humildad. Y cuando hablo de humildad no me refiero a minimizarse, sino a una humildad que permite sacar lo mejor de la colaboración y favorece el crecimiento personal. Se trata de reconocer que nadie tiene todas las respuestas y que el verdadero progreso en ciberseguridad surge al aprovechar perspectivas y conocimientos diversos. Estas cualidades me han guiado a lo largo de los desafíos y me han ayudado a construir confianza y alianzas sólidas, algo esencial en un sector altamente técnico y profundamente interconectado con la seguridad global. E.O.: Ahora que conocemos mejor tus fortalezas profesionales y personales y cómo las aplicas para sacar lo mejor de tus equipos y colaboradores, ¿qué te motiva hoy en tu papel como Secretaria General de ECSO? J.S.: ECSO es una organización público-privada y, en muchos sentidos, representa el enfoque multidisciplinar en el que firmemente creo. Ofrece una oportunidad única para colaborar con todo tipo de perfiles y analizar la ciberseguridad desde todos los ángulos posibles: político, regulatorio, técnico, de mercado e incluso científico. Lo que me motiva personalmente es precisamente esta diversidad y la posibilidad de conectar todas estas perspectivas en una estrategia coherente para Europa. La ciberseguridad no es solo una cuestión técnica; es un reto social, económico y geopolítico. Trabajar en ECSO me permite contribuir a la creación de soluciones que reflejen esta complejidad. Además, me motiva profundamente la extraordinaria comunidad de ciberseguridad: mi equipo, nuestros miembros y los stakeholders de toda Europa y más allá. Su conocimiento, compromiso y espíritu colaborativo hacen que este rol no solo tenga un gran impacto, sino que resulte verdaderamente inspirador cada día. E.O.: La ciberseguridad es un ámbito en el que la presión nunca desaparece del todo. ¿Qué has aprendido sobre la resiliencia trabajando en primera línea de la política europea y de la toma de decisiones estratégicas? J.S.: Es cierto, la ciberseguridad es un ámbito en el que la presión nunca desaparece del todo. Trabajar en primera línea de la política europea y de la toma de decisiones estratégicas me ha enseñado que no existe una situación sin salida. He aprendido que no se puede pensar en términos de control absoluto o seguridad total, porque simplemente no existen. En su lugar, la resiliencia consiste en prepararse para múltiples escenarios y contar con diferentes planes (B, C e incluso D). El verdadero arte no está en intentar controlarlo todo —algo imposible—, sino en estar preparado para lo inesperado y no temer a la incertidumbre. Este enfoque ha sido clave para mí: aceptar la complejidad, mantener la calma bajo presión y centrarme en la capacidad de adaptación en lugar de la perfección. E.O.: Tras la presentación del informe “Strategic Vision European Cybersecurity 2030” de ECSO, ¿cuál consideras que es el cambio de mentalidad más urgente que Europa debe adoptar para hacer realidad esta visión? J.S.: Europa debe adoptar por fin un enfoque decidido y estratégico para reforzar su posición en el amplio ámbito de la ciberseguridad. Nuestro informe plantea un enfoque multinivel que es imprescindible asumir. Esto requiere inversiones decididas y decisiones estratégicas valientes para garantizar que Europa no sea únicamente consumidora de tecnologías, sino también creadora y líder en este ámbito. La ciberseguridad no trata solo de protección y seguridad; está directamente vinculada a la competitividad económica, la soberanía y la confianza. Alcanzar la visión recogida en el informe Strategic Vision European Cybersecurity 2030 exige un cambio profundo de mentalidad: pasar de acciones fragmentadas e incrementales a un esfuerzo conjunto y ambicioso que priorice la innovación, la colaboración y la resiliencia a largo plazo. E.O.: Si tuvieras que definir tus valores fundamentales en tres palabras, ¿cuáles serían? J.S.: Integridad – Colaboración – Determinación
1 Marzo 2026
Actualidad
CyberLideria MGZN entrevista a Carsten Bernhard, Chief Technology Officer de eDreams ODIGEO CyberLideria MGZN: Tu trayectoria va desde ingeniería de software hasta CTO de una empresa global: ¿qué desafíos personales y profesionales encontraste en esa transición? Carsten Bernhard: Mi carrera siempre ha estado ligada a la tecnología, pero el cambio más significativo al asumir responsabilidades globales fue pasar de optimizar sistemas a escalar arquitectónicamente organizaciones. En eDreams ODIGEO hemos liderado una transformación total del negocio de un modelo transaccional tradicional a la mayor plataforma de suscripción de viajes del mundo, Prime, y esta transformación está impulsada en gran medida por la tecnología. Por ejemplo, gestionarlo requiere más que buen código; exige una sofisticada arquitectura de datos tipo data mesh. Hace más de una década fuimos pioneros en desarrollar nuestra propia plataforma propietaria de Inteligencia Artificial, que hoy procesa más de 400.000 millones de tokens al año. A nivel personal, el reto fue evolucionar hacia un facilitador del talento colectivo. Mi papel es crear un entorno en el que nuestros más de 1.700 “eDOers” puedan experimentar con seguridad y utilizar nuestra cultura AI-first para convertir datos complejos en impacto real. C.MGZN.: ¿Qué te motiva cuando te levantas para liderar tecnología en una empresa tan dinámica? C.B.: La magnitud del reto es enormemente estimulante. Gestionamos más de 100 millones de búsquedas diarias de usuarios y 6.000 millones de predicciones de IA. Son problemas que simplemente no pueden resolverse sin tecnología de vanguardia. Saber que nuestro motor de IA ayuda a más de 7,7 millones de miembros Prime a encontrar los mejores productos en 44 mercados es una fuerte motivación. También me inspira nuestra posición en la comunidad tecnológica. Ser reconocidos por Forbes y LinkedIn como una de las mejores empresas para trabajar valida la cultura innovadora que hemos construido. Liderar un equipo que no solo sigue tendencias, sino que marca el estándar de cómo aplicar la IA en el ecommerce, es un privilegio. C.MGZN.: ¿Qué tendencias tecnológicas crees que transformarán la industria del travel tech en los próximos 5 años? C.B.: Sin duda, la IA. La próxima evolución del travel tech vendrá definida por la transición desde tecnología asistiva hacia sistemas autónomos de IA agéntica. En eDreams ODIGEO partimos de una posición de enorme fortaleza: la IA ya está integrada de forma fundamental en nuestras operaciones y actualmente más del 30% de nuestro código lo escribe IA. Esto ya ha supuesto un salto significativo en productividad interna. Sobre esta base, la IA agéntica tendrá un impacto aún mayor al permitir que los sistemas ejecuten procesos completos y complejos de forma autónoma —como resolver solicitudes complicadas de atención al cliente o gestionar motores de precios dinámicos sin intervención humana—. Al liberar a nuestros equipos tecnológicos de tareas rutinarias, podremos acelerar la innovación de alto valor y personalizar aún más la experiencia para nuestros 7,7 millones de miembros Prime en nuestras 247 plataformas globales. C.MGZN.: ¿Qué parte de ti ha tenido que cambiar más para poder liderar equipos globales y entornos tan exigentes? C.B.: La precisión en la comunicación y la humildad para fomentar la autonomía. En una empresa AI-first, liderar no consiste en tener todas las respuestas, sino en construir las estructuras adecuadas para experimentar de forma responsable. Hemos ampliado nuestra red de hubs tecnológicos por Europa, desde Barcelona y Madrid hasta Oporto y Budapest. Para liderar en estas geografías tuve que pasar de ser un “solucionador” a un “constructor de culturas”. Lideramos con datos, transparencia y compromiso con el aprendizaje continuo, asegurando que cada eDOer se sienta capacitado para innovar con rapidez. C.MGZN.: ¿Puedes contarnos un momento en el que la resiliencia fue clave para superar un desafío profesional y salir reforzado? C.B.: La prueba más definitoria de resiliencia fue nuestra decisión de acelerar la innovación durante un periodo de turbulencias globales sin precedentes. Mientras la pandemia obligó a gran parte de la industria del viaje a realizar despidos masivos y detener operaciones, nosotros tomamos el camino opuesto: escalar nuestros equipos globales y aumentar la inversión en tecnología. Esta estrategia de “construir durante la crisis” nos permitió transformar completamente el negocio de un modelo transaccional a una plataforma de suscripción líder de mercado. Al trabajar mientras otros se detenían, salimos con una plataforma significativamente más robusta y beneficios ampliados para nuestros miembros. Los resultados son claros: cumplimos nuestros ambiciosos objetivos a 3,5 años cuadruplicando la base de suscriptores Prime de 1,9 millones a más de 7,25 millones. Este periodo no solo nos puso a prueba; consolidó nuestra ventaja competitiva y nuestra posición como líder transformador en el ecosistema travel tech. C.MGZN.: ¿Qué prácticas personales o rutinas te ayudan a mantener el enfoque y la motivación ante presión o incertidumbre? C.B.: Priorizo momentos de “silencio estratégico” para alejarme del ruido operativo y centrarme en tendencias emergentes, como los últimos avances en IA agéntica y aprendizaje por refuerzo. El aprendizaje continuo no es opcional en este puesto; es un requisito. También procuro mantener conversaciones frecuentes y directas con nuestros equipos tecnológicos. Mantenerme conectado con la realidad técnica de nuestras plataformas garantiza que la visión a largo plazo siga siendo alcanzable y alineada con nuestro objetivo de aportar valor excepcional a nuestros miembros. C.MGZN.: Si pudieras decirle algo al Carsten de hace 20 años en una frase… ¿qué le dirías? C.B.: La tecnología proporciona las herramientas, pero es el empoderamiento de las personas y la claridad de una visión compartida lo que crea un líder global. C.MGZN.: ¿Qué personaje (real o ficticio) te gustaría tener como mentor? C.B. Buscaría un mentor que equilibrara magistralmente la disrupción tecnológica con resultados centrados en las personas. Nuestra misión en eDreams ODIGEO es hacer que viajar sea más fácil y accesible. La tecnología debe ser siempre el motor, pero la experiencia humana (y el valor que creamos para nuestros millones de miembros) debe ser siempre el destino.
1 Marzo 2026
Actualidad
Instagram ha anunciado una actualización importante en sus herramientas de supervisión parental: la plataforma empezará a notificar a los padres cuando un adolescente realice búsquedas repetidas de términos relacionados con el suicidio o la autolesión. Esta medida, promovida por Meta —la compañía matriz de Instagram—, busca ofrecer a las familias una herramienta preventiva para apoyar la salud mental de los más jóvenes. ¿Cómo funcionará la nueva función?Para que los avisos lleguen a los progenitores, estos deberán estar inscritos en el programa de supervisión parental de Instagram. Cuando el sistema detecte que un menor ha intentando buscar de forma reiterada palabras clave asociadas al suicidio o autolesiones dentro de un corto período de tiempo, Instagram enviará una alerta. Estas notificaciones pueden llegar por correo electrónico, SMS, WhatsApp o incluso mediante la propia app del padre o madre. Despliegue previstoLa funcionalidad comenzará a activarse “la próxima semana” en países como Estados Unidos, Reino Unido, Australia y Canadá, con una expansión progresiva al resto de regiones durante 2026, incluida Europa y, potencialmente, España. ¿Qué tipo de búsquedas disparan las alertas?No se trata de cualquier término: la activación del sistema está diseñada para identificar patrones repetidos de búsqueda (no búsquedas aisladas) de términos como “suicidio” o “autolesión”, o frases que sugieran intención de hacerse daño. Apoyo y recursosAl hacer clic en la notificación, los padres podrán acceder a mensajes explicativos y recursos especializados para abordar conversaciones sensibles con sus hijos adolescentes y proporcionar apoyo emocional o derivarlos a ayuda profesional si fuese necesario. Impacto en la salud mental de jóvenes y rol de las redes sociales Este movimiento se produce en un contexto en el que plataformas como Instagram han sido objeto de un intenso escrutinio por su influencia en la salud mental de menores. Diversos informes y estudios han alertado sobre la exposición de adolescentes a contenido relacionado con autolesiones, suicidio o depresión, y la normalización de estos temas en algunos espacios digitales. Las redes sociales, por diseño, potencian la conexión y la visibilidad, pero también pueden amplificar contenidos y conversaciones que afectan emocionalmente a los jóvenes. Herramientas como la nueva función de alertas buscan equilibrar el acceso a la información con mecanismos que funcionen como señales de alerta temprana para padres y cuidadores, facilitando una intervención oportuna antes de que una situación emocional se agrave.
27 Febrero 2026
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