Jarana
El libro analiza el ecosistema actual de redes sociales desde una perspectiva estratégica y empresarial, no solo operativa.Explica cómo diseñar planes de social media alineados con objetivos de negocio y reputación corporativa.Profundiza en métricas, gestión de comunidades, contenidos de valor y toma de decisiones basada en datos.Explora tendencias futuras como IA aplicada al social media, automatización y nuevos modelos de interacción marca-usuario.Autores: María Luisa Solé Moro y Jordi Campo Fernández.
4 Mayo 2026
Jarana
Euskaltel ha renovado su Consejo de Administración con el nombramiento de Luz Usamentiaga como nueva presidenta de la compañía. La nueva composición del Consejo refuerza la representación vasca y femenina dentro del órgano directivo, en línea con el compromiso de Euskaltel con el desarrollo digital y socioeconómico de Euskadi y Navarra.
4 Mayo 2026
Opinión
CyberLideria MGZN nació hace dos años como la evolución natural de una comunidad que ya estaba en marcha: CyberLideria. Una comunidad formada, en sus inicios, principalmente por CISOs y responsables de ciberseguridad que compartían inquietudes, experiencias y una visión cada vez más estratégica de su papel dentro de las organizaciones. De esa conversación nació la revista. No como un proyecto aislado, sino como una extensión natural de una comunidad que ya existía y que sentía la necesidad de ampliar el diálogo, de dar voz a nuevas perspectivas y de conectar con otros ámbitos de la dirección empresarial. Y ese crecimiento llegó de forma orgánica. A medida que la conversación evolucionaba, también lo hacía la comunidad. A los CISOs se fueron sumando otros perfiles: CEOs, CIOs, responsables de negocio, expertos en talento, innovación o transformación. Directivos que, desde diferentes responsabilidades, compartían una misma inquietud: cómo liderar en un entorno cada vez más complejo. Así, CyberLideria MGZN se convirtió en un espacio de encuentro. Un lugar donde las conversaciones no solo reflejaban la evolución de la tecnología, sino también la del liderazgo, la resiliencia y la estrategia empresarial. Han sido dos años intensos. Dos años de conversaciones que han ido creciendo, de encuentros que han conectado miradas distintas y de una comunidad que ha encontrado su propia identidad. Hoy, CyberLideria MGZN es el reflejo de esa evolución. Una comunidad que nació con un foco concreto, pero que ha ido ampliando su mirada. Una comunidad que sigue creciendo, incorporando nuevas voces y perspectivas. Y quizá eso es lo más importante de estos dos años. haber demostrado que cuando una comunidad crece desde la confianza y la visión compartida, el impacto va mucho más allá de cualquier publicación. CyberLideria fue el origen. La comunidad, el motor. Y el liderazgo compartido, el camino que seguimos construyendo. Samira Brigüech Editora de CyberLideria MGZN
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Carlos Santa Cruz, CTO de Lynx Tech, conversa con Natalia Zúñiga, Head People & Culture de Lynx Tech. Natalia Zúñiga: Carlos, la llegada de la IA ha permitido sofisticar aún más las amenazas de fraude ¿Cómo está impactando esto en el sector financiero y en la sociedad? Carlos Santa Cruz: La IA desde la perspectiva de la prevención del Fraude se viene utilizando desde hace más de 25 años, pero lo que ha cambiado ahora, y de manera significativa, es que la IA se ha popularizado con herramientas q permiten suplantar la voz e imagen de cualquier persona y por tanto engañar al cliente, usando esto para cometer delitos. Lógicamente esta situación tiene impacto en el sector financiero por la aparición de nuevas modalidades de fraude que suplantan identidades y su consecuente impacto económico. C.S.C.: En un entorno tan tecnológico, ¿qué tipo de talento buscas para que Lynx siga creciendo y evolucionando? N. Z.: Nuestros perfiles son muy diversos, mayoritariamente tecnológicos y también roles más generalistas con funciones cross, y cada uno de ellos aporta un talento único a la organización. Para nosotros es importante contar con profesionales que destaquen por su capacidad técnica y mentalidad de aprendizaje continuo y adaptación, por lo que valoramos los perfiles curiosos, que cuestionen, que quieran experimentar y que estén dispuestos a reinventarse. Añadiría también el mantener una actitud de constante colaboración ya que el mundo del fraude evoluciona a un ritmo frenético y necesitamos perfiles diversos que trabajen de forma transversal, que compartan conocimiento y que pongan al cliente en el centro de cada decisión. En definitiva, buscamos profesionales que combinen expertise, mentalidad de crecimiento y compromiso con el impacto que generamos como compañía. N.Z.: Cuando hablamos de resiliencia tecnológica en la lucha contra el fraude, ¿qué capacidades son imprescindibles para mantenerse un paso por delante? C.S.C.: Desde un punto de vista de resiliencia de sistemas de prevención de fraude, estos se diseñan en alta disponibilidad para q si alguna parte de la infraestructura falla otros componentes de la infraestructura tomen el control total de los sistemas. Desde el punto de vista de las características de los sistemas de prevención de fraude, lo importante es la capacidad de adaptación a los patrones de fraude q están apareciendo. Esto quiere decir que los sistemas deben aprender constantemente en base a los casos de fraude que se van reportando diariamente. C.S.C.: La innovación implica cambio constante. ¿Cómo se gestiona ese cambio sin generar desgaste en los equipos? N.Z.: La innovación, efectivamente, implica movimiento, transformación y las personas estamos en el centro de este engranaje, por tanto, es fundamental para las organizaciones y para los equipos de People, cuidar este núcleo. Y para ellos debemos trabajar en 3 palancas: Claridad y Propósito. Las personas no se cansan del cambio en sí, se cansan de no entender el “para qué”. Cuando el equipo comprende el impacto, el objetivo y cómo contribuye su trabajo, el cambio se convierte en evolución. Equilibrio y Flexibilidad. Innovar no significa hacerlo todo a la vez, es necesario establecer prioridades, evitar la sobrecarga y ser flexible con la madurez de los equipos. Por tanto debemos combinar ritmo con estrategia. Liderazgo y escucha. El cambio requiere espacios de conversación, feedback continuo y acompañamiento. Los líderes debemos detectar señales de fatiga, celebrar avances intermedios y generar seguridad psicológica para que las personas puedan adaptarse sin temor. N.Z.: Si miramos a los próximos cinco años, ¿qué avances en IA crees que redefinirán la forma en que entendemos la seguridad y la confianza digital? C.S.C.: Hoy por hoy proyectar una visión a cinco años es arriesgado. Estamos viviendo el momento disruptivo de una nueva tecnología con un límite q aún no se ha identificado. Esto quiere decir q se va a avanzar con esta tecnología actual hasta un determinado momento, en el cual será necesario algo adicional para seguir avanzando. Desde mi perspectiva, pensar q la tecnología actual va a conseguir una inteligencia artificial general es muy discutible. C.S.C.: A nivel personal, ¿qué te ha enseñado sobre ti misma liderar People & Culture en una empresa tecnológica? N.Z.: Sin lugar a duda te diría que descubrir mi impulso a explorar siempre diferentes vías para solucionar situaciones. Los perfiles IT son perfiles muy analíticos, curiosos y creativos en el sentido de buscar rutas alternativas para obtener el resultado excelente. Esto llevado a mi mundo de Personas me plantea siempre el reto de tener una mirada amplia que me permita ver todos los ángulos para tomar la mejor decisión y/o proponer la mejor solución. N.Z.: Después de tantos años en el sector, ¿qué es lo que todavía te sigue sorprendiendo? C.S.C.: Viendo el desarrollo de la tecnología lo que sigue sorprendiendo es la velocidad a la que avanza. Si analizamos la evolución, el avance tecnológico en un periodo de 5 años, de hace 20, equivale a los avances que se consiguen en 6 meses o 1 año hoy en día. Lo que supone un crecimiento exponencial en la capacidad tecnológica en función del tiempo.
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Álvaro González-Ripoll CDO de El País, entrevista a Amalia Carrasco Lozano, Directora de Comunicación en España y Portugal de BlaBlaCar Álvaro González-Ripoll: Amalia, antes de hablar de movilidad y estrategia… ¿cómo te definirías tú, más allá de tu puesto? Amalia Carrasco: Creo que me definiría como una persona curiosa, tiendo a preguntar mucho y me encanta ver cómo diferentes personas entienden y aportan una mirada distinta a un mismo tema. También me considero una persona que disfruta de lo cotidiano, me gusta tener planes a medio/largo plazo pero también poder tener un poco de espacio para lo espontáneo en el día a día. A.G.R.: ¿Recuerdas una decisión profesional que te dio vértigo, pero marcó un antes y un después en tu carrera? A.C.: Durante la mayor parte de mi carrera profesional he trabajado en diferentes agencias de comunicación. En todos estos años he tenido la suerte de acompañar en su estrategia de comunicación a muchas empresas de diferentes sectores de las que he aprendido muchísimo. Estar ahora al otro lado y estar al mando de la comunicación en España de una compañía como BlaBlaCar ha supuesto, sin duda, un punto de inflexión emocionante y gratificante en mi trayectoria. A.G.R.: ¿Qué momento de tu trayectoria te ha exigido más resiliencia y de qué manera te transformó, no solo como profesional, sino también como persona? A.C.: No recuerdo un momento concreto a destacar. Para mí, trabajar en comunicación conlleva que ningún día sea igual que el anterior. Esto es algo que me resulta realmente fascinante porque estás en continuo aprendizaje y es una experiencia muy enriquecedora que va más allá de tu día a día laboral. A.G.R.: Uno de los grandes retos es conectar sostenibilidad con acción real. ¿Cómo se construye un relato creíble sobre optimización de recursos y reducción de emisiones desde una plataforma digital? A.C.: Es fácil crear un relato creíble cuando lo que se cuenta es real. En el caso de BlaBlaCar, los beneficios de la movilidad compartida, y en concreto del coche compartido, para el medio ambiente son muchos y muy positivos y las cifras hablan por sí solas: tenemos más de 20 años de experiencia en la ocupación de vehículos y en reducir asientos vacíos. Solo en 2024, a nivel global, BlaBlaCar permitió llenar más de 70 millones de asientos vacíos, evitando la emisión de 2,5 millones de toneladas de CO₂. A.G.R.: BlaBlaCar funciona porque la gente confía. ¿Cómo se construye esa confianza desde la comunicación en un mundo cada vez más digital y rápido? A.C.: Que en los 16 años que llevamos operando en España, más de 10 millones de usuarios hayan probado en algún momento la plataforma, y sólo en el último año, más de un millón y medio de usuarios únicos activos hayan publicado o reservado un asiento en BlaBlaCar, ya es un mensaje de confianza en sí mismo. Muchas veces los usuarios son los principales portavoces de BlaBlaCar ya que en torno a nuestra comunidad se pone en valor la experiencia humana de BlaBlaCar, que es uno de los principales pilares en nuestra comunicación. A.G.R.: Si dentro de diez años miras atrás, ¿qué te gustaría que la movilidad compartida haya cambiado en la vida de las personas? A.C.: Me gustaría que la movilidad compartida haya logrado optimizar la movilidad en todos aquellos lugares que no cuentan con soluciones de transporte que sean eficientes y accesibles. Esto es algo en lo que en BlaBlaCar llevamos años trabajando y como resultado de este trabajo hemos logrado conectar en el último año el 87% de los municipios españoles. Lo hemos conseguido gracias a nuestra tecnología Boost, que permite que los conductores puedan encontrar nuevos pasajeros en diferentes puntos de su ruta, ya que pueden enviar solicitudes de reserva en paradas intermedias sin apenas desvío. Actualmente, trabajamos diariamente en seguir fomentando la vertebración de todos los lugares de España, llenando los cientos de miles de asientos vacíos que circulan cada día por nuestras carreteras con el objetivo de conseguir que este 87% de localidades conectadas llegue al 100%. A.G.R.: ¿Qué canción pondrías en un viaje compartido que represente tu manera de liderar? A.C.: Desde hace años, ‘Don`t stop me now’ de Queen ha sido siempre la canción a la que recurro cuando necesito un chute de energía o motivación.
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Jim O’Boyle, Vicepresidente de Varonis Sonia Pulgarín: Llevas una larga trayectoria en el ámbito de la ciberseguridad. ¿Qué momentos clave has visto transformar la industria? Jim O’Boyle: El mayor momento de transformación en seguridad está ocurriendo justo ahora, con la IA. Tradicionalmente, los usuarios humanos accedían a los datos a través de aplicaciones. Ahora, los agentes de IA acceden directamente a los datos y, en muchos casos, evitan por completo las aplicaciones. Y eso significa que también pueden esquivar controles de seguridad que hasta ahora ayudaban a mantener los datos protegidos. Al mismo tiempo, estos agentes no son deterministas, por lo que nunca puedes estar completamente seguro de cómo actuarán. La revolución de la IA implica que la forma tradicional de abordar la seguridad ya no funciona y necesita evolucionar. S.P.: En una era de amenazas cibernéticas constantes, ¿cómo definirías una verdadera resiliencia organizacional más allá de la tecnología? J.O.: La resiliencia es como los frenos de un coche. Significa que una organización puede operar e innovar con IA sin perder el control, incluso cuando la tecnología y las amenazas evolucionan a velocidad de máquina. Todo empieza con una gobernanza que documente claramente la intención. En la era de la IA, la resiliencia consiste en hacer cumplir esa intención cada día mediante límites claros, responsabilidad sobre el uso de los datos y la disciplina necesaria para mantener accesos ajustados a lo estrictamente necesario. Y también implica ser honestos sobre cómo ocurren realmente las brechas de seguridad, porque la mayoría de las veces empiezan con ingeniería social y el compromiso de identidades. S.P.: A menudo se dice que las personas son el eslabón más débil. ¿Cómo cambia esto con la IA? J.O.: Las personas siempre han sido el eslabón más débil porque son impredecibles. Lo que hace la IA es multiplicar esa misma debilidad: los agentes leen correos electrónicos y Slack, siguen enlaces y lo hacen mucho más rápido que cualquier ser humano. De repente, ya no tienes un problema de phishing uno a uno, sino una superficie de ataque exponencialmente mayor. Y no se trata solo del volumen, sino de que hemos pasado de un mundo determinista, donde podías probar escenarios finitos, a otro en el que no puedes estar totalmente seguro de cómo actuará un agente. La respuesta no es “formar más a las personas”, sino construir capas de control y límites que hagan cumplir la intención y mantengan a los agentes dentro de unos márgenes definidos. S.P.: La brecha de talento en ciberseguridad sigue creciendo. ¿Qué estrategias han demostrado ser más eficaces para atraer y retener talento? J.O.: Los puestos más atractivos son aquellos en los que las personas sienten que generan impacto y que su trabajo realmente importa. La retención se vuelve mucho más sencilla cuando dejamos de pedir a los profesionales de seguridad que sean el pegamento humano entre herramientas y proyectos interminables de integración. En lugar de eso, debemos ayudarles a trabajar de forma más inteligente con IA. Cuando la IA está presente en el entorno, gestionarla manualmente es imposible. Bien utilizada, la IA transforma trabajos llenos de tareas repetitivas —que terminan derivando en brechas porque los humanos no pueden seguir el ritmo del riesgo impulsado por IA— en trabajos de alto valor, donde los equipos pueden centrarse en resultados en lugar de ahogarse entre alertas y sistemas desconectados. S.P.: ¿Cómo está redefiniendo el “nuevo orden digital” las prioridades de seguridad de los datos en las organizaciones? J.O.: El nuevo orden digital está definido por una escala impulsada por IA, donde los datos ya no son estáticos, sino que se consumen, copian y reinterpretan constantemente. La IA y la seguridad de los datos van de la mano: los datos siempre han sido el motor de las organizaciones y ahora también son el motor de la IA. A esto se suma la presión por adoptar IA: todos los equipos directivos sienten que no pueden quedarse fuera, pero tampoco pueden permitirse implementarla de una forma que genere riesgos. De media, las organizaciones solo permiten que la IA acceda al 3% de sus datos. Esto limita enormemente lo que la IA puede hacer y el valor que realmente puede aportar. S.P.: Mirando al futuro, ¿qué capacidades o mentalidades definirán a los líderes de ciberseguridad de los próximos cinco años? J.O.: Durante los próximos cinco años, los líderes que marcarán la diferencia en ciberseguridad serán radicalmente data-centric. Exigirán capas de control dinámicas y automatizadas que hagan cumplir la intención en tiempo real, detecten comportamientos anómalos a velocidad de máquina y ajusten continuamente los accesos. Y, además, tendrán una visión muy pragmática de la amenaza: los atacantes ya están utilizando IA sin ningún tipo de límites, y la mayoría de las brechas siguen comenzando con ingeniería social y robo de identidades o sesiones. Los líderes invertirán en precisión, detección y respuesta basadas en comportamiento, y en límites que permitan al negocio avanzar rápido sin perder el control. S.P.: A nivel más personal, ¿qué es lo que más te entusiasma de esta adopción masiva de IA por parte de las organizaciones? J.O.: Estamos viviendo una enorme evolución en la ciberseguridad. Los atacantes están utilizando IA para lanzar ataques mucho más dirigidos y escalables. Los copilots exponen datos, y esos mismos copilots también pueden utilizarse como armas para extraer información sensible. Los agentes de IA pueden ejecutar tareas las 24 horas del día utilizando la información a la que acceden. Hace unos años, un insider malicioso necesitaba buscar activamente información valiosa. Hoy, esos mismos datos están a una simple consulta de distancia. En Varonis llevamos mucho tiempo diciendo que todo gira en torno a los datos: eso es lo que buscan los atacantes en cualquier brecha de seguridad. El auge de la IA demuestra que la seguridad del dato sigue estando en el centro de todo. Y, a medida que las organizaciones adoptan IA, nunca había sido tan importante adoptar un enfoque de seguridad centrado en los datos.
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Roberto Gutiérrez Mourente, responsable de IA e Innovación de Singular Bank, entrevista a Carlos Bello, director de Innovación, Tecnología y Transformación de ILUNION Hotels. Roberto Gutiérrez: Carlos, antes de estar a la cabeza de la transformación en ILUNION Hotels, ¿qué experiencias personales marcaron tu forma de entender el liderazgo? Carlos Bello: A lo largo de mi trayectoria profesional he tenido muchos tipos de líderes de los cuales he ido aprendiendo lo que quería aplicar y, sobre todo, lo que no debía aplicar para liderar equipos. Recuerdo una experiencia que fue, a la vez, profesional y personal: en una de las grandes empresas en las que estuve, tuve que decidir cómo quería gestionar al equipo que tenía conmigo, a pesar de que eso iba totalmente en contra de lo que mi responsable en ese momento quería. Fue una decisión difícil que afectó también al plano personal, pero que reforzó mi convicción de impulsar un liderazgo con propósito. R.G.: Sueles defender que la innovación no es solo tecnología, sino cultura y propósito. ¿Cómo se construye realmente una cultura innovadora en una organización grande y diversa como ILUNION Hotels? C.B.: He tenido la gran suerte de llegar a una compañía donde el equipo directivo ha creído en la relevancia de la innovación y, como decimos internamente, se caracteriza por una curiosidad genuina. Hay que tener en cuenta que el propio modelo de negocio ya es innovador en sí mismo, al combinar un espíritu social muy potente con un objetivo económico claro, demostrando que el beneficio social y el económico pueden coexistir en una misma organización. Para crear una cultura real de innovación en una organización grande y diversa, lo importante es fomentar la participación de todas las personas en el proceso, dotándolas de conocimiento y promoviendo incentivos que van más allá de lo económico: tiempo para innovar, reconocimientos, participación en proyectos de transformación. R.G.: Habéis sido reconocidos por el Premio Forbes by Kyndryl a la innovación en talento y cultura. ¿Qué crees que ha sido diferencial en vuestro modelo para recibir el premio en esta categoría? C.B.: Fue un orgullo recibir ese reconocimiento, porque, como decíamos antes, la cultura define a una empresa, y en ILUNION Hotels somos, ante todo, innovadores. Ser reconocidos entre muchas organizaciones, algunas del IBEX-35, demuestra que el camino que emprendimos hace 10 años tiene una cultura consolidada que impulsa la transformación del sector. El elemento diferencial ha sido, sin duda, el valor que aportan nuestras personas. En el centro de nuestro modelo de negocio social innovador, son ellas motor de la cultura, demostrando cada día que construir un mundo mejor con todos incluidos es posible. R.G.: En procesos de cambio profundo siempre hay resistencia. ¿Qué papel juega la resiliencia en tu liderazgo y cómo la trabajas tanto a nivel personal como organizativo? C.B.: Es una cuestión que nos toca muy de cerca, porque la resiliencia es parte del ADN de ILUNION Hotels. El 40 % de las personas que trabajan en la compañía tiene discapacidad, y otro 15 % está, o ha estado, en situación de vulnerabilidad. La resiliencia no es, por tanto, un concepto abstracto: la ves y la sientes en el día a día de todos los compañeros que me rodean, y eso impregna necesariamente nuestro modelo de liderazgo. A nivel personal, las distintas situaciones complejas que he atravesado a lo largo de mi trayectoria me han enseñado a incorporar la adaptación como una capacidad de mejora continua. R.G.: ¿Cuál ha sido la decisión más arriesgada que has tomado en tu carrera y qué aprendiste de ella? C.B.: Sin duda, la etapa en una multinacional española en la que debía elegir entre mantener mis valores de gestión, basados en el trabajo en equipo y el desarrollo de las personas, o adoptar un modelo completamente opuesto al mío. Después de tres años trabajando con un responsable que gestionaba las personas como recursos y no como profesionales, decidí anteponer mis principios. Lo más revelador llegó cuando, al solicitar el cambio de área, el Departamento de Recursos Humanos respaldó el modelo autoritario imperante. Fue entonces cuando comprendí que los principios de la empresa eran incompatibles con los míos, y que ese desajuste no iba a resolverse. Esa experiencia me enseñó que la coherencia entre valores personales y cultura organizativa no es opcional: es la base de cualquier liderazgo sostenible. R.G.: Si dentro de diez años alguien estudiara el modelo de ILUNION Hotels como caso de éxito en cultura de innovación, ¿qué te gustaría que destacaran? C.B.: Me gustaría que destacaran que el modelo de #InnovACCIÓN, abierto, híbrido y descentralizado, permitió empoderar a cada una de las personas que formaban parte de la compañía, haciendo posible que cualquier profesional pudiera identificar, a través del emprendimiento interno, soluciones reales a los retos del negocio. Pero, sobre todo, me gustaría que destacaran que la cultura de innovación llegó a ser tan sólida y transversal que el área de Innovación dejó de ser necesaria: la innovación ocurría de manera natural en todas las áreas, sin necesidad de impulso externo. R.G.: ¿Qué personaje de ficción crees que sería un gran director de innovación? C.B.: James Bond 007. Destaca por su capacidad para tomar decisiones en entornos de alta incertidumbre, mantener la calma bajo presión y actuar con rapidez cuando la información es incompleta. Bond no se limita a seguir protocolos: los comprende, pero sabe cuándo romperlos para lograr el objetivo. Es una cualidad esencial en cualquier líder de innovación que necesita desbloquear organizaciones y empujar el cambio cuando los modelos tradicionales ya no funcionan. Además, combina la gestión de personas, tecnología y contexto con una inteligencia estratégica sobresaliente. Su visión (tecnología como habilitador, no como fin), su capacidad de adaptación cultural y su foco en el impacto y los resultados lo convierten en un perfil muy alineado con lo que hoy se espera de un director de Innovación: alguien que conecta talento, propósito y acción para resolver problemas complejos y generar valor real. R.G.: Si organizaras una cena mezclando ciencia, empresa y humanismo, ¿a quién invitarías? C.B.: Sería una mesa de referentes que han marcado mi trayectoria personal y profesional. Zaha Hadid representa, como pocos, la intersección entre ciencia, tecnología y creatividad, y cómo la innovación radical nace cuando aplicas rigor científico a preguntas que hasta entonces parecían reservadas al arte. Para la parte de empresarial, elegiría sin duda a Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, porque ha demostrado que el propósito puede ser estrategia: la sostenibilidad, la ética y las personas en el centro de todas las decisiones. Y Gandhi encaja de forma sólida en la parte humanista: su defensa de la no violencia, la dignidad y la coherencia entre valores y acción lo convierten en una referencia ineludible cuando se habla de ética y liderazgo moral. Si Zaha pregunta “¿qué es posible?” y Chouinard “¿cómo hacerlo viable?”, Gandhi pone sobre la mesa la pregunta clave: “¿Deberíamos hacerlo?”
3 Mayo 2026
ESG
España se ha consolidado como un hub creciente de relaciones internacionales. Actores externos analizan con detalle los movimientos globales en nuestro país y, especialmente en Madrid, se percibe una intensificación de la actividad en torno a la diplomacia y la seguridad, donde distintos países mueven posiciones de forma estratégica. En este contexto, la influencia internacional ya no depende únicamente del poder económico o militar. Hoy se construye en el terreno de la comunicación, la percepción y la capacidad de anticipación. Las redes sociales han transformado este escenario en un espacio donde conviven información, propaganda y campañas diseñadas para influir en la opinión pública. Conceptos como la ingeniería social, junto con el trabajo con fuentes abiertas, permiten entender cómo se moldean percepciones y comportamientos en el plano cognitivo. El valor ya no está en el acceso a la información, sino en la capacidad de interpretarla y convertirla en conocimiento estratégico. Porque, en última instancia, no compiten los datos, sino las narrativas. Actualmente trabajo como analista OSINT y consultora en comunicación estratégica y diplomacia pública, ayudando a instituciones y actores internacionales a construir influencia a través de estrategias, campañas y posicionamiento. Mi formación refleja una lógica híbrida entre lo visual y lo geopolítico. Me gradué en diseño gráfico en la University of the Arts London, lo que me permitió comprender cómo se construyen los mensajes desde su base conceptual. Posteriormente, amplié mi especialización con formación en la Escuela Diplomática en Unión Europea y política exterior. En 2019 trabajé en el Secretariado de Comunicación del Parlamento Europeo, participando en la campaña de las elecciones europeas. En los últimos años, he desarrollado mi experiencia en entornos institucionales y estratégicos, colaborando con actores internacionales, embajadas y agregados de defensa en la generación de campañas, análisis y posicionamiento. Además, he participado en misiones internacionales en China (2024/2025), incorporando una visión directa de las dinámicas geopolíticas actuales. Desde esta experiencia fundé Leaders Radar, la primera plataforma en España dedicada al posicionamiento profesional y al análisis estratégico en orden global, geoeconomía y seguridad. Surge con un objetivo claro: visibilizar el talento nacional en asuntos exteriores y conectar perfiles senior y junior dentro del ámbito de las relaciones internacionales. Además, Leaders Radar pone un foco especial en el apoyo a jóvenes mujeres, contribuyendo a una mayor representación en un sector donde aún persisten brechas estructurales. La plataforma se posiciona así como una infraestructura editorial al servicio de una nueva forma de entender la diplomacia: más conectada, más estratégica y orientada a la influencia. Alejandra FernándezConsultora Comunicación Estratégica y Diplomacia Publica Fundadora Leaders Radar - Plataforma de Relaciones Internacionales
3 Mayo 2026
ESG
Alberto Baselga, CIO/CPO de Northius entrevista a Ángeles Caballero, CISO HQ de Santander Alberto Baselga: Ángeles, tienes una trayectoria muy completa. Empezaste estudiando Informática y has construido una sólida carrera tecnológica hasta llegar a tu posición actual como CISO. Recientemente, has sumado un nuevo hito al terminar la carrera de Psicología. ¿Qué te motivó a adentrarte en esta disciplina en este punto de tu vida y cómo aplicas hoy esa mirada psicológica dentro del mundo tecnológico y la ciberseguridad? Ángeles Caballero: El hilo conductor de mi carrera ha sido la curiosidad por la tecnología. Por eso estudié Informática y me sigue fascinando todo lo que está pasando, especialmente ahora con la inteligencia artificial. La posibilidad de construir sistemas complejos con lenguaje natural ¡Me parece increíble! Con los años, trabajando en grandes organizaciones y en ciberseguridad, te das cuenta de que esto va de personas. Detrás de cada sistema, de cada reunión, de cada decisión… hay comportamiento humano. Y nuestro día a día gira en torno a eso, a cómo interactúan los equipos, cómo nos influimos entre nosotros, cómo tomamos decisiones bajo presión o incluso, cómo interpretamos lo que ocurre a nuestro alrededor. Ahí es donde nace mi interés por la Psicología. Quería entender mejor por qué reaccionamos como reaccionamos, por ejemplo, en situaciones de estrés como un incidente de ciberseguridad; cómo conviven perfiles muy distintos (más analíticos, más creativos, más orientados a ejecución) cuando hay que tomar decisiones rápidas. Cómo influyen los sesgos en la toma de decisiones o por qué algunas personas acaban en burnout, una realidad que vemos cada vez más en equipos de ciberseguridad y que debemos abordar de forma conjunta. La realidad es que son mundos muy cercanos. Aplico lo que he aprendido cada día, en la gestión de equipos, en cómo enfocamos la concienciación, en cómo construimos relaciones dentro de la organización... Incluso en algo muy propio de nuestro sector, que es intentar entender a “los malos”, sus motivaciones y sus patrones de comportamiento, algo clave en ciberseguridad. Al final, la Psicología me ha dado herramientas muy prácticas que utilizo todos los días. Me ha hecho mejor profesional, sin duda, pero también me ha aportado mucho a nivel personal. A.B.: Más allá de resolver vulnerabilidades técnicas, ¿qué te apasiona verdaderamente del rol de proteger personas y sistemas? ¿Qué te hace saltar de la cama cada mañana? A.C.: Diría que lo que más me motiva es el impacto real que tiene nuestro trabajo. En el entorno actual, la confianza digital es clave. Sin ella, el sistema simplemente no funciona. Y eso va mucho más allá de la tecnología, estamos protegiendo a personas. Personas que confían sus ahorros, que emprenden, que toman decisiones importantes en su vida. Ser consciente de ese impacto, de que lo que hacemos tiene una dimensión tangible y social y diría que es lo que realmente da sentido a nuestro trabajo. También hay un componente muy personal, que es la curiosidad. La ciberseguridad es un entorno exigente, dinámico, en constante cambio. Te obliga a estar aprendiendo continuamente, a cuestionarte, y a evolucionar. Para alguien inquieto como es mi caso, eso es un incentivo enorme, es muy satisfactorio. Y, por último, está el factor humano. Es un sector en el que tienes la suerte de rodearte de gente con muchísimo talento.En mi caso, trabajar con equipos de ese nivel, aprender de ellos y construir juntos, es una de las grandes motivaciones del día a día. A.B.: En entornos de riesgo, cuando una estrategia falla o un ataque inesperado golpea, ¿qué significa para ti la resiliencia? A.C.: En ciberseguridad partimos de una premisa muy clara, no es una cuestión de si vamos a tener un incidente, sino de cuándo. Desde ahí, la resiliencia no consiste en evitar el impacto, sino en ser capaces de gestionarlo, recuperarnos rápido y garantizar que el negocio sigue funcionando. Para mí se construye sobre dos pilares. El primero es la preparación real, no solo sobre el papel. Tener planes de continuidad o recuperación es necesario, pero lo que marca la diferencia es haberlos probado. En un incidente, bajo presión, la improvisación no funciona. Y aquí hablo también desde mi faceta de psicóloga. Cuando estamos sometidos a altos niveles de estrés, con picos de cortisol, nuestro cerebro tiende a activarse desde la parte más emocional, y el córtex prefrontal (que es el que nos ayuda a analizar y tomar decisiones con lógica) pierde protagonismo. En ese momento, no pensamos con la misma claridad. Por eso damos tanta importancia a los ciberejercicios, porque permiten entrenar precisamente ese escenario. Ayudan a que los equipos automaticen respuestas, reduzcan la incertidumbre y puedan tomar decisiones con agilidad y criterio cuando realmente importa. El segundo es la capacidad de adaptación. La resiliencia hoy no es algo estático. El entorno de amenazas cambia exponencialmente y se está acelerando con la IA. Eso nos obliga a evolucionar al mismo ritmo, no hay opción. Al final, la resiliencia es llegar al momento crítico con el equipo preparado, los procesos interiorizados y la capacidad de reaccionar sin dudar. Es asegurar que, incluso en escenarios complejos, la organización sigue respondiendo con garantías. A.B.: Si tuvieras que explicar tu visión sobre la inteligencia artificial a un niño de diez años, ¿qué le dirías para que entendiera su potencial sin temerla? A.C.: ¡La verdad es que los niños de diez años hoy en día ya saben tantísimo de tecnología que lo más probable es que me lo acabe explicando él a mí! Pero si me tocara hacerlo a mí, le diría algo así: "Imagínate todo lo que has aprendido en estos diez años de vida en el cole: matemáticas, idiomas, ciencia... Pues bien, la Inteligencia Artificial es un sistema que ha aprendido todo ese conocimiento y que es capaz de ayudarte a responder muchísimas preguntas en cuestión de segundos. Hace en un instante, lo que a nosotros nos lleva toda una vida aprender. Pero hay algo importante. Tu verdadero valor está en lo que te hace humano. La IA no puede ir a jugar con tus amigos, no sabe lo que es divertirse, reírse a carcajadas o inventar historias que sean verdaderamente únicas y genuinas. Esa empatía, esa conexión con otras personas, esa imaginación… eso siempre lo vas a poner tú. La inteligencia artificial te puede ayudar muchísimo y hacerte la vida más fácil, pero el criterio, las decisiones y lo que de verdad importa… eso siempre lo pondrás tu. A.B.: ¿Hay alguna película o serie que haya influido en tu manera de entender el futuro o la tecnología? A.C.: Muchísimas, pero si tengo que elegir, diría Matrix. Me marcó mucho esa escena en la que Neo se “descarga” conocimiento y de repente dice: “Ya sé Kung Fu”. Te hace pensar hasta qué punto, en el futuro, podríamos llegar a adquirir habilidades de forma casi instantánea. Es una idea fascinante, aunque también tiene un punto inquietante. Además, para los que venimos del mundo técnico, siempre se agradece cierto rigor. El hacking en el cine suele ser bastante poco realista, pero en Matrix Reloaded hay una escena muy conocida en la que se utiliza Nmap, una herramienta real que usamos en ciberseguridad. Ese tipo de detalles hacen que conectes aún más con la historia. Y, por otro lado, diría Black Mirror. Me parece una serie brillante porque muchas de las realidades que plantea ya no son tan futuristas. El episodio Nosedive, por ejemplo, refleja muy bien hasta qué punto la validación social puede condicionar nuestro comportamiento. Desde una perspectiva más humana, es casi un espejo de lo que ya estamos viviendo. Al final, tanto Matrix como Black Mirror plantean una misma idea de fondo: la tecnología avanza muy rápido, pero entender cómo nos impacta como personas es igual de importante que desarrollarla. A.B.: ¿Qué conversación pendiente sobre liderazgo femenino en tecnología crees que todavía no estamos teniendo? A.C.: Creo que hay una idea clave que todavía no tenemos del todo interiorizada. La empatía, la vulnerabilidad o la inteligencia emocional, no son soft skills. Son herramientas de liderazgo muy potentes, especialmente en entornos técnicos donde gestionar personas es cada vez más complejo. También hay una conversación incómoda que evitamos: el burnout. En ciberseguridad trabajamos con un nivel de alerta constante, y el burnout es una realidad tanto para los CISOs como para los equipos. Hay estudios que indican que más del 60% de los CISOs han experimentado burnout en el último año, lo que refleja hasta qué punto la presión del rol es estructural. Es un tema del que se habla poco y que tiene un impacto directo en cómo se desarrollan y se sostienen las carreras profesionales. Y, en paralelo, estamos poniendo mucho foco en atraer talento femenino al mundo tecnológico, lo cual es fundamental, pero no estamos analizando con la misma profundidad por qué muchas mujeres deciden irse años después. Hay estudios que apuntan a que una parte muy relevante abandona el sector antes de los 35. Ahí es donde creo que está la conversación pendiente, en la retención. En cómo construimos entornos más humanos, más sostenibles y donde el talento, también el femenino, no solo llegue, sino que quiera quedarse y crecer. A.B.: Hace cinco años, ¿qué avance en inteligencia artificial te habría parecido pura ciencia ficción… y hoy ya forma parte de tu hoja de ruta? A.C.: Por un lado, te diría que, en la parte de las amenazas, pensar que cualquier ciberdelincuente, sin grandes conocimientos técnicos y con muy pocos recursos, pudiera generar un deepfake hiperrealista de un directivo para cometer el clásico fraude del CEO nos parecía, hace unos años, el guion de una película de ciencia ficción. También estamos viendo una aceleración exponencial en la explotabilidad de las vulnerabilidades. El TTE (Time to Exploit), es decir, el tiempo que transcurre desde que se publica una vulnerabilidad hasta que se explota, ha pasado de meses a proyectarse en minutos de cara a 2026 y nos obliga a evolucionar al mismo ritmo. Por otro lado, en la parte más tecnológica, destacaría la capacidad que nos están dando estas nuevas herramientas para programar o hacer vibe coding sin escribir ni una sola línea de código, usando simplemente lenguaje natural. Es un cambio de paradigma absoluto. En mi día a día estoy experimentando con estas herramientas y el impacto es muy claro, es súper útil, sorprendentemente útil… y hasta un poco adictivo. Puedes hacer aplicaciones súper personalizadas y muy profesionales con muy pocas iteraciones. Hace muy poco, esto era impensable. A.B.: Cuando necesitas claridad en medio del ruido, ¿dónde te refugias o qué haces para volver a enfocarte? A.C.: Te diría que mi refugio se divide en dos anclas muy claras: mis hábitos personales y mi círculo de familia y amigos. En cuanto a los hábitos, soy del “club de las 5:00 AM”. Puede sonar un poco extremo, pero para mí, empezar el día muy pronto y tener un rato a solas, antes de que arranque el ruido, es clave. Hay días que dedico ese tiempo a entrenar, la salud física es absolutamente fundamental, y otros a estudiar, investigar y seguir aprendiendo. A veces me preguntan cómo es posible sacarse una carrera trabajando y con niños, y la respuesta es bastante sencilla: constancia y perseverancia. Muchas veces sobreestimamos lo que podemos hacer en el corto plazo y subestimamos lo que somos capaces de lograr a largo plazo. En mi caso, así es como he conseguido, por ejemplo, escribir 8 libros. No es algo puntual, sino el resultado de ese trabajo silencioso y sostenido en el tiempo. Y mi otro gran refugio son, por supuesto, los amigos y la familia. Al final, somos seres profundamente sociales. Cuando el entorno es ruidoso, es fundamental salir de ti misma, compartir tu visión, contrastar posturas y, sobre todo, escuchar. Dejarte inspirar, y muy importante, ser cuestionada por otras personas te da perspectiva, aterriza tus ideas y enriquece muchísimo tu forma de pensar.
3 Mayo 2026
ESG
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Jesús Hernández Galán, Director de Accesibilidad e Innovación en Fundación ONCE Sonia Pulgarín: Jesús, más allá del cargo y la trayectoria, ¿quién es la persona que hay detrás del Director de Accesibilidad e Innovación? Jesús Hernández: Detrás del cargo hay una persona serena, alguien que observa el mundo con la convicción íntima de que puede ser distinto, pero que sabe que toda transformación empieza por dentro, en cada individuo. Creo profundamente en el poder de las personas para mover estructuras, para derribar inercias, para abrir caminos. Soy amigo de mis amigos, me gusta cuidar los vínculos, escuchar sin prisa, estar presente. Creo en la lealtad tranquila, en la complicidad que no necesita demasiadas palabras y en esa forma de amistad que sostiene, impulsa y transforma. Alguien que encuentra en el trabajo no solo una responsabilidad, sino un espacio de disfrute, de propósito y de sentido. Para mí, trabajar es un acto de coherencia: un lugar donde lo que creo y lo que hago se encuentran. S.P.: En tu experiencia, ¿qué significa realmente innovar para liderar en el ámbito de la accesibilidad? ¿Es una cuestión tecnológica, cultural o de propósito? J.H.: Innovar significa tener la capacidad de detectar problemas allí donde otros solo ven rutina, y asumir el liderazgo necesario para impulsar la transformación de organizaciones, equipos y soluciones. Es aprender de los mejores, incorporar casos de éxito y, sobre todo, conservar una mirada fresca que te permita enfrentarte a cada día como si fuera el primero. La tecnología, sin duda, puede ser una gran aliada en este camino. Pero sin una cultura sólida que la sostenga y sin un propósito que la oriente, la innovación se queda en un gesto vacío. La verdadera transformación solo ocurre cuando tecnología, cultura y propósito avanzan en la misma dirección. S.P.: Impulsar accesibilidad universal supone cambiar mentalidades. ¿Cómo se mantiene la resiliencia cuando el principal obstáculo no es técnico, sino cultural? J.H.: La resiliencia se sostiene con sorprendente facilidad cuando sabes que el resultado de tu trabajo repercute directamente en la vida de toda la ciudadanía, y muy especialmente en quienes convivimos cada día con barreras, obstáculos y limitaciones. Cuando tu propósito vital coincide con tu propósito profesional, la motivación no se desgasta, se multiplica. Saber que tu esfuerzo abre puertas que antes estaban cerradas es el mejor recordatorio de por qué merece la pena seguir. S.P.: En procesos de cambio profundo siempre hay resistencia. ¿Qué papel juega la resiliencia en tu liderazgo y cómo la trabajas tanto a nivel personal como organizativo? J.H.: La resiliencia nace de la ilusión. Cuando tu propósito sigue emocionándote, cuando te rodeas de personas que comparten esa misma visión, la resistencia deja de ser un obstáculo y se convierte en un motor. Hay un instante que lo resume todo: ese momento en el que alguien del equipo idea un proyecto y al resto se le iluminan los ojos. Ahí ocurre la magia. La resiliencia deja de ser un esfuerzo individual y se convierte en una fuerza colectiva. Esa cultura compartida es la que sostiene cualquier transformación profunda. S.P.: Si pudieras tener un “superpoder” para hacer “más fácil” tu día a día ¿cuál sería? J.H.: Si pudiera elegir un superpoder, sería uno profundamente humano: encontrar siempre las palabras exactas, esas que conectan, que inspiran, que orientan. También me gustaría tener la capacidad de asignar a cada persona la tarea que mejor potencia su talento, y comprender qué piensa cada uno para poder adaptarme mejor. Sería un superpoder de escucha, de empatía y de acompañamiento. S.P.: Si no te dedicaras a la accesibilidad y la innovación social, ¿en qué otro ámbito te habría gustado liderar un proceso de transformación y por qué? J.H.: Me atrae cualquier ámbito donde las personas sean el centro. Me gustaría liderar procesos que incorporen el humanismo a la actividad empresarial, porque creo que las organizaciones solo evolucionan de verdad cuando entienden que su mayor activo es su gente. Transformar desde ahí es transformar de raíz, desde lo esencial. S.P.: Si tu liderazgo fuera un estilo musical, ¿cuál sería y por qué? J.H.: Mi liderazgo sería una música mestiza, una fusión. A veces disruptivo y contundente, como un rock vasco que irrumpe sin pedir permiso. Otras veces ligero, fresco y divertido. Y en muchos momentos, lleno de ritmo, humor y mezcla, como esas bandas que combinan tradición y modernidad, intuición y técnica. Un liderazgo que vibra, que se adapta, que improvisa cuando hace falta, pero que siempre mantiene una melodía reconocible: la de la cercanía, la creatividad y la energía compartida. S.P.: Si la accesibilidad fuera un videojuego, ¿en qué nivel dirías que está ahora Europa y qué “misión” urgente habría que superar para pasar al siguiente? J.H.: Si la accesibilidad fuera un videojuego sería una mezcla entre Super Mario Bros y Portal: todavía nos faltan pistolas para saltar de un portal a otro. Diría que Europa está en un nivel intermedio-alto: ha superado fases importantes, ha desbloqueado normativas clave y cuenta con una base sólida. Pero aún no está en la zona “experta”. Y no lo está porque, aunque disponemos de un marco regulatorio avanzado, seguimos fallando en algo esencial para competir globalmente: convertir la accesibilidad en un valor estratégico, no en un mero cumplimiento. Algunos países se encuentran en una fase inicial y otros, como España, en un nivel claramente avanzado. En este contexto, iniciativas como AccessibleEU, una iniciativa de la Comisión Europea liderada por Fundación ONCE, funcionan como auténticas “guías del juego”: ayudan a interpretar las reglas, facilitan el acceso a recursos, conectan a los jugadores entre sí y, sobre todo, crean comunidad. Su papel es clave para que Europa no solo avance, sino que avance de forma coordinada, compartiendo trucos, aprendizajes y soluciones. La “misión urgente” para pasar al siguiente nivel sería precisamente esa: lograr que la accesibilidad deje de ser un requisito técnico y se convierta en un elemento central de competitividad, innovación y reputación. Que las empresas la integren no porque deban, sino porque entienden que las hace mejores, más eficientes y más capaces de llegar a más personas. Cuando Europa consiga que la accesibilidad sea parte natural del ADN empresarial y profesional —tan integrada como la sostenibilidad o la transformación digital— entonces sí habremos superado la misión. Y en ese momento no solo pasaremos de nivel: entraremos en la liga de quienes lideran el cambio, marcan tendencia y definen cómo será el juego en el futuro.
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Todas las civilizaciones, desde el antiguo Egipto y Mesopotamia, han implementado sistemas de registro de sus ciudadanos. Principalmente por motivos fiscales, aunque parece inherente al ser humano la necesidad de registrar quiénes somos y qué hacemos. Con la llegada de los ordenadores al ámbito laboral a finales de los 80, aparecen otro tipo de sociedades en las empresas: las identidades digitales. Los primeros ejemplos los encontramos en Microsoft o IBM, donde miles de empleados ya requieren el ordenador (y por tanto, a su alter ego digital) para realizar su trabajo. Una nueva realidad Desde ese momento, estas sociedades digitales suponen un reto para la organización (que se lo pregunten a los CISOs). A diferencia del resto de sociedades, los individuos que las comprenden NO deben ser iguales ante la ley: un responsable de marketing ni es ni debe ser igual a un fiscalista. ¿Qué leyes deben cumplir nuestros alter egos digitales? En el ámbito laboral, una cuenta digital puede hacer algo o no en función de los accesos que le sean asignados. Ésta es una realidad paralela otorgada: una cosa es firmar el contrato laboral y otra que te den acceso a las herramientas que necesitas para el desempeño. Para unir y controlar ambas realidades (laboral y digital) nació la Gestión de Identidades y Accesos (IAM). Y para facilitar la asignación de accesos a los empleados, nacieron los modelos de autorización basados en roles (RBAC) y posteriormente los basados en atributos (ABAC). El modelo ABAC permite asignar accesos en función de los atributos del empleado: puesto de trabajo, departamento, sede… Junto con soluciones que permitan automatizar su asignación, se convierte en la piedra angular de todo sistema IAM. Se convierten en la ley digital, que dicta en gran medida qué puede hacer cada uno. No es bit todo lo que reluce Al menos, esa es la teoría. Al igual que en el mundo real, las sociedades digitales se ven constantemente asediadas por cambios (organizativos), necesidades (por proyectos) y evoluciones (de tecnologías). Esto hace que, tras un gran esfuerzo inicial de definición, cuando todo está ya ordenado, siempre (y con cierta frecuencia) toque actualizar el modelo. Vamos, nuestro pan de cada día. A diferencia del RBAC, que agrupa los permisos en funciones más concretas, el ABAC necesita actualizar dos universos constantemente: atributos organizativos y accesos. No se termina de ver fin a los trabajos manuales consultivos. La consecuencia última es que nunca se termina de definir un modelo ABAC potente y eficiente, como demanda nuestra organización. Se sigue dependiendo de peticiones de empleados, flujos complejos de aprobación RBAC y mucho, mucho trabajo manual (y sufrimiento). Es lo que hay Esto no es algo nuevo en la historia de la humanidad. En múltiples ocasiones, hemos encontrado retos infranqueables, hasta que una dosis de ingenio encontraba la solución. Podemos volver al antiguo Egipto para buscar inspiración. Entonces, llevar agua del Nilo a campos más altos se hacía a puro brazo, subiendo cubos una y otra vez. Con la invención del shaduf, una pértiga con un cubo en un extremo y un contrapeso en el otro, un solo campesino podía elevar agua de forma continua y mucho menos agotadora, sustituyendo en gran medida el método anterior de acarreo manual. ¿Cuántas veces nos resistimos a dejar el puro brazo, en lugar de explorar nuevas opciones?. Y es que a veces, cuando vemos que no llega suficiente agua arriba, nos empeñamos en cambiar el cubo (solución IAM) o los brazos (proveedor de servicios), en lugar de buscar nuestro shaduf. Y a lo mejor no hace falta irse hasta Egipto… Alejandro Díez Responsable de desarrollo del negocio de ORMIS
3 Mayo 2026
Rincón del CISO
Por qué este hito es relevante para TXOne Networks y los entornos industriales En ciberseguridad industrial, la eficacia de una solución no depende únicamente de sus funcionalidades, sino de cómo se diseña, se desarrolla y se mantiene a lo largo del tiempo. A medida que los entornos de Operational Technology (OT) se integran cada vez más con los sistemas IT, la superficie de ataque se amplía significativamente. Al mismo tiempo, los sistemas industriales siguen sujetos a requisitos estrictos como alta disponibilidad, compatibilidad con sistemas legacy y operaciones críticas para la seguridad. Esta combinación hace imprescindible que la ciberseguridad esté integrada desde la fase de desarrollo, y no solo aplicada en el despliegue. En este contexto, la certificación IEC 62443-4-1 adquiere una relevancia particular, y representa un hito importante para TXOne Networks. Qué valida técnicamente la IEC 62443-4-1 La norma IEC 62443-4-1 define los requisitos para un Secure Development Lifecycle (SDL) específico para sistemas de automatización y control industrial (IACS). A diferencia de otros marcos genéricos, está diseñada teniendo en cuenta las particularidades de los entornos industriales. La obtención de esta certificación implica que los procesos de ingeniería de TXOne han sido evaluados y validados de forma independiente en áreas clave como: Gestión de requisitos de seguridad integrada en el diseño del producto Modelado de amenazas alineado con casos de uso industriales Principios de arquitectura y diseño seguro Prácticas de desarrollo seguro a nivel de código Verificación y validación mediante pruebas de seguridad específicas Gestión de vulnerabilidades y procesos de divulgación Gobernanza de parches y actualizaciones adaptada a entornos operativos Desde un punto de vista técnico, esto garantiza que los controles de seguridad se aplican de forma sistemática a lo largo de todo el ciclo de vida del producto, reduciendo el riesgo de vulnerabilidades estructurales difíciles de mitigar una vez en producción. Por qué es un hito clave para TXOne Networks Para TXOne Networks, esta certificación no es solo un requisito de cumplimiento, sino una evidencia de la madurez y estandarización de sus procesos de desarrollo. Hay tres aspectos que hacen que este hito sea especialmente relevante: 1. Formalización del desarrollo seguro orientado a OT Aunque las prácticas de desarrollo seguro están consolidadas en el mundo IT, su aplicación en OT requiere un enfoque diferente. Los entornos industriales implican: Sistemas deterministas y restricciones en tiempo real Protocolos propietarios y tecnologías legacy Baja tolerancia a cambios o interrupciones La IEC 62443-4-1 asegura que el desarrollo seguro se adapta a estas condiciones, y la certificación de TXOne confirma que sus procesos están alineados con las necesidades específicas del entorno OT, no con modelos IT tradicionales. 2. Reducción del riesgo en origen Muchas vulnerabilidades tienen su origen en la fase de diseño. Mediante la aplicación de procesos estructurados como el modelado de amenazas o las revisiones de seguridad en arquitectura, TXOne reduce los riesgos sistémicos antes de que las soluciones se desplieguen. Esto es especialmente crítico en entornos OT, donde aplicar parches o sustituir sistemas puede ser complejo y con impacto operativo. 3. Validación independiente del rigor técnico El proceso de certificación, llevado a cabo por un organismo acreditado, proporciona una validación objetiva del cumplimiento de estándares internacionales. Para los clientes, esto supone una garantía adicional, especialmente en sectores regulados o infraestructuras críticas, donde la confianza en la cadena de suministro es clave. Alineando desarrollo seguro y realidad operativa Uno de los principales retos de la ciberseguridad industrial es equilibrar las mejores prácticas de seguridad con las limitaciones operativas. En entornos IT, acciones como aplicar parches, ejecutar escaneos o reiniciar sistemas son habituales. En OT, estas mismas acciones pueden implicar riesgos significativos. Por ello, la seguridad debe diseñarse para: Minimizar el impacto en la operación Soportar sistemas legacy Adaptarse a entornos de producción continua El enfoque de TXOne combina desarrollo seguro certificado con un profundo conocimiento del entorno OT, permitiendo a las organizaciones: Identificar y mapear activos industriales Evaluar vulnerabilidades y riesgos de configuración en contexto Proteger endpoints, procesos y redes sin interrumpir las operaciones Una base para la resiliencia industrial a largo plazo A medida que aumentan las amenazas dirigidas a entornos industriales y evolucionan los marcos regulatorios como IEC 62443 o el Cyber Resilience Act en Europa, la adopción de tecnologías secure-by-design se vuelve cada vez más crítica. La certificación IEC 62443-4-1 representa un paso fundamental en esta dirección. Para TXOne Networks, supone consolidar la seguridad como parte integral de su ciclo de desarrollo. Para sus clientes, aporta la confianza de que las soluciones están diseñadas teniendo en cuenta las exigencias reales de los entornos industriales. Porque en OT, donde la disponibilidad, la seguridad y la continuidad son esenciales, la ciberseguridad debe diseñarse desde el origen, no añadirse después. Oscar SotoSenior Sales Engineer, Iberia de TXOne Networks
3 Mayo 2026
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