Rincón del CISO
Prosegur ha desarrollado LexIA, un asistente basado en inteligencia artificial destinado a la revisión y gestión de contratos. La herramienta se encuentra ya en funcionamiento en España, Portugal, Argentina y Brasil, mercados en los que la compañía gestiona más de 50.000 contratos anuales. LexIA utiliza técnicas de procesamiento de lenguaje natural y búsqueda semántica para agilizar la consulta de documentos, identificar riesgos contractuales, comparar acuerdos con marcos de referencia internos y ofrecer recomendaciones para procesos de negociación. En esta primera fase, la plataforma da soporte a cerca de 98.000 empleados. Según el calendario previsto, su despliegue se extenderá en 2026 a los 36 países en los que opera la compañía, lo que supondrá su disponibilidad para unos 175.000 trabajadores. El sistema incorpora medidas específicas de seguridad y confidencialidad, al estar diseñado para operar en entornos con requisitos normativos de protección de la información. En fases posteriores, está prevista la integración de capacidades de IA generativa, que permitirán realizar consultas y análisis avanzados en tiempo real. Con este proyecto, la empresa busca automatizar parte de la gestión administrativa asociada a contratos y liberar tiempo para tareas de mayor valor añadido en áreas como Compras, Legal e IT.
1 Septiembre 2025
Rincón del CISO
La seguridad en los entornos de obra siempre ha sido un asunto crítico y complejo. La naturaleza abierta, cambiante y a menudo remota de estas ubicaciones, junto con la presencia de maquinaria costosa, materiales valiosos y equipos reducidos durante las noches o fines de semana, convierte a los proyectos de construcción en objetivos atractivos para robos, vandalismo e incluso extorsión. Durante años, la vigilancia presencial ha sido la solución habitual. Sin embargo, hoy en día, la tecnología está redefiniendo el estándar, con propuestas que no solo disuaden, sino que detectan, previenen y digitalizan la gestión de la seguridad. Uno de los avances más significativos en esta transformación es la videovigilancia inteligente equipada con inteligencia artificial (IA). Un problema persistente: robos, falsas alarmas y vigilancia insuficiente La vigilancia tradicional basada en presencia física tiene limitaciones evidentes. La cobertura horaria, el tiempo de respuesta y la dependencia de factores humanos dejan margen a errores o ineficacias. Además, los sistemas convencionales de alarmas o sensores sin análisis inteligente generan un elevado volumen de falsas alarmas que saturan a los equipos de respuesta y reducen la eficacia real del sistema. A esto se suma una tendencia preocupante: el aumento del robo y la extorsión en obras, especialmente en proyectos de gran envergadura o alejados de núcleos urbanos. La maquinaria pesada, los paneles solares, materiales o el combustible son activos de alto valor, y su pérdida no solo supone un coste económico directo, sino también retrasos en la ejecución de los proyectos y un impacto reputacional para promotoras y constructoras. Frente a este escenario, las torres de videovigilancia inteligentes representan un cambio de paradigma. Equipadas con cámaras de alta resolución, sensores térmicos y software con inteligencia artificial, estas soluciones permiten una detección proactiva de intrusiones o comportamientos anómalos, con una tasa de precisión que reduce las falsas alarmas hasta en un 99,8 %. Es decir, el sistema no solo observa, sino que analiza, interpreta y reacciona, permitiendo una intervención más rápida y eficaz ante amenazas reales. Además, la presencia visible de estas torres tiene un efecto disuasorio inmediato. Pero, a diferencia de una cámara convencional o un guardia estático, este tipo de solución mantiene su vigilancia sin interrupciones, bajo cualquier condición meteorológica y sin fatiga. El auge en energías renovables: un caso ilustrativo Uno de los sectores donde más se está extendiendo esta tecnología es el de las energías renovables. Parques solares y eólicos, subestaciones, instalaciones de baterías y otras infraestructuras críticas necesitan vigilancia continua en emplazamientos especialmente vulnerables. Estos proyectos concentran equipos de alto valor en lugares aislados, donde la presencia humana es limitada y la exposición al riesgo, alta. De la protección a la gestión: un salto cualitativo Otro valor añadido de la tecnología aplicada a la seguridad es su capacidad de digitalización del control de obra. Las plataformas asociadas a sistemas como los de BauWatch permiten a responsables de proyecto, técnicos y propietarios acceder en tiempo real a grabaciones, análisis de incidentes, informes de actividad o registros de acceso desde cualquier dispositivo. La seguridad ya no es solo un coste a fondo perdido, sino una inversión que optimiza procesos, evita pérdidas y ofrece trazabilidad legal en caso de incidentes. Además, estos datos pueden ser utilizados para mejorar la planificación de la seguridad, detectar patrones de riesgo o colaborar con aseguradoras y autoridades en la investigación de eventos. En un momento donde los márgenes en construcción son ajustados y los plazos más exigentes que nunca, la tecnología de seguridad deja de ser un gasto accesorio para convertirse en una inversión estratégica. Reducir pérdidas, minimizar interrupciones y ofrecer garantías a inversores y promotores es hoy una ventaja competitiva clara. Cada vez más empresas en España apuestan por este modelo, no solo por sus resultados inmediatos, sino porque representa un cambio estructural en cómo se concibe y se ejecuta la seguridad en obra: menos reactiva, más preventiva; menos presencial, más conectada; menos vulnerable, más inteligente. Por Ignacio González, director de BauWatch España
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Mayte Valverde, presidenta de Women in Banking y directora académica del Máster HR Business & Tech de The Valley, conversa en su sede de Madrid, con Pablo García Barrilero, co-founder en Closflow AI, empresa de inteligencia artificial para estrategias de go-to-market, y profesor en el programa, sobre cómo la innovación está transformando el futuro del trabajo. Mayte Valverde: Tu carrera arranca en el corazón de la transformación digital, pero no te has quedado ahí. ¿Qué te ha movido desde el principio: la tecnología, las personas, o el impacto? Pablo García: Desde mis primeros pasos en el mundo empresarial entendí que la tecnología, por sí sola, no cambia nada. Me apasiona, sí, pero nunca la he visto como un fin en sí mismo, sino como un medio. Un catalizador capaz de transformar realidades, de liberar tiempo y de multiplicar capacidades. Su verdadero valor aparece cuando está al servicio de las personas. Es en ese punto donde deja de ser únicamente una herramienta para convertirse en un motor de impacto real. Lo que de verdad me mueve es ver cómo, bien utilizada, la tecnología eleva a las personas, amplifica su talento y abre caminos que antes parecían infranqueables. Y ahí es dónde encuentro el equilibrio: en ese puente entre innovación y humanidad. M.V.: Has vivido en ciudades como Shanghái, Londres o Dublín. ¿Qué aprendizajes personales o profesionales se quedaron contigo? P.G.: Vivir años fuera de casa me dejó aprendizajes profundos que, aunque nacen en lo personal, son totalmente aplicables a lo profesional. El primero es que mudarte de país te obliga a mirar al miedo a los ojos y a adaptarte. Esa exposición constante a lo desconocido acelera tu evolución de una forma única.También entendí que el networking importa, y mucho. Pero el de verdad, el que no se construye con prisas ni con interés, sino con intención. Aprendí que dar antes de pedir es la base de cualquier relación sólida. Otra lección fue la humildad. Vivir en contextos distintos te recuerda que sin humildad no aprendes nada; se convierte en un freno invisible a tu progreso. Cada ciudad también me enseñó a vivir el presente. El pasado sirve para aprender, el futuro para planificar, pero lo único real que tenemos es el ahora. Y, por último, descubrí que decidir es una constante. El criterio y la habilidad de saber decir no son esenciales: el tiempo es oro y hay que invertirlo de forma óptima. M.V.: Fuiste testigo directo de cómo la tecnología empezó a redibujar el mundo laboral. ¿Cuándo te diste cuenta de que el cambio no era sólo tecnológico, sino también cultural, humano y social? P.G.: Cuando entendí que las decisiones que realmente transforman equipos y empresas no tenían que ver con sistemas o procesos, sino con mentalidades. La inteligencia artificial puede acelerar tareas, pero si la cultura no acompaña, nada cambia. Los agentes del cambio son las personas que canalizan los giros de tendencia. Toda organización debería buscarlos, incentivarlos y cuidarlos. Son las mentalidades que todo grupo social requiere para avanzar. Ahí vi que el reto iba más allá de lo tecnológico, era muy humano: se trata de gestionar emociones, de saltar creencias limitantes, de aprender continuamente y de acoger una actitud valiente frente a la incertidumbre. M.V.: Estás centrado en IA, emprendimiento, innovación y mega tendencias, ¿Qué te llevó a mirar hacia el futuro con tanta intención? ¿De dónde nace ese interés más estratégico? P.G.: Cuando entiendes que vivimos en un dinamismo constante, asumes que anticiparse no es una opción, es una necesidad. El mundo cambia a una velocidad vertiginosa y quien no mira hacia delante se queda atrapado en el pasado. La IA, la geopolítica o las grandes mega tendencias no son modas pasajeras: son fuerzas que están redefiniendo cómo vivimos, cómo trabajamos y hasta cómo nos relacionamos. Por eso exige esfuerzo, disciplina y profesionalización estar informado y preparado para surfear esa ola con la mayor solidez posible. Mi interés genuino nace de una curiosidad que me acompaña desde la infancia y de la convicción de que mirar al futuro no es opcional: es una cuestión de supervivencia, pero también de propósito. Porque todo cambia, todo se transforma, y la mejor forma de evolucionar es aprender a disfrutar del movimiento. M.V.: Sobre las nuevas generaciones, ¿qué crees que no estamos entendiendo sobre el talento joven y sus verdaderas necesidades? P.G.: El talento joven no busca solo un salario ni un título en LinkedIn. Le estamos pidiendo que se incorpore a un sistema en el que no creen, en el que no se sienten cómodos. Necesitan aprendizaje continuo, espacios dónde se les permita experimentar sin miedo a equivocarse. A veces las empresas intentan atraerlos con beneficios superficiales, pero lo que más valoran es sentir que crecen, que aportan y que tienen autonomía. Quieren líderes que les enseñen, no jefes que solo les midan. Además, su relación con el trabajo es diferente ya que no buscan una escalera lineal, sino un camino con experiencias variadas que les ayude a construir criterio. Y si no lo encuentran dentro de una organización, lo buscarán fuera. Su mentalidad y nuevas herramientas les van a convertir en la mayor generación de emprendedores de España. M.V.: Has pasado de lo corporativo al emprendimiento, y ahora también impartes formaciones y ponencias como Keynote Speaker. ¿Qué has aprendido sobre ti mismo en esa transición de empleado a creador de proyectos? P.G.: He aprendido que, al final, lo importante no es llegar, sino disfrutar del camino. Ese tránsito me confirmó que mi propósito está en crear, compartir y seguir aprendiendo. El camino es el verdadero maestro, y cada destino no es un punto final, sino una lanzadera hacia un nuevo comienzo. También descubrí que para evolucionar hay que enfrentarse al miedo. Solo cuando lo miras a los ojos puedes superarlo, y esa es una fórmula inquebrantable para crecer, tanto personal como profesionalmente. La valentía ha sido otra gran lección: elegir la opción más valiente suele ser la que te expone a escenarios incómodos, pero también a las experiencias que más te transforman. Y entendí que el rigor de lo corporativo te da estructura, mientras que el caos del emprendimiento te enseña a surfear la incertidumbre. Esa mezcla es la que me ha permitido reinventarme y seguir caminando con propósito. M.V.: Llevas años observando cambios en la sociedad y el trabajo. ¿Qué te da esperanza en el futuro? ¿Y qué te inquieta? P.G.: Lo que más esperanza me da es la capacidad infinita de las personas para reinventarse. Nuestra curiosidad, creatividad y resiliencia son cualidades profundamente humanas que, por el momento, ninguna máquina va a replicar. Esa fuerza interior es la que nos permite adaptarnos una y otra vez a los cambios más inesperados. Lo que me inquieta es que, en ocasiones, nos dejemos paralizar por el miedo o por la opinión de los demás. Esa es la verdadera barrera que puede limitar nuestro progreso como humanos. Cuando elegimos ser valientes, el futuro siempre merece la pena. M.V.: Y, por último, de cara a los grandes cambios que transformarán el trabajo en los próximos años, ¿qué consejos darías a quienes hoy comienzan su trayectoria profesional? P.G.: Les diría que aprendan sobre tres cosas fundamentales: IA, datos y narrativa. La IA para elevarte, los datos para tomar mejores decisiones y la narrativa porque no triunfa quien más sabe, sino quien mejor comunica. Que busquen cuál es su verdadera fortaleza y la conecten con el mercado. Estoy convencido de que los orientadores laborales capaces de unir fortalezas con oportunidades serán una de las profesiones clave del futuro. Como sociedad, hay que aprender a guiar a las nuevas generaciones. Adoptar una mentalidad emprendedora será esencial. Las nuevas herramientas de IA y los cambios en la estructura empresarial lo van a facilitar y, al mismo tiempo, lo van a exigir. Que vivan en otros países. Ahí es donde se crece: pedir una aspirina en una farmacia a miles de kilómetros de tu casa y en otro idioma te aporta más valor que un mes encerrado en la comodidad de tu oficina. Que entienda que las dificultades son parte del camino. Que cuando lleguen las entiendan como un obstáculo que traen un aprendizaje, que te va a convertir en alguien más fuerte. Y, sobre todo, que no permita nunca que la opinión de los demás quiebre su intuición. Porque, al final, la brújula más fiable siempre la llevas dentro.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Leandra Silva, IT Security Compliance Manager de Nestlé Europa, entrevista a Nadiya Shaik, Especialista Senior en Ciberseguridad y Seguridad Digital de Nestlé. Leandra Silva: Tu carrera en ciberseguridad te ha situado en la intersección entre la tecnología, las personas y el cambio constante. ¿Cuál ha sido uno de los mayores retos que ha marcado tu trayectoria? Nadiya Shaik: Uno de los desafíos más importantes en mi camino en ciberseguridad ha sido aprender a conectar el lado técnico de la seguridad con el lado humano. Al principio, sobre todo cuando trabajaba en consultoría, en entornos muy dinámicos, estaba muy centrada en encontrar las soluciones técnicas adecuadas. Pero pronto comprendí que, por muy buenas que sean las herramientas, no sirven de nada si las personas no están alineadas o no entienden el “por qué” que hay detrás. En Nestlé, esto se volvió aún más crucial. Es una organización enorme, con equipos distribuidos por todo el mundo, y el cambio no ocurre de la noche a la mañana. Recuerdo especialmente el reto de ayudar a los equipos a adoptar nuevos procesos de seguridad sin que se sintieran desbordados o ralentizados. Aprendí que el éxito en ciberseguridad no consiste solo en resolver problemas técnicos, sino en comunicar con claridad, generar confianza y lograr que las personas se sientan parte de la solución. Ese cambio de mentalidad —ver a las personas como la clave para que la seguridad funcione— ha definido por completo mi enfoque actual. L.S.: En ciberseguridad, el factor humano suele considerarse el eslabón más débil, pero también puede ser el mayor activo. ¿Cómo fomentas un sentido de propósito y responsabilidad en tu equipo ante decisiones críticas o amenazas complejas? N.S.: Es cierto: las personas pueden ser el mayor riesgo o la mejor defensa en ciberseguridad. En Nestlé, he comprobado lo importante que es que los equipos comprendan por qué la seguridad importa. La empresa tiene una cultura muy sólida basada en valores, y yo intento construir sobre esa base, ayudando a que los equipos vean cómo sus acciones cotidianas impactan más allá de los sistemas: afectan a la confianza y seguridad de millones de consumidores. Cuando alguien entiende que incluso un pequeño error puede tener grandes consecuencias, empieza a asumir la responsabilidad de forma más natural. También creo que la comunicación es fundamental, especialmente en situaciones de presión. Me aseguro de involucrar a personas de diferentes equipos, explicar los riesgos en términos sencillos y crear un espacio seguro para hacer preguntas o debatir. Ya sea en un simulacro o ante un incidente real, mantener la calma y trabajar en equipo es lo que marca la diferencia. Las personas dan lo mejor de sí cuando se sienten apoyadas, no culpabilizadas. En mis primeros años, cuando trabajaba en consultoría, noté que si nos enfocábamos demasiado en el cumplimiento técnico, la gente se sentía desconectada o agobiada. Eso me enseñó a liderar con empatía: asegurarme de que las personas estén informadas, incluidas y seguras. Ahora, en Nestlé, me enfoco en construir confianza, reconocer buenas prácticas y mostrar a cada persona que su rol es clave para mantener segura a la empresa. Cuando la gente se siente valorada, se compromete, y es entonces cuando se convierten en tu mayor fortaleza. L.S.: ¿Cómo afrontas personalmente el liderazgo cuando hay presión por actuar rápido, pero también es necesario mantenerse fiel a los valores y a la visión a largo plazo? N.S.: Para mí, liderar bajo presión significa mantenerse anclado al propósito. En ciberseguridad siempre hay urgencia —especialmente ante incidentes o nuevas amenazas—, pero he aprendido que la rapidez no debe ir en detrimento de los valores ni del pensamiento a largo plazo. En Nestlé, trabajamos en un entorno donde la confianza, la calidad y el impacto duradero no son negociables. Así que, incluso cuando tengo que actuar con rapidez, procuro que mis decisiones estén alineadas con esos principios. A menudo, eso significa hacer una pausa —aunque sea breve— para preguntarme: “¿Estamos resolviendo el problema correcto de la manera correcta?”. En lo personal, me esfuerzo por aportar claridad y comunicación. En momentos de alta presión, la gente busca dirección y estabilidad. Intento ofrecerlas siendo calmada, transparente y decidida, pero también escuchando a mi equipo. Sus aportaciones suelen aportar un equilibrio entre urgencia y perspectiva. Mi etapa en consultoría también me enseñó el valor de la estructura en momentos de presión: establecer prioridades a corto plazo sin perder de vista la visión de largo recorrido. Incluso en situaciones reactivas, animo al equipo a pensar más allá: no solo cómo resolver el problema, sino cómo evitar que se repita y cómo encaja todo dentro de nuestros objetivos de madurez en ciberseguridad. En resumen: lidero con urgencia cuando es necesario, pero siempre con claridad, colaboración y propósito. Esa es la forma de avanzar rápido, sin perder el rumbo. L.S.: ¿Cuál ha sido la mayor lección que has aprendido sobre cómo crear un entorno laboral donde las personas se sientan seguras, reconocidas y motivadas, incluso bajo presión? N.S.: Una de las grandes lecciones que he aprendido es que las personas se sienten seguras y motivadas cuando se sienten verdaderamente escuchadas, sobre todo en situaciones de estrés. Lo viví en un proyecto crítico de seguridad cuando trabajaba en una firma global de consultoría IT. Teníamos que implementar controles de seguridad en varias regiones con plazos muy ajustados, y la presión por entregar rápido era altísima. Algunos miembros junior del equipo se mostraban reacios a intervenir en las reuniones, sobre todo cuando el ambiente se tensaba. Pero yo notaba que tenían ideas valiosas, así que me propuse crear un espacio donde pudieran expresarse con comodidad. Uno de ellos, que apenas comenzaba su carrera, identificó un fallo de configuración que habría causado grandes retrasos si no lo hubiésemos detectado a tiempo. Esa única aportación nos ahorró mucho tiempo y reforzó la confianza del equipo. Aprendí que la seguridad no se construye solo con políticas, sino con cultura. Cuando las personas se sienten respetadas, cuando se valora su opinión independientemente del cargo o la experiencia, participan con más compromiso. Desde entonces, llevo esa mentalidad conmigo en todos los roles, incluido el actual. Incluso bajo presión, doy prioridad a la empatía, la transparencia y la comunicación clara. Eso es lo que genera confianza. Y cuando hay confianza, las personas no solo hacen su trabajo: dan lo mejor de sí. L.S.: La carrera por el talento digital es cada vez más competitiva, especialmente en ciberseguridad. En tu opinión, ¿Qué es lo que realmente hace que alguien quiera quedarse y crecer en una empresa hoy? ¿Qué papel juega la cultura? N.S.: En el panorama actual de ciberseguridad, donde el talento cualificado tiene muchas opciones, creo que lo que realmente hace que alguien se quede y crezca en una empresa va más allá del salario o el cargo. Se trata de si se sienten valorados, si tienen oportunidades para desarrollarse y si pueden conectar su trabajo diario con un propósito más grande. En mi experiencia, lo que marca la diferencia es la cultura. La gente permanece en lugares donde se siente escuchada, donde sus ideas cuentan y donde ven un camino de crecimiento, aunque no sea lineal. En Nestlé he visto cuánto se apuesta por el desarrollo interno, el aprendizaje continuo y la alineación entre metas personales e impacto empresarial. Ese tipo de apoyo genera lealtad. Además, en ciberseguridad, las personas quieren sentir que forman parte de algo con sentido: no solo proteger sistemas, sino salvaguardar la confianza. Y cuando eso se vincula a una empresa como Nestlé, cuya misión impacta directamente en millones de vidas, resulta más fácil conectar el trabajo diario con un propósito mayor. Para mí, la cultura es el pegamento. Es lo que hace que las personas sientan que pertenecen, que no solo ocupan un puesto, sino que están creciendo, aprendiendo y contribuyendo a algo más grande. Eso es lo que les hace quedarse. L.S.: ¿Podrías compartir un momento que te obligó a replantearte tu enfoque y que, al final, te convirtió en una mejor líder o compañera de equipo? N.S.: Un momento clave fue durante un proyecto con un cliente en el que descubrimos una vulnerabilidad importante. El cliente era reacio a aceptar nuestros hallazgos porque los detalles técnicos eran muy complejos. Al principio, esperaba que simplemente confiaran en nuestra experiencia, pero cuando mostraron resistencia, me di cuenta de que debía explicar todo de forma más clara y comprensible. Eso me obligó a repensar mi forma de comunicar. Me tomé el tiempo para desglosar los aspectos técnicos paso a paso: qué era la vulnerabilidad, cómo la habíamos detectado y por qué era crucial abordarla de inmediato. Al hacerlo, no solo generé confianza en nuestro trabajo, sino que aprendí el valor de adaptar el mensaje al público. Esa experiencia me enseñó que liderar también es saber escuchar y adaptarse. No basta con ser técnicamente competente; hay que lograr que tanto el equipo como los clientes se sientan informados e implicados en el proceso. Ese cambio en mi forma de comunicar me ha convertido en una líder más eficaz y empática. L.S.: ¿Qué haces para recargar energías, mantener la claridad mental y cuidar tu enfoque en un entorno tan exigente? N.S.: La ciberseguridad puede ser muy intensa: amenazas constantes, toma de decisiones continuas y una gran responsabilidad. Con el tiempo, he aprendido lo importante que es bajar el ritmo y recargar, aunque sea en pequeños momentos. Para mí, no se trata de tener una rutina perfecta, sino de hacer cosas sencillas que me ayuden a resetear y mantener la claridad mental. En el trabajo, intento marcar ciertos límites siempre que puedo: bloquear espacios para pensar, reflexionar o simplemente respirar. Nestlé apoya mucho esto. Una de las cosas que más me gusta de su cultura es lo mucho que se valora el bienestar de los empleados. El ambiente es cálido, amigable y poco formal. Incluso tenemos una zona de juegos en la oficina, ¡y se permiten mascotas! A menudo ves a compañeros relajándose unos minutos, riendo o jugando con un perro antes de volver al trabajo. Cuando trabajo en remoto, suelo dar paseos cortos entre reuniones. Me ayuda a desconectar de la pantalla y a reenfocarme. También me gusta escuchar música o pasar tiempo con personas cercanas, eso me hace sentir equilibrada fuera del trabajo. Y, sinceramente, incluso una pausa para el té de 10 minutos marca una gran diferencia. L.S.: Terminamos con algunas preguntas más personales: ¿Un libro que te haya marcado?N.S.: La verdad es que no suelo leer libros de principio a fin, pero sí disfruto mucho aprendiendo a través de artículos, blogs o experiencias reales, especialmente sobre liderazgo, mentalidad o tendencias en seguridad. Lo que más me queda son las historias y aprendizajes que obtengo de las personas que me rodean. L.S.: ¿Una persona que te inspire profundamente?N.S.: Sin duda, mi madre. Estoy aquí gracias a ella; ha sido mi mayor apoyo en todo momento. Es increíblemente fuerte, bella y segura de sí misma, y la he visto liderar y superar muchos retos por su cuenta. Su fortaleza tranquila y su forma de afrontar las dificultades sin perder la serenidad hacen que sea mi heroína. La admiro todos los días. L.S.: ¿Tu viaje más memorable? Ese momento que se te quedó grabado.N.S.: Uno de los momentos más inolvidables para mí fue una noche de viaje, muy tranquila, en la que vi estrellas fugaces por primera vez. Fue una experiencia sencilla, pero mágica. Y nunca olvidaré mi primera nevada: parecía sacada de un sueño. Esos momentos en la naturaleza, tan silenciosos y puros, se quedan contigo para siempre.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
César Romera, vicepresidente de Marketing y Desarrollo de Negocio en Kyndryl, entrevista a Carlos Manero, Cybersecurity, software and digital services Manager en HP César Romera: Empezamos hablando del talento ¿Cómo crees que HP prepara y apoya a sus profesionales para llegar hasta ahí? Carlos Manero: El talento no solo se descubre, también se cultiva. Y yo creo que esto es lo que hace distinto a HP en esa tan conocida cultura. Una cultura diferente, que al final lo que trata de promover es la curiosidad, la colaboración y el aprendizaje. Una persona, cuando entra por primera vez —sea cual sea su rol y sea cual sea su experiencia—, desde el primer día en HP se le da una voz y se le asigna una responsabilidad. Y yo creo que eso genera un entorno único, que nos permite tener este tipo de profesionales. Nosotros, además, lo aterrizamos en un marco que llamamos The School of Talent. No deja de ser un modelo 360, donde aseguramos que ese profesional está formado de manera continua, que cuenta con las certificaciones, que cuenta con mentoría e incluso colaboraciones con instituciones educativas C.R.: En este sentido, ¿qué papel juegan las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, automatización o el análisis de los datos en vuestra estrategia? C.M.: Las tecnologías emergentes suelen percibirse como algo futurista. Sin embargo, lo cierto es que ya las estamos implementando en el presente. La inteligencia artificial ya está integrada en muchas de nuestras soluciones actuales. ¿Con qué objetivo? Anticiparnos a las necesidades del usuario y personalizar la experiencia del empleado. En cuanto a la automatización, hoy en día nos permite liberar a los equipos de IT de tareas repetitivas, para que puedan centrarse en actividades que realmente aportan valor al negocio. Por último, el análisis de datos en tiempo real es una realidad tangible. Ya se está utilizando para tomar decisiones más ágiles y garantizar que las estrategias empresariales generan el impacto deseado. C.R.: Hoy ya no se espera de un líder que trabaje más horas o se base en el modelo de “ordeno y mando”, sino que surgen nuevas formas de liderar. Desde tu perspectiva, ¿Cómo está cambiando la forma en que entendemos la innovación tecnológica para construir un liderazgo empresarial más sólido? C.M.: Sin duda, ha cambiado. De hecho, los líderes actuales gestionan, en muchos casos, hasta cinco generaciones distintas en el entorno laboral, y lo que funciona para unos no necesariamente funciona para otros. ¿Ha cambiado la manera de innovar? Sí. En el pasado, innovar tecnológicamente significaba simplemente implementar más tecnología. Hoy va mucho más allá. Todo comienza por un pilar fundamental: las personas. Sin personas dispuestas a adaptarse, a aprender y a afrontar el cambio, no hay transformación posible. Después viene el siguiente escalón: la tecnología. Pero entendida como un habilitador. No se trata de implementar todo lo que ofrece el mercado o todo lo último, sino de incorporar aquellas soluciones que realmente generen impacto en la compañía. Y, por último, añadiría un tercer pilar: el propósito. ¿Por qué queremos innovar? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Las empresas que hoy lideran son aquellas capaces de combinar estos tres elementos —personas, tecnología y propósito— para construir una verdadera ventaja competitiva. C.R.: En este contexto de cambio acelerado y riesgo digital creciente, ¿Cómo valoras el papel del talento humano en la innovación y en la construcción de organizaciones verdaderamente resilientes? C.M.: Ser resiliente hoy en día significa, por ejemplo, que de un día para otro vives una pandemia y tienes que cambiar por completo tu modelo de trabajo, llevando a tu fuerza de ventas al teletrabajo o adoptando un modelo flexible. También estamos viendo cómo, casi de la noche a la mañana, una tecnología como la inteligencia artificial generativa te obliga a adaptarte o, prácticamente, quedas fuera del juego. Pero voy más allá: vivimos en un momento geopolítico extremadamente complejo, en el que, de un día para otro, tu cadena de suministro puede colapsar por completo porque dos países entran en guerra. La resiliencia, por tanto, pasa por muchos factores. Y, respondiendo a tu pregunta, el talento humano es el motor de cualquier innovación. Puedes tener la mejor tecnología, pero si no cuentas con personas comprometidas, preparadas y con capacidad de adaptación, esa tecnología no generará el impacto esperado. En este entorno cambiante, la resiliencia no se basa solo en la tecnología, sino en equipos capaces de anticiparse, colaborar y reaccionar. Al final, la innovación nace de la tecnología, pero se materializa a través del talento. Y ese talento está claramente orientado a las personas. Me encanta, porque defiendo —y veo que tú también— el papel del talento humano como algo que siempre estará con nosotros y que marcará la diferencia. Ya no se trata solo de que la tecnología funcione, sino de que funcione bien, sin fricciones y sin hacerle perder el tiempo al usuario. Hoy en día, los empleados interactúan constantemente con la tecnología, y eso impacta directamente en su productividad, su motivación e incluso —según varios estudios— en su fidelización. Por tanto, es fundamental mirar más allá del dispositivo y analizar toda la experiencia que el empleado tiene con las tecnologías que utiliza en su día a día. C.R.: ¿Qué buenas prácticas piensas que están adoptando hoy las empresas más avanzadas en transformación digital y en ciberseguridad? C.M.: Una estrategia bien planteada a corto, medio y largo plazo, que contemple cómo los distintos socios tecnológicos que rodean a la compañía pueden aportar valor, Pero también es fundamental que las organizaciones estén abiertas a dejarse ayudar. Evidentemente, no es lo mismo una pequeña o mediana empresa que una gran corporación: las necesidades y enfoques estratégicos son muy distintos. Aun así, lo que sí es común en todos los casos es la importancia de contar con una estrategia sólida y bien definida. C.R.: Si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿Qué nos contarías? C.M.: Yo te lo resumiría en una frase que me ha salido durante esta charla: “La innovación nace de la tecnología, pero se materializa con el talento”.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
En un contexto marcado por la creciente digitalización y la adopción masiva de tecnologías biométricas, conviene analizar críticamente el tratamiento de datos personales por parte de las Administraciones Públicas (AAPP), con especial atención al régimen sancionador aplicable en caso de vulneración del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD). Se parte de una preocupación central: ¿hasta qué punto los Estados están siendo verdaderamente responsables cuando incumplen sus propias normas de protección de datos y a qué consecuencias (reales) se enfrentan? El uso de tecnologías como los sistemas de identidad digital y verificación biométrica, como la identificación facial, la voz y otros datos sensibles, tiene implicaciones sobre los derechos fundamentales, especialmente la intimidad, la no discriminación y la equidad. Aunque estas herramientas prometen eficiencia y seguridad, también amplifican los riesgos de vigilancia masiva, exclusión digital y discriminación algorítmica. Las AAPP, lejos de quedar exentas de responsabilidad, deben ser sometidas a un escrutinio estricto, especialmente cuando gestionan datos inmutables y sensibles, como lo son los biométricos. Derecho comparado Un análisis comparado de los marcos sancionadores en seis países europeos (Alemania, Italia, España, Irlanda, Noruega y Portugal) revela una notable disparidad normativa y permite identificar y destacar enfoques como el noruego o el portugués, de proporcionalidad y efectividad sancionadora, frente a modelos más laxos como el alemán, el italiano o el español. Alemania e Italia y España optan por eximir a sus AAPP de sanciones económicas, priorizando medidas correctivas y la responsabilidad individual de los funcionarios. En cambio, Irlanda permite la posibilidad de sanciones económicas, aunque en la práctica rara vez se aplican. Noruega y Portugal, por su parte, establecen regímenes sancionadores equitativos entre sector público y privado, permitiendo multas efectivas a las AAPP. La falta de sanciones económicas disuasorias en muchos Estados miembros debilita el cumplimiento del RGPD y refuerza la impunidad institucional. En muchos casos se argumenta que multar a una administración con fondos públicos perjudica a los ciudadanos. Sin embargo, esta lógica se enfrenta al riesgo de que las medidas correctivas no sean suficientemente disuasorias, especialmente en contextos en los que los ciudadanos ya desconocían sus derechos y también ahora el funcionamiento de estas nuevas tecnologías, la transparencia es baja y la vigilancia estatal crece. Por último, es esencial que se prevean sanciones y se vigile a las Administraciones Públicas, puesto que la mera existencia de un mecanismo sancionador aparentemente efectivo, supone un elemento de disuasión y una herramienta de protección para la ciudadanía que no es de poca importancia. Subvirtiendo la esencial coercibilidad de las normas a nuestras propias instituciones. Identidad Digital Otro punto crítico es la integración del nuevo Reglamento eIDAS2 en el marco europeo. Este reglamento busca establecer identidades digitales interoperables y seguras en la UE, complementando al RGPD. No obstante, si bien ambos marcos normativos comparten principios como el control del usuario y la seguridad, su aplicación práctica puede entrar en conflicto, especialmente cuando los Estados interpretan el RGPD de forma restrictiva para sus propias AAPP. También hay que señalar los riesgos estructurales que surgen cuando tecnologías de identidad digital se imponen sin salvaguardas adecuadas. Casos como el sistema Aadhaar en India o el NIIMS en Kenia muestran cómo una implementación masiva y sin controles puede agravar la desigualdad y erosionar derechos. Aunque la UE ha avanzado con normativas como eIDAS2 y la Carta de Derechos Digitales, estas medidas aún son insuficientes si no se acompañan de mecanismos sancionadores firmes y homogéneos para las AAPP. Conclusiones Se debe adquirir una conciencia crítica sobre el papel del Estado ya no solo como regulador, sino como actor tecnológico. Se requiere una reforma profunda del régimen sancionador a nivel europeo que garantice la rendición de cuentas de las AAPP en materia de protección de datos. El cumplimiento efectivo del RGPD no puede depender únicamente de la voluntad política o la presión social, sino de sanciones claras, proporcionadas y aplicadas con firmeza. Hay que repensar el equilibrio entre innovación, seguridad y derechos fundamentales en un escenario digital que avanza sin pausas. Andrea Martínez Zamorano Graduado en Derecho y Ciencias Políticas.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Rosa Kariger, Asesora estratégica de gestión de riesgos y resiliencia, presidenta del consejo asesor de CyberLideria y miembro del comité editorial de CyberLideria MGZN entrevista a Judith Gil López, Directora de Transformación y Proyectos de Mutua Madrileña. Rosa Kariger: ¿Cuéntanos un poco cómo ha sido tu carrera profesional? Judith Gil: Yo empecé en una consultora, cuando acabé la carrera de telecomunicaciones, justo el crash de las .com. Comencé en una consultora y en Barcelona, la rama de seguros. Esto para mí fue un shock, porque yo venía de Telco y empezar en seguros me pilló totalmente descolocada. Después, estuve como programadora junior y allí tuve la suerte de contar con una jefa que, aparte de la parte técnica, explicaba muy bien el porqué del negocio y en qué se basaban los seguros. A partir de ahí, vine aquí a Madrid y entré en Mutua Madrileña como consultora externa y al año siguiente me contrataron. En el departamento de TI, siempre he estado evolucionando, sobre todo en proyectos de transformación, acompañando al crecimiento de la empresa. Mutua era una empresa muy centrada en el ramo de motor, pero vio que la diversificación y la expansión fuera de Madrid, era la vía de crecimiento y con el cual fui avanzando, participando en proyectos cada vez más transversales, incorporando nuevos ramos como; el de hogar, de salud y de excesos. En esa trayectoria, dentro de la parte técnica, me empezaba a inquietar la parte de negocio, el porqué de estas decisiones, cómo se consiguen los retornos económicos, implantando esta tecnología. Posteriormente, me formé, hice un Executive MBA en el Instituto de Empresa en 2011 y en 2013 salgo de ese departamento técnico donde había pasado toda mi vida, creciendo desde desarrolladora hasta analista funcional y jefe de equipo, a un área muy transversal que se conformaba en Mutua Madrileña, porque con este crecimiento, la idea era que las áreas trabajaban de manera transversal, para que esa visión omnicanal que queríamos buscar con el cliente para todos los ramos, fuera una realidad. En esta área, nos encargábamos de la gestión de proyectos transversales, transformadores y de los procesos, ahí estuve dos años, hasta 2015, cuando di el salto a negocio. Entré en un área de negocio vinculada al mundo de la tecnología y trabajé solucionando problemas del negocio a través de esta. Con esa visión bisagra que tiene mi equipo de entender muy bien esos dos mundos y nuestro superpoder de tener ese conocimiento técnico y de negocio, basado en mucha experiencia de conocimiento de todos los procesos y mucha formación técnica, porque he seguido formándome. R.K.: Y en concreto, ahora tu rol como responsable de transformación digital y gestión de proyectos de Mutua, ¿En qué consiste? Cuéntanos un poco de tu día a día. J.G.: Somos un rol movilizador, cuando entendemos que hay un problema de negocio, con nuestra definición de los planes estratégicos que hacemos a tres años por vías de crecimiento, buscamos cómo solventar esa necesidad de crecimiento a través de la tecnología, tenemos la parte de transformación digital. Analizo qué tecnologías hay, veo cómo somos de viables para implementarlas, porque Mutua es una empresa de 90 años, por tanto, los sistemas sobre los que hay que implementar la nueva tecnología tienen a veces limitaciones e imposibilitan esa entrada. R.K.: Cuando has comentado al principio que empezaste a trabajar en una consultora que tenías una jefa que podría haber sido yo que también empecé una consultora programando en Cobol. Hoy en día vemos a empresas que están coexistiendo todavía el bache en Cobol con la inteligencia artificial. J.G.: Es así. Mutua todavía programa en Cobol, tienes que entender dónde implantar esta tecnología y en Mutua hay que saber que existen otros sistemas, que a veces no admiten la entrada de esta nueva tecnología el análisis inicial, el objetivo, el roadmap y esa gestión de que al final la tecnología realmente se implemente y se ponga al servicio o del usuario final o del usuario interno que tenemos en Mutua es lo que hacemos desde mi departamento, eso, más la visión transformadora. Tenemos otra línea de trabajo, somos product owners de varias de las tecnologías de Mutua y gestionamos un BAU, administramos el día a día de la empresa que es muy relevante porque no sólo nos dedicamos a transformar y consume mucho de nuestro tiempo. R.K.: La tecnología tiene dos vías, por una parte, que te llega el propio responsable de negocio que tendréis vuestros mecanismos de coordinación o comunicación y te expresa tus necesidades dando la solución tecnológica a esos propósitos. Hay veces que vosotros proponéis, nuevas tecnologías en el mercado, ¿Por qué no os planteáis cambiar el proceso o hacer esta cosa nueva? J.G.: Tenemos esas dos vías de entrada más directa, el negocio y la nuestra de cómo funciona ese proceso, la tecnología, si se está quedando obsoleta o si puede provocar ya un riesgo para el negocio en un futuro próximo. R.K.: Yo también estuve en una empresa muchos años y al final ves que hay empresas a dos velocidades, también gente que lleva más tiempo y suele haber un poco de resistencia al cambio, esas nuevas tecnologías, ¿Cómo lo vives tú? Y desde el punto de vista del liderazgo de la transformación ¿Qué cualidades crees que debe tener el líder para afrontar esa resistencia al cambio y para enganchar a la compañía en ese camino? J.G.: Un buen líder de transformación digital, debe tener adaptabilidad, que para mí en un líder es básica. Estamos conviviendo, tres generaciones en mutua madrileña y estas últimas tienen una manera de trabajar muy distinta a las que teníamos anteriormente y las prioridades que ellos tengan no son las mismas que teníamos nosotros hace muchos años. Esa adaptabilidad de entender que hay personas, cosas y momentos distintos, es crítico para un líder, adaptar la forma de trabajo a las diferentes generaciones con las que estamos. Otro soft skill que para mí es muy relevante, es la resiliencia, entender que en proyectos de transformación van a venir momentos malos, hay que asumirlo desde el principio y convertir esos problemas o retos en oportunidades y apalancarse en la tecnología para conseguir que esa oportunidad se haga realidad. La gestión de la incertidumbre, un líder digital tiene que ser capaz de tomar decisiones con confianza en escenarios muy cambiantes y con resiliencia y adaptabilidad dar confianza al equipo que se está apoyando en él. Y más hard skill básico, la formación técnica, el cómo te da la manera de analizar, de plantear las preguntas, de dar respuesta a soluciones, una formación técnica es crítica y hay que seguir formándose, yo este año va a hacer 30 años que empecé la carrera y sigo estudiando, un máster de inteligencia artificial. Somos un equipo de hacer, no de decir, es lo que da esa confianza para poder llevar a cabo estos proyectos tan importantes y tan complejos. R.K.: Es clave lo que has dicho de la resiliencia, vivimos en un país que tiene poca tolerancia al fallo, hay que tener éxito siempre, aguantar y que tus equipos, que además en el ámbito tecnológico es muy duro el trabajo, si todo va bien, nadie te reconoce nada y como algo vaya mal, te comen, ¿Cómo haces tú para motivar a tus equipos y tenerlos malísimos pero comprometidos? Porque a mí siempre me ha parecido el reto más importante en este entorno tecnológico. J.G.: Somos un equipo de 25 personas, 22 chicas y tres chicos, hay un clima de confianza, donde las cosas y los problemas se pueden hablar, eso es básico, el tener un clima en el que las cosas se pueden decir abiertamente y que cuando uno lo está pasando mal el otro le apoya. R.K.: Has comentado al principio el tema de la adaptabilidad, tenéis tres generaciones trabajando, pero también tenéis tres generaciones de cliente, tiene que ser tremendamente difícil en una compañía que está tan volcada a la atención al cliente y que con todos esos canales de comunicación, ser capaz de dar respuesta a absolutamente todos los rangos de edad o de tecnologización. J.G.: Sí, justo esta mañana estábamos revisando la comercialización de un producto, el mundo del seguro está muy reglado, tenemos que cumplir con determinadas directrices antes de sacar un producto al mercado. Justo era una de las cosas que preocupaba, es un producto orientado a personas más mayores y estábamos planteando el dar respuesta a esta necesidad de este público más mayor, en los canales. Está bien en los canales digitales, porque puede que haya apoyo para las personas mayores en la contratación, pero la telefonía y el presencial, lo seguimos teniendo aquí en nuestras oficinas del Paseo de la Castellana, 33, más en otras delegaciones, es algo que siempre mantenemos. Los canales de comercialización cubren todos los rangos y ahí la base es que desde tecnología y desde nuestra área se dé una visión omnicanal, que el cliente no perciba que está entrando por canales distintos, porque puede cambiar de canal y que no se encuentre el que tenía que retomar. R.K.: El otro día leí un proyecto vuestro que me pareció fascinante, precisamente para reducir todo ese tiempo de me llamo, sobre el DNI y qué es la biometría de voz. Cuéntanos un poco ese proyecto. J.G.: Este proyecto surge por dos motivos.Uno, los clientes cada vez que llaman a Mutua tienen que pasar lo que llamamos una política de seguridad, donde responden una serie de preguntas que están premarcadas para garantizar que la persona que está al otro lado del teléfono es el cliente que nos está diciendo que es. Por otra parte, es un tiempo que los agentes dedicaban a algo no productivo, no responder a la necesidad por la que había llamado ese cliente, en torno a 40 segundos. Cuando surge esta tecnología, pues nos planteamos que, si ganamos esos 40 segundos y al cliente le quitamos esa incomodidad de estar continuamente diciendo los datos, ganamos todos. Estamos muy reglados, cuidamos mucho los datos de nuestros clientes y estuvimos analizando diversas tecnologías y proveedores. Es un retorno muy rápido, porque la disminución de esos 40 segundos ha sido inmediata, y hay una gestión del cambio muy sencilla, porque para el agente ha sido transparente, no escucha nada, le llega y ha dicho que el cliente ha pasado esa política de seguridad, y el cliente en ese momento, dice las preguntas, y cuando vuelve a llamar otra vez, como su huella vocal ya ha sido generada, en el momento en el que él dice el motivo por el que ha llamado, se recoge su huella vocal, se identifica que es ese cliente y entra directamente a agente sin tener que volver a pasar por esas preguntas. R.K.: Este tema de la biometría, es una revolución en la que nos podemos apoyar, para temas de eficiencia, tiene muchos riesgos, no sólo desde el punto de vista de los riesgos que pueda suponer para el propio cliente, sino por toda la controversia que hay con la protección de datos y las limitaciones que están poniendo. ¿Cómo abordáis vosotros el compaginar la necesidad de tener esa eficiencia, la agilidad y lo que nos trae toda la maravilla que nos trae la tecnología, con los aspectos de seguridad y privacidad? J.G.: Lo primero es un conocimiento profundo y real de la tecnología, hay que entender la tecnología, qué riesgos conlleva, hasta dónde va a llegar su alcance y cómo está implementada, para con ese análisis inicial abordar con los equipos más especializados en mutua, de protección de datos de GDPR o de ciberseguridad, ver si con ellos existe algún riesgo en esta tecnología, que o nos imposibilite el uso de la misma, o nos obligue a hacer una adaptación sobre esa tecnología para cumplir con las necesidades de mutua específicas en ese sentido. Ahí balanceamos, hay veces que no hemos podido hacer algo, porque el estándar que nos exigían desde GDPR o desde ciberseguridad, no se cumplía, y hay veces que hemos tenido que adaptar o pedirle al proveedor, que en lugar de ir a la nube, necesitamos una solución on premise en mutua que garantice que los datos que estéis recogiendo quedan en nuestros sistemas y no salen de mutua madrileña. R.K.: Básicamente es tenerlos desde el principio del diseño de la solución, presentes a vuestros especialistas, y en particular dentro del organigrama de mutua, ¿Dónde tenéis al responsable de ciberseguridad y al de protección de datos? J.G.: El responsable de ciberseguridad, depende directamente de la dirección general adjunta de desarrollo, sistemas y protección de datos o GDPR, depende directamente, del sector o del presidente, son figuras a muy alto nivel, porque es desde ahí arriba, donde se tienen que movilizar o gestionar y con la separación de funciones, para que no tengáis conflicto de interés. R.K.: la verdad es que para ti está fenomenal, porque al final te puedes focalizar en tus objetivos y sabes que tienes el contrapeso necesario. ¿Y qué tal es esa colaboración? J.G.: Hay veces que es complicada, porque ellos tienen su punto de vista, nosotros tenemos el nuestro, queremos sacar negocio y ellos también, quieren que la seguridad exista 100%, entonces hay que llegar a un término medio, ni a toda costa se puede implementar todo, ni podemos tener 100% de seguridad, porque tenemos que cerrar la empresa o es carísimo. R.K.Entonces, bueno, es un ten con ten continuo. J.G.: Sí, es un tema de análisis de riesgos, de colaborar en esa gestión de riesgos y que el responsable de ciberseguridad también acepte que tiene que haber riesgos de ciberseguridad que asumir. Protección de datos y está claro que hay que cumplir la legislación. Esto nos lo encontramos muchas veces cuando hay que sacar la tecnología, que parece que el innovar y sacar la tecnología tiene todos estos riesgos, pero luego también hay un riesgo adicional que muchas veces no tenemos en cuenta y es que cuando somos los early adopters, los primeros, hay veces que los proyectos se van al traste porque es demasiado pronto. R.K.: Sí. ¿Cómo determinas tú cuándo es el momento adecuado? ¿Cómo crees que se puede determinar para lanzar una tecnología? Que no sea demasiado pronto, ni sea ya cuando ya los demás están pasando a la siguiente. J.G.: Nosotros early adopters no somos en mutua, pero tampoco tenemos la necesidad de serlo. Entonces, cuando una tecnología es necesaria, justo lo has apuntado tú antes, cuando has sacado la biometría, cuando se ve que realmente hay un problema de negocio que con una tecnología se resuelve prácticamente de manera inmediata y con una ganancia muy fuerte. Y ahí es cuando nos planteamos analizar distintas tecnologías y ver cómo tenemos que dar respuesta. En ese momento cuando lo hacemos, es verdad que no estamos mirando continuamente la tecnología para ver que la podemos implantar, al revés, es un problema de negocio que tengo que resolver y es cuando salgo a buscarlo. Es verdad que la IA ha cambiado un poquito ese aspecto porque enseguida, yo creo que al contrario que otras disrupciones tecnológicas, la IA ha llegado muy rápido al mundo empresarial. Nosotros no ha escalado todavía, pero ha llegado al mundo empresarial. R.K.: Entonces, el disponer de esta nueva tecnología, ¿Cuáles son los riesgos?, ¿cuál es realmente su aportación?, ¿Hasta dónde llega?, ¿Hasta dónde no llega?, nos ha obligado a repensar cómo dar respuesta a otro tipo de procesos de negocio que hasta ahora ni nos habíamos planteado cambiarlo, porque no habíamos visto que hubiera una tecnología que nos lo hubiera permitido. Entonces, en ese sentido la IA ha cambiado un poquito esa forma de hacer las cosas. Sabiendo que tengo esta tecnología, ¿Dónde puedo aplicarla? Porque sé que voy a tener una ganancia con una manera de pensar que hasta ahora a mí no se me había ocurrido hacerlo así, pero porque no sabía que existía esta tecnología. J.G.: Sí, la IA, la generativa, supone una disrupción grande. R.K.: Pero ¿Cómo ves tú el futuro? ¿Eres más optimista? ¿Crees que esto nos va a traer muchísimos más beneficios o no? ¿O crees que nos va a traer muchos más riesgos? J.G.: Yo creo que va a traer muchos más beneficios, stoy convencida. Las aplicaciones de la IA generativa, entendiendo cuáles son sus limitaciones y sus riesgos, son muchísimas. Ahora la estamos enfocando más desde un punto de vista de eficiencia del propio trabajo. Nosotros estamos en un proyecto de despliegue de copilot en todos los empleados, ahí es una eficiencia más del trabajo, de tu día a día, pero tiene muchísimas aplicaciones. Nosotros, tenemos call centers donde se pueden hacer muchísimas aplicaciones de la IA generativa, sobre todo porque ahora mismo nos da acceso a información que nunca hemos podido acceder, como son millones y millones de llamadas que tenemos de nuestros clientes y que ahora mismo extraerán datos desestructurados sobre los que no podíamos lanzar análisis para poder plantearnos mejoras. Ya solo el poder acceder a todos esos millones de datos desestructurados para nosotros tiene un potencial enorme y a partir de ahí se abren muchísimas vías. R.K.: ¿Y qué impacto crees que va a tener sobre las personas, en particular sobre los profesionales que se dedican a la tecnología y que todavía están estudiando unas tecnologías que yo no sé si al futuro ya van a ser obsoletas o si la IA no es tanta disrupción como para cambiar ese concepto de trabajador de informático? J.G.: Yo creo que la IA es un apoyo, al final hay personas que son las que realmente dan el ok a lo que te está diciendo la IA para que eso ya salga. En el caso de un programa se apoya, te puedes apoyar en la IA generativa para diseñar o para describir determinadas partes del código, pero al final tiene que haber una persona experta con conocimiento real de ese código que entienda si eso que se ha hecho por la IA realmente funciona como tiene que funcionar. R.K.: En la fase en la que estamos de la IA generativa todavía tiene que haber ese copiloto y ese control de lo que está devolviendo la inteligencia artificial. ¿Cómo lo veo yo? J.G.: Pues al igual que como hemos comentado antes con Ciber y con GDPR, tenemos nuestros ten con ten con nuestros departamentos de sistemas, tenemos también nuestros ten con ten, nos llevamos fenomenal, pero es la típica discusión de quiero esto pues no puedo porque no tengo tiempo, no tengo dinero, no tengo recursos. Yo creo que en este sentido a ellos les va a beneficiar porque va a permitirles hacer las cosas de manera mucho más ágiles y por ende nosotros también vamos a salir beneficiados porque vamos a conseguir sacar más cosas adelante, pero siempre de una manera colaborativa y generativa desarrollador. R.K.: Bueno y ya para finalizar Judith, ¿Cómo crees que el papel que tienen los líderes digitales en este nuevo entorno tan cambiante va a tener relevancia para el éxito de las empresas del futuro? J.G.: Pues un poco con los skills que me preguntabas antes, yo creo que completo simplemente con apoyar a estos líderes digitales con esos skills que he comentado antes con procesos eficientes para la toma de decisiones, hay que ser muy ágiles en la toma de decisiones en estos momentos en los que hay tanta tecnología y están cambiando tantas cosas. R.K.: ¿Y por qué esos procesos tienen que ser ágiles? J.G.: Porque está claro que no podemos dedicar muchísimo tiempo a cómo se dedicaba antes, oyes la palabra análisis a la hora de tomar una decisión, entonces es crítico para poder agilizar esos procesos que, en esas tomas de decisiones, estos órganos de decisión existan perfiles con conocimiento técnico además de conocimiento de negocio, eso permite entender los riesgos de la tecnología y hasta dónde llegan las tecnologías, porque eso es lo que va a permitir dinamizar.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Los directores financieros dejan atrás la cautela y convierten a la inteligencia artificial en su socio estratégico La inteligencia artificial ya no es un experimento para los directores financieros: es una pieza central en la estrategia empresarial. Así lo refleja un estudio de Salesforce que revela cómo los CFOs de la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África) han pasado de una visión conservadora a un enfoque proactivo en la adopción de IA. En 2020, el 73% de los directores financieros se mostraba cauteloso frente a esta tecnología; hoy esa cifra se reduce a apenas un 3%. En contraste, un tercio ha adoptado un enfoque agresivo en su implementación, dedicando en promedio el 29% de sus presupuestos de IA a los denominados agentes de IA: sistemas capaces de ejecutar tareas de forma autónoma, desde evaluaciones de riesgo hasta previsiones financieras. El informe subraya que el 74% de los CFOs ya utiliza la IA para tomar decisiones empresariales, especialmente en tres áreas clave: la evaluación de riesgos (72%), la previsión financiera (57%) y la gestión de gastos (52%). Más allá de la reducción de costes, los líderes financieros identifican en la IA un motor de crecimiento. El 70% cree que los agentes no solo optimizarán procesos rutinarios, sino que también impulsarán los ingresos, con expectativas de hasta un 15% de crecimiento adicional. Además, un 68% afirma que esta tecnología transformará radicalmente su modelo de negocio. Robin Washington, presidenta y directora de operaciones y finanzas de Salesforce, destacó el impacto transformador: “Con los agentes de IA no solo estamos mejorando procesos, sino redefiniendo el papel del CFO como arquitecto del valor empresarial”. Sin embargo, los retos persisten. Entre las principales preocupaciones, un 61% de los directores financieros señala la seguridad y la privacidad como su mayor desafío, seguido por el tiempo necesario para obtener un retorno claro de la inversión (54%). En definitiva, la IA se ha convertido en un socio estratégico para los CFOs, que ya no la ven únicamente como una herramienta de ahorro, sino como un eje fundamental de competitividad y resiliencia empresarial.
29 Agosto 2025
Rincón del CISO
La telesalud ha pasado de ser una solución de emergencia a convertirse en una pieza clave del sistema sanitario global. En apenas dos años, su uso se ha multiplicado por 38, marcando un punto de inflexión en la manera de entender la atención médica. Según un estudio realizado por Escalent en colaboración con Logitech, el 84 % de los pacientes se muestra satisfecho con la atención médica recibida de forma remota, y el 71 % de los profesionales sanitarios también aprueba la calidad de este servicio. Lo que comenzó como una respuesta a la pandemia, ahora se afianza como estrategia de largo plazo. El 82 % de los profesionales considera que la telesalud ha mejorado notablemente el acceso a la atención médica, especialmente en zonas rurales o con dificultades de movilidad. Sin embargo, uno de los mayores retos es la calidad de la experiencia virtual. El 77 % de los profesionales subraya que el vídeo de alta calidad es esencial para mantener una consulta profesional. La mala imagen, advierte el informe, puede romper la conexión médico-paciente y afectar negativamente a la continuidad de la atención. De hecho, el 68 % de los sanitarios teme que una mala experiencia técnica lleve a los pacientes a buscar otros proveedores. Por ello, cada vez más responsables de IT apuestan por soluciones de vídeo avanzadas, capaces de ofrecer una experiencia fluida y de confianza, tanto para médicos como para pacientes. En especialidades como la teledermatología o la teleoftalmología, donde la precisión visual es crítica, herramientas con zoom óptico, enfoque automático y ángulos ajustables se han convertido en imprescindibles. El 75 % de los profesionales espera que la telesalud siga creciendo en los próximos años. Esta evolución no solo mejora el acceso, sino que también permite a los médicos atender a más pacientes, reducir desplazamientos y aliviar la carga de trabajo, un aspecto clave frente al agotamiento profesional que afecta al sector. La medicina del futuro ya no es solo presencial. Es remota, precisa, humana y, sobre todo, digital.
26 Agosto 2025
Rincón del CISO
El segundo trimestre de 2025 se cierra con un aumento de 503.300 personas ocupadas, alcanzando así un nuevo máximo histórico de empleo en España: 22.268.700 personas activas, según los datos de la Encuesta de Población Activa (EPA) publicados el 24 de julio. Se trata del tercer mejor registro desde el inicio de la serie histórica en 2002. La Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) ha destacado la contribución del tejido empresarial al crecimiento del empleo, especialmente en un contexto marcado por la incertidumbre económica y regulatoria. El sector privado lidera la creación de empleo, con 480.500 nuevos ocupados, reflejando una notable capacidad de resistencia y adaptación ante los desafíos actuales. Incertidumbre regulatoria y riesgos globales Desde la patronal se advierte, sin embargo, del impacto que podrían tener sobre la contratación las reformas laborales en trámite, que afectan directamente al modelo de relaciones laborales y la negociación colectiva. En un posible cambio de ciclo económico, estas modificaciones podrían dificultar la sostenibilidad de la creación de empleo. Además, CEOE subraya la presión de los factores externos, como los aranceles en el comercio internacional, que podrían perjudicar la actividad de determinados sectores estratégicos. Menos horas trabajadas, pero más empleadores Pese a la mejora general de los datos de empleo, la EPA refleja un dato relevante: las horas trabajadas han descendido un 0,5% interanual en el segundo trimestre, lo que supone un deterioro frente al crecimiento del 2,6% observado en el trimestre anterior. Aun así, en términos intertrimestrales, se observa un repunte del 2,4% respecto al primer trimestre del año. El empleo por cuenta propia, por su parte, modera su ritmo de crecimiento, aunque destaca la recuperación del número de empleadores, que rompe con cinco trimestres consecutivos de caída. Contratación temporal: más estable en el sector privado Otro dato llamativo es la diferencia en la tasa de temporalidad entre sectores. Aunque en el sector privado esta tasa sube ligeramente hasta el 12,6%, sigue siendo muy inferior a la del sector público, donde se sitúa en torno al 28%. Desde CEOE insisten en que el compromiso de las empresas con el empleo es firme, pero advierten que mantener esta tendencia positiva requiere un entorno normativo estable, incentivos a la productividad y una estrategia coordinada para hacer frente a los riesgos globales.
21 Agosto 2025
Rincón del CISO
Un nuevo estudio global de Qualys pone de relieve una tendencia preocupante: aunque crece la inversión en ciberseguridad, más del 70 % de las organizaciones admite que su exposición al riesgo se mantiene o incluso ha aumentado. La investigación, que recoge las respuestas de más de un centenar de líderes de TI y seguridad, muestra que el 49 % de las compañías ha adoptado programas formales de gestión del riesgo. Sin embargo, en la mayoría de los casos estos marcos tienen menos de dos años de antigüedad, lo que revela una madurez aún limitada en muchas organizaciones. A pesar de los avances, el 51 % de las empresas señala que su nivel de exposición está creciendo, mientras que solo un 6 % afirma haberlo reducido. El desfase entre recursos y resultados apunta a desafíos estructurales, como la falta de automatización en los procesos clave. Uno de los puntos críticos es la gestión de activos, fundamental para evaluar el riesgo real. Aunque el 83 % realiza inventarios con cierta regularidad, solo el 13 % lo hace de forma continua, y el 47 % aún depende de procesos manuales. Esta situación genera vacíos que limitan la visibilidad sobre vulnerabilidades y posibles impactos. En cuanto a la priorización del riesgo, el 68 % de las organizaciones ya incorpora inteligencia de amenazas o estimaciones de pérdida en sus análisis. No obstante, cerca del 20 % sigue utilizando únicamente métricas técnicas como CVSS para clasificar vulnerabilidades, sin conectar estos datos con el contexto del negocio. El informe también destaca la importancia creciente de la comunicación del riesgo con la alta dirección. El 97 % de las empresas asegura que reporta hallazgos a los equipos ejecutivos, aunque solo un tercio incorpora estimaciones de impacto económico. La mayoría se centra en amenazas críticas, planes de ciberseguridad y niveles de exposición general. Qualys concluye que el principal obstáculo no es la falta de tecnología, sino la dificultad de traducir la ciberseguridad en valor de negocio. Para avanzar, recomienda evolucionar hacia modelos de gestión del riesgo que hablen el lenguaje financiero, facilitando decisiones estratégicas más alineadas con las prioridades corporativas.
18 Agosto 2025
Rincón del CISO
El ecosistema de pequeñas y medianas empresas en España enfrenta una preocupante brecha en ciberseguridad. Según ESET, solo el 17 % de las pymes cuenta con un ciberseguro, a pesar del incremento de ciberataques y de las crecientes demandas de las aseguradoras. En 2024, casi la mitad de las empresas con menos de 10 millones de euros de facturación sufrieron algún tipo de ataque, con el ransomware como una de las principales amenazas. Los ciberdelincuentes identifican a las pymes como objetivos vulnerables debido a su falta de recursos, protección avanzada o planes de respuesta. El 88 % de los ataques de ransomware en lo que va de año ha tenido como víctimas a este tipo de organizaciones. “La falta de acceso a un ciberseguro no solo pone en riesgo a la empresa individual, sino al tejido económico en su conjunto”, advierte Josep Albors, director de investigación y concienciación de ESET España. “Las aseguradoras exigen evidencias concretas, como MFA, backups verificados o soluciones EDR. Sin garantías, la póliza puede no ser viable o, peor aún, no cubrir los daños”. ¿Qué piden las aseguradoras? Las compañías aseguradoras ya no conceden coberturas en base a declaraciones de buenas intenciones. Ahora exigen: Autenticación multifactor (MFA) activa en todos los accesos críticos. Protección de endpoints con soluciones EDR, y políticas activas de actualización. Copias de seguridad verificadas, con pruebas regulares de recuperación. Planes de respuesta a incidentes documentados y testados. Formación continua del personal en ciberseguridad y simulacros de ataques. Evidencia documental detallada: desde logs hasta informes de simulacros y actualizaciones. Las consecuencias de no estar preparado El informe Cost of a Data Breach 2024 de IBM estima que un ataque de ransomware puede costar cerca de 5 millones de dólares de media. Sin protocolos claros ni pruebas de prevención, las empresas pueden perder el derecho a indemnización o enfrentarse a primas mucho más elevadas. ESET recomienda que las pymes realicen una auditoría de su ciberpostura, cuenten con apoyo externo para validar buenas prácticas y documenten cada paso. Implementar una cultura de gestión del riesgo basada en prevención, control de accesos y Zero Trust es esencial no solo para protegerse, sino también para acceder a ciberseguros asequibles y eficaces.
12 Agosto 2025
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