Jarana
¿Cómo adaptarse y destacar rápidamente en un mundo donde la Inteligencia Artificial está transformando el empleo y la economía? Descubre cómo la IA está cambiando todo, no solo la tecnología, sino también nuestro futuro laboral y la vida cotidiana. Este libro, escrito por J.M. Romero, experto en IA, no sólo explora los complejos y fascinantes aspectos técnicos de la inteligencia artificial, sino que también analiza sus profundos efectos socioeconómicos. Aborda cómo la automatización está redefiniendo diversos sectores, anticipando cambios significativos en el empleo y la aparición de nuevas oportunidades laborales, señalando así un futuro lleno de transformaciones sorprendentes. Descubre cómo la IA está transformando sectores y profesiones, y qué empleos están en riesgo o emergiendo, todo esto de manera sencilla y directa. Entiende cómo puedes adaptarte y ser relevante en un mundo impulsado por la IA, asegurando así tu éxito en el futuro. Explora los beneficios de la automatización y los retos laborales que presenta, y cómo puedes sacar provecho de ellos. Incluso si no eres un experto en tecnología, este libro te brindará una perspectiva imprescindible y fácil de entender sobre cómo la IA influirá en tu futuro laboral y en el de las generaciones venideras. Esta oferta es limitada y solo está disponible unos pocos días. Date prisa para aprovechar esta oportunidad única y extraordinaria. Empieza a entender y a prepararte con esta guía para un futuro impulsado por la inteligencia artificial.
4 Marzo 2026
Rincón del CISO
Más datos, más experiencia y más rentabilidad: el specialty coffee se consolida como nuevo laboratorio de innovación en la hostelería española. El café de especialidad ya no es una moda de barrio ni una tendencia efímera. Se ha convertido en un caso de estudio sobre cómo la digitalización, el análisis de datos y la experiencia de cliente pueden redefinir un negocio tradicional. Así lo refleja un análisis elaborado por la fintech de pagos SumUp, que examina cómo el auge del specialty coffee está transformando el modelo de cafetería urbana en España. España se posiciona como uno de los mercados europeos con mayor potencial de crecimiento en specialty coffee, impulsado por la apertura constante de nuevos locales en grandes ciudades y por una transformación profunda del modelo de cafetería. Según datos de Fortune Business Insights, el mercado europeo superó los 8.300 millones de dólares en 2025 y podría casi duplicarse antes de 2032, con crecimientos anuales cercanos al 10%. Según el estudio de SumUp basado en cafeterías de Madrid, Barcelona y Valencia, el sector está evolucionando hacia un modelo más profesionalizado, donde la experiencia del cliente y el uso de datos se convierten en factores clave de crecimiento. Pero el verdadero cambio no está solo en el volumen. Está en la gestión. Del café como producto al café como experiencia estratégica El consumidor ya no entra en una cafetería a “tomar algo rápido”. Pregunta por el origen del grano, el método de extracción y el perfil sensorial. El café sigue la senda del vino: menos impulso, más criterio. Este cambio obliga a los negocios a elevar su propuesta de valor. Degustaciones comparativas, métodos alternativos como drip o batch brew y bebidas de mayor intensidad forman parte de una oferta diseñada para aumentar percepción de calidad y ticket medio. El specialty coffee se convierte así en una palanca de premiumización accesible. Digitalización: el dato como ventaja competitiva La profesionalización del sector está directamente vinculada a la tecnología. Las transacciones digitales en bares y cafeterías crecieron más de un 38% interanual en 2025, y cerca del 42% de los pagos en restauración ya se realizan sin efectivo. Este cambio no es solo operativo: es estratégico. La digitalización permite: Analizar ventas en tiempo real Identificar productos con mayor margen Ajustar precios dinámicamente Detectar patrones de consumo por franja horaria El resultado es un modelo de negocio más estructurado y orientado a la toma de decisiones basada en datos. La cafetería deja de ser un comercio tradicional para convertirse en un microecosistema analítico. Espacios híbridos en la era del trabajo flexible El auge del teletrabajo ha redefinido el papel de la cafetería urbana. Ya no es solo un punto de pausa: es una extensión informal de la oficina. Reuniones, trabajo individual con portátil y encuentros profesionales conviven con ocio y socialización. Este aumento del tiempo de permanencia incrementa el consumo complementario y consolida un modelo más rentable y recurrente. La visita ya no es transaccional. Es experiencial y productiva. Diversificación y nuevas categorías: más allá del espresso El crecimiento también se apoya en la ampliación de la oferta. Las cafeterías incorporan repostería premium, brunch especializado, coffee mixology y bebidas funcionales con matcha o adaptógenos. Además, los cafés fríos ganan terreno durante todo el año, señal de una desestacionalización del consumo. Esta diversificación permite reducir la dependencia del desayuno, atraer nuevos perfiles y fortalecer el posicionamiento de marca. Un micro-lujo resistente al contexto económico En un escenario de contención del gasto, el café de especialidad actúa como pequeño lujo asumible. Su precio unitario moderado, unido a una alta rotación, lo convierte en un consumo recurrente incluso en momentos económicos complejos. Más que saturación, el mercado muestra una evolución hacia propuestas con identidad propia y gestión profesionalizada. El specialty coffee no solo está transformando cómo bebemos café. Está demostrando cómo la experiencia, la tecnología y el análisis de datos pueden convertir un negocio tradicional en un modelo contemporáneo, rentable y escalable. Una lección clara para cualquier sector en plena transformación.
3 Marzo 2026
ESG
La economía circular se convierte en eje de competitividad, resiliencia industrial y acción climática en el nuevo plan irlandés. Irlanda ha presentado su Estrategia de Economía Circular 2026-2028, un plan gubernamental que busca transformar el modelo productivo del país y reducir su dependencia de materias primas vírgenes. La iniciativa posiciona la circularidad no solo como herramienta ambiental, sino como palanca económica clave en un contexto de volatilidad de recursos y presión regulatoria europea. El objetivo es claro: incrementar de forma sostenida el uso de materiales circulares hasta alcanzar el 12% en 2030, mejorando la seguridad de suministro y reduciendo la exposición a los mercados internacionales de materias primas. Circularidad como política climática estructural El Gobierno irlandés vincula directamente la economía circular con la reducción de emisiones. Cerca del 50% de los gases de efecto invernadero a nivel global están asociados a la producción y consumo de bienes, alimentos y materiales. Actuar sobre el diseño, el uso y la reutilización de productos permite reducir emisiones en origen, antes incluso de que se generen. La estrategia integra así acción climática e innovación industrial, apostando por modelos productivos más eficientes en recursos, mayor durabilidad de productos y cadenas de valor más resilientes. No se trata únicamente de gestionar residuos, sino de rediseñar el sistema económico. Incentivos para reparar y cambiar el comportamiento del consumidor Uno de los ejes más innovadores del plan es la creación de un Programa Nacional de Vales de Reparación, previsto para 2027. La iniciativa busca reducir el coste de reparar dispositivos y productos, uno de los principales factores que impulsa su sustitución prematura. Financiado a través del Fondo de Economía Circular y articulado mediante una red nacional de reutilización y reparación, el programa pretende fomentar una cultura de mantenimiento frente al consumo desechable. El enfoque es conductual: modificar incentivos económicos para transformar hábitos. Pasaportes Digitales de Producto: transparencia y trazabilidad Irlanda implementará además los Pasaportes Digitales de Producto en línea con la normativa europea de Ecodiseño para Productos Sostenibles. Este sistema incorporará información sobre sostenibilidad, materiales, circularidad y cumplimiento normativo. Sectores como textil, mobiliario, neumáticos o colchones serán prioritarios. Los pasaportes permitirán conocer el ciclo de vida del producto, facilitar su reparación y mejorar la trazabilidad para consumidores, empresas y reguladores. La digitalización se convierte así en infraestructura clave para la circularidad. Seis sectores estratégicos bajo hoja de ruta específica El plan establece acciones concretas en áreas prioritarias: Construcción: desarrollo de una hoja de ruta de edificación circular y pacto industrial sectorial. Bioeconomía y agricultura: reducción del desperdicio alimentario en un 50% antes de 2030. Retail: impulso a modelos de reutilización y sistemas “trae tu propio envase”. Envases: aplicación de objetivos europeos para reducir residuos y aumentar la recogida de plásticos hasta el 90%. Textiles: sistema nacional de recogida y estrategia circular hasta 2030. Electrónica: ampliación de reparación y reacondicionamiento alineado con el “derecho a reparar”. Las autoridades locales recibirán apoyo para crear centros de reutilización, mientras que los sistemas digitales reforzarán la monitorización y el cumplimiento normativo. Impacto empresarial: regulación, innovación y ventaja competitiva Para ejecutivos e inversores, la estrategia anticipa un entorno con mayores exigencias regulatorias en durabilidad, transparencia y diseño sostenible. Las empresas deberán adaptarse a nuevos estándares de información y trazabilidad. Sin embargo, el cambio también abre oportunidades: Reducción de costes en industrias intensivas en materiales Nuevas líneas de negocio vinculadas a reparación y reacondicionamiento Mayor resiliencia frente a la volatilidad de suministro Acceso preferente a cadenas de valor circulares europeas Irlanda alinea su estrategia con la Ley de Economía Circular de 2022, el Plan de Acción Climática y la normativa comunitaria emergente, consolidando una hoja de ruta coherente entre política industrial y transición ecológica. Circularidad como nueva normalidad económica El enfoque irlandés refleja una tendencia creciente en Europa: integrar mitigación climática, competitividad y cambio de comportamiento en una única agenda económica. La circularidad deja de ser un concepto ambiental para convertirse en arquitectura estratégica de país. Y en un contexto donde la regulación europea avanza con rapidez, anticiparse puede marcar la diferencia entre cumplir… o liderar.
3 Marzo 2026
Jarana
Andrés D. Naranjo ha iniciado una nueva etapa profesional al asumir el cargo de Head of CyberSecurity B2B en Minery Report. Con una sólida trayectoria en el ámbito de la ciberseguridad, Naranjo combina su liderazgo ejecutivo con una intensa labor académica como docente en másteres de Ciberseguridad y Compliance en EiPosgrados. Además, ha sido distinguido en dos ocasiones como Chief Security Envoy por ElevenPaths (Telefónica Tech) y colabora activamente con iniciativas estratégicas como C1B3RWALL del CNP y NCL de la Guardia Civil. Su incorporación a Minery Report refuerza la apuesta de la compañía por el fortalecimiento de su estrategia de ciberseguridad en el entorno B2B, en un contexto donde la protección de activos digitales, la inteligencia de amenazas y la resiliencia empresarial se han convertido en prioridades críticas para las organizaciones. Este nombramiento consolida su posicionamiento como referente en el ecosistema nacional de ciberseguridad y compliance.
3 Marzo 2026
Ofertas de Empleo
Indra busca incorporar un/a Responsable del Área de Inteligencia Artificial y Gobernanza Corporativa para liderar la estrategia global de IA de la compañía, garantizando un uso seguro, ético y alineado con los objetivos de negocio. La posición tendrá un papel clave en la transformación organizativa mediante la definición, implementación y supervisión de iniciativas avanzadas de Inteligencia Artificial. Misión del puesto La persona seleccionada será responsable de: Diseñar e implementar la estrategia corporativa de Inteligencia Artificial, integrando IA Generativa, Machine Learning y modelos avanzados. Definir y liderar el marco de gobernanza de IA, asegurando el cumplimiento normativo (AI Act, GDPR, NIST) y la adopción de estándares éticos. Evolucionar la arquitectura tecnológica de IA corporativa, incluyendo agentes inteligentes, modelos RAG, plataformas modulares, APIs y entornos cloud escalables. Impulsar la cultura interna de IA mediante programas de formación, divulgación y acompañamiento a equipos. Supervisar proyectos estratégicos, garantizando impacto real en negocio, eficiencia operativa y seguridad tecnológica. Analizar tendencias del mercado e identificar oportunidades de innovación en el ámbito de la Inteligencia Artificial. Perfil requerido Titulación universitaria en Ingeniería, Inteligencia Artificial, Matemáticas, Ciencia de Datos o áreas afines. Se valorará formación de posgrado (Máster o Doctorado). Más de 4 años de experiencia liderando proyectos de IA en entornos corporativos de gran escala. Conocimiento sólido en IA Generativa, Large Language Models (LLMs), Machine Learning, Deep Learning y arquitecturas cloud (Azure, AWS, GCP). Experiencia en despliegues con Kubernetes y Docker. Conocimiento en marcos de gobernanza tecnológica y gestión de riesgos en IA. Capacidad para traducir conceptos técnicos complejos en mensajes estratégicos comprensibles. Visión estratégica, mentalidad innovadora y habilidades de liderazgo colaborativo. Certificaciones valorables Google Professional Machine Learning Engineer Microsoft Certified: Azure AI Engineer AWS Machine Learning – Specialty Certificaciones en IA Generativa, CDMP, CAIGP, CISA o CDPSE Competencias clave Liderazgo estratégico Excelencia técnica en Inteligencia Artificial Pensamiento analítico y crítico Comunicación clara y efectiva Orientación a resultados e innovación
3 Marzo 2026
ESG
Un equipo internacional de científicos ha confirmado la presencia de compuestos químicos derivados de desechos electrónicos en tejidos de delfines y marsopas, incluyendo grasa, músculo e incluso cerebro. El hallazgo refuerza la preocupación sobre el impacto de la contaminación tecnológica en los ecosistemas marinos. La investigación, publicada en la revista Environmental Science and Technology y liderada por la Sociedad Química Americana, analiza los llamados monómeros de cristal líquido (LCM), componentes esenciales en pantallas de ordenadores, televisores y teléfonos inteligentes. Debido a su uso masivo y persistencia ambiental, estos compuestos se consideran contaminantes emergentes con potencial riesgo ecológico. Según el estudio, los LCM no solo están presentes en el aire, el polvo o las aguas residuales, sino que también han alcanzado entornos costeros y se han incorporado a la cadena alimentaria marina. Los investigadores analizaron muestras de tejido de delfines jorobados y marsopas sin aleta del Indopacífico recogidas entre 2007 y 2021 en el Mar de China Meridional, una zona clave para estas especies en peligro de extinción. Los resultados muestran que estos contaminantes se acumulan principalmente en la grasa —tejido que actúa como depósito de sustancias persistentes—, aunque también se detectaron pequeñas cantidades en órganos como el cerebro, lo que abre la puerta a posibles riesgos neurotóxicos. El análisis sugiere que los compuestos llegan a estos mamíferos marinos a través de la dieta, ya que se identificaron sustancias similares en peces e invertebrados que forman parte de su alimentación. Además, los investigadores señalan que la mayor parte de los contaminantes procede de pantallas de televisión y ordenadores, y en menor medida de teléfonos móviles. El estudio también ha observado una evolución temporal en los niveles de LCM: aumentaron durante la expansión global de las pantallas de cristal líquido y han comenzado a descender en los últimos años, coincidiendo con la transición hacia tecnologías LED. Los expertos advierten de que este hallazgo constituye una señal de alerta sobre la gestión de los residuos electrónicos y su impacto acumulativo en los océanos, subrayando la necesidad de reforzar las políticas de reciclaje y economía circular para proteger tanto la biodiversidad marina como la salud humana.
2 Marzo 2026
Rincón del CISO
El Informe de Tendencias en Ciberseguridad 2026 de Sofistic (Cuatroochenta) dibuja un escenario claro para este año: las organizaciones están auditando y monitorizando más que nunca —con mejores resultados en criticidad—, pero el foco del riesgo se desplaza hacia APIs, identidad digital y ataques impulsados por inteligencia artificial, con especial presión sobre infraestructuras críticas. Lo que está cambiando en 2026 El análisis se basa en 140 auditorías realizadas a 40 clientes, donde se identificaron más de 1.350 vulnerabilidades, y en la actividad del Atlantis SOC, que gestionó alrededor de 100.000 alertas y 1.500 casos en España y Latinoamérica durante 2025. La conclusión es paradójica: aumenta el volumen de actividad en ciberseguridad, pero disminuye la proporción de fallos críticos. Sin embargo, los vectores de ataque que están creciendo son precisamente los que pueden generar mayor impacto cuando tienen éxito. 1) Boom de auditorías: más hallazgos, menos severidad crítica En 2025 se registró: +50% en número de auditorías +34% en vulnerabilidades detectadas -7% en criticidad global El porcentaje de vulnerabilidades críticas cae hasta el 3% del total, frente al 7% en 2024 y el 10% en 2023. Este descenso refleja una mayor madurez defensiva en las organizaciones, aunque no implica ausencia de riesgo. El foco de crecimiento está en: Auditorías de API (+175%) Auditorías móviles (+70%) Las auditorías web representan ya el 38% del total La lectura estratégica es clara: las APIs se han convertido en la columna vertebral del ecosistema digital, conectando aplicaciones, plataformas web e incluso sistemas basados en IA. Su exposición directa las sitúa como uno de los principales puntos críticos de seguridad. 2) Las vulnerabilidades más frecuentes: control de acceso y autenticación en el punto de mira Por segundo año consecutivo, la categoría que lidera el ranking es Broken Access Control, que alcanza el 38% del total de vulnerabilidades detectadas en 2025. Le siguen: Componentes vulnerables y desactualizados (16%), con un aumento significativo. El uso creciente de agentes de IA permite explotar vulnerabilidades conocidas de forma automatizada y a gran escala. Fallos de identificación y autenticación (10%), con un incremento notable respecto al año anterior. La conclusión para los equipos de seguridad es contundente: el riesgo ya no reside únicamente en encontrar vulnerabilidades técnicas, sino en cómo se gestionan los accesos, los privilegios y las dependencias tecnológicas. 3) SOC 24/7: más alertas y más casos, con infraestructuras críticas en el epicentro La actividad del Atlantis SOC en 2025 muestra: +38% en alertas gestionadas +34% en casos tratados Por sectores, el mayor volumen de incidentes se concentra en: Infraestructuras críticas (41%) Educación (15%) Retail (12%) El informe vincula esta concentración con el contexto geopolítico y la creciente relevancia estratégica de los servicios esenciales. En términos de severidad, los casos de nivel alto aumentan del 9% al 13%, mientras que los incidentes críticos se mantienen estables en torno al 1%. 4) Ingeniería social: menos phishing tradicional, más sofisticación con IA Los indicadores de phishing clásico mejoran: Usuarios que abren correos maliciosos: -34% Usuarios que hacen clic en enlaces: -21% Usuarios que entregan credenciales: -9% Sin embargo, la amenaza evoluciona. El informe advierte sobre el crecimiento de campañas más personalizadas y creíbles gracias a la IA generativa, incluyendo deepfakes y deepvoice. Especial relevancia adquiere el phishing polimórfico, capaz de modificar tono, narrativa y estructura del mensaje en tiempo real para evadir filtros de seguridad y adaptarse al comportamiento del usuario objetivo. Qué deberían priorizar las organizaciones en 2026 El informe identifica varias líneas estratégicas claras: Implantación real de modelos Zero Trust, con mínimos privilegios y verificación continua. Políticas rigurosas de actualización y gestión de dependencias, especialmente ante la explotación automatizada de vulnerabilidades conocidas. Refuerzo de la gestión avanzada de identidad digital, incluyendo detección de credenciales filtradas, verificación de brechas y bloqueo automático. Formación continua y adaptativa frente a nuevas amenazas como vishing y deepfakes. Mayor colaboración e intercambio de inteligencia en un entorno condicionado por tensiones geopolíticas y ataques dirigidos. La ciberseguridad en 2026 muestra una madurez técnica creciente: menos fallos críticos y más cultura de auditoría. Sin embargo, el riesgo se desplaza hacia la identidad digital, las APIs y la automatización ofensiva mediante IA. La pregunta ya no es si las organizaciones invierten en seguridad, sino si están invirtiendo en los frentes correctos. En un entorno donde la superficie de ataque es cada vez más dinámica y distribuida, anticiparse será más determinante que reaccionar.
2 Marzo 2026
Jarana
Antonio Delgado ha asumido el cargo de Global Head of Cybersecurity en Affinitas Education, grupo educativo internacional especializado en ofrecer enseñanza de la más alta calidad. Este nuevo hito en su trayectoria profesional refuerza su posicionamiento como referente en el ámbito de la ciberseguridad, donde cuenta con una sólida experiencia y certificaciones de alto nivel como CISSP, CISM, CISA, CCSP, SSCP e ISO 27001 Lead Implementer / 22301 Lead Auditor. Desde su nueva responsabilidad, liderará la estrategia global de ciberseguridad del grupo, contribuyendo a la protección de los entornos digitales y a la resiliencia tecnológica de la organización en un sector —el educativo— cada vez más expuesto a riesgos cibernéticos. Su incorporación al equipo directivo supone un paso estratégico para Affinitas Education en el fortalecimiento de su gobernanza en seguridad de la información.
2 Marzo 2026
Jarana
¿Se puede ser «demasiado amable»? El autor de best sellers Martin Wehrle responde a esta pregunta con un rotundo «Sí». A lo largo de este libro, Wehrle explica por qué a menudo la gente se aprovecha de las personas amables y se las subestima, y cómo triunfar mostrando determinación y fijando el rumbo hacia el éxito. De este modo, Wehrle muestra a las personas amables el camino hacia: una mayor confianza en sí mismas, más autenticidad, más éxito. Y es que quienes ponen límites y defienden sus propias necesidades no solo son tomados más en serio por los demás, sino que también aumentan su propia autoestima. Para todas las personas amables que quieren seguir siéndolo, pero no a cualquier precio: ¡Esta es la forma amable de lograr su objetivo! Autor: Martin Wehrle
2 Marzo 2026
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Fide Mirón, conferenciante, divulgadora y activista en Enfermedades Raras. CyberLideria MGZN: Fide, si tuvieras que presentarte sin mencionar títulos ni responsabilidades, ¿quién dirías que eres hoy? Fide Mirón: Soy una mujer que ha aprendido a mirar la vida con profundidad y gratitud. Alguien que, a pesar de las dificultades, he tenido que decidir caminar desde la soledad, el desconocimiento para transformar cada obstáculo en una oportunidad de crecimiento. Creo profundamente que no somos lo que nos ocurre, sino lo que decidimos hacer con ello. Hoy me defino como una persona comprometida con la vida, con los demás y con el propósito de dejar una huella positiva allí donde esté. Soy conciencia, propósito y camino. C.MGZN.: ¿Recuerdas el momento en el que sentiste que tu experiencia personal podía convertirse en una causa colectiva? F.M.: No fue un único momento, sino una toma de conciencia progresiva. Comprendí que mi historia no solo hablaba de mí, sino también de muchas personas que se sentían invisibles. Cuando empecé a compartir mi experiencia y vi que generaba comprensión, acompañamiento y fuerza en otros, entendí que el dolor cobra sentido cuando se transforma en servicio. Ahí nació mi compromiso con la divulgación y la sensibilización sobre las enfermedades raras. Desde entonces, mi misión es clara: transformar la experiencia en impacto y contribuir a que las enfermedades raras dejen de ser vidas invisibles. Deseo que mi voz sea un puente para quienes aún no han encontrado la suya. C.MGZN.: Cuando hablamos de “innovarse”, muchas veces pensamos en tecnología o cambios externos… ¿qué ha significado para ti reinventarte por dentro? F.M.: Reinventarme ha significado aceptar que la vida cambia constantemente y que resistirse solo genera más sufrimiento. Ha sido un proceso profundo de autoconocimiento, de escuchar mis límites sin renunciar a mis sueños y de redefinir lo que significa vivir plenamente. La verdadera innovación nace cuando nos atrevemos a evolucionar desde dentro, es aprender a mirarte con compasión, soltar lo que ya no suma y atreverte a construir nuevas versiones de ti misma. C.MGZN.: Has vivido con una enfermedad rara desde pequeña. ¿Cómo se lidera cuando la batalla más dura no siempre se ve desde fuera? F.M.: Se lidera desde la autenticidad, desde la coherencia y la vulnerabilidad. Liderar, en mi caso, implica mostrar que la fortaleza no es la ausencia de miedo, sino la decisión de avanzar a pesar de él. Mi liderazgo no nace de la perfección, sino de la valentía de mostrarme humana. He aprendido que la verdadera fortaleza no es ocultar las heridas, sino convertirlas en caminos para que otras personas no tengan que recorrerlos en soledad. Se lidera desde la verdad. Vivimos en una cultura que aplaude la invulnerabilidad, pero yo he descubierto que lo que realmente inspira es la honestidad. Cuando alguien se atreve a mostrarse humano, abre permiso para que otros también lo hagan. Mi liderazgo nace de ahí: no de parecer fuerte, sino de ser auténtica incluso en los días difíciles. Porque el verdadero liderazgo no consiste en ir delante — consiste en iluminar el camino. C.MGZN.: ¿Qué papel ha jugado la resiliencia en tu forma de mirar la vida y construir liderazgo? F.M.: La resiliencia es el hilo conductor de mi vida. No es solo resistir, es transformarse. Gracias a ella entendí que el liderazgo más poderoso no se impone: se inspira. Y que nuestro mayor legado no es lo que logramos, sino las vidas que tocamos. Porque no podemos elegir todo lo que nos ocurre, pero sí la actitud con la que lo enfrentamos. Hoy sé que una persona resiliente no es la que nunca cae, sino la que convierte cada caída en conciencia, que incluso en la fragilidad existe una enorme capacidad de transformación. Y desde esa conciencia es desde donde nace un liderazgo capaz de tocar vidas. C.MGZN.: Si pudieras tener un superpoder ¿cuál elegirías y por qué? F.M.: Elegiría la capacidad de aliviar el sufrimiento emocional de las personas. A lo largo de mi vida he comprobado que muchas de las batallas más duras se libran en silencio. Si pudiera regalar algo, sería esperanza: esa chispa que nos recuerda que siempre hay un camino posible, incluso cuando no lo vemos con claridad. Elegiría el poder de despertar esperanza. Porque cuando una persona recupera la esperanza, recupera también su capacidad de avanzar, de crear y de creer en sí misma. Y no hay fuerza más transformadora que esa. Que una persona vuelve a creer. C.MGZN.: ¿Cuál ha sido una decisión personal que te cambió la vida y que hoy entiendes como un punto de inflexión? F.M.: La decisión de no quedarme en el papel de víctima de las circunstancias. Hubo un momento en el que entendí que mi historia podía limitarme o impulsarme, y elegí convertirla en motor. Mi vida no gira en torno al límite, sino al sentido. Asumir esa responsabilidad transformó mi manera de vivir y me permitió pasar de la supervivencia a una vida con propósito. Decidir que mi enfermedad no definiría mis límites, sino mi fortaleza. Ese fue mi punto de inflexión: dejar de sobrevivir para empezar a vivir con propósito. Desde entonces, no hablo solo de superación; la practico cada día. C.MGZN.: ¿Qué has tenido que aprender —o desaprender— para seguir avanzando en contextos difíciles? F.M.: He tenido que desaprender la autoexigencia extrema y la idea de que pedir ayuda es sinónimo de debilidad. Aprendí a respetar mis tiempos, a celebrar los pequeños logros y a comprender que la verdadera fortaleza también reside en la capacidad de parar. Avanzar no siempre significa ir más rápido; a veces significa hacerlo con más conciencia, por ello hoy avanzo de otra manera: no desde la prisa, sino desde esa conciencia de estar con vida. Porque entendí que no se trata de llegar más lejos… sino de llegar siendo fiel a quién eres.
1 Marzo 2026
Personaje del mes
Maite Arcos, Directora General de ESYS y Miembro del Consejo Asesor de CyberLideria, entrevista a Laura González-Molero, presidente de DKV y presidente de APD Maite Arcos: Laura, asumes la presidencia de DKV en un momento especialmente complejo para el sector salud: presión de costes, transformación digital, envejecimiento de la población y nuevas expectativas sociales. ¿Cuál ha sido la decisión más difícil que has tenido que tomar en este primer año y qué aprendiste de ella como líder? Laura González - Molero: Probablemente, la decisión más compleja que hemos tenido que tomar en DKV como compañía durante el último año ha sido el cambio de rumbo estratégico hacia un modelo más ágil y eficiente que garantice la sostenibilidad del negocio y prime la excelencia técnica sin perder el foco en el cliente. Esto se ha materializado en un proceso de transformación difícil pero muy necesario como nuestra salida del concierto de Muface. Nuestra prioridad son nuestros casi dos millones de clientes y nuestros empleados y debemos asegurar la sostenibilidad y solvencia de la compañía en el largo plazo. No se puede ofrecer la mejor asistencia si el modelo no es estable. El propósito de crear un futuro más viable y saludable a veces exige tomar decisiones que en el corto plazo son duras, pero que son las únicas que garantizan que seguiremos aquí para cuidar de las personas en las próximas décadas. M.A.: Este mes se cumple tu primer aniversario como presidente de DKV. ¿Qué cosas creías que iban a ser clave en el cargo y cuáles, en la práctica, han resultado decisivas de verdad? L.G.M.: Más allá de los desafíos puramente tecnológicos, lo más decisivo es la agilidad organizativa y cultural. La tecnología es el facilitador, pero el cambio real ocurre en la mentalidad de las personas. En la práctica, lo que ha resultado determinante ha sido nuestra capacidad para liderear el proceso de transformación que afecta a todas las áreas de la compañía (operaciones, comercial, salud, personas, etc.) a la vez que seguimos cuidando de la salud y el bienestar de nuestros clientes y empleados. Pasar de la teoría a la ejecución en un entorno de costes al alza requiere que toda la organización entienda hacia dónde vamos para poder ser más cercanos y ágiles con el cliente. M.A.: Has gestionado equipos en contextos internacionales y de cambio constante. ¿Cómo se mantiene el foco y la credibilidad cuando ni siquiera el líder tiene todas las respuestas? L.G.M.: En un entorno de incertidumbre, la credibilidad no se construye teniendo todas las respuestas, sino ofreciendo una visión clara y una metodología de trabajo honesta. El foco se mantiene gracias a una narrativa compartida: todos en DKV sabemos hacia dónde vamos. Como compañía, debemos dar seguridad sobre el propósito y fomentar la apertura al cambio. La credibilidad se fortalece cuando los equipos ven que el liderazgo es transparente sobre retos como el envejecimiento poblacional o la concentración hospitalaria y que confía en el talento interno para encontrar soluciones innovadoras. M.A.: DKV habla de salud, sostenibilidad y propósito, conceptos que hoy muchas empresas utilizan de forma superficial. ¿Dónde crees que se la juega de verdad una compañía cuando decide apostar por un modelo responsable? L.G.M.: En DKV, la sostenibilidad es una palanca estratégica de negocio, no un añadido estético. Apostar por un modelo responsable debe estar complementado con innovación y tecnología. Entre nuestros objetivos se encuentran la humanización de la salud y la implementación de la IA generativa para que el servicio sea más personal, más cercano. Además, ponemos el foco en el cuidado y respeto de nuestra red colaboradores (proveedores médicos, canal de distribución, etc.), ya que no existe un modelo responsable sin cuidar a quienes cuidan de tus clientes. Ser un modelo responsable significa elegir la excelencia asistencial y el impacto social positivo por encima del beneficio cortoplacista. E.M.: Sueles decir que no existe un liderazgo femenino o masculino, sino liderazgos con valores. En situaciones límite, cuando hay intereses contrapuestos, ¿qué valores no estás dispuesta a sacrificar nunca? L.G.M.: Respeto, integridad y responsabilidad. En el sector salud, la integridad es sagrada porque gestionamos lo más valioso que tenemos las personas. Ante un conflicto de intereses, nuestra brújula es siempre el bienestar del cliente y la solvencia a largo plazo de la compañía. Nunca debemos renunciar a la transparencia ni a la ética en el uso de la tecnología. En la 'Nueva DKV', ser valiente significa mantener estos valores incluso cuando la presión del mercado o del contexto empuja en otra dirección. El liderazgo que no es ético simplemente no es sostenible a largo plazo. M.A.: La presidencia implica influencia, pero también una cierta soledad en la toma de decisiones. ¿Cómo se gestiona el peso de decidir cuando sabes que el impacto es colectivo y a largo plazo? L.G.M.: La clave es compartir una misma visión y apoyarse en una gobernanza sólida. Cada decisión busca consolidar a DKV como ese socio de confianza que los clientes necesitan. El impacto a largo plazo requiere perspectiva, por lo que se debe mirar más allá del día a día y recordar que estamos trabajando para las próximas generaciones y asegurando que la sanidad privada siga siendo un pilar de calidad y eficiencia en España. M.A.: Presides una compañía aseguradora y, al mismo tiempo, una asociación clave para el desarrollo directivo en España. ¿Qué carencias ves hoy en el liderazgo empresarial español que más te preocupan? L.G.M.: En el contexto actual de transformación de sectores, modelos de negocio y sociedad, es fundamental desarrollar liderazgos humanistas, ilusionantes, cercanos, con una mayor capacidad de adaptación y una visión más sistémica de la empresa como principal motor de generación de riqueza. Un ejemplo es que a veces falta entender que la transformación digital no es solo comprar o integrar tecnología, es evolucionar en la forma en que servimos a nuestros clientes y a la sociedad. En DKV estamos trabajando con gran compromiso en esta área, fomentando profesionales comprometidos para que vean las nuevas oportunidades donde otros ven amenazas. El liderazgo debe ser más ambicioso en generación de valor y en la creación de ecosistemas colaborativos. M.A.: Las nuevas generaciones cuestionan los modelos tradicionales de carrera y empresa. ¿Qué debería cambiar de forma urgente en las organizaciones si quieren seguir siendo atractivas para el talento? L.G.M.: El activo más importante de cualquier compañía y así lo entendemos en DKV es el talento, las personas. Por lo que debemos gestionarlo de manera estratégica y acorde a las necesidades y expectativas. Por ejemplo, el talento joven busca impacto real y el talento más senior seguir generando valor. Queremos ser atractivos como empleador, y lo somos, porque continuamos atrayendo talento. Estamos focalizados en demostrar que en DKV no solo trabajamos en “seguros”, sino que estamos transformando la salud del país. De ahí nuestro orgullo por hitos como ser reconocidos como Top Employer 2026. Necesitamos ofrecer flexibilidad, formación constante y, sobre todo, una cultura donde el profesional se sienta parte activa del proceso de transformación. El liderazgo debe ser ante todo genuino, más ilusionante, cercano y menos jerárquico. M.A.: Mirando tu carrera con distancia, no desde la emoción sino desde la estrategia, ¿qué error te ha hecho mejor directiva y por qué? L.G.M.: los errores son lo que nos permite aprender y crecer, y hay que visualizarlos como aprendizajes para que no perdamos la capacidad de innovar y emprender. Yo abogo por transformar la palabra “error” por el término “intento fallido”. Sin duda he cometido errores en los distintos proyectos que he liderado en mi vida profesional, y quizás el mayor haya sido el menospreciar en ocasiones el peso de la “cultura” en las organizaciones, tanto en mis destinos internacionales como en España, donde en ocasiones pensamos que hablamos el mismo idioma, pero hay unas reglas no escritas que conforman la cultura de una organización, el ADN de la empresa, que hay que conocer, respetar y ayuda a evolucionar para adaptarnos al nuevo entorno. M.A.: Si mañana tuvieras delante a un comité de jóvenes directivos que aspiran a liderar organizaciones relevantes, ¿qué les advertirías que nadie suele contarles sobre el poder y la responsabilidad de liderar? L.G.M.: Les diría que su principal activo no será su conocimiento técnico, sino su capacidad de ser un 'socio de confianza' para sus equipos. El liderazgo no va de ser el primero, sino de conseguir que los demás lleguen más lejos, compartiendo y co-creando ecosistemas y proyectos ilusionantes donde todos se sientan orgullo de pertenencia. M.A.: Y por último, Laura, dime un libro que te haya cambiado la forma de liderar L.G.M.: Muchos libros a lo largo de mi vida me han influenciado, influyen y me seguirán influenciando para seguir aprendiendo, pero mencionaría: liderazgo, el poder de la inteligencia emocional de Goleman M.A.: Una decisión profesional que repetirías sin dudar L.G.M.: Incorporarme a DKV M.A.: Una que hoy harías de otra manera L.G.M.: El balance vida profesional/personal
1 Marzo 2026
ESG
Durante años, la propiedad industrial e intelectual ha sido percibida por muchas empresas como un tema jurídico, casi administrativo: registrar una patente, renovar una marca, reaccionar ante una infracción. Ese enfoque ya no es suficiente. En un contexto marcado por la aceleración tecnológica, la inteligencia artificial generativa y una competencia global cada vez más intensa, la gestión de los activos intangibles se está convirtiendo en una cuestión central de estrategia empresarial. A lo largo de 2026 se va a consolidar un cambio de paradigma: proteger ya no es suficiente; hay que gobernar, explotar y defender el conocimiento y la innovación de forma inteligente. La forma en que empresas, inversores y mercados entienden la propiedad intelectual está cambiando, y lo está haciendo de manera acelerada. Se trata de un cambio de visión que da respuesta a la evolución del mercado y la manera en que se crea el valor actualmente. En primer lugar, vemos cómo los activos intangibles son ya la principal fuente de valor empresarial. Patentes, marcas, diseños, secretos empresariales, software o datos pesan tanto o más que fábricas o maquinaria en el balance real de muchas compañías, especialmente en sectores intensivos en innovación. La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO) lo confirma: desde 2008, la inversión en activos intangibles ha crecido a un ritmo tres veces superior a la inversión en activos tangibles. España, además, destaca por haber reducido de forma significativa esta brecha, con un crecimiento medio del 3,5 % anual en la última década. A partir de ahora esta tendencia se intensificará. Inversores, socios industriales y potenciales compradores exigirán mayor transparencia sobre cómo se protegen, valoran y explotan estos activos. La propiedad intelectual cada vez será vista menos como “coste necesario” y cada vez más como una palanca directa de competitividad, financiación y crecimiento. Quienes no sepan demostrar ese valor correrán el riesgo de quedarse fuera de las decisiones estratégicas. La inteligencia artificial como catalizador (y como riesgo) La segunda gran fuerza de cambio es la inteligencia artificial. La IA no solo seguirá acelerando los procesos de innovación, sino que redefinirá la forma en que se generan los activos protegibles. Desde el diseño de nuevos productos y marcas hasta el desarrollo de software, métodos y fórmulas o la optimización de procesos, la IA amplía la capacidad creativa de las organizaciones y reduce los tiempos de llegada al mercado. No es casual que, según la WIPO, las inversiones en intangibles que más crecen sean precisamente las relacionadas con software y bases de datos. Sectores como la salud, la energía, el retail, la educación o el turismo vivirán un “boom” de nuevos activos vinculados a estas tecnologías. Sin embargo, este avance viene acompañado de interrogantes complejos: ¿quién es el titular de una invención generada con IA?, ¿cómo se documenta la autoría?, ¿qué riesgos existen si se entrenan modelos con datos o contenidos de terceros? Las empresas que logren capturar verdadero valor serán aquellas que integren la IA en sus procesos de innovación con criterios claros de protección, trazabilidad y gestión del riesgo. Es por ello que el gobierno del dato y de la seguridad de la información tendrán cada vez más peso. El valor empresarial no reside únicamente en derechos registrados (como una patente o una marca), sino en el conocimiento que no siempre se registra oficialmente: datos, algoritmos, modelos, documentación técnica o know-how interno. Su protección depende menos de una oficina de registro y más de sistemas sólidos de gestión, confidencialidad y control. En este contexto, el secreto empresarial y los sistemas integrales de gestión de propiedad intelectual ganan protagonismo. No contar con ellos implica riesgos evidentes: fugas de información, pérdida de ventaja competitiva o incapacidad de demostrar la titularidad de un activo en una auditoría o un litigio. Gobernar bien el dato será tan importante como innovar. China y Asia, el nuevo centro de gravedad Por otro lado, la geografía de la propiedad intelectual también está cambiando. Los datos más recientes de la WIPO muestran que alrededor del 70 % de las solicitudes mundiales de patentes ya se concentran en Asia. China, en particular, se ha consolidado como actor dominante, con cerca de 1,8 millones de solicitudes anuales, aproximadamente la mitad del total global. Para las empresas con ambición internacional, esta realidad obliga a repensar las estrategias tradicionales. Proteger solo en Europa o Estados Unidos ya no es suficiente. Ahora deberán incorporar Asia —y especialmente China— desde las fases más tempranas de la estrategia de solicitud de registro, y la vigilancia tecnológica será clave no solo para proteger la innovación, sino para negociar licencias, anticipar movimientos de la competencia y posicionarse en los mercados donde realmente se está generando valor. Paradójicamente, mientras tanto, Europa se está volviendo más compleja desde el punto de vista estratégico. La coexistencia de patentes nacionales, patentes europeas “clásicas” y patentes europeas con efecto unitario amplía las posibilidades, pero también exige estrategias bien definidas. Los datos indican que las empresas españolas están respondiendo: ya en 2024 vimos cómo más del 50 % de las patentes europeas solicitadas por empresas españolas se validaron con efecto unitario, superando la media europea. Esta preferencia refleja una visión más alineada con mercados transfronterizos y modelos de explotación paneuropeos. Elegir bien la vía de protección será una decisión estratégica que deberá equilibrar alcance geográfico, costes y objetivos de negocio. La conclusión es clara: en este nuevo ejercicio, y de cara al futuro, la propiedad intelectual dejará de ser un compartimento estanco para convertirse en un eje transversal de la estrategia empresarial. IA, datos, globalización y complejidad regulatoria obligan a las organizaciones a adoptar una visión más madura y estratégica de sus intangibles. No se trata solo de tener ideas, sino de gobernar el conocimiento como el activo crítico que ya es. Quienes entiendan este cambio no solo estarán mejor protegidos, sino mejor preparados para competir en la economía que viene. Dina Chaves Directora de Consultoría y Negocio Internacional de ClarkeModet
1 Marzo 2026
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