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María Segimón, Consejera independiente y Presidenta de la CNR y GC Mergers & Acquisitions (M&A) entrevista a Jesús Sainz, Socio Fundador y Presidente de honor del fondo de Venture Capital, Adara Ventures y Vicepresidente de PUY DU FOU ESPAÑA. María Segimón: ¿Qué significa para ti liderar con propósito y cómo lo has aplicado en tu camino hasta hoy? Jesus Sainz: Desde mi primer trabajo en la Administración Pública en 1969, como Técnico Comercial y Economista del Estado, y posteriormente a partir de 1984 en el sector privado, siempre he intentado que mi trabajo sirviera para conseguir unos objetivos a largo plazo, bien marcados y, en lo posible, cuantificados por diferentes parámetros. Esos objetivos los he compartido con los miembros de mi equipo, de forma que todos estuviéramos perfectamente alineados en su consecución. De la misma forma, siempre he intentado que, en la medida de lo posible, esos proyectos no persiguieran únicamente un beneficio económico para mí o para la empresa o institución en la que desarrollaba mi actividad profesional. Es más fácil liderar equipos cuando los proyectos tienen un impacto socioeconómico que redunda en beneficio de la sociedad en su conjunto. Esto es algo consustancial con la actividad en el sector público, pero no es tan obvio en el sector privado. Por último, es necesario compartir los valores que deben guiar las acciones y decisiones del equipo, estableciendo un modelo de organización que permita analizar periódicamente la evolución del proyecto y realizar un ajuste continuo. M.S.: Las nuevas generaciones priorizan la salud mental y el bienestar sobre el sueldo, evitando los abusos laborales que antes se normalizaban y se siguen normalizando. En un entorno donde retener talento es un reto, ¿Cómo logras que alguien realmente quiera sumarse y mantenerse en tu equipo? J.S.: He tenido la suerte de no formar parte de empresas o instituciones en las que se practicaran abusos laborales. Entiendo que los jóvenes tengan hoy unas prioridades diferentes de las que se acostumbraba en mi juventud, y la retribución económica no sea el factor más importante en su consideración de la calidad de un puesto de trabajo. Pero por otra parte pienso que los empleados deben estar ilusionados con su trabajo, sentirse valorados y conectados, de forma que en momentos puntuales estén dispuestos a aportar un esfuerzo adicional para ayudar a superar problemas cuya resolución es crítica para la buena marcha del proyecto. Y esto requiere una actitud de compromiso, solo posible si se siente pasión por el proyecto. De ahí la responsabilidad del líder de motivar a su equipo y conseguir de ellos ese nivel de compromiso, solo alcanzable si se les ofrece a los empleados oportunidades para su desarrollo y crecimiento profesional, bien sea con programas de formación continua, de mentoría y coaching, o con planes de carrera personalizados a largo plazo. M.S.: Si tuvieras que contar tu trayectoria en tres momentos clave, ¿Cuáles serían y por qué? J.S.: El primer momento coincidiría con mi entrada como funcionario en el sector público, en un nivel jerárquico que me ayudó a adquirir el sentido de la responsabilidad, tratando de que mi trabajo contribuyera a conseguir una administración pública eficiente para resolver los problemas de los ciudadanos y en beneficio de la sociedad en su conjunto. Igualmente me obligó a desarrollar el hábito de la toma de decisiones, perdiendo el miedo a la equivocación y al fracaso. En segundo lugar, la experiencia en el sector público me ha sido de gran utilidad para el desarrollo de grandes proyectos en los que, junto a diferentes stakeholders del sector privado, exigían la participación de las administraciones públicas, como lo fue mi participación en la gestación de la Exposición Universal de Sevilla 1992, o los parques temáticos Isla Mágica, Parque Warner y Puy du Fou en Toledo. Y no en último lugar, el hecho de salir vivo milagrosamente del atentado que sufrimos un grupo de empresarios que acompañábamos a Esperanza Aguirre en el hotel Oberoi en Bombay en el 2008 me llevó a ser consciente de la imprevisibilidad de nuestra propia existencia y a apreciar el valor del tiempo, nuestro recurso más escaso pues cada minuto que pasa es irrecuperable. De ahí que desde aquel día me obsesionara por la gestión del tiempo y transformara como lema de vida el aforismo latino Carpe Diem en Carpe Minutem. M.S.: Más allá de los típicos beneficios, ¿Qué factores crees que realmente retienen el talento? J.S.: Sin duda, sentirse partícipes del proyecto, como algo propio, que justifica ese grado de compromiso a que antes hacía referencia. El verdadero talento prefiere participar en un proyecto con un propósito atractivo, claro y definido, que le facilite su desarrollo personal y profesional, aun cuando la retribución económica pueda ser inferior a la que podría obtener en otros proyectos económicamente más rentables. Es una realidad que he comprobado personalmente en el fondo ADARA Ventures, donde los analistas que se incorporan al salir de la universidad muestran un elevado nivel de satisfacción personal, pese a que posiblemente podrían obtener una mayor remuneración en algún otro sector, como el de la consultoría. M.S.: A lo largo de tu trayectoria, has sido testigo de cómo ha evolucionado el liderazgo en las empresas. ¿Qué opinas de estas nuevas metodologías? ¿Qué es lo que más te ha impactado al comparar el antes y el ahora? J.S.: En mis ocupaciones profesionales durante las tres últimas décadas del siglo pasado, tanto en la administración pública como en el sector empresarial existía un trato personal directo y permanente. A partir del siglo XXI, el crecimiento del tamaño de las organizaciones y la implantación de las nuevas tecnologías, especialmente internet, que facilitan sistemas de transmisión de voz y datos en remoto en tiempo real, se ha perdido en gran parte ese contacto humano que aportaba una mayor calidad en el funcionamiento y la interrelación de los equipos. M.S.: Si pudieras hablar con tu versión de hace 10 años, ¿Qué consejo le darías? J.S.: Que no desfallezcas, pues siempre existe la posibilidad de desarrollar un nuevo proyecto, aun cuando, como en mi caso, ya hubiera cumplido los 72 años, cuando me surgió la oportunidad de participar desde el minuto cero en la gestación y desarrollo del parque Puy du Fou. M.S.: Muchas empresas presumen de una cultura familiar y un gran ambiente laboral, pero a menudo ocultan problemas que afectan al equipo. ¿Cómo debería ser realmente una cultura organizacional genuina y saludable? J.S.: Una condición inexcusable es la transparencia que se traduce en compartir las metas, los retos y los logros del equipo, de forma que se fomente la confianza en el líder y el sentido de pertenencia y de compromiso con el proyecto. Ocultar los problemas a los empleados impide que puedan aportar su esfuerzo y su talento en su solución. La experiencia me ha llevado a distinguir dos tipos de problemas. De un lado, aquellos que tienen solución, son muros de ladrillo que se vienen abajo quitando ladrillo a ladrillo, troceándolos. Y del otro, aquellos que no tienen solución, son muros de hormigón: dejan de ser un problema para convertirse en un dato, una variable exógena. Tanto en un caso como en el otro, los empleados deben ser partícipes de los problemas y de su eventual solución. M.S.: Tras la pandemia, el home office se convirtió en un factor clave para el bienestar y la productividad, al punto de que muchos profesionales rechazan empleos sin modalidad híbrida. Mientras líderes como Elon Musk han impuesto el regreso total a la oficina en empresas como Tesla, otras como Spotify y Metricool apuestan por la flexibilidad, confiando en que la productividad no depende de la presencialidad. ¿Crees que el home office es realmente una ventaja o representa un desafío para la cultura organizacional? ¿Cuál es tu postura sobre estas dos formas de liderar? J.S.: Quizás yo tenga un cierto sesgo hacia la presencialidad, pues como decía antes, valoro el contacto humano en las relaciones laborales. Entiendo las ventajas del home office, pero creo que debe limitarse, apostando por una cierta flexibilidad, pero primando en todo caso la presencialidad. M.S.: Todos hemos tenido un mal jefe en algún punto. ¿Cuál es el error más grande que puede cometer un jefe con su equipo? J.S.: El primer error puede estar en la misma confección de los equipos: en mi caso, siempre he procurado rodearme de grandes profesionales que sepan más que yo de su especialidad. Hay jefes – no líderes- que quizás por una cierta inseguridad en sí mismos prefieren contar con personas mediocres para que no les hagan sombra. En segundo lugar, una vez elegidos los miembros del equipo, hay que saber delegar en ellos, aceptar que asuman posiciones de liderazgo en temas específicos, y compartir la responsabilidad en los errores que puedan cometer. Las cosas no tienen por que salir siempre bien, y en esos casos hay que respaldar a los empleados si han desarrollado su trabajo con la profesionalidad y calidad que se espera de ellos.M.S.: Liderar un equipo y mantenerlo motivado no es tarea fácil, especialmente en momentos de presión. ¿Cómo gestionas esos momentos para que tu equipo siga comprometido? Y mirando hacia el futuro, ¿Cómo crees que evolucionarán los equipos de trabajo en los próximos 10 años? ¿Qué habilidades serán imprescindibles para mantenerse a la vanguardia? J.S.: En momentos de presión el auténtico líder debe asumir una parte de los problemas como obligación propia, que no debe compartir con los miembros del equipo. Un líder no puede traspasar a sus subordinados aquellos problemas que por su entidad y transversalidad debe resolverlos él personalmente. Sinceramente, me resulta difícil adivinar cómo evolucionarán los equipos de trabajo en 10 años. Algo sí tengo claro: los profesionales necesitarán cada vez más una formación continua que les permita adaptarse a las nuevas tecnologías, como hoy en día con la Inteligencia Artificial, y los nuevos requerimientos del mercado, reinventándose periódicamente. El mundo ya no es tan previsible como cuando yo me incorporé al mundo laboral hace 60 años, y aun así me he tenido que reinventar en varias ocasiones. Pero existen herramientas entonces inexistentes, que permiten hacer frente a esa incertidumbre con la que habrá que convivir, como lo ha hecho la humanidad en muchas otras ocasiones en el pasado.
1 Junio 2025
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En este reportaje, en el que contamos con voces privilegiadas del MIT, Code.org y People First, analizamos qué puede significar el término —a veces manido— resiliencia, y cómo se pueden crear estrategias útiles en un mundo de cambios trepidantes María Esteban es arquitecta e investigadora en MITdesignX (Massachusetts Institute of Technology) “En el MIT usamos mucho la frase fail fast, entendiéndolo como learn fast. Es decir, fallar no es un obstáculo, sino una parte esencial del camino hacia la innovación”. Así comienza la conversación con esta profesora e investigadora, experta en inteligencia artificial, innovación, arquitectura y computación, que forma parte de uno de los departamentos más avanzados del conocido MIT. “Cada vez que algo no funciona como esperábamos, por ejemplo, un material que se curva de forma inesperada, no lo vemos como el final, sino como un nuevo punto de partida. A lo largo de la historia, muchas de las ideas más disruptivas han nacido del error”. Por ello, continúa, “sin duda uno de los pilares de la resiliencia es destigmatizar el fracaso. Cuando dejamos de verlo como un reflejo de nuestras capacidades y empezamos a verlo como una fuente de descubrimiento, desarrollamos esa mentalidad resiliente. Para ello, necesitamos entornos que no castiguen el error, sino que lo conviertan en parte del proceso de evolución, donde equivocarse sea señal de que estás en el camino correcto. A veces, los fallos son realmente la única forma de descubrir algo nuevo”. En su explicación, “anticipar no significa en ningún caso controlar. La resiliencia, tal como la pienso desde los sistemas, no se trata solo de resistir, sino de adaptarse y evolucionar. Anticipar amenazas puede ayudarnos a diseñar estructuras físicas, tecnológicas o sociales más flexibles. Pero también debemos aceptar que no podemos prever todo. Diseñar para la incertidumbre requiere aceptar la complejidad del entorno y construir capacidad de respuesta, no solo planes de contingencia”. Los riesgos invisibles son los más difíciles de abordar, “porque muchas veces no se reconocen hasta que ya es tarde. Aquí es donde el diseño especulativo y el pensamiento crítico pueden ser poderosas herramientas. Necesitamos cultivar la capacidad de hacer visible lo invisible: sistemas de poder, sesgos algorítmicos, dinámicas sociales desiguales. Esto requiere una aproximación transdisciplinaria, en la que trabajemos con diseñadores, tecnólogos, sociólogos y comunidades para mapear esos riesgos desde múltiples perspectivas”. “La resiliencia no es solo prever, sino diseñar para responder. Por ejemplo, desde la perspectiva de la arquitectura, el diseño activo y la fabricación avanzada, podemos incorporar resiliencia directamente en los materiales y sistemas que nos rodean. Si entendemos cómo ciertas estructuras responden al entorno, por ejemplo, a temperatura o a humedad, podemos diseñar sistemas que se adaptan por sí solos. Materiales que cambian su forma, edificios que se autoajustan, sistemas que se reconfiguran en tiempo real... esa es la próxima frontera de la resiliencia que puede aplicarse a otros campos”, señala. “La inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes no solo afectan la resiliencia; la reconfiguran”, sentencia. “Nos ofrecen nuevas herramientas para anticipar y responder, pero también introducen nuevas vulnerabilidades, desde la dependencia tecnológica hasta la opacidad algorítmica. El problema es cuando confiamos demasiado en que la tecnología resolverá nuestros problemas sin cuestionar quién la diseña, para quién y con qué datos. La verdadera resiliencia tecnológica debe incluir la transparencia, la justicia y la agencia humana en su núcleo”. Una historia que comparte ahora la experta con CyberLideria MGZN “profundamente reveladora sobre el concepto de resiliencia y sobre cómo percibimos los límites de lo posible es la de George Dantzig en 1939, cuando resolvió dos problemas abiertos de teoría estadística sin saber que eran considerados irresolubles. Llegó tarde a una clase de estadística que impartía el profesor Jerzy Neyman en la Universidad de Berkeley, vio dos ejercicios en la pizarra, pensó que eran deberes, los resolvió y los entregó. Solo después de entregárselos al profesor descubrió que no eran deberes sino problemas no resueltos en el campo de la estadística”. “Lo interesante aquí no es solo el talento de Dantzig”, recuerda, “sino cómo la percepción del contexto condiciona —o libera— nuestras capacidades. Él mismo dijo que si hubiera sabido que eran “problemas abiertos”, probablemente no habría tenido el coraje de intentarlos. Creo que este relato contiene una forma muy potente de entender la resiliencia cognitiva y creativa en el mundo digital: muchas veces, nuestros límites están condicionados por narrativas externas, por lo que nos dicen que es posible, o que no lo es, y por cómo internalizamos el error, la incertidumbre o el “estatus” de un problema”. “Trabajando en el MIT”, concluye, “he aprendido que la innovación rara vez surge del control absoluto o de estructuras rígidas. Más bien, aparece en los espacios de ambigüedad, cuando algo se comporta de forma inesperada. A veces es un fallo en una simulación. A veces, un material que se comporta de una manera que no planeamos. Pero es en esos momentos donde emergen las ideas más potentes. La historia de Dantzig lo ejemplifica perfectamente: no fue el conocimiento lo que le dio ventaja, sino la ausencia del condicionamiento de ‘esto no se puede’, lo cual es perfectamente aplicable a cualquier ámbito digital”. Carmen Cebrián es socia directora de People First Consulting Para la reconocida headhunter, fundadora de la firma People First, “la resiliencia es una palabra que parece comenzar a estar algo manida en los últimos tiempos en muchos ámbitos. En mi opinión, es sencillamente la capacidad para superar la adversidad y regresar al estado original con la fuerza, la energía y la ilusión necesaria para empezar de nuevo. Obviamente nadie es inmune a una experiencia dura o traumática, porque superar uno de los malos tragos que nos da la vida, siempre nos deja un poso en nuestra forma de ver las cosas”. Sin embargo, añade, “la diferencia está en centrarse en lo que hemos aprendido por el camino, que puede ir desde ser más resistentes al dolor, ver las cosas con más distancia y relatividad, porque todo puede superarse, o bien sensibilizarnos más ante las situaciones de vulnerabilidad de otras personas, entre otras muchas cosas. La resiliencia es esencial y siempre lo ha sido. Pensemos en las guerras del pasado, en cómo se repuso Alemania después de la segunda Guerra Mundial o más recientemente, en cómo tuvimos que vivir la pandemia durante y después del confinamiento. Lo que ocurre es que ahora los cambios son mucho más rápidos que hace un siglo y no nos queda otra opción que adaptarnos a ellos con mayor celeridad”. “En el mundo de la empresa”, explica a CyberLideria MGZN, “los cambios de dirección, la implantación de una nueva tecnología o plataforma, las reasignaciones en los equipos... si no ves todos esos aspectos como oportunidades para trabajar tu propia versatilidad y también tus posibilidades de crecimiento personal, puedes terminar por abandonar”. En ocasiones, confiesa, ella misma pregunta a la gente: “¿qué habilidades tuviste que poner en práctica para enfrentarte a ese nuevo reto? A veces, nos descubrimos a nosotros mismos e incluso nos sorprendemos de lo que pudimos hacer en ese momento. En general, practicar la psicología positiva, pensar que hemos superado momentos difíciles y ‘¿por qué no voy a poder ahora?’, creer en nosotros mismos, nuestro diálogo interno constructivo y practicar hábitos diarios que nos supongan algo de esfuerzo, (como el ejercicio, por ejemplo) ayuda a fortalecernos”. Con relación a la previsión, añade, “creo que si identificas las amenazas, sin duda estarás más preparado ante ellas. Todos sabemos que el espionaje se inventó para averiguar lo que hacía el enemigo y poder vencerlo en el campo de batalla. Desde luego, pararte a pensar "por dónde vendrán los tiros" te ayudará a trabajar y gestionar mucho mejor el momento. Es como cuando uno intuye que el jefe le va a recriminar por algo y prepara su autodefensa con argumentos sólidos para rebatir la reprimenda. Pero tampoco conviene obsesionarse con imaginar el peor de los escenarios, sino en pensar en las herramientas que podríamos utilizar para ser más fuertes”. Citando a Viktor Frankl señala que "cuando un individuo tiene un para qué, puede superar cualquier cómo". En su experiencia, “se trata de transformar las adversidades y los monstruos, que son nuestros miedos, en aliados sobre los que cabalgamos. El mito de San Jorge es un ejemplo de transformación: el miedo y el dolor que simboliza el dragón se convierten en una cabalgadura que libera a la princesa. San Jorge no mata al dragón, sino que monta sobre él porque lo ha integrado. Creo que, como dice Peter Senge, la reverencia por la incertidumbre es la diferencia entre un visionario creativo y uno fanático. El segundo, busca algo que lo elimine, en tanto el primero la reconoce, analiza y dice: ‘esto es lo que me gustaría que ocurriera. No sé si es posible, pero me gustaría arriesgarme a esto’”. La IA, explica, es un arma de doble filo: “por un lado, nos ayuda, pero, por otro lado, no debemos permitir que un robot nos inhabilite en la práctica de nuestras habilidades y capacidades personales porque podría hacernos más perezosos ante determinadas circunstancias y me atrevería a decir a "embrutecernos" un poco. Recuerdo hace años que, cuando tenía que llegar a un sitio desconocido en coche, estudiaba la ruta en un mapa, ponía los cinco sentidos al volante para no perderme e intentaba memorizar el camino por si tenía que regresar de nuevo. Ahora, gracias a la IA, ya no hago nada de eso, puedo dedicar el tiempo antes de la salida a hacer algo que me da más confort personal, ir relajada o simplemente mantener una conversación telefónica durante el trayecto. La clave está en preguntarnos si seríamos capaces de volver al modo "analógico", ese que nos ponía a prueba en los pequeños esfuerzos del día a día. Porque el esfuerzo personal es esencial para superar las dificultades, la base de la resiliencia”. Pasa a relatar “el ejemplo de un buen amigo que, estando en la cima de su carrera diplomática, siendo Secretario de Estado, sufrió un accidente cerebral que, después de dos años y tras haber atravesado distintas fases, (desde un coma inducido, hasta el ingreso en un centro de recuperación de daños cerebrales), comenzó a recuperarse lentamente. Perdió la visión parcial y la capacidad de lectura, algo que le apasionaba. No obstante, mantuvo sus dotes lingüísticas, los cuatro idiomas que hablaba y sobre todo, su creencia y confianza en que iba a seguir adelante”. Con posterioridad, “pudo acceder a varios cargos de Embajador y ahora es una persona indudablemente más fuerte y empática que cuando comenzó su carrera e incluso que cuando le conocí hace tantos años, en nuestra etapa universitaria. Tuvo que ponerse a prueba para seguir viviendo como a él le gustaba sin abandonar la ilusión por la vida y por su trabajo, sus grandes motores, aun a pesar de que, una vez recuperada la fase más crítica de la enfermedad, vivió una ruptura matrimonial que parecía ser el golpe mortal definitivo. Hoy, rehecha su vida es feliz de nuevo. Importante pedir ayuda a los que nos rodean y en su caso, la tecnología ha contribuido mucho a continuar con su trabajo: el ordenador traduce a texto sus mensajes de voz para comunicarse por escrito. Su ejemplo nos inspira a muchas personas”. Fran García Del Pozo, fundador y CEO de Generación Code (Code.org) Code.org es una organización sin ánimo de lucro norteamericana nacida en 2013, con la misión de que todos los estudiantes adquieran destrezas en programación. El conocido CEO en España de esta iniciativa global, asimismo fundador y consejero delegado de Generación Code explica a este medio que “la resiliencia en mi caso tiene que ver sobre todo con una misión. Esa capacidad de hacer todo lo necesario, en todo tipo de situaciones tan duras muchas veces, para llegar a cumplir con ella. La resiliencia es también el conjunto de ese proceso muy duro que también te transforma y te hace crecer como persona, porque te forja con una serie de habilidades que ni tú mismo sabías que tenías hasta que no te enfrentas a cada situación, un proceso que te hace desarrollarte”. “La autoconfianza y el optimismo, sobre todo en momentos muy negativos”, añade, “son claves. Hay que recordar que el entorno es muy importante, tanto profesional como personal, tienes que rodearte de personas que, lo comprendan o no, te apoyen con tu misión y tus ideas. No todo el mundo consigue su propósito, eso también es cierto, porque hay que estar casi dispuesto a dejarlo todo por esa misión. Cuando tienes una meta y está muy claro que tienes que conseguirla, debe estar por delante”. “Los principales emprendedores que hay en el mundo”, señala, “son casos de éxito por su resiliencia, son súper ejemplos de personas que han dedicado su vida y su carrera a cumplir su visión a través de una misión. Tienen por ello la capacidad de transformar. Mucho de lo que damos por sentado en nuestra vida cotidiana es fruto de espíritus resilientes que han dado todo por algo que han visualizado y han ido a por ello, arriesgando. Las personas más transformadoras son siempre las más resilientes”. En su opinión, “yo creo que no se puede anticipar la resiliencia, porque en el camino es cuando vas encontrando las amenazas y los problemas. Es difícil potenciarla como tal, es más bien una actitud. Una cosa es ser resistente y otra es lo que tienes que sortear y asumir en el proceso. Las amenazas peores suelen ser desconocidas, depende del objetivo, sobre todo si es muy innovador, puede tener amenazas inesperadas e impensables. Pero siempre la pérdida de confianza, el pesimismo, un entorno social que nos baje, frente a la pasión, que es el motor de la resiliencia, es el combustible que la alimenta para no ceder, independientemente de las condiciones”. Para el directivo, “la IA es una herramienta maravillosa porque facilita mucho los procesos. Cuando yo comencé con mi proyecto no existía y no tenía las herramientas que nos da ahora mismo. La eficiencia en tiempos, en información y en procesos es por fin posible gracias a las nuevas tecnologías, que permitirán a las personas con una vocación resiliente tener un aliado en el proceso. “Los riesgos invisibles, hasta que no se visibilizan, no se pueden enfrentar”, añade. “Depende de la naturaleza de cada proceso, según sea ese camino. Creo que hay un denominador de todos los procesos que implican ser muy resistente: estar dispuesto a dejarlo todo por cumplir con una misión, esa pasión por continuar pase lo que pase. Sin embargo, también creo que todo no es actitud, también es piel, es algo difícil de explicar, es como si hubieras sido llamado a hacer algo. Supongo que hay algo siempre de vocación, de llamada, es una misión”. Al ser preguntado por un ejemplo, comparte con CyberLideria MGZN el suyo propio. “Yo mismo hice un cambio de carrera por mi proyecto, y dejé toda mi vida profesional. Zarpé, y me centré en cumplir esta misión de llevar la educación científico-tecnológica, con especial foco en la informática, para todo el mundo latino e hispanohablante. Con Code.org tuve una visión, vivía en Nueva York, y me di cuenta de la importancia de la tecnología en la cultura. Había escuchado hablar a las grandes tecnológicas hablar con la sociedad a través de la educación y pensé que eso lo necesitábamos en nuestro país, y en muchos otros lugares”, señala. En 2021 Code.org confió en él para el desarrollo del movimiento en Europa, Oriente Medio y África. “Y por qué no desplazar el foco de tecnología de Silicon Valley, cuando la educación iba a ser la clave en ese cambio. Fue un proceso muy duro, los primeros años fueron de fracaso, de mucho aprendizaje y desde luego desarrollé una capacidad de resiliencia que no sabía ni que tenía, es muy satisfactorio cuando ves ahora todo el resultado. Durante el proceso lo pasas mal, pero es como si el proceso fuera superior a ti, la visión está por encima de ti. Sigues adelante. Y al final resulta que sí que podías ser resiliente”, concluye. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
1 Junio 2025
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David Elvira, CISO de Mahou San Miguel entrevista a Rubén Andrés Priego, Director General de Tecnología y Operaciones en Singular Bank. David Elvira: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria profesional y cómo llegaste a tu posición actual dentro de la empresa? Rubén Andrés Priego: Yo empecé mi carrera profesional desde los 16 años, porque comencé a programar muy joven y tenía una gran pasión por la tecnología. Para mí era algo mágico poder generar programas y poder construir a través de la tecnología nuevas soluciones. He estudiado Ingeniería Informática, terminé la carrera con 21 años y empecé a programar y a trabajar en una gran empresa muy pronto. Tuve suerte de trabajar en grandes entidades financieras y eso me dio la oportunidad de conocer la tecnología del sector financiero y el negocio. Y no sólo el negocio, sino el cliente. Durante 10 años estuve trabajando en diferentes bancos, como BBVA, Credit Andorra, Barclays, Banco Popular, Banco de España, y posteriormente di el salto a ser adjunto al CIO de una entidad financiera de España, llamada Bancar, que terminó siendo Evobanco. Allí llevé a cabo el proyecto de transformación digital de Evo. En ese período, pude entender cómo la innovación puede cambiar la experiencia del cliente, utilizar nuevas formas de comunicarse con los clientes, a través de la voz, como el uso de la inteligencia artificial para poder tener conversaciones con tus finanzas y cómo impulsar la experiencia del cliente y la eficiencia comercial y operativa. Durante ese periodo, construí ese perfil ligado al negocio, a la tecnología, y gracias a ello pasé a ser el CIO de Evobanco y el director de tecnología y operaciones de Singular Bank, un banco con una clara vocación de combinación de los banqueros, que es ese factor humano, la empatía y capacidades que tenemos las personas, que aún no llega a las máquinas y la tecnología para acompañarle. D.E.: ¿Qué es para ti la residencia digital? ¿Por qué crees que se ha vuelto tan esencial hoy en día? R.A.: Hay una frase muy manida, que es; “Lo único continuo es el cambio”, y yo creo que ahora aplica más que nunca. En los últimos 20 años que tengo de trayectoria profesional, he visto una gran aceleración de cambios, tanto amenazas de ciberseguridad, como cambios normativos. Estamos viviendo una vorágine de cambios normativos, pero también cambios en términos de innovación, de nuevas tecnologías, que están interrumpiendo el mercado. Para mí la residencia es la capacidad de adaptación ágil a todos esos cambios, entenderlos y adaptarse, y no solo adaptarse, sino tomar ventaja con ellos, porque muchas vece los casos de nuevos threats de ciberseguridad, pueden suponer una ventaja competitiva, si eres capaz de defender ese tipo de amenazas de una manera inteligente, o en cambios como son, la irrupción de las nuevas tecnologías de inteligencia artificial, poder ser más competitivo, tener una mejor experiencia y dar mejor servicio a nuestros clientes. D.E.: Desde tu perspectiva, ¿Cuál es el mayor reto que crees que se enfrentan los líderes hoy en día para garantizar la ciber resiliencia y la continuidad del negocio? R.A.: Uno de los primeros retos que nos encontramos es que la seguridad es algo crítico y crucial para las compañías. Tenemos que garantizar, con los nuevos escenarios que estamos viendo de ciberataques, suplantaciones de identidad y suplantación de la biometría de la voz. Todo esto nos va a requerir adaptarnos ágilmente, para poder defendernos frente a ellos y luego obtener una respuesta, porque vamos a estar todos en la diana de estos atacantes y vamos a tener que tener unos buenos planes de respuesta y de continuidad de negocio. Hemos visto recientemente el problema del corte eléctrico en España y creo que lo veremos más a menudo, pero no fue por este motivo, no lo sabemos todavía, probablemente vamos a ver situaciones muy disruptivas, como por ejemplo la pandemia y estas situaciones que hemos vivido. Por otro lado, otro de los retos que vamos a tener, es la adaptación al cambio con la inteligencia artificial. Hablábamos, por ejemplo, que el 66% de las horas en banca van a ser sustituidas por sistemas de inteligencia artificial. Esto iba a diversos estudios de McKinsey y de Accenture que lo vaticinan y creo que ahí la adaptación, la cultura de las empresas, la gestión del talento y la transformación de los skills de los empleados. Cerrar el re-skilling de los empleados va a ser crucial, porque todo cambia tan rápido que nunca vas a poder contratar al experto de la última tecnología, sino que tendrás que conseguir que tu equipo esté motivado y en acción para poder ir surfeando esa ola. D.E.: ¿Podrías compartir con nosotros, Rubén, algún ejemplo concreto de cómo tu organización ha superado algún desafío de estos que comentas? ¿Y cómo la cultura de la organización, ese re-skilling de nuestras personas, ha influido de manera para enfrentarse a este tipo de crisis digitales? R.A.: Llevo como cuatro meses en Singular Bank. En cuatro meses, ya he tenido tiempo para entender la capacidad de resiliencia que tenía nuestra organización. Cuando me incorporé en enero, llevé a cabo un plan de toma del pulso a la organización, teniendo 66 reuniones desde el consejo, equipo directivo, el resto de compañeros y mis equipos y el resto de la organización, 66 sesiones, para crear un plan estratégico en 45 días. Algo que en una situación diferente nos hubiera llevado más tiempo. Con la organización, una organización abierta al cambio, a la innovación, a las nuevas ideas, me lo hizo muy fácil. En 45 días, hemos creado un nuevo plan estratégico, en el cual van a ser claves, la inteligencia artificial, la ciberseguridad y trabajar nuevas formas de experiencia de cliente. Como el uso de agentes o el uso de la voz, para comunicar con las finanzas, también va a ser muy relevante el banquero, porque lo que buscamos, es una combinación de la empatía que tienen las personas junto con las capacidades de inteligencia artificial para generar esos banqueros 2.0, que van a tener, capacidades de análisis muy avanzadas, pero la facilidad de poder hablar con el cliente y explicarle las propuestas de inversión o la estrategia de una manera cercana, pues eso en Singular Bank lo hemos hecho en 45 días y estamos ejecutando este nuevo plan que hemos empezado hace un mes. Hemos cambiado completamente la estrategia del banco para enfocarnos más en estas nuevas tendencias, que van a ser la gran ventaja o transformación que vamos a vivir los próximos años. D.E.: La innovación dentro de toda esta tecnología, inteligencia artificial, blockchain y toda la parte de nuevas tecnologías, están dentro de la estrategia digital de tu organización, ¿Verdad?. R.A.: Sí, comentaba antes que el 66% de las cosas se van a reemplazar por inteligencia artificial. El World Economic Forum habla de 10 tendencias claras y solo hay una que es de ingeniería, IA y data. El resto están relacionadas con las capacidades del ser humano a la transformación, a la adopción del cambio. La formación autónoma, poder formarte, ahora tenemos unas capacidades de autoformación nunca vistas, el poder abrazar los cambios, entender las tecnologías de hoy. ChatGPT ha demostrado que ahora la tecnología está más cerca de las personas y de la población para poderla incorporar en su día a día. Lo que creo es que vivimos en una etapa de transformación como hubo en las anteriores revoluciones industriales y la clave va a ser que nos adaptemos a ella y no tengamos miedo. Hay casos en la historia del último siglo, hay uno muy curioso. Había miedo a la electricidad, cuando surgió la electricidad en 1890 aproximadamente, el presidente de los Estados Unidos tenía miedo de tocar el interruptor y lo pedía a los criados y si los criados no apagaban la luz, dormía con las luces encendidas. Esos miedos al cambio, yo creo que es lo que estamos viviendo hoy, la realidad es que ahora todos apagamos y encendemos la luz y nadie se electrocuta, incluso tenemos coches como la Cybertruck de Elon Musk, de Tesla, que pueden viajar por el mar y son eléctricos. D.E.: ¿Consideras que el talento humano en la innovación y en la construcción de una organización, de un resiliente es fundamental? R.A.: Sin duda, es imposible tener expertos de la última tendencia tecnológica. Todo cambia tan rápido, es inviable. Lo que tenemos que hacer es tener capacidades de aprender, motivación y ganas de seguir creciendo. La gestión del talento pasa también por los líderes, tenemos que conseguir motivar, quitar esos miedos y trabajar en la transformación de la organización. Veía también una gráfica recientemente de Estados Unidos, de la tendencia del empleo. Desde 1939 hasta hoy, documentándome sobre las diferentes transformaciones que hemos vivido desde esa época, hasta ahora, la tendencia del empleo siempre ha sido creciente. Parecía una tendencia como el Standard & Poor 's 500, que siempre crece, pues aquí ocurría lo mismo. Creo que tenemos que trabajar el talento para que haga ese re-skilling y up-skilling y que la compañía le acompañen sus líderes. D.E.: Hablabas antes de desafíos, de miedos, de ciberseguridad, qué importante es la ciberseguridad hoy en día, en entornos bancarios especialmente. Siempre habéis sido muy innovadores en todos los entornos. Desde tu punto de vista, ¿Cuáles son las principales amenazas cibernéticas que visualizas en el horizonte y cómo se estáis preparando para ellas?. R.A.: Por un lado veo que se está democratizando el cibercrimen. Con la inteligencia artificial, la nube y todas estas nuevas tendencias, están reduciendo las barreras de entrada, tanto para las compañías que quieren generar negocio un impacto positivo, como para compañías de cibercrimen, que quieren generar beneficios a costa de llevar a cabo ciberataques. Se van a multiplicar el número de ciberataques que vamos a vivir en los próximos años debido a este mismo motivo es muy fácil utilizar la inteligencia artificial para detectar posibles brechas de seguridad y vectores de ataque, e incluso para generar nuevos vectores de ataque. Por otro lado, vamos a ver nuevas formas de fraude con la replicación de las personas. Ahora puedes muy fácilmente, HeYen, permite hacer vídeos sintéticos con la imagen y la voz de la persona. Vamos a ver fraudes del CEO, fraudes suplantando a directivos de la entidad o diferentes personas, a través de estas nuevas formas. Tendremos que trabajar mucho la identidad digital en el futuro. Un gran reto que tenemos por delante. D.E.: Sí, está claro que el camino hacia una verdadera era digital ya lo estamos andando. Para ti, ¿Cuáles son los principales obstáculos que veis en este camino? R.A.: Vamos a encontrar algunos obstáculos en las personas porque siempre hay resistencia al cambio. Estamos en un modelo de disrupción brutal. La adopción de ChatGPT ha sido impresionante. En cinco días llegaron a un millón de usuarios y a día de hoy cada semana tiene 400 millones de usuarios en todo el mundo. La adopción está siendo espectacular y la disrupción también está cambiando completamente las reglas del juego. Uno de los obstáculos que nos vamos a encontrar es la resistencia al cambio de las organizaciones y de las personas. Por otro lado, toda la regulación que está llegando y la parte que comentábamos de ciberseguridad, porque ahora parece muy accesible todo este tipo de herramientas, pero tenemos que garantizar la seguridad y el gobierno de todas ellas. No porque sean accesibles se puede hacer de todo. Tenemos un equipo de compliance, de legal y de ciberseguridad muy potente. Ahora ChatGPT nos lo reemplaza. Un empleado pregunta a ChatGPT que este contrato se cumple con la normativa EVA y ChatGPT le dice que sí, que probablemente esté. Yo estoy a favor del uso de esta tecnología, pero se tiene que hacer de una manera controlada. Tiene que haber un equipo legal detrás que garantice que todo esté acorde a la normativa. D.E.: Ahí es donde veo los obstáculos, que a la vez son oportunidades. ¿Algún consejo para líderes emergentes, en esta situación tan paradójica, quizás, que podías compartir con ellos? R.A.: A ver, yo tengo una forma de ser y de trabajar que es la continua acción. Para los líderes emergentes lo que diría es que no puedes quedarte inmóvil en este momento. Tienes que mantenerte motivado y continuamente en búsqueda de la aplicabilidad de estas tecnologías, en trabajar con toda la entidad, la estrategia y no centrarte únicamente en la propia tecnología per se, sino entender cuáles son los problemas de la organización o cómo se está haciendo hoy esa cadena de valor de la compañía y cómo la puedes transformar con estas tecnologías. Pero no puedes quedarte inmóvil frente a este cambio. El que se quede inmóvil está fuera de juego. D.E.: Para finalizar, Rubén. Te voy a pedir un gran reto. Que me resumas, en una frase la clave para poder construir organizaciones resilientes y preparadas para un futuro. ¿Cuál sería?. R.A.: Yo diría que el futuro no está escrito y lo escribirán las organizaciones ágiles y resilientes.
1 Junio 2025
Sin categoría
Gonzalo Asensio, Global CISO de Bankinter entrevista a Inés Bermejo, VP and Managing director Iberia de HP Gonzalo Asensio: Inés, viendo tu currículum, es espectacular tu trabajo en HP. Empezaste como becaria, ¿verdad? Inés Bermejo: Sí, empecé como becaria en el Departamento Financiero de HP. G.A.: ¿Y cómo ha influido esa experiencia en tu visión sobre el talento y la cultura organizativa de HP? I.B.: Bueno, yo creo que ha sido toda esa experiencia lo que ha enriquecido mi visión del liderazgo. Esa experiencia ha enriquecido mucho mi visión del liderazgo. Primero, porque entrar como becaria me enseñó la importancia del aprendizaje y la posibilidad de rotar entre diferentes puestos. Segundo, la relevancia de la colaboración: el éxito nunca se consigue solo, siempre es en equipo. Y, en tercer lugar, destacaría el papel del liderazgo en dar autonomía y alas a las personas. Confiar en ellas, pero también desafiarlas para que desarrollen su potencial. G.A.: Qué buena descripción de una evolución tremenda. Imagino que cuando entraste, muy joven, en una empresa como HP, todo el mundo ya tenía su papel, su cargo, y algo te impactaría. Te preguntarías: ¿Qué hago aquí?I.B.: Me impactó mucho. Desde el primer día, la tecnología que se usaba, que no conocía, y el aprendizaje que tuve que desarrollar. Conocer a mucha gente que hacía cosas muy distintas despertó mucho mi curiosidad. Cada día aprendía algo nuevo, ya fuera sobre procesos internos, clientes o proyectos internacionales. Es una compañía fantástica para crecer profesionalmente. G.A.: Qué interesante, justo de eso vamos a hablar a continuación, ¿Qué ha hecho HP y qué hizo en ti para que te quedaras tanto tiempo en la compañía? I.B.: Lo más importante que hace HP con su cultura del HP Way es poner a las personas en el centro. Les da autonomía, les permite desarrollar su puesto. Puedes aprender de lo que quieras, participar en todos los proyectos mientras cumplas con tu trabajo. Tenemos una cultura abierta, sin despachos, puedes hablar con cualquiera, no hay jerarquías marcadas. Todos somos medidos por resultados. Desde antes de la pandemia ya no teníamos horarios ni control de asistencia. Esto fomenta la innovación, nuevas formas de trabajo, y potencia la creatividad y la diversidad, trabajando en entornos multidisciplinares. G.A: El hecho de poner a las personas en el centro hace que, ya tengas una resiliencia muy potente. Y de eso queremos hablar un poco. ¿Qué es para ti esa resiliencia digital y cómo lo estáis viviendo dentro de lo que es la empresa HP? I.B.: Yo creo que la resiliencia hoy por hoy es un valor fundamental en todas las empresas y creo que es una de las cualidades que debemos desarrollarla en nuestro talento, y especialmente en las empresas tecnológicas, aunque hoy todas las empresas lo somos. La resiliencia digital tiene que ver con garantizar que la tecnología es un medio y que, por lo tanto, con el papel tan importante que está teniendo en la ejecución, pero también en la transformación de las empresas, es una tecnología que funciona 24/7. Tiene que ser una tecnología que se adapta al puesto de trabajo y que se adapta al cliente y que se adapta al propósito de la empresa. Tiene que ser una tecnología segura. Hoy por hoy la seguridad es fundamental. Y hay formas de garantizar esa seguridad y tenemos que estar obsesionados por siempre mejorar esa seguridad. Y luego la resiliencia digital tiene que ver también con garantizar la mejor experiencia a los usuarios. Es muy importante poner el foco en la experiencia de usuario y esto está directamente vinculado a atraer y retener talento. Las compañías hoy no solo buscan líderes auténticos y realmente personas que puedan ayudarles a desarrollarse, buscan también tener la mejor experiencia tecnológica para poder poner foco en aportar valor en su trabajo. Ayuda mucho también, te digo Gonzalo, el vivirlo desde joven y vivirlo desde dentro. G.A.: ¿Podrías compartir algún ejemplo concreto de cómo tu organización ha superado un desafío crítico, algo que sea relevante, que nos pueda ayudar a entender mejor todo este contexto del que estábamos hablando? I.B.: Sí, lo primero que te diría antes de darte el ejemplo, hablábamos de resiliencia digital, pero te decía que la resiliencia es fundamental. Yo siempre digo que el aprendizaje se hace tanto desde un punto de vista de contenido del puesto de trabajo como de contexto. Hay muchísima resiliencia que se desarrolla por los contextos y tengo mil ejemplos. Yo misma en mi carrera he vivido muchísimas crisis económicas, transformaciones, integración de compra de compañías. Creo que uno de los ejemplos, y posiblemente lo damos muchos porque fue un cambio tan brutal, tan tremendo, es la pandemia. Y te explico por qué: en la pandemia pusimos sobre la mesa el valor de la cultura HP. Actuamos con agilidad, cerca de clientes, colaboradores, distribuidores. Creamos nuevas formas de pago, servicios, renting de equipos, computación remota. Lo vivido se trasladó a nuestra cadena de producción. Aprendimos muchísimo y evolucionamos hacia una cadena enfocada en resiliencia, no solo en bajo coste. Creo que la pandemia fue un ejemplo, yo creo, de poner en valor la cultura de HP y que muchos de nuestros clientes y partners, siguen con nosotros precisamente por cómo somos capaces de reaccionar en este tipo de situaciones, pero además nos ha hecho aprender muchísimo como organización y, por ejemplo, la cadena de producción que lógicamente sufrió mucho con la demanda de la tecnología, hemos sabido precisamente evolucionar de una cadena focalizada en bajo coste a una cadena focalizada en resiliencia y coste. G.S.: Justo eso lo estaba pensando ahora, en aquel momento todo el mundo se iba a casa, pero casi nadie tenía un portátil para trabajar, faltaban equipos, faltaba tecnología, micrófonos, webcams, en ese momento, ¿Cómo lo hacéis? Porque efectivamente, fábricas cerradas, China no podía suministrar material.I.B.: Organizamos renting de equipos, pero de un día para otro, en 24-48 horas, hay muchas empresas que compartieron parques de computación remota, es decir, creo que también la necesidad aviva la creatividad y fuimos capaces realmente de poner nuestro conocimiento al servicio de lo que en ese momento necesitaban las empresas y fue una época complicada, pero demostramos precisamente nuestro foco absoluto en el servicio al cliente. G.A.: Es la clave al fin y al cabo, el motor de toda nuestra motivación y de nuestro trabajo, porque al final también somos clientes de nosotros mismos. I.B.: Exacto, y existimos gracias a los clientes. G.A.: Totalmente, en mi banco se dice, sin clientes no hay día 20. I.B.: Yo creo que es muy importante también, y cuando estamos hablando de talento Gonzalo, que realmente todas las personas de la organización sientan que trabajan por y para el cliente. G.A.: Eso es muy bonito y además me imagino que tiene que ver también con la estrategia de atraer y retener el talento. ¿Cómo lo hacéis? Por un lado, es complicado, pero para mí lo que creo que es muy difícil también es retener y que esa gente no se vaya cobrando igual o más dinero a otra compañía, donde le ofrecen ese tipo de cosas más alternativas, en perfiles sobre todo, que en nuestro, son gente un poco más peculiar, un poco más anárquica, un poco más rebelde. ¿Cómo lo hacéis vosotros en HP? I.B.: La verdad que es una de las áreas fundamentales de foco porque nosotros el activo más importante que tenemos y creo que en muchas compañías son las personas. Atraemos talento joven, nos gusta muchísimo el trabajar en la integración de diferentes generaciones y hemos desarrollado desde hace muchos años programas con las universidades para incorporar becarios recién licenciados en programas en los que empiezan a desarrollarse desde el principio con diferentes generaciones y diferentes procesos de aprendizaje. Una de las razones más importantes por las que somos capaces de atraer talento y retenerlo es la autonomía que damos a los empleados. Nosotros desarrollamos, por ejemplo, jefes de producto que con 22 o 23 años pueden tomar decisiones de precios en el país, de qué productos introducen o de cómo desarrollan su mercado. Esto es muy importante, porque supone la confianza en el empleado, pero también el darle los medios para que desarrolle su potencial. El trabajar con diferentes generaciones enriquece muchísimo, a las personas que tienen más experiencia les ayuda desde el punto de vista de entender la frescura y la oportunidad, a las personas que empiecen les ayuda a aprender de la resiliencia, de desarrollo de criterio. Todo esto nos ha hecho poder decir con orgullo que somos una escuela de talento, hay muchos directivos de este país que han pasado por HP, entendemos que no todo el talento que desarrollamos se puede quedar en HP y llevamos a gala también el poder exportar talento. Pensamos que el aprendizaje que tienen en nuestra compañía es un aprendizaje que los va a acompañar de por vida y todos ellos siempre tienen un poquito de sangre azul en su vida. G.A.: Excelente, y como me encanta lo de que apostéis por gente joven, creo que es algo fundamental en lo que estamos viviendo y además en el nivel social, ¿Cómo hacéis para que la cultura se mantenga, estable o homogénea con generaciones como la Zeta y con gente que lleva a lo mejor 30 años en la compañía? ¿Cómo es esa integración? Porque la forma de pensar, la forma de trabajar es muy diferente. I.B.: Es un proceso por supuesto muy dinámico, pero la palabra clave, tú la has dicho, es integración y tienen que ser un colectivo más con su voz, y la comunicación es fundamental. Nosotros ponemos muchísimo foco en la comunicación en diferentes entornos. Tenemos grupos de diferentes generaciones dentro de la compañía, trabajamos en equipos multidisciplinares, fomentamos mucho la diversidad, incluso desde un punto de vista de entorno internacional, pero los escuchamos también. Una cosa que yo hago, que me encanta hacer, es el mentoring inverso. Yo escucho mucho a esas generaciones y qué propuestas tienen, precisamente el poder darles autonomía, hace que nos enriquezcamos mucho desde un punto de vista de actividades de formación para los empleados, proyectos de cómo contar la tecnología a los clientes, creación de nuevos productos y servicios en los que ellos mismos son protagonistas. Y creo que precisamente la verdadera riqueza es que ellos aprenden también de personas que llevan muchísimo tiempo y que tienen mucho talento. Eso también es una herramienta de retención. El poder realmente aprender de los mejores es una de las garantías que hace que te quieras quedar ahí. G.A.: ¿Cómo gestionáis en HP que esa gente tan aventurera, que se come el mundo, que tiene una manera de pensar totalmente distinta, que vienen con un concepto digital brutal, para que realmente puedan trabajar en proyectos con gente más experta y cómo haces sobre todo para que no se te vayan a otro sitio? I.B.: Creo que es uno de los retos que tenemos y especialmente con la escasez de talento que vamos a tener en el futuro, yo creo que tiene que ser una de las áreas en las que pongamos foco todos los líderes de las diferentes compañías y el apego, que es un poco lo que comentabas, es difícil de desarrollar y más en un contexto híbrido como el que tenemos actualmente, no tienes ya a todas las personas todos los días en la oficina, con lo cual la cultura, que tiene que ser una cultura viva y dinámica y ellos tienen que formar parte de ella, tiene que ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar, en ese entorno híbrido. La autonomía y la convivencia para mí son fundamentales, la autonomía porque hace que estos jóvenes y esta generación también se equivoque y el aprendizaje viene de las equivocaciones y a veces se aprende mucho más haciendo las cosas y dándote cuenta de que igual todavía no lo sabes todo, que igual hay gente que te puede orientar, esa autonomía es fundamental. La segunda es la colaboración, el trabajar en equipos diversos hace que ese aprendizaje fluya de forma natural y de verdad para mí es una de las cosas más bonitas de mi trabajo, es poder ver cómo esos equipos tan diversos generan valor de una forma absolutamente increíble y cómo innovan, pero innovan en procesos, en productos, en servicios, en presentaciones a clientes, hemos tenido eventos que presenta una persona de 22 años con una persona de 60 y son maravillosos, ese aprendizaje para ellos es fundamental. No te niego que hay muchas conversaciones a veces que hay que explicarles lo que es el tempo y es que hay que tener profundidad, hay que tener agilidad y rapidez y profundidad y esto que te he contado antes de que aprendemos del contenido, del contexto de un puesto es fundamental para esas generaciones. G.A.: Una de las partes que me ha llamado la atención es que eres coach y tienes experiencia en coaching y en mentoring también, por lo que me gustaría saber cómo lo aplicas a las personas si lo haces desde un punto de vista en el que trabajas tanto la parte personal como el enfoque del trabajo y cómo ese trabajo individual hace o repercute en la empresa, en este caso pues en HP.I.B.: Sí, para mí es muy importante y yo creo que el coaching me ha ayudado muchísimo. Curiosamente yo estudié coaching por mis hijos. Quería tener el mejor acompañamiento para mis hijos en su crecimiento y esa fue la razón por la que lo hice y la verdad es que lo aplico mucho con mis hijos pero por supuesto lo aplico muchísimo en la empresa también y la realidad es que el coaching es una oportunidad para hacer de espejo con las personas, para que las personas puedan entender qué temas, qué creencias les están bloqueando y les están impidiendo conseguir sus objetivos y utilizo muchísimo muchas dinámicas personales pero también de grupo. Para que realmente nos aseguramos que los objetivos de la empresa son objetivos también de cada una de las personas para que las personas entiendan que cada una va a aportar de forma diferente, pero es muy importante que todas puedan y sepan aportar. Finalmente, lo tercero en lo que el coaching también es muy importante es realmente para conocerse mejor a uno mismo y creo que eres capaz de desarrollar mejor tu potencial si realmente te conoces mejor y puedes entender cuáles son las áreas en las que tienes que mejorar, y también cuáles son las áreas que puedes potenciar. Una persona que se conoce, que tiene claro lo que quiere, hace ver su trabajo con un propósito y el ligar un propósito a tu trabajo es fundamental. El éxito en el trabajo no viene porque tu jefe o la compañía te diga lo que tienes que hacer, el éxito se basa en qué es lo que quieres aportar tú ahí, cuál va a ser tu legado cuando tú te vayas de ese puesto de esa compañía y ahí es donde realmente entra ese compromiso con aportar valor, generar una colaboración realmente que te aporte a ti y que aporte también a la empresa entonces me parece fundamental el desarrollo personal para realmente el desarrollo profesionalG.A.: Es un momento mágico. Cuando se unen la línea en la que a nivel personal estás a tope, comprometido con propósitos, sabes que es que estás aportando muchísimo valor y al mismo tiempo con la estrategia y los objetivos de la empresa yo creo cuando se unen esas dos manos sucede la magiaI.B.: Pero la magia también requiere de ese liderazgo auténtico que necesitamos potenciar en las empresas un liderazgo auténtico y empático porque las personas necesitan líderes muy visionarios, líderes que tengan claro cómo conectar el hoy con el mañana pero líderes que no dejen a nadie atrás y que sepan acompañar a las personas.G.A.: Qué importante es eso porque a veces en las empresas y el ser humano es un poco también así vamos a nuestro objetivo miramos en nuestro bueno nuestra mirada sesgada además en modos híbridos es muy difícil porque como no te estás viendo constantemente pues el que te encaucen es complicado y que te acompañen de esa forma que me parece me parece vitalI.B.: Esta frase la aplico mucho en mi vida: "Olvidarás lo que te dijeron, olvidarás lo que te hicieron, pero nunca olvidarás lo que te hicieron sentir". G.A.: El proverbio africano de "si quieres llegar rápido ve solo y si quieres llegar lejos ve acompañado", es uno de mis favoritos, es tremendo. Por otra parte, cuéntanos algo personal tuyo, tus hobbies o aficiones. I.B.: Me encanta pasar tiempo con mi familia, tengo tres hijos y también disfruto mucho estando con mis amigos, con lo que yo llamo mi roca, que son mi familia y mis amigos. Me encanta viajar, me encanta cocinar, soy una persona muy creativa, me encanta bailar. Siempre me preguntan: "¿cómo sacas tiempo para todo?", pues la verdad es que una amiga mía me dijo hace muchos años que hay tiempo para todo y es algo que me repito mucho a mí misma y hay que saber que necesitamos recargar energía y necesitamos enriquecernos para luego ser capaces de aportar valor. G.A.: ¿Y te da tiempo hacer todo eso o cómo te organizas con tres hijos? I.B.: La verdad es que me organizo asegurando que estoy donde quiero estar. Para mí, la presencia es muy importante y obviamente establezco un poco mis líneas rojas y también comunico muy bien a las personas lo que es importante para mí, mi equipo directivo sabe cuándo yo voy a bailar o mi equipo directivo sabe cuándo me voy de viaje y son capaces de respetarlo.
1 Junio 2025
Personaje del mes
Amelia Torres: ¿En qué momento te diste cuenta de que el turismo era más que una carrera para ti, hasta el punto de considerarte "hijo de la industria turística"? ¿Qué es lo que te apasiona tanto de este sector? Gabriel Escarrer: Creo que la “vocación” me llegó transmitida directamente por mi padre, que me recogía muchas veces del colegio para llevarme a visitar los hoteles en su ronda diaria, incluso los fines de semana, y para mi era el mejor de los pasatiempos. Mis amigos contaban donde habían ido a esquiar, o de excursión, y yo les contaba orgulloso, los hoteles que había visitado. Hoy, si lo racionalizo, entiendo que mi pasión por el turismo se debe a la belleza de este negocio, que denominamos “la industria de la felicidad”, que nos permite ser creativos e innovadores y al mismo tiempo, tener un impacto positivo extraordinario en nuestra gente y en las comunidades de implantación. A.T.: Como presidente en Meliá, ¿cómo crees que tu vida personal ha moldeado tu estilo de liderazgo y cómo gestionas el equilibrio entre ambos aspectos? G.E.: Es una gran pregunta, y de hecho, no creo que sin un equilibrio entre vida profesional y familiar se pueda mantener este exigente ritmo de trabajo y de vida (teniendo en cuenta que paso más de la mitad del año viajando). En mi caso, tengo una esposa y una familia maravillosa, y los dos – sobre todo ella- trabajamos mucho para cultivar, y eso nos pone mucho “los pies en el suelo”, nos ayuda a identificar y priorizar, y todo ello influye también positivamente encuadrar adecuadamente algunas decisiones como líder de la empresa. Amelia Torres, CISO PreZero entrevista a Gabriel Escarrer, Presidente & CEO Meliá Hotels International A.T.: Tu posición en una empresa global puede ser exigente. ¿Qué actividades o rituales tienes para desconectar y cuidar tu bienestar personal? G.E.: En general, trato de “conciliar” en la medida de lo posible, mediante actividades en pareja o familia, con nuestros perros y con nuestros hijos cuando están disponibles. Otro recurso fundamental en el que creo muchísimo es el deporte, hago kick-boxing y ejercicios aeróbicos para descargar tensiones y mantenerme fuerte. A.T.: En un sector tan dinámico como el turismo, ¿cómo ves la transformación digital: como un desafío o una oportunidad? ¿Y cómo ha impactado positivamente la digitalización en Meliá? G.E.: Para el sector turístico, y para Meliá en particular, la inteligencia artificial es una clara oportunidad, fundamentalmente en ámbitos como la personalización de la experiencia del cliente, la distribución, el marketing o la gestión y optimización de precios, pero también, indudablemente, para ganar eficiencia a través de la automatización de procesos transaccionales, que no requieren de interacción con el cliente. La IA ya no es una herramienta del futuro, sino una ventaja competitiva del presente, (llevamos más de una década utilizando IA), y puedo afirmarque no solo mejora el servicio, también transforma al profesional hotelero y sus capacidades: nos ha permitido ser más eficientes en los procesos de menor valor añadido y “puntos de fricción”, sin renunciar a lo más importante, el trato humano personalizado y la experiencia del cliente. A.T.: El sector hotelero está en constante evolución. ¿Qué consejo darías a los futuros directivos en términos de resiliencia, sostenibilidad y adaptación digital? G.E.: Mi consejo siempre es que se formen, y cuando terminen de formarse, se formen mas, y especialmente, ahora, en habilidades digitales y de IA; igualmente, es necesario que desarrollen una carrera internacional, pues solo así podrán ofrecer el máximo a sus clientes de todo el mundo. Y por supuesto, los nuevos líderes deben ser líderes “inspiradores” para sus equipos, tanto desde el punto de vista de gestión de personas y talento, como de la sostenibilidad social y medioambiental, ética etc, pues son conceptos que en nuestros tiempos deben formar parte integral de su liderazgo y su gestión. A.T.: Tu trayectoria es admirable, pero las crisis también forman parte de la vida empresarial. ¿Cómo manejas la gestión de equipos durante momentos difíciles y qué lecciones has aprendido de las crisis pasadas? G.E.: Es difícil resumirlo en pocas palabras, porque debo recordarles que desde que asumí la posición de CEO de Melia en el año 2009, nuestra industria ha vivido las dos peores crisis de su historia: la gran crisis financiera de 2008, y la pandemia Covid19. Me enorgullece decir que logramos salir fortalecidos de ambas, gracias a un equipo muy competente y muy comprometido, con fuertes valores que tienen su origen en el componente familiar de nuestra empresa. Las principales lecciones son que ante los problemas debemos trabajar unidos, y que durante las crisis hay que trabajar a “doble velocidad”, es decir, gestionando el presente mediante un potente plan de contingencia, y preparando el “dia despues” de la crisis, tratando de ganar ventaja competitiva. Además, siempre digo que las crisis debemos prepararlas durante las fases de bonanza, porque después será tarde. A.T.: En un entorno tan competitivo, ¿Cómo identificas y gestionas el talento dentro de Meliá? ¿Qué habilidades buscas en las personas que forman parte de tu equipo? G.E.: Somos una empresa muy grande, muy internacionalizada, en un sector “intensivo en personas” y en un ámbito donde las personas realmente “hacen la diferencia”. Además, como empresa familiar, en Meliá las personas siempre se han considerado como nuestro mejor activo, y ello es mas cierto que nunca en estos tiempos de alta competencia por el talento. Por ello, dedicamos muchos esfuerzos a captar, desarrollar y retener el talento a nivel internacional, tenemos identificadas las principales competencias que buscamos, tanto técnicas como sociales, y tenemos un foco muy prioritario en la identificación con nuestros valores y nuestra cultura corporativa, porque sabemos que ello, además de ser una garantía, constituye una ventaja competitiva y una gran diferencia. Preguntas Cortas: A.T.: ¿Cuál es la cualidad que más aprecias en la gente que te rodea? G.E.: La honestidad y la vocación de servicio. A.T.: ¿Cuál es la frase que más ha marcado tu enfoque en la vida? G.E.: Una de mi padre: “los honores, como los cargos, no se otorgan, se conquistan” . A.T.: Un hábito matutino que no puede faltar en tu rutina G.E.: Si estoy en casa, un desayuno mallorquín con mi mujer mientras paseamos al perro A.T.: ¿Cuál es tu libro/película favorita? G.E.: Tengo muchos, pero la trilogía de Trajano de Santiago Posteguillo me apasionó A.T.: ¿A quién admiras tú que nos recomendarías para entrevistar en CyberLideria MGZN? G.E.: A mi amigo Othman Ktiri, Fundador y Presidente de OK Mobility, un gran empresario con mucho mérito y no menos visión.
1 Junio 2025
Sin categoría
A pesar del auge de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes, los estudios tecnológicos no logran captar la atención de los estudiantes españoles. Apenas un 3,5% del alumnado de ESO y Bachillerato planea orientar su futuro académico hacia las titulaciones TIC, según el nuevo informe del Observatorio STEM de la Fundación ASTI, presentado en la sede de EY en Madrid. El estudio, titulado ¿Qué piensan los jóvenes españoles sobre las STEM?, ha analizado las percepciones y motivaciones de más de 1.000 estudiantes (entre 14 y 18 años), divididos por igual entre chicos y chicas. A través de cinco ejes —rendimiento, entorno familiar, afinidad, experiencia educativa y orientación profesional— el informe ofrece una radiografía precisa de las barreras que limitan el acceso a estudios en Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas (STEM). La brecha de género persiste: las chicas prefieren salud, no tecnología La brecha entre chicos y chicas se amplía significativamente cuando se trata de elegir carrera universitaria. Solo un 1,5% de las jóvenes contempla estudios en TIC, frente al 11,5% de los chicos. En ingeniería, las cifras son similares: 4% de chicas frente al 25,5% de chicos. En cambio, las Ciencias de la Salud son la elección preferida por el 36,5% de las chicas, mientras que solo un 18,5% de los chicos se interesa por ellas. Si hablamos de carreras científicas (no tecnológicas), los porcentajes se acercan más: 13,5% de chicas frente a 11% de chicos. Matemáticas: asignatura clave pero poco valorada El estudio también revela una desconexión emocional con las matemáticas. Un 76% de los estudiantes experimenta ansiedad al enfrentarse a esta asignatura. Aunque los chicos expresan algo más de afinidad y confianza, el rendimiento académico favorece a las chicas en todas las materias STEM, excepto matemáticas. Además, las matemáticas presentan los peores resultados de rendimiento durante el Bachillerato, tanto en alumnos como en alumnas. Las ciencias gustan más, pero no generan vocaciones tecnológicas Las ciencias gozan de mejor reputación: el 42,5% de los estudiantes las señala como su asignatura favorita. Esta preferencia es más marcada entre las chicas (46%) que entre los chicos (33%). No obstante, el gusto por la asignatura no se traduce necesariamente en interés por carreras tecnológicas. En términos de confianza, los chicos muestran más seguridad que las chicas, especialmente en matemáticas (19,5% vs 12%). En ciencias, la diferencia se estrecha: 22% de chicos se sienten muy confiados frente al 20% de chicas. El papel clave del profesorado Uno de los factores más influyentes en la experiencia educativa STEM es el profesorado. El 85% del alumnado valora el conocimiento del profesor como el aspecto más relevante, seguido de la metodología (84%) y la motivación (80%). En cambio, aspectos como el género del docente o el equilibrio de género en el aula apenas tienen impacto. Orientación académica deficiente y poca información sobre STEM Uno de los datos más alarmantes es que solo un 19% del alumnado ha recibido orientación académica y profesional relacionada con carreras STEM. Esta carencia supone un freno decisivo para el desarrollo de vocaciones científicas y tecnológicas. En cuanto a los factores que más influyen en la toma de decisiones académicas, los jóvenes priorizan: La felicidad en el trabajo (87,5%) La pasión por lo que estudian (84,5%) El salario futuro (77%) Muy por debajo quedan las habilidades en matemáticas o ciencia (63%), el impacto de los estudios en el mundo (44,5%) o la opinión de sus padres (43,5%).
30 Mayo 2025
ESG
El Servicio de Medio Ambiente de la Junta de Castilla y León en Burgos ha sido galardonado con la Medalla de Oro en reconocimiento a su entrega y eficacia durante los episodios extremos provocados por la DANA (Depresión Aislada en Niveles Altos). Esta distinción honra el esfuerzo colectivo de un equipo que ha demostrado estar a la altura de las circunstancias en momentos de máxima exigencia, actuando con rapidez y profesionalismo para proteger tanto a la ciudadanía como al medio natural. La Medalla de Oro fue recogida simbólicamente por uno de los conductores de autobombas, miembro del operativo de prevención y extinción de incendios forestales, una unidad clave que, más allá de su papel habitual en la lucha contra el fuego, se ha convertido en un recurso imprescindible para actuar en situaciones de emergencia como las causadas por fenómenos meteorológicos extremos. Durante la DANA, que dejó a su paso fuertes lluvias, inundaciones y daños materiales, los equipos del Servicio de Medio Ambiente jugaron un rol fundamental en la coordinación de tareas de prevención, rescate, limpieza y restauración del entorno. Su experiencia en el manejo de terrenos forestales y zonas de difícil acceso permitió acceder a lugares complicados y apoyar tanto a los servicios de protección civil como a otros cuerpos de emergencia. El galardón también simboliza el reconocimiento institucional al trabajo silencioso pero vital que realiza este servicio en materia de protección del entorno natural, vigilancia ambiental y respuesta rápida ante catástrofes. Esta medalla se convierte así en un homenaje a todo el personal que, a diario, vela por la seguridad ecológica y humana, enfrentándose con profesionalismo a los desafíos que plantea el cambio climático. La entrega del premio no solo pone en valor la labor durante la reciente DANA, sino que también subraya la importancia de contar con recursos humanos y técnicos bien preparados para afrontar emergencias naturales cada vez más frecuentes e intensas. Esta distinción supone un impulso moral para el Servicio de Medio Ambiente, y refuerza el compromiso de las administraciones públicas con el fortalecimiento de estos equipos clave para la resiliencia territorial y climática.
30 Mayo 2025
Jarana
La agencia Exclama refuerza su equipo con la incorporación de Lara Arnal Galera como nueva Digital Manager, un fichaje que consolida su apuesta por el talento con visión estratégica y experiencia en el entorno digital. Lara cuenta con más de una década de trayectoria en agencias, startups y proyectos digitales, destacando por su especialización en gestión y dirección de proyectos. Su perfil combina una sólida capacidad organizativa con una clara orientación a la innovación, algo que ya ha comenzado a marcar la diferencia desde sus primeros días en el equipo. Desde Exclama destacan de Lara su energía positiva, su enfoque resolutivo y su habilidad para hacer que los procesos fluyan de forma natural. Además de su faceta profesional, es una apasionada de los viajes, la fotografía y el pádel, lo que suma una dimensión creativa y dinámica a su perfil. Con este nombramiento, Exclama continúa impulsando su crecimiento con profesionales que no solo aportan experiencia, sino también actitud y ganas de hacer las cosas de forma diferente.
30 Mayo 2025
Jarana
Arsen Tomsky comparte la historia de inDrive, una plataforma global de TI y uno de los servicios de transporte basados en aplicaciones de más rápido crecimiento en el mundo. El libro narra cómo inDrive surgió como respuesta a los precios injustos de los servicios de taxi en Siberia y cómo ha crecido hasta convertirse en una empresa global. Ideal para líderes digitales, emprendedores tecnológicos y ejecutivos que buscan inspiración real sobre cómo la innovación puede surgir desde contextos adversos. Una lectura valiosa para quienes están transformando industrias desde la tecnología, el propósito y la resiliencia. Arsen Tomsky
30 Mayo 2025
Ofertas de Empleo
País: EspañaModalidad: Presencial, Jornada Completa Sobre la empresa: MoonPay es la compañía líder en infraestructura para Web3. Su misión es democratizar el acceso a tecnologías descentralizadas, devolviendo el control sobre el dinero, los datos y la identidad digital a las personas. Con más de 30 millones de usuarios, MoonPay desarrolla soluciones de pago ('Ramps'), herramientas de minting para NFTs y su propia app de Web3. Además, colabora con algunas de las marcas más innovadoras del mundo para lanzar campañas disruptivas. En MoonPay, cada voz cuenta y la diversidad es parte esencial de su ADN. Tu misión:Como Growth Marketing Manager, tu objetivo será acelerar el crecimiento de MoonPay mediante la optimización de canales de marketing digital como Paid Search, Paid Social, Display y Afiliación. Jugarás un rol clave en el diseño y ejecución de campañas orientadas al rendimiento, trabajarás estrechamente con equipos creativos y de datos, y liderarás iniciativas que impulsen la adquisición de usuarios de forma escalable y eficiente. Entre tus principales responsabilidades se encuentran: Lanzar, testear y escalar campañas en canales como Google, Meta, TikTok, Apple Search, Display y Afiliados. Ejecutar experimentos A/B, análisis de resultados y optimización de KPIs como CAC, LTV y ROI. Colaborar con el equipo creativo para generar contenido eficaz y alineado con los objetivos de crecimiento Mantener un pipeline constante de pruebas y aprendizajes, anticipándote a tendencias y nuevas herramientas. Participar activamente en la estrategia GTM y apoyar campañas clave con planificación estratégica personalizada. Lo que buscan en ti: 2-3 años de experiencia gestionando campañas de marketing digital, especialmente en plataformas como Google, Meta y TikTok. Experiencia adicional en marketing de afiliación será un plus. Perfil analítico, orientado a datos y con gran capacidad para optimizar campañas en función de métricas clave. Excelentes habilidades de comunicación y colaboración, con enfoque en equipos multidisciplinares. Mentalidad proactiva, resolutiva y curiosa, siempre dispuesta a aprender y adaptarse. Conocimientos en Web3, blockchain o criptomonedas (valorable tanto en experiencia profesional como personal). Qué te ofrece Moon Pay: Paquete de acciones Vacaciones ilimitadas Permiso parental remunerado Presupuesto anual de formación Asignación para montar tu oficina en casa Presupuesto mensual para usar en sus productos Cultura laboral basada en la libertad, autonomía y responsabilidad Trabajo en un sector en auge con oportunidades ilimitadas
30 Mayo 2025
Rincón del CISO
La adopción de monedas digitales de bancos centrales (CBDC) avanza con paso firme: más de 130 países ya exploran su diseño y despliegue, lo que representa más del 95 % del PIB global, según datos del Banco de Pagos Internacionales. Ante este impulso global, surgen interrogantes clave: ¿qué condiciones deben cumplir estas monedas para ser viables, seguras y realmente útiles para ciudadanos, empresas e instituciones? Un reciente análisis sectorial destaca cinco factores críticos que los expertos consideran imprescindibles para garantizar que una CBDC funcione en la práctica y genere impacto más allá del laboratorio. 1. Seguridad robusta y privacidad del usuario Una moneda digital debe cumplir los mismos niveles de seguridad, resiliencia y protección de datos que los sistemas de pago más avanzados. Para ello se requieren infraestructuras distribuidas, separación de funciones operativas y marcos de ciberseguridad con auditorías periódicas. La privacidad del usuario debe estar protegida por diseño, incluso en entornos altamente regulados. 2. Capacidad de funcionar sin conexión El dinero digital no puede depender exclusivamente de internet o electricidad. Al igual que el efectivo, una CBDC debe ofrecer capacidad de pago offline, especialmente útil en contextos de emergencia, zonas rurales o apagones como el ocurrido recientemente en la Península Ibérica. Ya se están probando soluciones funcionales sin conexión en países como Ghana. 3. Integración con los sistemas existentes Para facilitar su adopción, una CBDC debe ser interoperable con bancos, fintechs y plataformas de pago ya en uso. La utilización de interfaces abiertas y estándares comunes permitiría desarrollar aplicaciones comerciales y servicios financieros que incorporen esta nueva forma de dinero. 4. Compatibilidad internacional Uno de los principales retos es la interoperabilidad transfronteriza. Diseñar monedas digitales que funcionen con otras CBDC puede simplificar pagos internacionales, reducir costes y riesgos, y fortalecer el comercio global, especialmente en mercados emergentes. 5. Marco regulatorio claro y participación pública La confianza en el dinero digital pasa por una regulación transparente y comprensible, así como por una comunicación clara por parte de los bancos centrales. Incluir a la ciudadanía en el proceso y detallar cómo se protege la privacidad, cómo se usarán los datos y qué beneficios aporta el nuevo sistema puede acelerar su aceptación. Más allá de su dimensión técnica, las monedas digitales abren un debate de fondo: ¿quién controlará el dinero en la era digital? La implementación exitosa de una CBDC no solo exige tecnología, sino visión estratégica, cooperación internacional y, sobre todo, confianza social.
29 Mayo 2025
ESG
El Real Jardín Botánico de Madrid fue escenario, este miércoles, de la ceremonia de entrega de los Premios Luz Verde, una distinción impulsada por Onda Cero y WWF que reconoce proyectos destacados en sostenibilidad, restauración del entorno y acción climática. Esta iniciativa nace del movimiento Luz Verde, creado con el objetivo de sensibilizar, informar e incentivar la acción ciudadana ante los desafíos medioambientales actuales. El evento fue conducido por el meteorólogo y periodista Roberto Brasero, embajador de esta causa, quien subrayó la importancia de dar visibilidad a ejemplos reales de cómo es posible proteger el medio ambiente con ingenio, compromiso y colaboración. Entre los asistentes se encontraban figuras destacadas como Silvio González, vicepresidente ejecutivo de Atresmedia; Patricia Pérez, directora general corporativa del grupo; Ramón Osorio, director general de Atresmedia Radio; Antonio Lucio, presidente de WWF España; Juan Cruz Cigudosa, secretario de Estado de Ciencia e Innovación; y Hugo Morán, secretario de Estado de Medio Ambiente, entre otros. Silvio González recalcó que Atresmedia lleva años involucrándose activamente en iniciativas que buscan generar un impacto positivo en la sociedad, más allá del entretenimiento y la información. Subrayó el papel único de la radio, especialmente Onda Cero, por su capacidad de conexión directa con las comunidades, tanto urbanas como rurales. Por su parte, Antonio Lucio agradeció la implicación del grupo mediático y resaltó que estos premios celebran ejemplos de acciones transformadoras que deben ser conocidas y valoradas públicamente. En la misma línea, Ramón Osorioreafirmó que Luz Verde es una extensión natural del compromiso de Onda Cero y Atresmedia con causas sociales y medioambientales, declarando: “No hay un planeta B”. Hugo Morán elogió la iniciativa por su compromiso con la veracidad científica, especialmente en un contexto donde la desinformación y la posverdad ganan terreno. Mientras tanto, Cruz Cigudosa apeló a la urgencia de actuar frente al cambio climático, que ya no es un riesgo futuro, sino una amenaza presente que requiere respuestas basadas en conocimiento e innovación. Proyectos premiados Premio Luz Verde Tierra:La Fundación Tormes Espinosa Barro, con su proyecto "Restaurar para conservar", ha logrado regenerar más de 50 graveras y canteras en 11 comunidades autónomas, convirtiendo espacios degradados en ecosistemas de alto valor natural. Premio Luz Verde Agua (ex aequo):Estrategia Ebro Resilience, una colaboración entre el Ministerio para la Transición Ecológica y gobiernos autonómicos, que promueve la gestión sostenible de inundaciones mediante la restauración natural del río Ebro. Oceánidas – Red de Vigilantes Marinos, que coordina a 2.000 buceadores voluntarios en la limpieza de fondos marinos, removiendo residuos como redes abandonadas y replicando su modelo en otros países. Premio Luz Verde Aire: ConBici – Cycling With Clean Air, que ha desarrollado un sistema de monitoreo ambiental móvil en 18 ciudades mediante sensores instalados en bicicletas, aportando datos relevantes para mejorar políticas públicas de salud y movilidad sostenible. Menciones especiales del jurado El jurado, reunido el 23 de abril en la sede de Atresmedia, también concedió dos menciones especiales: Al SEPRONA de la Guardia Civil, por su labor destacada en la lucha contra redes ilegales que traficaban residuos y gases contaminantes, mediante operaciones como Rifiuti y Keisha. A la Federación Espartaria de las Tierras Altas de Lorca y la Asociación de Vecinos de Doña Inés, por su esfuerzo en detener una explotación ilegal en el Cerro del Tornajo y lograr que la zona obtenga un mayor grado de protección medioambiental.
29 Mayo 2025
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