Rincón del CISO
Cristina Delgado, Fundadora y Presidenta Women in Retail (WiR) y Co-fundadora y Consejera Delegada de Gamechangers entrevista a Bárbara Fernández-Ochoa, Directora de Marketing en Vorwerk España Cristina Delgado: Bárbara, tu apellido resuena con fuerza en el deporte español, pero tu carrera ha brillado en el mundo del marketing. ¿Cómo ha sido tu trayectoria profesional hasta llegar a liderar el marketing de una marca tan reconocida como Vorwerk? Bárbara Fernández-Ochoa: Ha sido un camino muy enriquecedor y con muchas etapas de aprendizaje. Empecé en el ámbito del marketing y ventas en compañías como Cortefiel e IRI (Circana), aprendiendo a trabajar con datos y aplicándolos a estrategias comerciales. De ahí salté a Kimberly-Clark, PepsiCo y L'Oréal, consolidé mi experiencia liderando grandes equipos y gestionando P&Ls de alimentación en Gran Consumo. En Pernod Ricard tuve la oportunidad de profundizar tanto en el canal hostelería como en el digital, y liderar iniciativas de transformación y nuevos modelos de negocio. Todo ese recorrido me ha permitido tener una visión muy completa y transversal del negocio, algo fundamental ahora en mi rol en Thermomix®, donde la innovación, la experiencia del cliente y la tecnología están muy presentes. C.D.: En un sector tan competitivo como el de los electrodomésticos inteligentes, ¿Cuál ha sido tu mayor reto como directora de marketing y qué estrategia te ha hecho sentir más orgullosa? B. F.-O.: Uno de los mayores retos es ampliar el vínculo con nuestra comunidad sin perder aquello que ha hecho único a Thermomix®: La cercanía, la calidad y el acompañamiento constante. En un entorno en el que los consumidores están expuestos a múltiples opciones y tendencias tecnológicas, mantener esa conexión real con quienes ya confían en nosotros, ampliando nuestra oferta alrededor de nuestro producto y canal de venta, mientras seguimos atrayendo a nuevos usuarios B2C y B2B, está siendo fundamental. Nuestra comunidad es nuestro mayor activo, y seguir apostando por ella, por su confianza y recomendación, por la creación de contenidos inspiradores, por eventos exclusivos y por una presencia digital más cercana y auténtica, nos permite crecer sin perder nuestra esencia, construyendo el relevo generacional. Con el lanzamiento del nuevo Thermomix® TM7 hemos demostrado, una vez más, que la innovación tecnológica puede convivir perfectamente con un enfoque humano, personalizado y útil. Esa combinación es lo que nos diferencia, y lo que queremos seguir impulsando. C.D.: ¿Qué te inspira personalmente? ¿Qué aficiones o hábitos forman parte de tu rutina y te ayudan a mantener el equilibrio y la creatividad? B. F.-O.: Soy una persona muy disfrutona y curiosa, y también muy disciplinada. Madrugo mucho para hacer ejercicio cada día antes de ir a la oficina, cuido mucho mi alimentación con comidas sanas, practicando ayuno intermitente y suplementación alimenticia, garantizando en lo posible el descanso y mindfulness, y cuidando de mi bienestar emocional disfrutando de mi familia, amigos y hobbies sobre todo los fines de semana: Aparte del deporte, me encanta leer, ir al cine, la música, la gastronomía, viajar, idealmente con familia y amigos. Todo esto me da mucha felicidad y me permite gestionar mi día a día con fortaleza, visión estratégica y una actitud positiva ante los retos, que creo es fundamental. C.D.: Thermomix y Kobold son referentes en hogares inteligentes. Desde tu perspectiva, ¿cómo se está transformando la relación entre las personas y la tecnología doméstica? B. F.-O.: La tecnología doméstica está evolucionando a un ritmo increíble, y lo mejor es que cada vez es más accesible, intuitiva y útil para las personas. Ya no se trata sólo de tener un electrodoméstico en casa, sino de contar con un asistente que te simplifica el día a día. Estamos viendo cómo los hogares se vuelven más eficientes y personalizados gracias a esta integración inteligente, y eso está cambiando la forma en que las personas se relacionan con su entorno doméstico. En el caso de Thermomix®, por ejemplo, no sólo cocinas, sino que planificas, disfrutas, aprendes y compartes. La clave está en que la tecnología no sustituya, sino que potencie: Que ahorre tiempo, que anticipe necesidades, que se adapte a cada estilo de vida. Así, Thermomix®, con su último lanzamiento, Thermomix® TM7 y su plataforma Cookidoo®, con más de 100.000 recetas adaptadas a todos los gustos y necesidades, se convierten en los aliados perfectos para lograr algo fundamental: Comer sano, disfrutar cocinado y ayudar a organizarte. C.D.: ¿Ha habido alguna figura que haya marcado un antes y un después en tu forma de liderar? ¿Qué cualidades definen, para ti, a un líder verdaderamente inspirador hoy en día? B. F.-O.: ¡Esta pregunta daría para un artículo entero por sí misma! Porque creo que nuestro estilo de liderazgo va mucho con nuestros principios y valores, lo que tenemos en mente y corazón, y ahí la influencia de mi familia es clara por todo lo que me han transmitido, y por lo que tanto admiro de ellos: La mentalidad ganadora de mi padre, la espiritualidad y sensibilidad de mi madre, la energía de mi hermana, la cercanía y sensatez de mi hermano… Pero centrándonos más en referentes en cuestiones de liderazgo que he tenido en mi carrera profesional, destacaría a Eva Vila-Massanas y Belén Vázquez Rey, 2 mujeres para las que trabajé que me marcaron especialmente para bien en mi carrera con sus liderazgos humanistas y creando entornos de trabajo en los que aprender, disfrutar y crecer, que me impulsaron y siguen haciéndolo, ahora como referentes y amigas. Tampoco quiero olvidar a tantos profesionales y amigos que me inspiran, como Xavier Marcet y José Mª Palomares con su reflexión y mirada humanista, a ti, Cristina Delgado García por tu capacidad de impacto e influencia, o Marisol Menéndez con su súperpoder de crear conexiones. Pero hay tantas otras personas que me inspiran cada día!! La lista es larga, y me encanta que así sea C.D.: La inteligencia artificial ya está presente en muchas áreas del marketing. ¿La ves como una aliada estratégica o también como una posible amenaza para el talento y la autenticidad de las marcas? B. F.-O.: La veo, sin duda, como una gran aliada. La IA nos permite conocer mejor a nuestros consumidores, anticiparnos a sus necesidades y ofrecer experiencias más relevantes y personalizadas. Nos ayuda a tomar decisiones más informadas y a optimizar procesos. Pero, como en todo, lo importante es el equilibrio: La tecnología aporta mucho, pero el criterio humano, la empatía, la creatividad, la emocionalidad y la visión estratégica siguen siendo insustituibles. La autenticidad de una marca se construye con personas que entienden el propósito, los valores y el contexto. La IA es una herramienta que, bien usada, multiplica ese talento, no lo reemplaza. C.D.: Como mujer líder en una gran compañía tecnológica, ¿Qué consejo le darías a quienes aspiran a construir una carrera sólida en marketing e innovación en este entorno cambiante? B. F.-O.: Empezando por uno mismo, lo primero sería el aprendizaje y formación contínua. Los negocios, como todo, están en constante transformación, y eso exige curiosidad, flexibilidad, trabajo diario y una mentalidad abierta al cambio. Continuando por nuestro entorno más cercano, las personas: Liderar aportando valor con propósito de legado, y en línea con tus principios y valores, rodeándote de buenos equipos con los que aprender y disfrutar trabajando por metas comunes, construyendo desde la colaboración y la responsabilidad para con los equipos. Después, nutrir y nutrirse de un networking de calidad, intercambiando experiencias y aprendizajes con profesionales que te inspiren y amplíen tu visión. Y por último, perseguir un impacto positivo en tu entorno y comunidad, que dé sentido a nuestro esfuerzo y trabajo, dejando un legado del que poder estar orgullosos. C.D.: Y por último, si pudieras dedicar un año a aprender algo completamente nuevo, sin ninguna presión, ¿Qué sería y por qué? B. F.-O.: Seguiría profundizando en temas relacionados con los negocios: La tecnología aplicada a ellos, las finanzas corporativas, el liderazgo desde posiciones directivas y desde consejos de administración, etc. Al final mi mundo laboral es también un hobby para mí, me encanta aprender y sentir que cada vez puedo aportar más valor a los proyectos que me confían, eso me hace muy feliz.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Juan Cumbrado, Director de Innovación de MAPFRE entrevista a Román Cantarero, CEO de Grape Natural Ingredients y referente en la transformación del sector vitivinícola. Juan Cumbrado: Un sector como el vitivinícola que su foco principal es la elaboración del vino, ha focalizado la innovación alrededor del producto (proceso, imagen etc.), eficiencia en el campo y algún modelo de negocio nuevo entorno al viñedo, pero no hay una disrupción como en otros sectores. En este contexto general, Román que lleva más de dos décadas liderando empresas del sector, decide trabajar desde la materia prima la uva y crear nuevos modelos de negocio basado en la disrupción del producto. Estos casos de disrupción en otros sectores se producen por emprendedores que desafían el estatus quo. Román ¿Qué te impulso a reinventar un sector tan arraigado con una visión disruptiva? Román Cantarero: En 1997 mi hermano Santiago y yo abandonamos nuestra actividad profesional para comenzar nuestro propio proyecto de emprendimiento empresarial, procedemos una larga saga de empresarios y emprendedores, que nos impulsó a realizar nuestros propios sueños. En un primer momento nuestra primera opción fue crear una compañía de trading, para exportar a los diferentes mercados internacionales productos de alimentación, así nació la empresa DRINKS & FOODS, SL, y una compañía de inversión SERCOINVER S.A., (Servicios Comerciales y de inversión) para el desarrollo de proyectos industriales. Dentro de estos proyectos se nos presentaron varias posibilidades, de las cuales desarrollamos una destilería de alcoholes vínicos en Almendralejo, Badajoz, junto a unos socios portugueses, que en el 2012 se vendió a otro grupo y una bodega de envasado de vino y zumos de frutas en botella de cristal y en tetra brik y la producción de Zumos de Uva Concentrado, así nació VINOS Y BODEGAS S.A en Socuéllamos, Ciudad Real. Al comienzo de la actividad la división de vino envasado tenía una estrategia de exportación del 100% de la producción a los mercados internacionales. La exportación se focalizó en Asia y Europa del Este, llegando a ser los lideres en ventas en mercados en Rusia, China, Taiwán, Corea y Nigeria, donde las exportaciones de vino representaron el 70% de la facturación y la división de zumo de uva el 30%. Posteriormente fuimos desarrollando otros proyectos empresariales, con una estrategia de integración vertical en el sector, destacando: Una compañía agrícola AGRARIAS MANCHEGAS, que cuenta con más de 800 hectáreas de viñedos y que nos proporcionan la materia prima. BODEGAS DON QUIJOTE, que es la compañía de elaboración de uva para la producción de vino y zumo de uva, situada en Manzanares, Ciudad Real, donde procesamos nuestras uvas recolectadas en nuestra finca y la uva de más de 400 agricultores. DVT ESPAÑA S.A, es una destilería de subproductos vínicos y vinos para alcoholes de alimentación y para alcoholes industriales bioetanol, así como otros ingredientes naturales, pepita de uva, acido tartárico y biomasa, procesando los subproductos de la elaboración de uva de más de 150 bodegas. Y finalmente creamos LOGISTICA AGRIALIMENTARIA MANCHEGA S.A una empresa de logística y transporte para gestionar nuestros productos y trabajar para terceros ofreciendo los mismos servicios. J.C.: ¿Qué fue lo que te impulsó a reinventar un sector tan arraigado con una visión tan innovadora? R.C.: En estos 27 años de actividad, los cambios han sido continuos en todos los aspectos, como ejemplos, en el 2008, la crisis económica del rublo en Rusia que llego a caer más del 40% y nos hizo perder nuestro principal mercado. La crisis económica entre el 2008-2012 que afectó a la mayoría de los países, nos afectó todas las exportaciones y tuvimos que diversificar en productos y nuevos desarrollos. Después se repitió con la guerra de Ucrania y perdimos ambos países donde teníamos una cuota de ventas muy importante. En paralelo tuvimos la crisis de los paneles solares en china con la CEE y el establecimiento de aranceles para el vino nos hizo perder las ventas en un mercado que estaba creciendo a ritmo de dos dígitos anuales. Y lo más importante, los cambios en los patrones de consumo, que se han ido produciendo a lo largo de los últimos años y bruscamente se han acelerado después del COVID, los consumidores demandan cada vez productos más saludables, con menor contenido de azúcar añadido, sin edulcorantes artificiales, que refuercen el sistema inmunológico, aumento de energía, capacidad antioxidante, con vitaminas y minerales...etc. El consumo de vino en los últimos 20 años ha ido descendiendo en general en todos los países y sobre todo en los más desarrollados, viendo un consumo de menor cantidad mientras se busca mayor calidad y precio. Sin embargo, la producción de uva ha ido aumentando, creando excedentes, que las diferentes administraciones han ido solucionando mediante métodos de eliminación de producto, retirando cantidades de vino significativas del mercado. La uva es una fruta y esa fue nuestra visión en un sector muy arraigado y conservador donde solo se contemplaba la uva con destino a vino, nosotros analizamos otras frutas y el destino que estás tenían a la producción de zumos y bebidas y vimos el potencial y crecimiento del mercado. Muchas marcas de producto final donde entendieron que la salud había adquirido un papel más importante para el consumidor, comenzaron a innovar y desarrollar opciones más saludables, con ingredientes naturales, sin alergenos, y de origen ecológico u orgánico. Esto nos obligó a improvisar y comenzamos a desarrollar nuestra división de zumo de uva y otras compañías que desarrollaran los ingredientes naturales de la uva. Redujimos la actividad del vino a granel y envasado en nuestro grupo que en el 2024 no ha supuesto más del 5% de la facturación, cuando inicialmente suponía el 70%, para desarrollar estas nuevas divisiones. J.C.: Desde tu posición como CEO de un holding que agrupa compañías exportadoras, destiladoras y productoras, ¿Qué aprendizajes clave han definido tu liderazgo empresarial a lo largo de esta evolución hacia lo natural, lo sostenible y lo global? R.C.: Nuestro holding GRAPE NATURAL INGREDIENTS, agrupa la actividad y el desarrollo de 6 sociedades, que como su nombre indica desarrollan ingredientes naturales de la uva, considerada como fruta. La innovación en un sector tan conservador como el vitivinícola, mediante el desarrollo de productos novedosos, priorizando las propiedades beneficiosas de esta fruta rica en azucares naturales, polifenoles y antioxidantes, nos hizo tener que cambiar la forma de gestión y la estrategia empresarial, pasando de la tradición que supone la elaboración de vino a la innovación de todos estos nuevos productos, donde la sostenibilidad así como la reducción de la huella de carbono es nuestro principal objetivo en toda nuestra actividad, hasta conseguir Net Zero. El modelo de gestión y la estrategia empresarial ha ido evolucionando durante estos años, teniéndose que adaptar a los requerimientos de los clientes y de los consumidores. J.C.: En un mundo que cada vez exige más trazabilidad, sostenibilidad y tecnología, ¿cuáles dirías que son los mayores retos —visibles o invisibles— que enfrenta hoy la industria agroalimentaria, y en particular, la vitivinícola? R.C.: El mayor reto al que se enfrenta la industria agroalimentaria, y por lo tanto la vitivinícola que está dentro de esta, es adaptarse a todos los requerimientos que tiene el mercado en estos momentos. La exportación requiere de unos estándares de calidad cada vez más altos, y todo tipo de certificaciones, IFS, BRC, SGF, Halal, Kosher...etc., que son necesarios para poder vender en los mercados internacionales. Los consumidores cada vez demandan más información de los productos y de los procesos, la trazabilidad desde la fruta hasta el producto final en todos los procesos, la sostenibilidad y la lucha contra el cambio climático. Todos nuestros viñedos son 100% sostenibles certificados con FSA SILVER (Farm Sustainability Assesment by SAI plataforma), la utilización del riego de mantenimiento con energía solar mediante la instalación de paneles fotovoltaicos y la implementación del “mulching” en los sarmientos de la poda que aumentan la fertilidad del suelo. Todo esto ayuda a reducir nuestra huella de carbono y a preservar el ecosistema, manteniendo el balance ecológico en nuestras viñas, siendo una de las explotaciones de referencia en nuestra región, así el producto obtenido es comercializado como sostenible certificado en los mercados internacionales. J.C.: Liderar en sectores con alta dependencia climática, costes energéticos y exigencias internacionales no es tarea fácil. ¿Puedes compartir un momento en el que tuviste que tomar decisiones críticas frente a una gran crisis operativa o de mercado? ¿Cómo actuaste como líder en ese momento? R.C.: Los momentos críticos en la vida de una empresa son varios de diferente naturaleza y en momentos diferentes. La dependencia climática de la uva como fruta es muy importante y afecta no solo a la calidad del producto sino también a la cantidad y la disponibilidad. El mundo esta globalizado y por lo tanto también la producción y la comercialización, si en España hay una cosecha reducida por cuestiones climáticas y en otros países no, como en Argentina que es nuestro principal competidor, esto nos afectará en todos los aspectos, perderemos mercados y perderemos competitividad. Para poder afrontar esta situación hemos buscado clientes más comprometidos que a pesar de tener un producto más barato en el hemisferio sur, en estas situaciones están comprometidos en comprar nuestro producto y piensan más en una colaboración estratégica a largo plazo, esto nos ha supuesto adaptarnos a sus requerimientos, y tener que realizar auditorías anuales de nuestros procesos e instalaciones con el coste que esto supone. El cierre del tráfico marítimo del Canal de Suez ha complicado la logística y el tiempo de tránsito, también ha tenido impacto en el coste de los contenedores. Si ahora vamos a tener aranceles en Estados Unidos, que es el mercado más importante de consumo de zumo de uva concentrado, el impacto será de una reducción en las exportaciones, que se van a tener que dirigir a otros mercados internacionales. Pero si tengo que comentar un momento complicado en estos últimos años, fue el que se produjo con el comienzo de la guerra en Ucrania, donde los costes energéticos se multiplicaron por cinco, y nos afectaron considerablemente, ya que nuestra industria es gran consumidora de energía. Reaccionamos con un proyecto de instalación de Plantas Fotovoltaicas en todas las empresas industriales desde 2023 hasta la actualidad. En Bodegas Don Quijote se han instalado 1.225 paneles solares con una producción de 1.467.000 KWh, que nos proporciona el 65% del consumo total de energía, y además es equivalente 27.876 árboles plantados y 418.137 K/año de emisiones de CO2 evitadas ayudando a la lucha contra el cambio climático. En Vinos y Bodegas, la inversión aun fue mayor, se han instalado 6.020 paneles solares con una producción de 7.900.000 kWh, y una instalación de baterías para el almacenamiento diurno y su utilización durante las horas nocturnas de 5 Mw, que nos proporciona el 85% de nuestro consumo y equivale a 134.000 árboles plantados y 2.011.000 K/año de emisiones de CO2 evitadas ayudando a la lucha contra el cambio climático. Para reducir el consumo de gas, necesario para la producción de vapor, cambiamos los equipos de producción, concentradores, por otros de última tecnología y llegando a un ahorro de consumo de gas del 60%. Esta decisión fue una de las más importantes y estratégicas en mi vida empresarial, era una jugada arriesgada con una inversión de más de 10 millones de euros y en muy poco tiempo para que fuera eficiente, ya que había una incertidumbre si esta situación era pasajera y era cuestión de esperar o se mantendría en el tiempo y afectaría a la supervivencia de la empresa en caso de no afrontarla. J.C.: Gestionas equipos multidisciplinares en entornos rurales, industriales y corporativos. ¿Qué claves utilizas para mantener la cohesión, el propósito y la innovación constante en todos esos frentes tan distintos? R.C.: Las claves que hemos utilizado han sido varias, lo primero es centralizar en nuestro holding, GRAPE NATURAL INGREDIENTS, todos los equipos necesarios para gestionar las empresas desde la cabecera y así poder dar servicios comunes, en nuestra oficina de Madrid tenemos el Departamento Financiero Central, Departamento de Marketing, Recursos Humanos, Departamento de exportación con todos los Export Managers, Departamento informático, y Aseria Fiscal, laboral, Mercantil y Auditorias, etc. Estos equipos están en contacto permanente con el resto de los departamentos que están en las plantas y tienen una reunión semanal en cada planta in situ. En las diferentes plantas, que están localizadas en municipios más o menos grandes de 20.000 a 35.000 habitantes, hemos contratado a profesionales de la zona y los hemos formado, estando continuamente en cursos y aprendiendo todas las nuevas herramientas que van apareciendo, el sistema de gestión está en la nube y es común para todas las empresas. Actualmente la plantilla está formada por más de 160 profesionales en 7 empresas. J.C.: En tus empresas se habla de producción, pero también de biotecnología, de economía circular, de exportación y de I+D. ¿Qué tipo de talento buscas hoy para seguir creciendo en este nuevo paradigma agroindustrial? R.C.: Tenemos un Departamento de Recursos Humanos en continuos procesos de selección, esto es debido a nuestro crecimiento y también a los nuevos proyectos que tenemos, ya que en nuestro plan estratégico contemplamos un crecimiento tanto orgánico como inorgánico, en el 2025 hemos comenzado la instalación de una nueva planta de Zumo de Uva Concentrado, con una inversión de 8 millones de euros para la que necesitaremos unos 40 profesionales. Respecto a otros Departamentos como el de exportación, los Export Manager que contratamos intentamos que sean del país o la cultura que vamos a exportar, si es Europa del Este, alguien nacido en la región que hable ruso y conozca la cultura, si es Asia buscamos una nativa que maneje el idioma y la cultura del país o de la zona, y así sucesivamente. En otros Departamentos como Calidad que es muy importante para nosotros buscamos especialistas y con experiencia en todo tipo de auditorías de calidad. En general son profesionales muy cualificados, y con una exigencia sin excepción, los idiomas, mínimo inglés y preferiblemente alguno más, ya que exportamos el 90% de nuestra producción. J.C.: En un sector tan tradicional como el vitivinícola, donde la innovación a veces se percibe con escepticismo, ¿cuál ha sido el mayor momento de resiliencia que has vivido liderando Grape Natural Ingredients, y cómo lograste convertir la adversidad en una ventaja competitiva? R.C.: Es cierto que el sector vitivinícola es muy tradicional y difícil de convencer, el mayor momento de resiliencia, para nosotros ha sido en poder convencer a los agricultores y a las bodegas a producir cada vez más mosto y zumo de uva, cuando lo tradicional es producir vino que es lo que conocen y lo que han hecho durante toda su vida profesional. Para nuestro grupo que ha crecido exponencialmente en los últimos años y por lo tanto cada vez ha necesitado más materia, hasta llegar a los 150 millones de litros de mosto y zumo de uva, la cosecha pasada que son 190 millones de kilos de uva (casi como la uva de toda la Rioja). Esto ha supuesto tener que convencer a más de 60 bodegas y cooperativas que representan a más de 15.000 agricultores viticultores, con una visión muy tradicional y conservadora. Hoy el zumo de uva es un ingrediente natural y se utiliza en las aguas saborizadas, zumos, baby food, golosinas, mermeladas, vinagres, bebidas energizantes y saludables, refrescos, probióticas, edulcorante natural, etc. J.C.: Si pudieras compartir un vino con alguien que haya marcado profundamente tu forma de liderar —ya sea del sector o no—, ¿con quién sería y por qué? R.C.: Después de todos estos años, si pudiera tomar un café sería con la generación familiar de empresarios anterior a la mía. Mi padre y sus tres hermanos (Gonzalo, Roman, Francisco y Julián) fundaron una de las empresas que ha escrito una de las páginas más brillantes en el libro del sector vitivinícola, siendo una de las compañías lideres entre 1968-1994. Estos 4 empresarios fueron pioneros en la forma de gestión y exportación de productos vitivinícolas siendo lideres mundiales. Yo tuve la oportunidad de trabajar en sus empresas desde 1989-1995, y aprendí mucho de ellos, de la forma de trabajar y de la aptitud para afrontar todas las situaciones. Hoy compartiría un vino con ellos, alrededor de una mesa, y contarles como ha sido el desarrollo de nuestro proyecto, por todo lo que hemos pasado, y las experiencias vividas. De alguna manera pedirles disculpas, ya que cuando eres muy joven e impulsivo no sabes entender muchos de los consejos que te dan pero que he aprendido a apreciar mucho con el tiempo. Lamentablemente dos de ellos ya no están con nosotros y no será posible ese vino compartido. J.C.: Cuando desconectas del negocio, de las exportaciones, de las fermentaciones… ¿Cómo es un día perfecto para Román Cantarero? R.C.: Un día perfecto es el día que tengo tiempo libre, por ejemplo, un sábado, me levanto temprano y se lo dedico a mi jardín que es una pasión, como en casa con mi mujer que adoro y lamento que no le dedico todo el tiempo que quisiera, por la tarde juego al golf, y después salgo a cenar con mis amigos y compartir una buena tertulia alrededor de una mesa y unas copas hasta la madrugada.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Julia Téllez, Consejera independiente experta en familias empresarias y Presidenta de CorAll Family conversa con Jesús García Tello, Chief Transformation Officer (CTO) en LaFinca Grupo Inmobiliario Julia Téllez: Jesús, desde tu rol en LaFinca eres referente en una combinación de innovación tecnológica y compromiso social. ¿Cómo logras que la tecnología sea una herramienta con propósito real? Jesús García.: Julia, es cierto que la tecnología se ha convertido en protagonista transversal en la vida de las personas y las organizaciones. Por este motivo, se pueden abordar múltiples iniciativas que utilicen la tecnología como herramienta de compromiso social. En concreto, en LaFinca hemos entendido que una vía de impacto podía ser ayudar el emprendimiento local con proyección internacional. Por este motivo pusimos en marcha una incubadora de empresas de base tecnológica, LaFinca Ventures Camp. En la incubadora se van seleccionando emprendedores y start-ups y se les apoya en todo su ciclo de puesta en marcha de la iniciativa, desde la conceptualización hasta el lanzamiento a mercado. En apenas dos años, se ha convertido en un referente en el ecosistema de emprendimiento de Pozuelo, prueba de ello es que la semana pasada, en un encuentro de PWC Alumni, me sorprendió gratamente que consultores junior que están inmersos en iniciativas de emprendimiento en toda España, conocieran y reconocieran LaFinca Ventures Camp. J.G.: Julia, lideras iniciativas tan impactantes, como CorAll Family y también brindas asesoramiento a relevantes grupos empresariales familiares… ¿Qué es lo que más te apasiona de estas dos facetas? J.T.: La verdad es que tengo la inmensa fortuna de dedicarme a lo que me apasiona, de haber encontrado mi ikigai, mi propósito en la vida. Como abogada experta en buen gobierno para familias empresarias aprendo cada día de la condición humana e interactúo con personas fascinantes que muchas veces han innovado y han creado innumerables oportunidades de progreso en sus países y sociedades. Mi propósito ahí es contribuir a facilitar consensos para que sus legados perduren, e implantar mejores prácticas. En definitiva, lograr que estas familias sigan siendo un activo y no se conviertan en un riesgo para la continuidad de legados que se han construido con visión, esfuerzo y sacrificio de varias generaciones. Mezclar familia/emociones, poder y dinero no siempre es fácil, pero soy mujer de retos. En la Fundación CorAll Family he reconectado con la Medicina, algo que viví desde niña como hija de una gran cirujano cardiaco. La vida me reconectó con este mundo en un viaje en avión, volviendo de trabajar en Santo Domingo. Coincidí en el vuelo con uno de los mejores cirujanos cardiacos pediátricos del mundo, el Dr. Abella, y desde entonces he hecho mío su propósito de mitigar la mortalidad infantil por cardiopatías congénitas, que es una epidemia silente en muchos países no por falta de esperanza, sino por falta de acceso al tratamiento. Me he encontrado con cifras del 90% de mortalidad en muchos países de Iberoamérica, en los que trabajo con frecuencia y con los que tengo ya una gran conexión afectiva. Les operamos en la Clínica Quirón Dexeus de Barcelona con una supervivencia del 98%, , al nivel de la más alta del mundo. Me llena mucho poner mi granito de arena junto a un grupo de médicos y voluntarios extraordinarios para salvar tantas vidas como podamos a corto plazo, formar especialistas de los países con esta problemática a medio plazo y crear y gestionar cardiocentros en origen a largo plazo buscando soluciones sostenibles. Como ves, Jesús, dos proyectos con mucho corazón a los que me entrego en cuerpo y alma. J.T.: ¿Ha habido alguna crisis tecnológica o humana que haya marcado un antes y un después en tu carrera? J.G.: Crisis tecnológica me vienen a la cabeza dos, y más que marcar un antes y un después, me permitieron evolucionar profesionalmente y hacer balance de las lecciones aprendidas. En concreto, en cualquier escenario tecnológico, lo más importante es tener algún plan para cada una de las piezas que se pueden complicar, porque siempre puede existir una variable que no has considerado y lo mejor es contar con lo que en el argot tecnológico denominamos “workaround”. J.T.: ¿Qué sentiste al recibir la condecoración por la Honorífica Orden Internacional de Mérito (HOIM)? ¿Qué crees que valoraron más de tu trayectoria? J.G.: En primer lugar agradecer la distinción por contar conmigo. Desde el punto de vista de mi trayectoria quizás aporto una visión transversal de lo que representa la innovación tecnológica. Aparte de la condecoración, lo más relevante es poder compartir con el resto de condecorados sus trayectorias profesionales tan completas. J.G.: Julia, los dos hemos sido reconocidos por la HOIM. ¿Qué significó para ti recibir esta condecoración? ¿Te sorprendió? J.T.: Me sorprendió y me sentí muy honrada a la vez, sobre todo porque es un premio al mérito, a una trayectoria construida con valores como la integridad, la vocación por la excelencia y el servicio al bien común. Creo que es una magnífica iniciativa identificar trayectorias exitosas en diversos ámbitos y reconocerles como referentes de estos valores. Para mí el éxito es la capacidad de impactar positivamente en la vida de los demás. J.T.: ¿Qué transformación te gustaría liderar o dejar como legado en LaFinca? J.G.: Me encantaría que LaFinca Ventures Camp se consolidase en los próximos años como referente en el apoyo al emprendimiento, de donde saliesen empresas relevantes, que, de alguna forma funcionasen conforme al modelo de “Catalizadores del crecimiento: el poder de las empresas emergentes en las economías globales”, de Ricardo Haussmann y Michael E. Porter, es decir, ayudando al crecimiento, innovación y creación de valor en el ámbito de actuación de LaFinca. J.G.: En tu experiencia asesorando familias empresarias, seguro que has vivido muchas historias personales… ¿Hay alguna lección humana que siempre recuerdes? J.T.: Son tantas que darían para escribir más de un libro. Pero algunas lecciones valiosas que se repiten en diferentes contextos e historias son la habilidad de detectar oportunidades ocultas en situaciones de crisis, la importancia de rodearte de gente mejor que tú, creer para crear, no ponerse límites, saber pasar página y aprender de los errores. Un gran grupo panameño de quinta generación muy innovador cuando tienen una apuesta fallida analizan en una sola sesión que han aprendido (hechos objetivos, lecciones aprendidas y compromisos concretos). No buscan ni señalan culpables. No hay innovación sin una cultura de tolerancia al error, pero extrayendo aprendizajes para no tropezar en la misma piedra. A nivel emocional, he aprendido que somos agujeros negros de cariño y reconocimiento, siempre en posición acreedora, y que, por el contrario, todos nos sentimos millonarios en razones. Aún no me he encontrado a nadie que me diga que su problema es que no tiene razón. Y, por último, la oportunidad de trabajar con importantes grupos empresariales familiares de diversas partes del mundo me ha permitido comprobar que las inquietudes son universales pero las familias son únicas. J.T.: ¿Cómo se puede cultivar un liderazgo con propósito en generaciones más jóvenes? Creo que ahora las generaciones jóvenes tienen más interiorizado modelos más equilibrados en materia de compromiso con los demás, compromiso con el medio ambiente, etc. Lo que sí es cierto es que las generaciones más jóvenes van a tener que resolver el reto del equilibrio hombre-máquina. La inteligencia artificial generativa ofrecerá en un corto plazo grandes capacidades y será fundamental consensuar un marco de convivencia que permita evitar los escenarios distópicos que ninguno de nosotros desea. J.G.: ¿Qué esperas conseguir a medio y largo plazo con CorAll Family? ¿Cómo pueden otras personas colaborar o apoyar? J.T.: Me encantaría marcar un antes y un después en la vida de los niños con cardiopatías congénitas y sus familias, dándoles esperanza de vida. Somos corazones que transforman vidas y vidas que transforman corazones. Son muchos los niños que esperan su oportunidad de salir adelante, así que todas las ayudas son muy necesarias y bienvenidas. ¿Hay algo más importante que la vida de un niño? Los lectores interesados pueden ver nuestra labor en el Instagram de CorAll Family. Nuestro bizum es 12025. Por cierto, el Fundador Dr Abella ha sido también condecorado por la H.O.I.M. en reconocimiento a una carrera profesional excelente y mundialmente valorada presidida por su humanidad, entrega y generosidad, lo que se ha traducido en miles de vidas salvadas. Su mujer la Dra. Teresa de la Torre ha sido su mejor compañera de viaje en este gran propósito y el grupo de voluntarios que se vuelcan con estas familias y les arropan desde su llegada hasta su vuelta a casa es, sencillamente, espectacular. Conectar capital con valores y propósito para dar esperanza de vida a tantos como podamos es el gran reto. Las aportaciones son totalmente trazables y tienen nombre y apellidos, edad, patología, fecha de ingreso e intervención y fecha del alta. Eso inspira una gran confianza y sirve para ver cómo se concreta tu aportación. Necesitamos un gran ejército de corángels (como llamados a nuestros donantes) para nuestros valientes guerreros. J.G.: ¿Cuál crees que es el mayor reto (y oportunidad) para los líderes de hoy? En un mundo cada vez más tecnológico, creo que el mayor reto (y oportunidad) es no perder nuestra esencia humana. Liderar es servir a un propósito que impacta en el bien común, inspirar, empatizar, y ayudar a que los demás desarrollen al máximo su potencial y se conviertan en su mejor versión. Si tratas a alguien como lo que es, seguirá siendo lo que es. Si le tratas como lo que puede llegar a ser, logrará ser quien está llamado a ser. Hasta que eres líder la cosa va de crecerse a uno mismo. Una vez que eres líder se trata de hacer crecer a otros, disfrutando del camino, valorando y aprovechando la diversidad que consigue combinar talentos y perspectivas, sin rendirse y aprendiendo y exprimiendo cada día este viaje apasionante que es la vida. Me encanta la frase “hay que vivir como si fuéramos a morir mañana y hay que aprender como si fuéramos a vivir siempre”.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
CyberLideria MGZN entrevista a Alain Sánchez, EMEA CISO en Fortinet CyberLideria MGZN: Has trabajado en empresas tecnológicas y de consultoría en distintos roles estratégicos hasta alcanzar el actual. ¿Qué habilidades crees que debe tener un CISO hoy en día? Alain Sánchez: Un CISO debe tener un conocimiento de las ciencias y tecnologías que soportan las soluciones de red y de ciberseguridad. Las ciencias son, a largo plazo, más importantes que las tecnologías. Por ejemplo, un conocimiento de la rama probabilista de las matemáticas ayuda a comprender el alcance, pero también los límites de la inteligencia artificial. A estas se suman ahora nuevas diciplinas debido a la dimensión cada día más estratégica del CISO. Por un lado, nos encontramos con la dimensión legal. El crecimiento en volumen y en sofisticación de los requerimientos de las normativas y la regulación sitúa al departamento que controla la red y la seguridad en una posición única. El CISO, a través de los cuadros de mando de la red, tiene visibilidad de todo lo que sucede en la compañía, el tráfico, las aplicaciones, los lugares físicos, la naturaleza y la frecuencia de interacción humana, entre sistemas, procesos, y objetos conectados. Como consecuencia es el CISO el mejor posicionado para demonstrar la conformidad con la regulación. Por otro lado, también asume un papel relevante en el plano económico. Durante los años de COVID, cuando la prioridad fundamental era la continuidad del negocio, la rentabilidad económica y de Retorno de la Inversión de la seguridad no eran tan críticas. La situación ha cambiado sustancialmente. Hoy el CISO tiene que justificar en la junta ejecutiva las inversiones y demostrar que están alineadas con la estrategia general de la organización. Asimismo, el factor humano también es clave para el desarrollo de su rol. Según un estudio publicado por Boston Consulting Group, el 70% de las transformaciones digitales no alcanzan sus objetivos, lo que a menudo conlleva importantes consecuencias. (Flipping the Odds of Digital Transformation Success, October 2020). Desde mi punto de vista, las transformaciones de seguridad tienen causas semejantes. La dimensión humana suele ser un factor determinante. La inercia organizacional es a menudo la consecuencia de la falta de comunicación entre el CISO y otros departamentos de la empresa, principalmente relevante en el caso del área de operaciones. C.MGZN.: En un entorno en el que la seguridad es un pilar fundamental para el negocio, ¿cómo se puede inspirar y atraer talento para que se vea este campo como una oportunidad de crecimiento y no solo como una barrera de cumplimiento? A.S.: Atraer talento implica transformar la imagen que existe sobre el sector de la ciberseguridad, un proceso que debe abarcarse desde diversos prismas: comunicación, pedagogía, modelos de referencia del cambio como perfiles de mujeres que desarrollan con éxito su profesión en un ámbito tradicionalmente masculino, etc. Todas estas dimensiones tienen en común el valor irremplazable del ejemplo. Un ejemplo de ello es la experiencia de nuestra compañera Ana Castillo, ingeniera de sistemas de la oficina de Fortinet en Madrid que, a través de una serie de talleres que ha impartido a más de 200 estudiantes de entre 10 y 12 años en colegios de Segovia, anima a los más jóvenes a conocer el mundo de la ciberseguridad, además de ser un referente femenino para muchas niñas que puedan plantearse en un futuro desarrollar su carrera profesional en el sector de la ciberseguridad. C.MGZN.: La ciberseguridad es un ámbito de alta presión y constante evolución. ¿Cómo ves el panorama actual? ¿qué labor realizas desde tu puesto en Fortinet para mejorar el posicionamiento de la compañía? A.S.: La ciberseguridad se encuentra en un momento crucial. Después de haber sido una disciplina de segunda categoría, cuyos presupuestos y reclutamiento quedaban bajo el control del CIO, ahora está evolucionando hacia las esferas más altas de la empresa. El punto de inflexión comenzó con el libro de Karl Schwab, el fundador del Foro Económico Mundial, el WEF, llamado La Cuarta Revolución Industrial. Este trabajo, que sitúa a la ciberseguridad como la condición última para el éxito del mundo del mañana, es verdaderamente visionario. Hoy en día, cada vez más jefes de Estado conceden un papel estratégico a la ciberseguridad. Una de mis labores en Fortinet es explicar los desafíos de la ciberseguridad a la alta dirección, teniendo en cuenta que la mayoría no tienen un perfil científico ni de ingeniería. La clave está en traducir realidades científicas y técnicas muy avanzadas a términos entendibles y relevantes para su posición. Este es un trabajo de conjunto, ya que no podría realizarlo de manera efectiva si nuestros grandes expertos técnicos no me proporcionaran información de alta calidad. Soy el último eslabón de una cadena científica y técnica que debe expresarse en términos no científicos para ser escuchado por los jefes de Estado y la alta dirección empresarial. Hoy en día, nada indica que este movimiento vaya a desacelerarse, y la aparición de OT en todos los sectores nos lleva a pensar que, para asegurar estos miles de millones de objetos conectados, sensores, fábricas inteligentes, automóviles, trenes y aviones, no solo necesitaremos tecnologías, sino también personas capaces de idear y desarrollar una seguridad inteligente. La seguridad dejará de ser vista como una barrera, y será valorada como un trampolín que inspira el desarrollo de nuevas soluciones. C.MGZN.: Has liderado equipos en empresas de distintos sectores y países. ¿Qué le dirías a un CISO sobre el valor que aporta Fortinet? ¿Cuáles son sus principales ventajas competitivas? A.S.: El CISO del mañana será ante todo un gran conocedor de su sector de actividad antes de ser un experto técnico. Su valor añadido no puede limitarse a asegurar innovaciones decididas fuera de él. Por lo tanto, deberá inspirar estas innovaciones. Del mismo modo que el equipamiento de seguridad activa de un coche de Fórmula 1 determina su aerodinámica. Para ello, el CISO tendrá que apoyarse en la visión holística que proporciona una plataforma integrada. Desde este punto de vista, la aportación del Security Fabric de Fortinet constituye una importante ventaja competitiva. La integración funcional se realiza a nivel de sistema operativo. No como un mosaico de puentes, sino como un sistema nervioso central. Desde mi punto de vista, no hay ningún editor que contemple la integración a este nivel. C.MGZN.: En un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados, ¿Cómo puede un CISO mantenerse actualizado? A.S.: Como comentaba, debemos ir más allá de la tecnología para redescubrir la ciencia. Independientemente de los avances en los algoritmos de Inteligencia Artificial, en última instancia es una cuestión de matemáticas y física. El dominio de estos términos le permitirá al CISO no perderse en esta avalancha de siglas. Pero el regreso a lo básico también conlleva seguir formándonos y, sobre todo, mantener la curiosidad por aprender. Por último, debemos recordar que la ciberseguridad está al servicio de la organización, por lo que es clave compartir su lenguaje y comprender su cultura. Así, por ejemplo, el CISO del mañana en el sector financiero será un especialista financiero y entenderá y compartirá su jerga. C.MGZN.: Cómo CISO, ¿Qué recomendaciones puedes proporcionar en torno a la IA en ciberseguridad? A.S.: La IA es una realidad operativa en muchos departamentos de seguridad. Pero no debemos delegar todo el conocimiento a la IA, de lo contrario nuestra dependencia de ella se convertirá en una pérdida irremediable de la cultura cibernética. Aprovechemos las capacidades de codificación de, por ejemplo, la IA generativa, que ya es capaz de escribir todo en plantillas de firewall, pero sin olvidarnos de auditar y valorar este código generado. C.MGZN.: ¿Tienes alguna afición o interés fuera del ámbito profesional que te ayude a desconectar y ver las cosas desde otra perspectiva? A.S.: Me apasiona la música, y tocar la guitarra es la mejor manera para relajarse y desconectar. Mis compañeros y clientes pueden confirmar que siempre viajo con un portátil en un hombro y mi funda de guitarra en el otro. C.MGZN.: En una industria que evoluciona constantemente, ¿Qué consejo le darías a alguien que quiere desarrollar una carrera en ciberseguridad sin perder de vista una visión estratégica del negocio? Curiosidad sobre la misión principal de la empresa y cómo la ciberseguridad puede contribuir al negocio. Si podemos conectar cada inversión, cada nuevo paso en la transformación digital, a un imperativo estratégico, entonces estaremos en un camino profesional apasionante.
30 Junio 2025
Personaje del mes
Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN y Toni Garcia, Global CIO de Neuraxpharm, entrevistan a Mario Rovirosa, CEO de Ferrer. Samira Brigüech: Tu trayectoria en el sector farmacéutico y tu liderazgo en Ferrer han estado marcados por grandes transformaciones. ¿Qué momentos de mayor incertidumbre has enfrentado y qué papel ha jugado la resiliencia personal y del equipo para superarlos? Mario Rovirosa: Cuando llegué a Ferrer, el reto era principalmente financiero: mucha deuda y poco beneficio. Tras dos años observando la compañía y escuchando al propietario, entendí que no bastaba con una transformación económica. Había que ir más allá, hacia una transformación cultural real, coherente con los valores que ya estaban latentes: justicia social, sostenibilidad, cuidado por las personas. Esto no se consigue en seis meses. Requiere tiempo, decisiones difíciles y coherencia. Lo primero fue renovar el equipo directivo. Algunas salidas dolieron, pero eran necesarias para que el cambio no se quedara solo en palabras. Había que apostar por un nuevo modelo de liderazgo: más horizontal, más humano. Un liderazgo de servicio, donde el jefe esté al servicio del talento y no al revés. Nuestro objetivo era crear una organización atractiva para ese talento que hoy elige dónde quiere trabajar. Y eso empieza con hechos, no con discursos. Cambiamos dinámicas, flexibilizamos la forma de trabajar, dimos más autonomía y confianza. Hoy, lo que define a Ferrer es ese modelo basado en confianza y responsabilidad. Toni García: ¿Cómo afrontáis esa incertidumbre para que el modelo funcione? M.R.: Confiando en que la gente, si tiene una oportunidad, invierta y, si no la tiene, ahorre, porque al final a la compañía le irá bien. Y ellos deciden. El modelo no es perfecto, tiene aprendizaje, pero estoy convencido de que funciona y lo seguiremos potenciando. Seguimos aprendiendo, porque luego hay que saber cómo poner objetivos. S.B.: Comentabas que ahora trabajáis con cifras reales y que habéis tenido que tomar decisiones fuertes, ¿qué retos os ha planteado eso? M.R.: Lo que sí es verdad es que ahora todas nuestras cifras son reales: la venta de este año, la del año pasado, el TAM, la evolución, el market share… Todo es real, no hay nada basado en criterios arbitrarios o subjetivos. Y claro, para hacer creíble este modelo, hubo que tomar decisiones fuertes. Hay quien pregunta: “¿Era arriesgado?”. Pues sí, al principio tocas ciertas teclas con la experiencia que traes de otras compañías y piensas: “Esto funcionará, esto también…”. Pero llega un momento en que te planteas cosas como cargarte el budget y te preguntas: “¿Funcionará o no?”. Al principio haces catch up, te pones al nivel del mercado. Pero si realmente quieres innovar y liderar, tienes que empezar a arriesgar más. Eso inevitablemente trae incertidumbre. Y ahí está el reto: hay que aguantar el tipo, diseñar una estrategia clara y serle fiel. Porque la mayoría de compañías no fallan en el diseño de la estrategia, fallan en su ejecución. Y la ejecución es a muy largo plazo. Durante ese tiempo te pasan muchas cosas por delante, muchas oportunidades tentadoras que no encajan con tu plan. A veces piensas: “¡Ostras, esta es maravillosa!”, pero no tiene nada que ver con la estrategia, y hay que saber decir no. Nosotros hemos sido muy fieles a nuestra hoja de ruta, tanto en la parte farmacéutica como en la apuesta por nuestros ejes estratégicos. Al principio combinábamos propósito con negocio farmacéutico. Ahora nuestra apuesta es más clara: propósito y cultura. T.G.: Además de eso, habéis buscado certificaciones, ¿qué podéis contarnos sobre ellas? M.R.: Después de todo lo que he contado, nos dijimos: “Bueno, hay que medir un poco”. Porque nosotros podemos decir que somos de una determinada manera… pero eso lo dicen todos. Así que decidimos buscar a personas expertas en medir, en certificar. Gente que venga, audite y diga: “Efectivamente, esto es así”. Al principio nos metimos en Great Place to Work. Para esta compañía, en 2017, conseguir esa certificación era un sueño. Y en 2018, 2019… ya fuimos certificados. Y luego también el año siguiente, y el siguiente, y en todas las filiales. Ahora incluso hemos dejado de trabajar con Great Place to Work porque creemos que ha perdido bastante esencia. Ves compañías donde sabes que por dentro están todos cabreados, y aun así sacan un score increíble. Esto ya se ha convertido más en una carrera por “quién saca mejor nota”, más que en una evaluación real. Así que decidimos dejarlo. Eso fue por la parte de People, pero luego, por el lado más de propósito —más global, si quieres—, en un momento dado dijimos: “Deberíamos buscar la certificación B Corp”. Y en 2021 nos certificamos como B Corp con una puntuación de 100,6. S.B.: ¿Qué implica ser BCorp y por qué es tan importante esa certificación? M.R.: Yo diría que es la certificación más importante que existe para saber si una compañía es “buena para el mundo”. Esa es su esencia: ¿tu compañía es buena para el mundo? Bueno, pues B Corp lo mide con rigor. Hasta ahora medía cinco ámbitos, aunque ahora están cambiando los estándares para subir el nivel. Están haciendo justo lo contrario que Great Place to Work: están endureciendo los criterios para que no se cuele cualquiera. Te evalúan en lo que haces con la comunidad, con el medio ambiente, con tu gente, con la gobernanza y con tus clientes. Y dentro del ámbito de clientes entra todo lo que haces con tus productos, con tu modelo de negocio, etc. La puntuación máxima en B Corp son 200 puntos, pero te certifican a partir de 80. El 75-80% de las empresas que lo logran sacan entre 80 y 90 puntos. Si tú sacas más de 100 puntos, como fue nuestro caso, ya estás en el top 10% de compañías. Además, te tienes que recertificar cada tres años. Y, con diferencia, es la certificación más exigente que hemos pasado en esta casa… y tenemos unas cuantas. T.G.: ¿Cómo se construye un equipo alineado con un propósito tan ambicioso? M.R.: Al final hay una convicción real y profunda: el resultado lo conseguiremos a través de las personas. Eso es así en muchas compañías, pero en esta lo digo con más fuerza por una razón. Aún no somos una empresa que pueda competir por tener la mejor innovación ni el mayor músculo financiero. Competimos contra Big Pharmas que nos multiplican por 100 en tamaño. Así que intentar jugar con sus reglas —producto estrella o presupuesto ilimitado— sería absurdo. Nosotros no tenemos assets “perfectos”; competimos con lo que tenemos… y ahí es donde el talento marca la diferencia. Nos atrevemos a competir en talento contra cualquiera. Hoy, el mejor talento no se deslumbra por una gran marca: valora el reto, el propósito, el impacto. Y eso sí podemos ofrecerlo. Necesitamos gente excelente, porque nuestros productos requieren convencer a la agencia reguladora, negociar el acceso, pelear los precios y explicar al prescriptor por qué esa innovación —aunque no perfecta— responde a una necesidad real. Aquí el asset no se vende solo, como sí pasa en otras compañías. Por eso el propósito importa. Porque cada vez más, cuando alguien decide venir, lo hace por eso. Me lo dicen claramente: “He venido por el propósito”. S.B.: A lo largo de tu carrera has vivido momentos difíciles y decisiones clave. ¿Cuál ha sido uno de los errores que más te ha enseñado como líder? ¿Y cómo te ayudó a evolucionar en tu forma de gestionar equipos? M.R.: Hace muchos años me di cuenta de un error que no fue algo puntual, sino una forma equivocada de entender el liderazgo. Yo era el típico que quería ser demasiado perfecto. Que nadie pudiera decir nada de mí. Me construí un modelo de perfección… y eso, con el tiempo, vi que era un error. La gente no quiere líderes perfectos. Quiere líderes genuinos, auténticos. Y eso no es tan evidente cuando empiezas. Recuerdo casos absurdos, como cuando alguien se quejaba porque nos tocaba trabajar un 5 de enero, día de cabalgata, y yo me ponía serio a explicar la lógica de la empresa… cuando lo más honesto habría sido decir: “Pues sí, tenéis razón, podríamos regalar ese día”. Con el tiempo aprendes a empatizar, a ser más humilde, a entender a los demás. Ese caparazón de perfección no te hace mejor jefe, solo te aleja. Liderar bien no es parecer infalible: es ser tú mismo, con tus errores. Y que se vean. Hoy, cuando me graban un minuto de vídeo —que es lo más difícil—, si me equivoco, lo dejo así. Les digo: “Chicos, con imperfecciones, ya está”. Porque así es como tiene que ser el día a día. Autenticidad, sin filtros. Yo no soy de los que generan cercanía al primer minuto, no soy relaciones públicas, pero con el tiempo la gente me ve cercano, me ve normal. Y eso es lo que cuenta: que puedan entrar en este despacho sin miedo. Si no, todo lo que contamos sobre cultura se cae como un castillo de naipes. T.G.: Totalmente. Muy bien, qué maravilla. Me gusta un poquito la parte personal, ¿cómo recargas energías y qué hábitos personales te ayudan a mantener la claridad en un momento de tensión M.R.: Hago deporte. No tanto como me gustaría, pero intento mantener una rutina. Salgo a correr y últimamente he incorporado algo de fuerza. Me lo recomendaron, sobre todo por el metabolismo y el tono muscular, que con la edad hay que cuidar. También me encanta esquiar y jugar al pádel, aunque eso puedo hacerlo menos. En el día a día, lo que más valoro son los ratos en familia, que cada vez son más escasos. Tengo tres hijos, ya mayores, y ninguno vive en casa: una en Londres, otro en Madrid y el más joven estudiando en EE. UU. Tenerlos juntos es un regalo que me recarga por completo. En lo personal, soy muy de autocontrol. Todo va por dentro, no soy de gritar ni de perder los nervios. Pero eso también me ha pasado factura en el cuerpo. Desde hace más de un año sigo una dieta cuidada, con algunos suplementos nutricionales, y la verdad es que me ha ido genial: desde entonces, ni rastro de los problemas físicos que arrastraba. Sin grandes secretos: algo de deporte, buenos ratos con familia y amigos, y viajes —si pueden ser en familia, mejor, aunque coordinar agendas hoy es un lujo—. Eso es lo que me equilibra. S.B.: ¿Y un libro que te haya marcado? M.R.: Si tuviera que destacar alguna influencia, diría que hay tres libros que me han marcado especialmente, ambos de Simon Sinek, un autor americano conocido por sus charlas TED. Es muy didáctico y plantea conceptos de liderazgo que invitan a reflexionar. El primero es “Start with Why” (Empieza con el porqué), donde plantea que las organizaciones más exitosas no venden lo que hacen, sino el propósito que hay detrás. Pone el ejemplo del iPhone: Apple no vende tecnología, vende una idea, una actitud, una forma de romper el status quo. Y por eso puede fijar sus propios precios. Me parece una lección muy poderosa sobre visión y diferenciación. El segundo libro, que me impactó incluso más, es “Leaders Eat Last” (Los líderes comen al final). Habla del liderazgo como un acto de servicio, donde el líder pone al equipo por delante de su propio ego o brillo personal. Lo conecta con una mirada generacional: las generaciones posteriores a la Segunda Guerra Mundial construyeron el estado del bienestar remando juntas. Pero a partir de los años 80, con el auge del individualismo y el neoliberalismo, empezamos a ver más desigualdades, más disrupciones con pocos ganadores y muchos perdedores. Y eso también ha transformado la manera en que se lidera. Luego está “The Infinite Game” (El juego infinito), donde plantea que en el mundo empresarial no hay un ganador absoluto ni un final claro. No es un partido de fútbol con reglas cerradas y resultado binario. Las empresas que sobreviven y prosperan a largo plazo no compiten para “ganar”, sino que juegan con visión de permanencia. Y esa idea conecta muchísimo con nuestra forma de hacer en Ferrer: jugamos a largo plazo, con propósito, no por ser los números uno, sino por construir algo que trascienda.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Sofía Labastida, Colíder de Comunicación de Women in Banking & VP Communications & CSR en Deutsche Bank entrevista a Juan Manuel Caballero Patón, CIO de ILUNION Sofía Labastida: Juan Manuel, llevas más de seis años liderando la transformación tecnológica en ILUNION, un grupo con un fuerte compromiso social. ¿Qué te motivó personalmente a apostar por un proyecto con un propósito tan humano y diferencial? Juan Manuel Caballero: Lo que me motivó personalmente a apostar por ILUNION fue, sin duda, su propósito. En un mundo donde la tecnología avanza a una velocidad vertiginosa, encontrar una organización que pone a las personas en el centro de su estrategia —y no como un eslogan, sino como una realidad tangible— es algo excepcional. ILUNION no solo habla de inclusión, la practica cada día. Desde el primer momento, entendí que aquí la transformación digital no es solo una cuestión de eficiencia o competitividad, sino una herramienta para mejorar vidas. Poder liderar un proyecto tecnológico que tiene un impacto directo en la empleabilidad de personas con discapacidad, en la accesibilidad de los servicios, y en la creación de oportunidades reales, es un privilegio. Además, el reto profesional era apasionante: transformar digitalmente un grupo tan diverso, con más de 50 líneas de negocio, manteniendo siempre la coherencia con nuestros valores. Esa combinación de innovación, complejidad tecnológica y compromiso social fue lo que me conquistó. Y seis años después, puedo decir que ha sido una de las decisiones más gratificantes de mi carrera. S.L.: Tu recorrido profesional ha sido muy diverso, desde la consultoría en tecnología hasta liderar IT en sectores como el marítimo y de turismo. ¿Qué aprendizajes clave traes de esas experiencias y cómo los aplicas en tu día a día? J.M.C.: Mi recorrido profesional ha sido, efectivamente, muy variado, y eso me ha permitido construir una visión amplia y transversal de cómo la tecnología puede transformar organizaciones. Desde mis inicios en consultoría tecnológica, aprendí a escuchar al cliente, a entender sus necesidades reales y a traducirlas en soluciones prácticas. Esa capacidad de conectar negocio y tecnología ha sido una constante en mi carrera. En el sector marítimo y turístico, donde lideré áreas de IT, viví la importancia de la experiencia del usuario, la eficiencia operativa y la resiliencia tecnológica. Son sectores donde todo tiene que funcionar como un reloj: desde la gestión de flotas hasta la atención al cliente en tiempo real. Aprendí a trabajar bajo presión, a priorizar lo esencial y a liderar equipos multidisciplinares en entornos muy dinámicos. Hoy, en ILUNION, aplico esos aprendizajes cada día. La diversidad de nuestras líneas de negocio exige una visión holística, y mi experiencia previa me ayuda a anticipar riesgos, a diseñar arquitecturas tecnológicas robustas y a impulsar la innovación sin perder de vista el propósito social que nos define. S.L.: ILUNION ha demostrado una gran capacidad de adaptación en un entorno digital cada vez más cambiante. ¿Cómo defines la resiliencia en una organización como la tuya y qué papel juega la tecnología en fortalecer esa capacidad para anticiparse y responder a crisis o disrupciones? J.M.C.: La resiliencia, en una organización como ILUNION, va mucho más allá de resistir una crisis. Para nosotros, significa tener la capacidad de adaptarnos, reinventarnos y seguir avanzando sin perder de vista nuestro propósito social. Es una combinación de flexibilidad operativa, visión estratégica y compromiso humano. La tecnología juega un papel fundamental en esa resiliencia. Nos permite anticiparnos a los cambios, responder con agilidad y mantener la continuidad de nuestros servicios, incluso en momentos de disrupción. Por ejemplo, durante la pandemia, la digitalización de procesos y la adopción de herramientas colaborativas fueron clave para seguir operando y protegiendo a nuestros equipos. Además, la tecnología nos ayuda a ser más inclusivos, más eficientes y sostenibles. Desde soluciones de inteligencia artificial que mejoran la accesibilidad, hasta plataformas que optimizan la gestión de recursos, cada avance tecnológico refuerza nuestra capacidad de adaptación. Pero siempre con una premisa clara: la tecnología debe estar al servicio de las personas. Esa es la verdadera resiliencia en ILUNION. S.L.: La transformación digital es un proceso constante. ¿Qué proyectos o tecnologías recientes en ILUNION te han ilusionado más y por qué? J.M.C.: Uno de los aspectos más ilusionantes de trabajar en ILUNION es que cada proyecto tecnológico tiene un impacto directo en la vida de las personas. En los últimos años, hemos impulsado iniciativas que no solo transforman digitalmente nuestros procesos, sino que también refuerzan nuestro compromiso con la inclusión y la sostenibilidad. Un proyecto que me entusiasma especialmente es el desarrollo de soluciones basadas en inteligencia artificial para mejorar la accesibilidad digital. Estamos trabajando en asistentes virtuales inclusivos, interfaces adaptativas y herramientas que permiten a personas con discapacidad interactuar con nuestros servicios de forma más autónoma. Ver cómo la tecnología puede romper barreras reales es profundamente motivador. También estamos avanzando en la implantación de plataformas de analítica avanzada, process mining, automatización inteligente y digitalización de procesos mediante desarrollo ágil en entornos low code. Esto no solo mejora la eficiencia, sino que libera tiempo y recursos que podemos dedicar a lo que realmente importa: las personas. S.L.: ¿Podrías compartir algunos ejemplos concretos de cómo estáis aplicando la inteligencia artificial en ILUNION, tanto a nivel interno como hacia el cliente final? J.M.C.: Claro, la inteligencia artificial está siendo una palanca clave en nuestra transformación. Su potencial para mejorar la accesibilidad, automatizar tareas y ofrecer experiencias más personalizadas es enorme, y ya estamos viendo resultados tangibles en diferentes áreas. En experiencia del empleado, por ejemplo, hemos automatizado procesos cotidianos como la solicitud de nóminas a través de un agente de WhatsApp, facilitando el acceso a la información para todos, incluidos empleados con discapacidad visual o dificultades cognitivas. También estamos desarrollando asistentes virtuales internos que ayudan a resolver dudas sobre políticas, formación o herramientas digitales, lo que mejora la autonomía y la eficiencia. En experiencia de cliente, estamos implementando un agente conversacional en ILUNION Hotels que permite a los usuarios consultar destinos, disponibilidad y precios de forma ágil, accesible y multicanal. Y un tercer ámbito muy prometedor es el área de Asesoría Jurídica, donde la IA generativa supone un cambio disruptivo. Ya tenemos en producción un agente que analiza litigios existentes, y estamos desarrollando varios casos de uso adicionales que agilizarán tareas complejas y liberarán recursos para funciones de mayor valor. Todos estos desarrollos tienen un hilo común: usar la IA no como un fin, sino como una herramienta para multiplicar el impacto social y operativo de ILUNION. Siempre con un enfoque ético, inclusivo y centrado en las personas. S.L.: Desde tu visión como CIO, ¿Cómo se impulsa una estrategia de talento centrada en las personas, que combine capacidades digitales con una cultura inclusiva y diversa? ¿Qué habilidades humanas y tecnológicas consideras clave para construir equipos resilientes y preparados para el futuro de la transformación digital? J.M.C.: Impulsar una estrategia de talento centrada en las personas implica situar la tecnología al servicio de la inclusión, la eficiencia y la sostenibilidad. En ILUNION, entendemos que la verdadera transformación digital no es solo una cuestión de herramientas, sino de propósito. Por eso, cada avance tecnológico que adoptamos —desde la automatización inteligente hasta el desarrollo ágil en entornos low-code— tiene como objetivo liberar tiempo y recursos para dedicarlos a lo que realmente importa, nuestro propósito. Una cultura inclusiva y diversa no se construye únicamente con políticas, sino con convicción y coherencia. Nuestra Política de Diversidad ILUNION establece compromisos concretos para integrar perfiles diversos en todos los niveles organizativos, fomentar el talento interno y formar a nuestros líderes en diversidad, equidad e inclusión. Además, promovemos alianzas con organizaciones externas y redes de expertos para enriquecer nuestra perspectiva y generar impacto en las comunidades donde operamos. En cuanto a las habilidades clave, creo firmemente que la resiliencia de los equipos del futuro se construye sobre una combinación equilibrada de capacidades humanas y tecnológicas. Entre las primeras, destaco la empatía, la adaptabilidad, la colaboración y la curiosidad constante. Entre las segundas, son esenciales la analítica avanzada, la gestión del cambio, la automatización de procesos y la adopción de la Inteligencia Artificial. Pero más allá de las competencias técnicas, lo que realmente marca la diferencia es la actitud: la voluntad de aprender, desaprender y volver a aprender. En un entorno tan dinámico como el actual, necesitamos profesionales que no solo dominen la tecnología, sino que comprendan su impacto social y sepan liderar con propósito. En ILUNION, la tecnología es una palanca para romper barreras y construir un mundo mejor con todos incluidos. Esa es nuestra hoja de ruta, y también nuestra inspiración diaria. S.L.: Desde tu visión, ¿Cuáles son los retos tecnológicos y humanos más relevantes que enfrentan hoy las empresas con impacto social como ILUNION? J.M.C.: En el plano tecnológico, uno de los principales desafíos es mantenernos a la vanguardia de la innovación sin perder de vista nuestra misión social. Esto implica adoptar tecnologías disruptivas —como la inteligencia artificial generativa, la automatización o el análisis avanzado de datos— de forma ética, inclusiva y sostenible. La velocidad de la evolución tecnológica nos obliga a ser ágiles, pero también reflexivos. Debemos evitar caer en la trampa del “shadow IT” o la dispersión de soluciones, y en su lugar, construir una arquitectura tecnológica robusta, interoperable y centrada en el dato. La ciberseguridad, por supuesto, es otro pilar crítico: proteger la información de nuestros usuarios, empleados y clientes es una responsabilidad irrenunciable. En el plano humano, el gran reto es atraer y fidelizar talento en un contexto de escasez de perfiles especializados. Tenemos que diseñar entornos de trabajo accesibles, flexibles y emocionalmente seguros. La experiencia del empleado es, por tanto, un eje estratégico transversal, al igual que la formación continua y la gestión del conocimiento. La comunicación interna, la transparencia y el sentido de propósito compartido son claves para mantener la cohesión en un grupo tan diverso como el nuestro. En definitiva, el reto es doble: construir una tecnología que potencie a las personas, y construir equipos humanos que den sentido a la tecnología. Solo así podremos seguir siendo un modelo empresarial único en el mundo, capaz de multiplicar su impacto social sin renunciar a la excelencia operativa. S.L.: Cuando desconectas del día a día tecnológico y de la gestión, ¿Qué te ayuda a recargar energías y mantener el equilibrio personal? J.M.C.: En mi caso, recargar energías pasa por reconectar con lo esencial: la familia, los amigos y la naturaleza. Me ayuda mucho salir a caminar, especialmente en entornos naturales, donde el ritmo se desacelera y las ideas fluyen de otra manera. También encuentro equilibrio en viajar y en la música, que tiene la capacidad de resetear el ánimo y abrir nuevas perspectivas. Además, intento aplicar a mi vida personal los mismos principios que defiendo en la gestión tecnológica: simplicidad, foco y propósito. S.L.: Y para concluir, ¿Qué líder ha sido el más inspirador para ti? J.M.C.: Mis referencias de líderes son personas que no son famosas ni aparecen en libros de historia. Hay gente que he conocido durante mi vida y que me han inspirado para poder llegar a ser mejor persona y profesional y que me han enseñado lo que en mi cabeza he definido como las claves que hay que cumplir para ser un buen líder. Entre ellos, por ejemplo, se encuentra mi padre.
30 Junio 2025
Sin categoría
En este reportaje especial, tres diferentes perspectivas componen una original mirada a cómo posicionarse respecto a la IA y sus nuevas aplicaciones en un tablero de juego cambiante que ya nos ocupa. Javier Torres Alonso, Chief Information Security Officer (CISO) en Allfunds Para el CISO de Allfunds, una de las principales plataformas B2B WealthTech, “la inteligencia artificial está revolucionando el mundo de la ciberseguridad, y su implementación es cada vez más sofisticada. Aunque algunas organizaciones ya han integrado soluciones basadas en IA con funciones claras, todavía queda un amplio margen para su evolución. Durante años, los expertos en seguridad han utilizado algoritmos de aprendizaje automático para automatizar ciertas tareas, mejorando la detección de amenazas y la respuesta ante incidentes”. “Sin embargo”, señala en esta entrevista, “el verdadero desafío se encuentra en el desarrollo de sistemas capaces de predecir ataques antes de que ocurran: la hiperautomatización de los procesos de ciberseguridad mediante IA permitirá optimizar tanto los modelos de detección como los de respuesta y recuperación, reforzando la protección de las organizaciones”. En sus palabras, “la IA se ha convertido en una aliada clave en la elaboración de mapas de riesgos. Los modelos de machine learning y deep learning ayudan en la identificación de patrones y correlaciones en grandes volúmenes de datos, lo que permite anticipar amenazas y vulnerabilidades”. Ante un ataque, explica el experto, “los modelos de lenguaje entrenados pueden ser cruciales para detectar comunicaciones maliciosas, interpretar amenazas en tiempo real y facilitar la toma de decisiones. Su capacidad de procesamiento y análisis semántico refuerza la defensa ante ciberataques”. Para el experto, la clave del control de la parte negativa del proceso tendrá que ver con el control de las alianzas. “Será la colaboración entre fabricantes y empresas para seguir perfeccionando estas tecnologías, garantizando un entorno digital más seguro y resiliente ante las crecientes amenazas”. En relación al trabajo global, o el mapa multipaís, señala que “la gestión de nuestro departamento requiere una estrategia adaptable ante riesgos tecnológicos, normativos y sociopolíticos. Nuestro Plan Global de Ciberseguridad permite una cobertura eficaz en todas las geografías, alineando políticas y respuestas a cada contexto regional”. Más concretamente, confirma, “con un equipo centralizado en Madrid, logramos coordinación y visión unificada, aunque la diversidad regulatoria sigue siendo un reto. Lo importante está en la colaboración y adaptación, mediante comunicación fluida, actualización estratégica y aprovechamiento tecnológico. Así, fortalecemos la protección digital global, garantizando seguridad eficaz en cada país donde operamos”. Para usuarios finales sin conocimiento especializado, aconseja dos vertientes. “Para mejorar nuestra relación diaria con la inteligencia artificial y garantizar su uso seguro, es esencial adoptar hábitos digitales responsables. En primer lugar, es imprescindible mantener el control sobre la información personal, evitando compartir datos sensibles con las herramientas de IA”. Además, recuerda que “verificar siempre la fuente de la información proporcionada por la IA ayuda a evitar la desinformación. Es importante comprender sus limitaciones: no sustituye el criterio humano y debería usarse como apoyo y no como única fuente de verdad”. Nino Redruello, Socio y Cocinero de Familia La Ancha y Presidente de Facyre Respecto a la relación entre innovación y tradición de éxito, relata el conocido Nino Redruello, CEO, chef y presidente de su federación, “yo mismo vengo de una familia con ciento seis años de historia y cuatro generaciones. Nosotros somos la cuarta. Por eso no es fácil encontrar esa posición, requiere un ejercicio de soltar o decir que no a creencias o paradigmas, en cierto modo, de desapego que hay que trabajar para decidir a qué decir que no”. “En nuestro caso”, sigue compartiendo, “hemos querido mantener los valores, la constancia, la forma de hacer las cosas con respeto, y hacerlas bien. Pero hemos ido detectando una serie de creencias limitantes, basadas en ‘siempre se ha hecho así’. Es una forma de vida en la que eliges asombrarte y replanteártelo todo, tener una mirada crítica. Vivir con unos valores y formas tradicionales, pero cuestionarte si lo que te han contado en la escuela puede cambiar”. Y pone como ejemplo su formación en la escuela de Luis Irizar de San Sebastián. “Las judías verdes, por ejemplo, estudiamos que se cocían en agua sin tapar porque si no se oxidan. Nadie probó qué pasa si tapas esas judías. Desde el respeto, no hay que dar por válido todo lo que nos han contado: se puede aprender y mejorar lo que siempre se ha hecho de una manera, creando una propia realidad”. Para él, “se trata de un buen momento para mantener esencia pero replantear las formas, innovar, ser creativos y hacer cosas diferentes. Todo está cambiando a una velocidad tan grande que no puedes quedarte en el ‘siempre se ha hecho así’ porque el mundo no para de cambiar. Las bases de tu vida de ahora quizás tienes que cambiarlas mañana. El cambio no consiste en renunciar a nada: no implica quedar mal con los abuelos, sino todo lo contrario, honrarles”. Para Redruello, “la tecnología puede ser una gran ayuda para casi cualquier sector. Siempre digo que que hay que apostar por profesionalizarse y eso pasa por digitalizarte. En mi sector es absolutamente necesario, llevamos varios meses en contacto con empresas de IA para poder aprovecharla. Hay que estar abierto. Siempre he pensado que al profesionalizar la empresa podemos ser más humanos, más que si no tenemos datos: la digitalización tiene que estar a expensas y a disposición de lo humano en la empresa. Usamos las nuevas herramientas para humanizar la empresa y no para deshumanizarla o transhumanizarla”. “En este sector”, añade, “por ejemplo, cuando pasamos el libro de reservas a la empresa que hace las reservas digitalmente, las personas trabajaban mucho mejor, las mesas entraban a una hora más articulada, con control sobre cuándo iba a haber más personas para que el servicio fuera mejor, eso hacía que los equipos trabajasen mejor y se tenía menos frustración y más armonía a nivel emocional. Si mañana la lubina sube más de una cantidad por kilo, podemos tener una alerta”. “Mucho dinero se iba entre los dedos como el agua, porque no sabíamos gestionar y eso hacía que la relación de los empresarios con la empresa no fuese equilibrada”, señala. “Creo que una buena gestión y administración hoy en día pasan por poder interpretar datos para gestionar mejor qué ocurre en la empresa, tomar decisiones acertadas y de esa forma estar mejor como líder de una empresa y tu equipo”. Específicamente sobre la IA, explica con sinceridad. “Yo la miro con mucho respeto. Por un lado, como algo que nos va a beneficiar a todos, tener herramientas tan veloces y tan sincronizadas con la información, que puedan aportar mucho para la eficiencia de la hostelería, lo cual puede ser clave para nuestro sector. Al mismo tiempo, con un poco de suspicacia de qué va a pasar con eso de la robotización, con los puestos de trabajos. En el sector servicios, hay que recordar que ‘servir’ significa etimológicamente abrazar y cuidar, me cuesta pensar que los robots acabarán cuidando y abrazándonos. En todo caso, nosotros estamos con un ojo en esa parte digital, lo cual es imprescindible, sin olvidarnos de la máxima importancia de lo humano”. Juan Pablo Lázaro Montero de Espinosa es Presidente Ejecutivo de Sending. Para el Presidente de Sending, experto en gestión, expansión, estrategia, transporte e IA, que ha ocupado diferentes cargos institucionales a lo largo de su carrera, “la evolución de la IA primero como big data, posteriormente deep learning, luego como machine learning hasta su situación actual, está cambiando de forma acelerada muchos criterios de gestión de empresa. Además de una forma distinta de hacer las cosas, aporta ya mejoras en la calidad de la vida de los trabajadores, reducción de costes y mejoras en la relación con el cliente”. Desde el punto de vista del e-commerce, las consecuencias, como explica el experto, no se han hecho esperar: se trata de un cambio total de posicionamiento en el juego. “Empieza a producirse un traslado en los procesos de búsqueda, de los buscadores tradicionales, como google o bing y modelos IA como ChatGpt, Perplexity, etcétera”. En los buscadores tradicionales, como continúa explicando, “los criterios de SEO y SEM, posicionamientos… estaban muy claros, sin embargo es muy difícil conocer actualmente las claves de posicionamiento para que las distintas IA propongan empresas y marcas de forma prioritaria”. En ese sentido, “la IA ya se puede aplicar tanto en el front (cliente) como en el back (proveedores), en elaboración de presupuestos, en la preparación y optimización de rutas, etc”. Más allá, como termina compartiendo, está convencido de que otra de las claves del futuro es que en muchos sectores se está cambiando a una forma de trabajo nueva, “sobre todo se está produciendo una transformación de forma que la planificación de transporte y logística ha pasado de ser reactiva a proactiva (demand planner, anticipación y posicionamiento de producto antes de ser comprado, y todo lo que eso implica)”. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
30 Junio 2025
Sin categoría
Jesús Mérida, CISO de Iberia, entrevista a Senén Ferreiro Páramo, Socio Fundador de Valora Consultores. Jesús Mérida: Con más de 25 años de experiencia en la transformación de compañías hacia sostenibilidad, ¿Cómo has visto la evolución y que barreras nos estamos encontrando actualmente? Senén Ferreiro: Fundamentalmente falta inversión. Es una combinación de variables como en cualquier transformación de mercado y empresarial, pero si hay que escoger una clave, es la necesidad de mayores inversiones en innovación de nuevos productos, desarrollos tecnológicos de sostenibilidad, implementación en cadenas de suministro, modelos de análisis de riesgos, sistemas de información, formación de equipos, etc. La transformación en sostenibilidad es tan compleja como puede ser la transformación digital, pero tenemos la dificultad de garantizar retornos de inversión a corto y medio plazo. Los impactos de la sostenibilidad social y ambiental se ven en largo, como la demografía, la inmigración, el cambio climático o la recuperación del capital natural. También nos encontramos barreras en muchos consejos de administración y direcciones ejecutivas, que no asumen que el cambio climático, la gobernanza y los asuntos sociales deben de estar en la agenda estratégica de cualquier compañía. Deben tener en consideración que una característica singular de los riesgos y oportunidades de sostenibilidad, es que cuando se activan, ya es tarde para actuar y corregir. J.M.: Mirando atrás, ¿Hay algún proyecto en particular que consideres que marcó un cambio significativo en tu carrera y en la forma en que las empresas abordan su estrategia y su competitividad? S.F.: Poder apoyar a Inditex y a otros lideres globales del retail como Nike, Adidas, Patagonia, Tommy, Tendam, etc. Hace 23 años nos dieron la confianza para colaborar en su proceso de transformación estratégico y de innovación en sostenibilidad, lo que nos ha permitido aprender y poner en práctica soluciones en tiendas, logística, producto, cadena de suministro, indicadores y gobernanza. Inditex lleva la innovación y el compromiso en sostenibilidad en el ADN y es el mejor entrenador que hemos podido tener. Exigen como nadie excelencia, visión global y velocidad de aplicación, lo que nos ha cualificado para dar servicios de sostenibilidad globales a grandes lideres de otros sectores. Como consecuencia de este recorrido, actualmente trabajamos para más de 800 clientes de 34 países, que aprecian la singularidad de VALORA a la hora de entender los modelos de negocio y en la integración de la sostenibilidad de forma competitiva. J.M.: La aceleración que está provocando la IA, ¿Cómo las estás gestionando y cómo crees que impactara en sostenibilidad y en las necesidades de financiación? S.F.: En mi opinión vamos retrasados en sostenibilidad por varios motivos, pero creo que la IA puede ser un gran compañero de viaje y un acelerador. La sostenibilidad plantea retos complejos tanto para las empresas como para los gobiernos, retos ha faltado capacidad analítica y de modelización. La interrelación de variables ambientales, sociales y económicas y las consecuencias de determinados impactos en el largo plazo, son difíciles de manejar y plasmar en modelos claros. Esto ha dificultado la toma de decisiones estratégicas por muchas compañías y como consecuencia lo que apuntaba al principio, la falta de claridad para muchas inversiones. La IA ya nos está ayudando y estamos invirtiendo en el desarrollo de modelos que trabajen con variables interrelacionadas y nos permitan acelerar las decisiones y reducir los impactos. Vemos a la IA como una tecnología transversal, que nos ayudara a acelerar todos los procesos de innovación en tecnologías ambientales. En el ámbito social es más complejo, pero también nos permitirá modelizar y gestionar impactos sociales, especialmente en cadenas de suministro. Y en materia de gobernanza y finanzas, nos está permitiendo ya disponer de mejor información, para tomar mejores decisiones. J.M.: Cuando introduces cambios en las organizaciones y en los modelos de negocio, ¿Cómo gestionas la resistencia al cambio y qué estrategias utilizas para que estos procesos sean efectivos? S.F.: Fundamental hablar con el Board y con el Comex, y concienciarlos de que los cambios respondan a una estrategia cuya finalidad redunda en el beneficio de la compañía. J.M.: En tu trayectoria, ¿Cuál ha sido el mayor reto que has enfrentado y cómo lo superaste para seguir avanzando en tu carrera profesional? S.F.: El terremoto de México del 19 de septiembre de 2017 fue una tragedia para muchos, en nuestro caso provoco el colapso de las oficinas de nuestra filial y el fallecimiento de tres compañeros de Valora y de otras personas que se encontraban de visita. Tras el shock inicial, el equipo directivo global tomamos el primer avión. Nadie tenía un plan para esta catástrofe y se palpaba una gran tensión entre todos nosotros y los equipos. La situación de todos los compañeros que consiguieron evacuar el edificio, de sus familias y amigos, era de bloqueo absoluto. Priorizamos recobrar el bienestar personal: escuchar, entender y dar apoyo, siendo muy honestos en las conversaciones con todo el equipo pero realistas en nuestra toma de decisiones. Estuvimos 10 días a pie de rescate con los equipos de la UME, con una combinación de esperanza, rabia y humanidad, hasta que se pudo recuperar al último compañero. En paralelo, con el apoyo de los clientes, colegas y el equipo de Valora UE, conseguimos recuperar la operación con normalidad y volver a ilusionar a los compañeros de los fallecidos. Reforzamos nuestra apuesta por las personas de méxico y nos recuperamos. Hoy en día nuestro hub de México tiene a 130 profesionales, que dan servicios en 7 países de Latinoamérica. J.M.: En tu opinión, ¿Qué cualidades deberían tener los líderes empresariales actuales para afrontar los retos del futuro y qué aspectos de su formación crees que necesitan mejorar? S.F.: Ampliar la mirada y mejorar la escucha, sin sesgos predeterminados. En nuestras reuniones, escuchamos muchas valoraciones predeterminadas sobre realidades que se están dando y retos de futuro de nuestras sociedades y economías. Muchas infundadas y sin contraste ni rigor científico. Ante un mundo cambiante con rapidez y con impactos cuyo alcance se desconoce, ningún directivo tiene todas las claves para una estrategia exitosa. Pero si además, menospreciamos asuntos importantes o rebajamos en no se encuentran en nuestra agenda inmediata, la calidad de nuestras decisiones será mucho peor. En este contexto, necesitamos lideres con amplitud de miras más allá de la cuenta de resultados, sin sesgos, con gran flexibilidad y capacidad de adaptación para atender necesidades que pueden ser determinantes para la creación de valor en la empresa. J.M.: Fuera del ámbito profesional, ¿Cómo te desconectas y qué actividades o pasatiempos disfrutas para mantener un equilibrio en tu vida personal? S.F.: Emprender y dirigir implica asumir responsabilidades y tomar muchas decisiones críticas en soledad. Creo que es muy difícil desconectar de la responsabilidad y el compromiso con las personas. Mi familia y los buenos amigos son los que me dan el confort para contrastar y relativizar esa realidad ejecutiva, proporcionándome el necesario equilibrio emocional. Y mi gran vía de escape es el océano, especialmente el surf. Integrarme en la grandeza de un entorno absolutamente cambiante y exigente, me pide humildad, paciencia y fortaleza. Unas buenas olas me ayudan a ver todo con mayor claridad.
30 Junio 2025
Sin categoría
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Jesús Herrero Poza, Director General de Red.es Sonia Pulgarín: En tu carrera profesional, has liderado importantes proyectos de transformación tecnológica y gestión pública. ¿Cuál crees que ha sido el mayor desafío en este proceso y cómo lo has superado? Jesús Herrero: Todos han tenido una enorme complejidad: el paso por el Ministerio de Hacienda, por el gabinete del Presidente del Gobierno, por la dirección de gabinete de la secretaria de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial… han sido retos enormes y magníficas experiencias. Pero sin duda el mayor reto al que me he enfrentado es ser director general de Red.es. La entidad ha adquirido en los últimos años un peso muy importante favorecido por el auge de las nuevas tecnologías, su importancia económica y social y por el contexto internacional donde éstas están teniendo un peso evidente. De todo lo que supone dirigir esta entidad, probablemente una de las cosas más complicadas es la gestión de los fondos del Mecanismo de Recuperación y Resiliencia (MRR) que se están utilizando para financiar el Plan Nacional de Recuperación, Transformación y Resiliencia (PRTR). Esto es un desafío enorme por las cantidades que hemos tenido que gestionar, pues el 4º eje por los cuales se articula este plan corresponde a la transformación digital y Red.es tiene un papel clave al ser la entidad creada para ejecutar y desplegar los planes previstos para la digitalización de España. Por hacernos una idea de lo que esto ha supuesto, en el año 2021 Red.es gestionó 317 M€ y este año han sido cerca de 1.600 M€, es decir, un incremento de más de 1.200 M€. Un crecimiento de fondos que no ha sido gradual pues el año pasado, en 2024, red ejecutó 1.589M€ lo que supuso un 46% más que en el año anterior. En esa vorágine, el año pasado se publicaron más de 100 expedientes, convocatorias o convenios por un valor de aproximadamente 1.864M€, un 300% más que en 2023. En definitiva, estamos hablando de cantidades significativamente más elevadas en comparación con los presupuestos manejados en años anteriores lo que ha significado un verdadero reto y, por su éxito, el mayor logro. Si se están cumpliendo los plazos, los proyectos están saliendo y los fondos se están ejecutando, con el mismo número de trabajadores que hace unos años, es por el gran talento que existe en Red.es y, si tengo que definir mi contribución, creo que ha sido por dedicarle muchas horas de trabajo, saber escuchar y dejarme aconsejar por el personal de la entidad y empujar para que los proyectos saliesen adelante por la fuerte convicción de que van contribuir al desarrollo económico del país y a mejorar la vida de la gente. S.P.: Durante tu tiempo en Red.es, has ayudado a diseñar programas como Kit Digital. ¿Qué parte de esa experiencia fue la más gratificante y qué lecciones aprendiste que ahora aplicas en tu día a día? J.H.: Kit Digital es el programa más grande de gestión de ayudas de la historia de España y podríamos decir que incluso de Europa. Aprendimos que frente a este reto teníamos que cambiar, que no valía hacer las cosas como se han hecho siempre, que había a que ir más allá como lo hace cualquier persona cuando se enfrenta a las situaciones que verdaderamente les cambian la vida. Tuvimos que ver cómo incorporar la tecnología a la gestión de ayudas, a crear este programa hablando con asociaciones, empresas o instituciones dando voz a la sociedad civil en su conjunto. También a confiar en perfiles excepcionales profesionalmente como es la gente de Red.es y mi antecesor Alberto Martínez Lacambra. Entendimos que había que recorrer todo el territorio, e hicimos webinars y eventos en toda España, y que teníamos que llevar a cabo un acompañamiento para lo cual pusimos en marcha los call center. Comprobamos que un programa tan grande tenía que poder evolucionar y lo hicimos escuchando a profesionales, colectivos e informes. Vimos claro que había que incluir a otras administraciones e instituciones. Y una de las cosas que aprendí, que es de lo más importante para mí es que la administración puede gestionar programas que lleguen al 90% de los municipios de nuestro país, que podíamos hacerlo fácil, que podíamos innovar y que podíamos gestionar nosotros mismos programas de enorme envergadura, procesos e impacto; que lo público es imparable. Ahora bien, lo más gratificante, sin lugar a dudas, ha sido tener la oportunidad de conocer a todo el capital humano que conforma Red.es. Es una suerte poder compartir mi día a día con personas con tanta valía profesional y humana. Estoy convencido de que, tras mi paso por aquí, lo que me llevaré serán las miles de experiencias personales y, con seguridad, unos cuantos amigos y amigas, para mí, de una valía inestimable. S.P.: Si pudieras retroceder en el tiempo y darle un consejo a tu yo más joven cuando comenzaba en el mundo de la política y la gestión pública, ¿Qué le dirías? J.H.: Lo primero que le diría es que tenga paciencia, siga poniéndole ganas y continúe echándole muchas horas. Que aprenda, escuche y probablemente también le diría que sepa gestionar que muchas cosas no salen como uno las prevé y que interiorice la incertidumbre como algo natural. Tendemos a pensar que lo dispuesto en los planes, proyectos, planificaciones y demás documentos son guías perfectas que se deben cumplir tal y como están trazadas y, sin embargo, en muchas ocasiones estas se desvían o no se cumplen totalmente. Y es lo lógico porque existen factores que determinan el cumplimiento de los proyectos que uno no puede controlar. Aceptar esa lógica te devuelve dos virtudes, calma personal y ejercitar la improvisación o la gestión de crisis que te hace más solvente cuando debes tomar decisiones rápidamente o en momentos difíciles. S.P.: En tu opinión, ¿Qué cualidades de las personas te inspiran más, y cómo intentas incorporar esas cualidades en tu propio estilo de liderazgo? J.H.: Lo que más me inspira y admiro es la humildad y la capacidad de trabajo y sacrificio. Sobre todo, la cualidad de ponerle cariño y ser conscientes de que el trabajo que hacemos trasciende nuestra individualidad y hace mejor la vida de los demás. Es ser buena persona por encima de todo lo demás. Además, durante todos estos años en los que he trabajado en la gestión pública he tenido la inmensa suerte de hacerlo al lado de personas que hoy son para mí referentes, como son Nadia Calviño, Carme Artigas, María Jesús Montero, María González Veracruz, Maite Ledo y José Luis Escrivá y Óscar López. Son muchas las cualidades que reconozco en ellos como su gran capacidad de trabajo, increíble trayectoria, inteligencia, claridad de ideas, una comunicación muy clara precisamente por su gran conocimiento en las materias que han tenido a su cargo, pero para mí siempre ha sido inmensamente inspiradora su dedicación pública. Todas ellas han querido volcar todo su conocimiento para mejorar la vida de todos y el país en su conjunto. Me considero una persona muy afortunada por haber podido trabajar cerca de gente muy válida. ¡Ah! Y que no se me olvide, tener buen sentido del humor, la capacidad de disfrutar y ser alegres son cualidades muy infravaloradas. S.P.: Mirando hacia el futuro, ¿Cómo imaginas la evolución tecnológica en España en los próximos 5 años y qué papel jugarás en ese cambio? J.H.: Pensar en 5 años en este ámbito del que hablamos es muy difícil pero el futuro que imagino y por el que trabajo es en el que sigamos siendo uno de los países que continúe liderando está transformación. Que España sea ejemplo de adopción de la tecnología, pero incorporando nuestros valores. Somos un país que tiene mucho que decir en esta transformación. Somos trabajadores, un país que siempre lucha contra las injusticias, una sociedad que siempre tiene un plato en su mesa para quien lo necesita y que afronta los días difíciles con una sonrisa y la convicción de que nadie nos gana en trabajo y capacidad de esfuerzo. Ponemos el 10% del talento tech de Europa, estamos por encima de la media en digitalización de pymes o adopción de IA. Somos de los tres países del mundo con mejor conectividad. O una de las referencias de último informa Stanford IA Index. Estos valores y datos nos hacen singulares también como actores de esta transformación digital. Nuestra misión es hacer que la tecnología mejore hospitales, genere oportunidades en escuelas, cree mejores trabajos o sirva para apoyar aquellos que estén pasando por un momento difícil. Que la tecnología conecte, acerque y una. Este es el reto que tenemos frente a la tecnología que enfrenta, aísla y enfada, nuestro país y nuestra forma de ver el mundo son fundamentales. ¿Y en cuanto a mí? Hacer mi parte. Poner la pasión, las horas, el cariño y la capacidad de escucha que sean necesarias. Estar para sumar donde crean que puedo hacerlo, como es ahora desde Red.es. S.P.: Como alguien profundamente involucrado en la innovación y el impulso del cambio en la administración pública, ¿Qué crees que debe ofrecer un entorno laboral para atraer a los mejores talentos en estos campos emergentes? J.H.: Lo fundamental es que el entorno laboral ofrezca oportunidad de desarrollo, proyectos que permitan involucrarse y unos salarios acordes a la formación y el desempeño. El informe de la Comisión Europea, la Década Digital, estima que la meta de España para 2030 es contar con 1,75 millones de especialistas digitales. Con este objetivo en el horizonte, España debería crear más de 133.000 personas al año de talentos técnicos para poder ejecutar la transformación digital, lo que supone todo un reto para las Administraciones Públicas, aunque entre todos los organismos y universidades estoy convencido que podremos hacerlo. De hecho, Red.es está llevando a cabo 3 proyectos destinados a la creación de talento digital. Según el informe que mencioné antes, la universidad de Stanford nos destaca como uno de los motores en la creación de talento digital y el informe de la Década Digital Europea de este año lo confirma. El asunto fundamental son las oportunidades laborales tras la formación. Yo viví lo que significa tener que salir de tu país por falta de oportunidades y eso es algo que no nos podemos volver a permitir. Que chicos y chicas jóvenes sientan que nuestro país, que España, no es para ellos. Atraer talento, como estamos haciendo y retenerlo es uno de los retos que tenemos. La gente brillante, quiere trabajar con gente brillante cerca y no hay mejor sitio para hacerlo que en España. S.P.: Red.es ha tenido un impacto significativo en la transformación de la infraestructura tecnológica en el país. ¿Qué proyecto o iniciativa futura te gustaría impulsar que aún no se haya logrado y que consideras esencial para la evolución de España? Particularmente no creo en los proyectos únicos que puedan hacer evolucionar por sí solos todo un país. En Red.es trabajamos en muchas áreas, muchos sectores y desde múltiples ángulos: la educación, la sanidad, las ciudades inteligentes, el talento, contribuir al desarrollo de tecnología a empresas españolas. También representamos a España en los eventos más importantes de tecnología a nivel mundial y acompañamos a las pymes en su proceso de transformación digital. Red.es está presente en la reflexión y participa del debate para el reconocimiento y protección de nuevos derechos digitales. Tratamos de observar las nuevas tendencias en el ONTSI para identificar y adelantarnos a los posibles riesgos. Seguro que me quedan ámbitos sin nombrar, pero lo principal es seguir trabajando en esto y hacer mucho más. Si hay una cuestión en la que quiero esforzarme es en demostrar a muchos perfiles que creen que lo tecnológico es sólo para ingenieros, que hay oportunidades para todos en la economía digital. Hacen falta programas adaptados y convencer a la gente de que con ganas, esfuerzo y acompañamiento pueden disfrutar de oportunidades laborales en este ámbito. Además, focalizar los esfuerzos por luchar contra todo lo negativo que generan las redes y la tecnología. Las noticias falsas, el ataque a la democracia, la desinformación y el dolor que genera en muchas familias una tecnología a modo de lejano oeste, sin control ni propósito colectivo. S.P.: ¿Hay alguna experiencia o lección de vida que consideres fundamental en tu crecimiento como persona? J.H.: Siempre cuento una anécdota que me parece muy significativa de lo que ha sido y debe ser la tecnología, además de tenerle un cariño especial. Hace muchos años, el banco ofreció a mi madre la posibilidad de adquirir un equipo para casa que incluía la Encarta. Aunque mi madre no iba a utilizar ese aparato que ocupaba tanto espacio, sabía que ahí estaba el mayor conocimiento que jamás se hubiese acumulado y que era bueno que mi hermano y yo lo tuviéramos, que debíamos tener acceso a ese sistema y todo lo que ofrecía. Mi madre no conocía el mundo tecnológico, ni estaba al día de los últimos avances, pero entendió perfectamente que aquello podía suponer una diferencia abismal entre los que lo tenían y los que no, no sólo en lo relativo al sistema educativo reglamentario, sino en términos de conocimientos respecto al mundo que nos rodeaba o se avecinaba. El espíritu avanzado de mi madre y de tantas otras madres, padres, tíos o abuelos que lo tuvieron también, lo he tenido muy presente siempre; la convicción de que las innovaciones y los progresos en el terreno tecnológico iban a servir para mejorarnos a nivel profesional, pero también debían servir para lograr ser mejores personas y para avanzar como sociedad. Esto fue una experiencia vital que me ha marcado hasta hoy, hasta tal punto que esa convicción la he hecho mía y la difundo todo lo que puedo.
30 Junio 2025
Sin categoría
CyberLideria MGZN entrevista al equipo CaixaBank Tech CyberLideria MGZN: ¿Cómo utilizáis la IA en CaixaBank? CaixaBank Tech: CaixaBank es pionera en el uso de la Inteligencia Artificial aplicada a los servicios financieros en España. Apostamos por usar la IA para ganar eficiencia y para mejorar la experiencia de clientes y empleados con productos y servicios personalizados, un mejor análisis de sus necesidades y una mejor comunicación. La IA generativa es un paso más, tiene un alcance muy superior y un potencial inmenso para mejorar aspectos como la productividad, la comunicación con el cliente o la programación. Esta tecnología facilita tanto el análisis de grandes volumetrías de datos como la automatización de tareas con poco valor añadido, ganando eficiencia y agilidad en los procesos y reduciendo costes operativos. Consideramos que la IA generativa tiene un alto potencial para ser un soporte en la gestión y las tareas rutinarias de forma que, con las aplicaciones adecuadas, los empleados ganan tiempo para centrarse en el trabajo de mayor valor añadido y ofrecer un mejor servicio al cliente. En este sentido, la entidad trabaja para desarrollar e implantar diferentes aplicaciones en función de sus necesidades. En CaixaBank tenemos una hoja de ruta en procesos y tecnología enmarcada en el Plan Estratégico 2025-2027, que propone articular la estrategia tecnológica de la entidad en los próximos años en torno a cuatro grandes objetivos: incrementar la agilidad y la capacidad comercial de sus áreas de Negocio; desarrollar nuevos servicios gracias a capacidades de vanguardia y a la simplificación de los procesos; potenciar la excelencia operativa mejorando la eficiencia y, finalmente, reforzar y evolucionar la plataforma tecnológica actual con los mayores estándares de resiliencia y seguridad. La formación continua de nuestros empleados en nuevas tecnologías y alfabetización en IA es fundamental para asegurar que estemos preparados para los desafíos futuros. C.MGZN.: En CaixaBank Tech, la filial tecnológica del Grupo CaixaBank, habéis ampliado el equipo con la incorporación de 500 desarrolladores durante el primer trimestre de 2025, hasta superar los 1.600 empleados. ¿Qué objetivos tenéis? ¿Qué perfiles buscáis? C.T.: En CaixaBank Tech hemos adaptado el modelo productivo para abordar los objetivos estratégicos del Grupo. Uno de los cambios realizados ha sido crear la dirección de Software Engineering para dotar a CaixaBank Tech de la disciplina de ingeniería de software y responder a la necesidad de estructurar y profesionalizar el desarrollo interno y externo. Estamos convencidos de que desarrollando en interno, podemos llegar mejor a cubrir las necesidades de calidad e innovación que nuestros clientes nos solicitan. En un año, hemos cumplido el hito de contratar 500 ingenieros de software repartidos entre Madrid, Barcelona y Sevilla. Buscamos tanto perfiles seniors formados en ingeniería del software o similar y con muchos años de experiencia como perfiles que acaben de terminar sus estudios con voluntad de aprender. Nuestro objetivo es componer una organización sostenible a largo plazo y diversa en factores como género, seniority y estudios académicos. Los programas de mentoring y las comunidades internas que ponemos en práctica contribuyen a la formación continua. C. MGZN.: En un sector tan dinámico como la tecnología, ¿Qué soft skills creéis que os han ayudado a superar crisis y desafíos? Sabemos que no solo el conocimiento técnico cuenta, sino también estar a la altura como persona. ¿Qué cualidades personales son clave? C.T.: Al invertir en talento junior, asumimos que su formación técnica tiene aún espacio de recorrido y continuidad en el mundo laboral. Es por esto que prestamos una enorme atención a las habilidades de los candidatos más allá del lado más académico. Valoramos que las personas que se unan al Grupo comprendan y refuercen los valores de compañerismo y generosidad, que sepan trabajar en equipo y comuniquen con claridad, honestidad y transparencia. Por otro lado, la adaptabilidad nos permite ajustarnos rápidamente a los cambios. Contratar personas de mente abiertas, ágiles frente al cambio y que sepan afrontar retos con actitud positiva. Para esto, la empatía es una virtud que ayuda a los candidatos a comprender los retos corporativos y de nuestros clientes. Nuestra filosofía, un entorno sin límites e inclusivo que tiene como principal prioridad poner a las personas en el centro para que sean responsables de su crecimiento profesional y dotarles de la tecnología necesaria para que pueda encontrar las mejores soluciones. C. MGZN.: Las nuevas generaciones tienen una visión del trabajo muy diferente, priorizando el equilibrio entre vida personal y profesional, la flexibilidad y el propósito. ¿Qué opináis de estas nuevas perspectivas sobre el trabajo y cómo creéis que deberían influir en la evolución de las empresas? C.T.: La organización, en constante evolución, es más fuerte cuanto más diversa es. Todos y cada uno de los Teamers (así llamamos a los empleados de CaixaBank Tech) confeccionan la cultura de la empresa. Los ideales de flexibilidad y propósito de vida son elementos que comparten no solo los más jóvenes sino también aquellos que llevan más tiempo con nosotros. La diversidad generacional es un enorme valor de CaixaBank Tech y juntos construyen nuestra propuesta de valor. Estamos convencidos de que las nuevas generaciones tienen igual fuerza que sus compañeros senior en generar impacto en la sociedad. Hay que canalizar esta energía, pasión y actitud de la manera correcta para sacar el máximo partido. Desde un punto de vista de empresa, como organización, creemos en la escucha a todos los empleados como parte fundamental para reiterar nuestro modelo de empresa. Un modelo que debe ser bueno para el cliente, bueno para CaixaBank y bueno para nuestros empleados.
30 Junio 2025
Sin categoría
Federico Flórez, Consejero Independiente y Vocal de CyberLideria entrevista a Estrella Botas, Directora General de Tecnología y Operaciones de Unicaja Federico Flórez: Llevas más de 30 años en el sector bancario y has presenciado grandes cambios. Mirando hacia el futuro, ¿Cuál dirías que es el mayor reto al que se enfrenta la banca hoy en día y cómo ha cambiado respecto a los desafíos del pasado? Estrella Botas: En cualquier momento de la historia en el que ha habido algún punto de disrupción industrial, el mayor reto de las empresas ha sido reinventarse para seguir compitiendo, y ahora no va a ser menos. El equivalente a lo que en su momento fue la digitalización para la banca y cómo cambió la manera en la que plantear la relación con los clientes y la competencia sectorial, es hoy la tecnología asociada a la IA generativa. El potencial que estas tecnologías están demostrando tener, permite vislumbrar que no estamos hablando únicamente de desarrollar un conjunto de herramientas de ayuda a la generación de ingresos o a la mejora de la eficiencia de los procesos, sino que de nuevo, la banca tendrá que repensar su modelo completo de negocio y decidir cómo equilibra estas nuevas capacidades, con la cercanía y el trato personal que hay que seguir manteniendo en un negocio basado, fundamentalmente, en la confianza. Y aunque queda mucho recorrido hasta que podamos considerar la IAG como tecnología madura, la velocidad a la que está evolucionando, nos obliga a estar en ciclos de innovación y de adaptación cada vez más cortos. Esta es una de las diferencias con otros momentos del pasado en los que una reflexión tan estratégica como la que tenemos que hacer se podía soportar con herramientas que permitían estabilidad en su uso durante unos años, de manera que inversiones, capacitación y desarrollo de talento podían absorberse dentro del ciclo de vida de esas tecnologías. Ahora, lo que hoy es un estándar, en un año o incluso en menos, está ya superado en capacidades de procesamiento, consumo y rendimiento, por tanto, también las organizaciones tienen que transformase internamente para ser más flexibles, más líquidas y este es otro de los grandes desafíos que tenemos delante. F.F.: Como ejecutiva con una trayectoria destacada, ¿Qué características crees que definen a un buen líder? ¿Cómo fomentas la eficiencia y motivación en los equipos que lideras? E.B.: Liderar y mantener la motivación de los equipos tiene algo de alquimia porque cada uno tenemos nuestra fórmula magistral con el objetivo de trasformar las capacidades de las personas para que brillen en el contexto de un trabajo colaborativo. Yo he ido incorporando a esa fórmula ingredientes identificados en personas que para mí han sido lideres ejemplares y de las que he tenido la suerte de aprender. Son elementos que tienen que ver fundamentalmente con valores personales: coherencia, trasparencia y generosidad. Es decir: Hago lo que digo, digo lo que hago y pongo a los equipos en el centro de las decisiones. Lo primero traslada la determinación para conseguir un objetivo compartido, lo segundo construye un sentimiento de confianza mutua y lo tercero reconoce el éxito colectivo frente a el individual. Estos ingredientes potenciados con un poco de escucha activa y humildad, han sido los principios activos de mi fórmula. F.F.: A lo largo de tu trayectoria has liderado procesos de transformación en grandes compañías. ¿Cuál ha sido la crisis más desafiante que has enfrentado y cómo lograste superarla? E.B.: Trasformación y crisis son parte de un binomio. No aparecen siempre en el mismo orden…. Pero siempre van asociadas. Y los mayores retos sin excepción han aparecido cuando el nivel de trasformación buscado tenía un alto componente de cambio en las personas, en sus funciones, en su manera de trabajar…. La gestión de esas “crisis de las zonas de confort” era la clave del éxito. Por ejemplo, ahora estamos acostumbrados a que existan funciones externalizadas que se ejecutan de manera deslocalizada por un tercero, pero los primeros proyectos en banca de externalización operativa o de industrialización de los modelos de producción de software con centros de desarrollo ajenos a las entidades, fueron realmente desafiantes. Y como algo más reciente, la crisis del COVID, provocó la transformación total del concepto de virtualización de equipos y trabajo colaborativo donde, de nuevo, la clave no fueron sólo las herramientas tecnológicas, sino el cambio de mentalidad a la hora de utilizarlas en la manera de planificar, desarrollar y controlar la actividad y su uso en el entendimiento de un nuevo modelo de acercamiento de las personas. Como siempre, con el tiempo todo se reajusta pero se ha producido una mutación que ya no es reversible. F.F.: En un mundo digital en constante evolución, las amenazas invisibles están siempre presentes. ¿Cuál crees que es el mayor desafío para fortalecer la resiliencia en las entidades financieras? E.B.: Más que estar presentes… yo diría que son permanentes. La tecnología ha pasado de ser un habilitador del negocio a ser uno de los factores competitivos y con ello, la importancia que ha adquirido la seguridad necesaria para ofrecer máxima disponibilidad está obligando a los bancos a cambiar sus organizaciones IT desde un modelo en el que la vigilancia y las acciones de defensa se concentraban en un equipo de especialistas hacia un modelo en el que la reflexión sobre la seguridad e identificación de vulnerabilidades tienen que estar presentes en todos y cada uno de los eslabones de la cadena de producción de sw y todos los componentes del ecosistema IT de los bancos, al igual que ya están otros aspectos como la optimización del rendimiento y tiempo de respuesta de las aplicaciones o del consumo en procesamiento. En mi opinión, éste es el desafío actual para fortalecer esa resiliencia. Seguiremos necesitando a los especialistas, pero también nuevas herramientas para asegurar ciclos de desarrollo de sw seguro y, de nuevo, un cambio en los equipos de tecnología en capacidades, conocimientos y concienciación. F.F.: Cada vez más empresas no bancarias, como grandes tecnológicas y fintechs (Amazon, Apple Pay, Google Pay), están ofreciendo servicios financieros directamente en sus plataformas. ¿Cómo puede la banca tradicional adaptarse para no quedarse atrás y seguir siendo relevante para los clientes? E.B.: Es evidente que la digitalización está produciendo la desintermediación de algunas de las funciones tradicionales de las entidades financieras y el mundo de la gestión de pagos desde el punto de origen del evento de compra es un claro ejemplo de ello. Ser un actor relevante en este proceso te da acceso a poder ampliar la oferta de valor de este tipo de compañías y por otra parte, para el cliente final, es de gran utilidad poder cerrar sus transacciones desde un único sitio y de manera sencilla. Creo que la clave para la banca está en dos palabras “utilidad” y “transacción”. En la banca de hoy estos conceptos están desterrados porque trasladan la idea de algo con poco valor y oportunista. Nosotros pretendemos asegurar una relación de lago plazo estando cerca de las necesidades de las personas un su día a día, en sus momentos vitales importantes y proporcionándoles una experiencia completa. Es ahí donde tenemos que seguir siendo relevantes. F.F.: En un mundo tan acelerado, ¿Cómo desconectas del trabajo? ¿Cuáles son tus pasatiempos o actividades favoritas fuera del ámbito profesional? E.B.: En el ámbito más relacional o social, me encanta viajar. Disfruto de todo el proceso, la elección del destino, la planificación y el propio viaje. Y como actividad individual me encanta hacer cosas que tengan que ver con seguir un patrón lógico y más o menos repetitivo, aquí me traiciona mi mentalidad de matemática. Tejer, hacer crochet, bordar…. Son actividades que ocupan toda mi atención y no dejan espacio a otros pensamientos y que además generan la satisfacción de producir algo con tus propias manos. F.F.: Para cerrar, si tuvieras que nombrar a alguien que te haya marcado como líder inspiracional, ¿Quién se te viene a la cabeza? E.B.: Como he explicado antes, me inspiran las personas con valores arraigados, honestas, leales y que siempre saben llevarte hasta el límite para que consigas dar un paso más. Tengo claro que mi brújula en este sentido ha sido mi padre que toda su vida predicó esta visión con el ejemplo. Nadie mejor de quien aprender.
30 Junio 2025
Ofertas de Empleo
Ubicación: Madrid, Comunidad de Madrid, EspañaModalidad: Presencial · Jornada completaEmpresa: Groupe LPG® Groupe LPG® busca incorporar a un/a Responsable de Marketing para liderar y reforzar las acciones estratégicas y operativas de la filial en España. Esta posición, de carácter presencial y basada en Madrid, está orientada a profesionales con una experiencia mínima de 6 a 8 años en funciones similares, con un enfoque claro en marketing digital, análisis de mercado, comunicación y gestión de marca. Responsabilidades principales Analizar y estudiar el mercado nacional para tomar decisiones estratégicas orientadas a la penetración y posicionamiento de marca. Diseñar, coordinar y ejecutar acciones de marketing directo y operativo en colaboración con el equipo comercial y el departamento de marketing de la sede. Crear y adaptar herramientas de comunicación específicas para el mercado español. Desarrollar y gestionar la presencia digital de la marca en todos los canales, garantizando la coherencia con la estrategia global y la línea editorial de la compañía. Asegurar la implementación de la política de marketing dentro del marco de calidad y presupuesto definidos por la empresa. Dependencia jerárquica La persona seleccionada reportará directamente a Lionel Galipienzo, Director General de LPG España, y trabajará en coordinación con el Director de Marketing y Digital del Grupo, quien también participará en su evaluación y desarrollo profesional. Perfil profesional Idiomas: Español nativo Francés e inglés fluidos (oral y escrito) Habilidades requeridas: Excelentes capacidades de comunicación y redacción Espíritu colaborativo y orientación al cliente Capacidad de escucha activa y negociación Enfoque estratégico y analítico Experiencia en entorno digital y marketing multicanal
30 Junio 2025
Suscríbete GRATIS y disfruta de contenido ilimitado sobre ciberseguridad y personas
