Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, directora de CyberLideria MGZN, entrevista a María Baeza, Information Security Director de Meliá Hotesl International Sonia Pulgarín: Has desarrollado tu carrera en un entorno tan complejo y global como el hospitality. ¿Qué aprendizaje profesional te ha cambiado más como líder? María Baeza: El aprendizaje más importante ha sido entender que la seguridad no trata de tecnología, sino de confianza. A lo largo de mi carrera he comprobado que las mejores herramientas y los mejores procesos son insuficientes si no consigues que las personas los entiendan, los compartan y los hagan suyos. Liderar no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear un entorno donde las personas puedan aportar las mejores respuestas. Trabajar en dos compañía globales me ha enseñado que escuchar, generar confianza y construir equipos sólidos tiene un impacto mucho mayor que cualquier decisión técnica individual. S.P.: Cuando miras atrás, ¿hubo algún momento concreto en el que dijiste “quiero dedicarme a la ciberseguridad”, o fue una carrera que te encontró a ti? M.B.: Creo que, más que elegir yo la ciberseguridad, la ciberseguridad me encontró a mí. De pequeña mi obsesión era conectar el mundo, así que acabé estudiando Teleco – y ADE, porque al parecer no tenía suficiente con complicarme la vida una vez-. Con los años, me di cuenta de que lo que realmente me interesaba era que todo estuviera conectado, sí, pero de forma segura… Además, siempre me han atraído los entornos complejos, donde se mezclan tecnología, personas y negocio. Cuando descubrí la seguridad entendí que era una disciplina con impacto real: protege la operación de una organización, pero también algo mucho más delicado, la confianza. Lo que empezó como una evolución profesional terminó siendo una vocación. Y sigue siéndolo porque en ciberseguridad, si un día crees que ya lo sabes todo, probablemente ese mismo día te toca volver a estudiar. S.P.: En seguridad siempre se trabaja bajo presión. ¿Cuál ha sido el momento más desafiante de tu carrera y qué descubriste sobre ti misma al atravesarlo? M.B.: Gestionar incidentes críticos o situaciones de crisis ha sido, sin duda, uno de los mayores retos de mi trayectoria. Son situaciones donde la información es incompleta, las decisiones deben tomarse rápido y las consecuencias pueden ser muy relevantes para el negocio. En esos momentos descubrí que la serenidad es una herramienta de liderazgo tan importante como el conocimiento técnico. Aprendí que mi papel no es ser la persona que tiene todas las respuestas, sino ayudar al equipo a mantener el foco, priorizar adecuadamente y tomar decisiones con confianza incluso en escenarios de incertidumbre. También confirmé algo que sigo pensando hoy: ningún reto importante se supera en solitario. S.P.: Cuando desconectas del trabajo, ¿qué cosas te ayudan realmente a recargar energía? ¿Qué aficiones o rituales forman parte de tu equilibrio personal? M.B.: Mi principal fuente de energía son mi familia y mis amigos. Mis hijos, aunque obviamente son una gran responsabilidad, son también una de las mayores fuentes de aprendizaje y de realidad que existen: tienen una capacidad increíble para ponerme los pies en la tierra, sobre todo para relativizar los problemas del trabajo. Mi mayor afición es el esquí. Aunque solo pueda practicarlo en invierno, intento aprovecharlo al máximo; de hecho, casi todas mis vacaciones acaban teniendo nieve de por medio. Es una forma de desconectar de verdad, cambiar de ritmo, tomar aire y darte cuenta de que bajar una pista con control es bastante parecido a gestionar una crisis o un gran proyecto: foco, equilibrio, valentía y no mirar demasiado a la pendiente, si no, al siguiente paso. También me recarga mucho pasar tiempo con mis amigos, una cena, ir a un festival, o simplemente hablar de nuestras cosas y reírme sin que aparezcan siglas, riesgos o alertas en la conversación. Si bien es cierto, siempre he defendido que el equilibrio no consiste en separar por completo la vida profesional y persona, sino en encontrar espacios que te permitan recuperar perspectiva, respirar y volver con más energía y mejores ideas. S.P.: La IA está redefiniendo tanto la ciberseguridad como la experiencia del cliente. ¿Qué te entusiasma más de esta revolución y qué te preocupa especialmente? M.B.: Lo que más me entusiasma es su capacidad para potenciar el talento humano. La inteligencia artificial nos permite analizar más información, automatizar tareas repetitivas y dedicar más tiempo a actividades de alto valor. Tiene el potencial de transformar tanto la experiencia de cliente como la forma en la que protegemos nuestras organizaciones. Lo que más me preocupa es que la velocidad de evolución es extraordinaria. Los mismos avances que generan oportunidades también pueden ser utilizados para automatizar ataques, crear fraudes más sofisticados o manipular información a una escala nunca vista. Por eso creo que la conversación ya no es únicamente tecnológica. También es una conversación sobre responsabilidad, gobernanza y confianza. S.P.: ¿Qué cualidades valoras hoy en alguien que quiere crecer en seguridad digital, más allá del conocimiento técnico? M.B.: Como dice Víctor Küpper, la actitud multiplica. Y yo esto lo compro totalmente, dentro y fura de la seguridad. Puedes tener mucho conocimiento técnico, pero si no hay actitud, curiosidad y ganas de colaborar, el recorrido se queda corto. La tecnología cambia tan rápido que saber mucho de algo o aprender una herramienta concreta está bien, pero aprender a aprender y a colaborar con los demás es imprescindible. Hoy dominas una solución y mañana aparece otra con más siglas, más promesas y, normalmente, más documentación pendiente de leer. Por eso, cada vez valoro más la comunicación, la empatía y el pensamiento crítico. Los mejores profesionales de ciberseguridad son los que entienden que detrás de cada proceso, cada riesgo y cada sistema hay personas, decisiones de negocio y, muchas veces, alguien que necesita que se lo expliquen sin parecer que estamos hablando en otro idioma. La seguridad necesita grandes técnicos, por supuesto, pero también grandes comunicadores, buenos compañeros de viaje y personas capaces de construir soluciones con otros, no solo para otros. S.P.: Dirigir seguridad en una compañía hotelera implica proteger tecnología, pero también personas y confianza. ¿Cómo construyes una cultura de seguridad sin caer en el miedo o el exceso de control? M.B.: Estoy convencida de que la seguridad basada en el miedo tiene un recorrido muy corto. La cultura de seguridad se construye desde la comprensión y la confianza. Cuando las personas entienden por qué existe una medida de protección y cómo contribuye a proteger a clientes, compañeros y negocio, dejan de percibirla como una imposición. Mi objetivo siempre ha sido que la seguridad sea vista como un habilitador y no como una barrera. Escuchar, explicar, acompañar y generar contexto es mucho más efectivo que controlar. Al final, la seguridad madura aparece cuando cada persona se siente parte de la solución. S.P.: Si quienes trabajan contigo tuvieran que definirte en tres palabras fuera del organigrama, ¿cuáles crees que dirían? M.B.: Creo que dirían: cercana, justa y resolutiva. Y si alguien dice algo mejor, prometo no corregirle. Cercana, porque me gusta estar disponible, escuchar y entender bien lo que pasa antes de opinar o decidir. Justa, porque intento tomar decisiones con criterio, coherencia y respeto por las personas, incluso cuando la decisión no es fácil. Y resolutiva, porque me gusta resolver “fregaos”, me gusta convertir los problemas complejos en algo accionable. No siempre es fácil ni se puede simplificar todo, pero al menos intento que nadie necesite un mapa, una brújula y tres cafés para entender el siguiente paso. Si tuviera que añadir una cuarta palabra que, en este caso, me gustaría que asociaran conmigo, sería confianza, porque probablemente es lo que más intento construir cada día con las personas que me rodean, sean de mi equipo, de otros equipos o familiares y amigos.
31 Agosto 2026
Personaje del mes
Jesús García del Valle, CISO Santander España, entrevista a D. Clemente González Soler, fundador y presidente de Grupo Alibérico. Jesús García: Usted nació en Galicia, estudió Ingeniería Aeronáutica y acabó construyendo uno de los mayores grupos industriales del sector del aluminio en Europa. ¿Cuáles diría que han sido los momentos decisivos que marcaron su trayectoria empresarial? D. Clemente González: Llevo 55 años trabajando, 15 de ellos por cuenta ajena, primero en la Empresa Nacional del Aluminio (ENDASA) y después en la multinacional Alcan Aluminio, de la que fui presidente y consejero delegado en España. Los últimos 40 años los he dedicado a desarrollar mi propio proyecto empresarial, procurando aprender algo nuevo cada día. En diciembre de 1996, pusimos en marcha la primera fábrica, Alucoil, en Miranda de Ebro, en la provincia de Burgos, y ese fue el embrión de lo que hoy es Alibérico, un grupo familiar industrial y tecnológico formado por 17 fábricas en 9 Comunidades Autónomas y convertido en un referente mundial en el sector de aluminio. Nuestro lema es “Cada día contigo”, porque estamos presentes en multitud de productos de uso cotidiano: desde envases para alimentación y blísteres farmacéuticos hasta componentes estructurales para autobuses, trenes y barcos, fachadas de edificios, hospitales o quirófanos. Si tuviera que señalar el rasgo que mejor define a Alibérico sería la innovación. Para nosotros no es un departamento, sino una actitud compartida por toda la organización. De hecho, contamos con un programa interno, Innova, mediante el cual cada mes reconocemos a los empleados que proponen mejoras en productos, procesos o sistemas de trabajo. J.G.: Cuando mira hacia atrás, ¿qué valores o enseñanzas adquiridas en su infancia y juventud siguen guiando hoy su forma de liderar y tomar decisiones? Don C.G.: Mi padre, que ejerció como juez, me legó dos valores que me han guiado toda mi vida. El primero es el valor de la palabra dada. El segundo, la fuerza de la verdad. Cuando uno entiende que la palabra obliga y actúa siempre con la verdad por delante, acaba llegando mucho más lejos de lo que imagina. Llegué desde Santiago de Compostela a Madrid con apenas dieciocho años. Siempre digo que fue aquí donde, por primera vez en mi vida, me sentí verdaderamente libre e independiente. Recuerdo que lo primero que hice fue subirme al autobús de la línea 45 y recorrer varias veces su trayecto. Nadie me conocía y yo no conocía a nadie. Aquello, para mí, era la libertad. Esa experiencia también marcó mi forma de entender el esfuerzo, la independencia y la responsabilidad. Tengo 76 años y desde muy joven tuve claro que quería ser empresario. Ese propósito lo he alimentado cada día con ilusión, mucho trabajo, esfuerzo, sentido de la responsabilidad y algo que considero imprescindible, el deseo permanente de aprender, crear y seguir creciendo. J.G.: Emprender en la industria exige asumir riesgos importantes. ¿Cuál ha sido el mayor desafío o fracaso al que se ha enfrentado y qué aprendió de esa experiencia? Don C.G.: Yo hablaría más de desafíos y de experiencias que de fracasos. De todos ellos he procurado aprender siempre. Eso sí, partiendo de la premisa de que es necesario liderar con el ejemplo antes que con discursos. Uno de los momentos más complejos fue la crisis financiera de 2008. Necesitábamos salir de la espiral de pesimismo en la que se encontraba el país y escribí un artículo titulado "Ya está bien de llorar; hay futuro". Aquella reflexión fue el punto de partida de nuestro Plan Visión 5, cuyo objetivo era poner en marcha cinco fábricas en cinco años en cinco continentes. Como resultado de ese plan abrimos plantas en Marruecos, Estados Unidos, Brasil y Australia, y estuvimos muy cerca de hacerlo también en India. Después llegó la pandemia y alteró profundamente las cadenas globales de suministro. Aquello nos llevó a replantear nuestra estrategia y decidimos concentrar aproximadamente el 80% de nuestra capacidad industrial en España. Otro reto que tenemos por delante, esta vez tecnológico, es conseguir producir de una forma estable y homogénea “espuma de aluminio”, un material cien por cien ignífugo cuya patente mundial posee Alibérico. Espero ver consumado este proyecto en un futuro no muy lejano. J.G.: A lo largo de su carrera ha dirigido equipos muy diversos. ¿Qué características busca en las personas que incorpora a sus proyectos y cómo se construye una cultura de alto rendimiento y compromiso? Don C.G.: Para mí, lo importante en la vida, y también como empresario, es rodarte de personas buenas, en el sentido literal y profundo del término. Con gente buena se construyen buenas empresas. Y buenas empresas son aquellas que ponen al cliente en el centro y actúan con coherencia, constancia, comunicación, atención al detalle y respeto. Siempre digo que en una empresa solo hay dos tipos de personas: las que venden y las que ayudan a vender. Todas son igualmente necesarias. Al final, la diferencia la marca hacer cada día muchas pequeñas cosas mejor que la competencia. Ahí es donde empiezan la excelencia y el éxito. J.G.: En un entorno económico cada vez más incierto, la resiliencia se ha convertido en una competencia clave. ¿Cómo se entrena la resiliencia en una organización y qué papel juega el líder en los momentos difíciles? Don C.G.: El mercado es, por definición, cambiante. Por eso las empresas necesitan desarrollar la capacidad de adaptarse, superar las dificultades y salir fortalecidas. Los tropiezos deben afrontarse analizando sus causas y diseñando un plan de acción que permita corregir los errores y aprovechar el aprendizaje obtenido. En ese proceso el líder tiene una responsabilidad esencial: escuchar, inspirar con el ejemplo, transmitir confianza y fomentar una cultura de mejora continua. La clave está en no conformarse nunca, aspirar cada día a hacerlo mejor y mantener siempre la humildad y el sentido de la responsabilidad. J.G.: Se habla mucho de la guerra por el talento. Desde su experiencia, ¿qué esperan hoy los profesionales de una empresa y qué debe hacer una organización para atraer y retener a los mejores? Don C.G.: El mundo cambia a una enorme velocidad y eso también está transformando las prioridades de las personas. Aspectos que durante décadas fueron determinantes, como la posibilidad de promocionar, aprender o ganar más dinero, empiezan a compartir protagonismo con otros, especialmente con la disponibilidad de tiempo. Muchos jóvenes valoran hoy más la conciliación y la flexibilidad, lo que explica la creciente importancia del teletrabajo y de nuevas formas de organización. Si a eso añadimos el desarrollo de tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, creo que en pocos años asistiremos a una transformación profunda del mercado laboral. Probablemente, veremos cómo determinadas tareas desaparecen y muchas personas dejan de realizar el trabajo que hoy conocemos. Eso abrirá un debate de enorme trascendencia sobre cómo garantizar el bienestar y la cohesión de nuestras sociedades. J.G.: ¿Cuál cree que es la responsabilidad de los grandes empresarios en un momento en el que Europa necesita recuperar competitividad industrial y capacidad de innovación? Don C.G.: Durante los últimos veinte años Europa ha ido perdiendo peso industrial. Mientras China se ha concentrado en producir y Estados Unidos en innovar, Europa ha dedicado buena parte de sus esfuerzos a regular, en ocasiones hasta extremos excesivos. Tras la pandemia cada vez son más las voces que reclaman una verdadera política de reindustrialización. Espero que esa recuperación venga acompañada de una voluntad firme por parte de las instituciones de reconocer el papel esencial que desempeñan las empresas en el progreso económico y social. Siempre he entendido que ese compromiso también implica asumir responsabilidades cuando es necesario. Por eso acepté en 2016 la presidencia del Comité Ejecutivo de IFEMA, aunque lo hice bajo dos condiciones irrenunciables: no cobrar sueldo alguno y disponer de plena capacidad de decisión. Durante esa etapa vivimos desafíos extraordinarios, como la organización de la COP25 en apenas dieciocho días o la puesta en marcha del hospital provisional de IFEMA durante la pandemia. Pero también será imprescindible anticipar cuáles serán las necesidades de la industria europea durante la próxima década y adaptar los sistemas educativos y de formación profesional a esa realidad. J.G.: Si hoy tuviera 25 años y tuviera que empezar de nuevo, ¿qué harías exactamente igual y qué harías de forma diferente? Don C.G.: Seguiría apostando por desarrollar tecnología propia, tanto en maquinaria como en procesos industriales. Esa ha sido una de las claves de nuestro crecimiento y volvería a recorrer ese mismo camino. Quizá donde adoptaría un enfoque diferente sería en la gestión de las personas. Estoy convencido de que el trabajo y su transformación serán uno de los grandes debates de nuestras sociedades durante los próximos años, y las empresas tendremos que encontrar nuevas formas de atraer, motivar y desarrollar el talento.
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
Septiembre puede borrar en pocos días la calma que conseguimos recuperar durante las vacaciones. El desafío es volver sin renunciar a lo aprendido y construir una forma de trabajar, liderar y vivir que sea sostenible durante todo el año. ¿Cuántos días tarda septiembre en borrar nuestras vacaciones? ¿La primera semana? ¿Los primeros 4 días? A veces, apenas tres días bastan para sentir que nada hubiera pasado. Regresamos con energía y con la intención de conservar algo de aquel ritmo más pausado. Pero basta con encender el ordenador para descubrir cómo la agenda comienza a llenarse. Muy pronto volvemos a responder mensajes mientras comemos, a enlazar reuniones y a repetir esa frase que durante el verano prometimos abandonar: “No tengo tiempo”. Septiembre tiene algo de comienzo, pero también mucho de cuenta atrás. Mientras se inicia un nuevo curso, se aproxima el cierre del año. Los proyectos se reactivan, los objetivos parecen más cercanos y todo adquiere una urgencia que no tenía antes de las vacaciones. La primera reacción suele ser acelerar. Queremos recuperar lo pendiente, responder a todos y demostrar que ya hemos vuelto. En pocos días, la calma desaparece y retomamos exactamente al mismo ritmo del que necesitábamos alejarnos. Pero quizá septiembre no nos esté pidiendo hacer más. Quizá nos esté pidiendo elegir mejor. No olvides lo que te prometiste durante las vacaciones Muy probablemente en esos días de descanso que ahora parecen lejanos, te prometiste trabajar con mayor calma, retomar aquel deporte abandonado o estar más presente con tu familia. O quizá te propusiste delegar más o dejar de reaccionar ante cada petición como si todo dependiera de ti. No eran simples pensamientos surgidos frente al mar. Eran conclusiones que aparecieron cuando tuviste la capacidad de ver a la distancia y observar al ritmo al que estabas viviendo. Al disminuir la presión cotidiana, el cerebro encuentra mejores condiciones para recuperar la atención, regular sus respuestas y establecer nuevas asociaciones. La distancia nos permite ver lo que la rutina oculta: el cansancio que habíamos normalizado, las reuniones que no aportan valor, la falta de prioridades o la dificultad para establecer límites. El problema es que no regresamos únicamente al trabajo. Regresamos también a nuestros hábitos. A la “normalidad” que llevábamos meses ejerciendo. Las mismas notificaciones, reuniones y demandas reactivan respuestas conocidas. El cerebro tiende a repetir los caminos que ya tiene entrenados, especialmente cuando vuelve a sentirse bajo presión. Por eso, no alcanza con recordar lo bien que estuvimos durante el verano. Aquello que nos prometimos necesita transformarse en decisiones concretas y determinantes antes de que la urgencia decida por nosotros. Dejar un espacio libre en la agenda. Reservar tiempo para pensar. Cuestionar una reunión antes de aceptarla. Preguntarnos si esa tarea necesita resolverse ahora o si simplemente nos hemos acostumbrado a prolongar la jornada laboral día tras día. No podemos evitar que septiembre acelere. Pero sí podemos decidir cómo queremos atravesarlo. Ni el trabajo es el enemigo ni las vacaciones son la salvación Trabajar no es algo malo. Además de ser nuestra fuente de ingresos, a muchos de nosotros nos relaciona con nuestro propósito, crecimiento, vínculos y la satisfacción de construir algo valioso. Tampoco estamos proponiendo vivir de vacaciones, aunque más de uno estará pensando: “¿Y por qué no?”. El problema aparece cuando convertimos ambos mundos en opuestos: el trabajo como un tiempo que debemos soportar y las vacaciones como el único momento en el que podemos descansar, disfrutar o recuperar nuestra vida. Muchas personas viven esperando el viernes, el próximo puente o el próximo verano. Esa espera permanente no es una forma saludable ni sostenible de relacionarnos con el trabajo. Necesitamos una conciliación más equilibrada durante todo el año: momentos de intensidad acompañados de espacios de recuperación; compromiso profesional sin disponibilidad permanente; buenos resultados sin relegar sistemáticamente nuestra vida personal. El agotamiento no se previene únicamente reservando unas pocas semanas de vacaciones al año. También exige revisar la carga de trabajo, la claridad de las prioridades, los límites, la autonomía y las posibilidades reales de recuperación durante el año. Y aquí nuestra forma de liderar resulta decisiva. La ausencia nos ofrece información que pocas evaluaciones de desempeño pueden mostrar con tanta claridad: ¿qué sucedió mientras no estábamos? ¿El equipo pudo avanzar? ¿Las decisiones continuaron? ¿Había criterios claros? ¿Existían personas preparadas para asumir nuestras responsabilidades? Desarrollar cuadros de reemplazo garantiza la continuidad del negocio y constituye, al mismo tiempo, una expresión de confianza y una responsabilidad esencial del liderazgo. Compartir conocimiento, entrenar el criterio y delegar decisiones permite preparar a las personas para asumir nuevos desafíos, ampliar su autonomía y crecer dentro de la organización. No se trata de conseguir que nadie nos necesite. Se trata de evitar que todos nos necesiten para todo. Un liderazgo maduro no se mide por cuánto nos necesitan, sino por cuánto pueden avanzar los demás cuando no estamos. Y es así que un líder que desarrolla a otros puede descansar, conciliar y estar presente en su vida sin sentir que todo puede derrumbarse. Quizá hayan quedado atrás las largas tardes en la playa, las sobremesas sin horarios y la sensación de que el tiempo avanzaba más despacio. Pero la perspectiva que recuperamos en esos momentos, en cambio, puede acompañarnos durante todo el año. Porque el trabajo no es el enemigo y las vacaciones no son la salvación. El verdadero logro es construir una forma de trabajar y de vivir de la que no necesitemos escapar constantemente. ¡Que tengas un feliz mes de septiembre! Silvina Ramos Mosquera Executive Coach y especialista en neurociencias aplicadas al liderazgo y al cambio
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
Jose Seara, CEO de DeNexus, conversa con Rosa Kariger, presidenta de CyberLideria. Rosa Kariger: ¿Cómo llegas al mundo de la ciberseguridad, José? José Seara: Bueno, pues como casi todo en la vida, no es un camino recto. Yo soy ingeniero naval, y al poquito de salir de la universidad tuve una experiencia en el sector naval y vi que aquello no encajaba bien con mis expectativas y mis ilusiones de hacer ciertas cosas, pero me sirvió para entrar en el mundo de la energía. Poco a poco evolucioné de quemar combustible pesado a las energías renovables, primero viento, luego solar, luego baterías, y en un momento dado tuve la oportunidad de expandirme internacionalmente, irme a Estados Unidos, donde llevo desde el año 2006. R.K.: Pero ya no estás haciendo renovables, ¿cómo das el salto de las renovables a la ciberseguridad? J.S.: En Estados Unidos el encargo que tuve para ese grupo de inversores europeos fue montar una empresa de producción de energía eléctrica con fuentes renovables, viento y energía solar, y el ámbito de actividad era Estados Unidos y Canadá. Para llevar la energía a mercado nos metimos en el negocio de la transmisión, y acabamos teniendo el control sobre ciertas líneas de transmisión que conectaban Estados Unidos y Canadá. Y de ahí se produjo una derivada que fue que empezamos a hacer trading de energía. Para hacer todo eso, para hacer un poquito el cuento corto, nos acabamos convirtiendo en una mini eléctrica, y heredamos las responsabilidades que en España ejecuta Red Eléctrica Española, de mantener frecuencia, tensión bajo control en nuestra área de control. Y tuvimos que implementar muchísima tecnología, en un momento en el que el regulador del sector eléctrico en Estados Unidos no quería que eso ocurriera en la nube, tenía que estar todo en servidores locales, y por ahí empezó un problema que yo desconocía que era el de ciberseguridad, de que esas instalaciones nuestras que eran necesarias para operar todo en nuestro negocio, pues se vieran comprometidas. El problema de ciberseguridad de mi compañía pasó de tener que gestionar unos pocos laptops y unas poquitas impresoras, a gestionar un centro de datos del que dependía una facturación de 100 millones en nuestro caso, y la gestión de, en aquellos momentos, unos 600 o 700 megavatios de capacidad de generación. R.K.: ¿Y tú eras consciente en ese momento del impacto físico que podía tener la ciberseguridad sobre vuestros activos, o pensabas que era un tema de datos? J.S.: En absoluto, y no solo no era consciente, sino que además los actores que hemos nombrado, los reguladores y demás, no es que no lo fueran, pero lo eran todavía muy poquito. Hablo del año 2009, del año 2010. Lo que me ayudó a identificarlo fue el dinero. Nosotros invertimos cerca de un millón de dólares en aquella aventura, dos tercios de ese capital vino de bancos y cosas similares, y esos inversores fueron los que identificaron que nuestro riesgo podría poner a riesgo nuestros flujos de caja, que era con lo que nosotros le devolvíamos el dinero a esos bancos, y le dábamos el retorno esperado a los inversores y demás, y nos obligaron a gestionar ese riesgo. Yo era CEO de aquella compañía, y bueno, pues vamos a gestionar el riesgo, y lo primero que vamos a hacer es comprar un producto de seguros que limite el riesgo y ya está gestionado. Y cuando fui al mercado a comprar un producto de seguros, me di cuenta de que no había un producto de seguros. En aquel momento, traduciendo al español, las coberturas eran silenciosas. Entonces, pues me di cuenta de que, uno, el mercado de la ciberseguridad OT, de la ciberseguridad industrial, estaba muy, muy, muy incipiente. Y, por otro lado, me di cuenta de que el mercado del ciberseguro también estaba muy infradesarrollado para nosotros. R.K.: Y sin saber si las inversiones que estabais haciendo en la ciberseguridad, en principio por compliance, eran suficientes o no para cubrirte realmente el riesgo. J.S.: Así es, íbamos a ciegas. Era evidente que teníamos que hacer algo, pero no teníamos muy claro el qué. Y nosotros entonces experimentamos con muchas soluciones, experimentamos con tecnología, experimentamos con productos de seguros. El riesgo es de poca frecuencia. Y entonces, gracias a Dios, casi nunca pasa nada y no nos pasó. Pero eso no significa que no pueda pasar. R.K.: Cuando hablo con algunas compañías aseguradoras sobre por qué no ofrecen un tipo de productos, muchas me dicen que todavía no existe suficiente demanda. ¿Crees que falta conciencia entre las empresas industriales sobre el daño real que un incidente cibernético puede causar en sus activos y que esto está empezando a cambiar? J.S.: Nosotros tenemos la suerte de trabajar con los dos lados del riesgo. Nosotros trabajamos con compañías industriales y trabajamos con aseguradoras. Es cierto que en el mundo del seguro llega incluso a día de hoy la información de que no hay demanda del lado de los industriales. Yo veo el lado de los industriales y veo que hay necesidad de cubrir ese riesgo. Entonces es otro elemento más que pone de manifiesto la bisoñez del mercado y la ineficiencia. R.K.: A mí me da la sensación de que por fin estamos viendo las orejas al lobo, se está viendo ese riesgo y no solamente en industrias tradicionales como es energía o manufactura, sino también en los data centers porque tenéis bastante experiencia también en el riesgo ciberfísico de un activo físico, pero también digital tan importante como son los data centers. J.S.: Sin duda. Yo creo que hay dos elementos catalizadores. Uno, inteligencia artificial, que lo has mencionado, que dota de herramientas a los malos y a los buenos para hacer las cosas más deprisa. Y el segundo, la situación desgraciada que vive el mundo con guerras que ponen de manifiesto los riesgos adicionales sobre infraestructuras críticas porque son objetivo explícito de los malos. Y en el tema de data centers se está produciendo una tercera dimensión que es el ritmo desaforado al que esas infraestructuras se están creando que creo que impide que se preste atención a ciertos riesgos porque no ocupan el lugar correcto en el orden de prioridad. El orden de prioridad es necesitar cómputo. Para tener capacidad de cómputo tengo que construir centros de datos, tengo que construir infraestructuras eléctricas, no sé qué. Si el riesgo este ciber es un ruido que ya lidiaré con él el año que viene. R.K.: Si nos está escuchando algún responsable de alguna empresa industrial que a lo mejor se está dando cuenta ahora o enterando de que un evento ciber le puede hacer un daño material o dañar la continuidad de su negocio, ¿qué consejos les darías? ¿Cómo empiezan con este tema en esta época de expansión del riesgo? J.S.: Yo daría el consejo en tres dimensiones distintas. La primera dimensión es entender rápido que ciberseguridad y ciberriesgo, por consecuencia, tiene distintos sabores. Y un problema de ciberseguridad en un entorno IT donde lo que está a riesgo es la propiedad intelectual, los datos, el dinero que se puede robar en esas redes, es un problema completamente distinto de un riesgo en un entorno industrial. Los profesionales de ciberseguridad corporativa IT que son maravillosos y absolutamente necesarios, desgraciadamente, no se pueden extrapolar, o su conocimiento no se puede extrapolar fácilmente al entorno industrial. Entonces, necesitan apoyarse en profesionales que sepan de riesgo industrial. La segunda dimensión es visibilidad sobre los activos. Estas instalaciones industriales a veces se han construido hace mucho tiempo y no están correctamente documentadas. Entonces, hay que tener visibilidad sobre los activos, los dispositivos que son atacables, las vulnerabilidades que son atacables. Y lo tercero es qué hago con esa visibilidad. Es bueno saber que tengo 10.000 dispositivos que pueden ser comprometidos y cada uno tiene no sé cuántas vulnerabilidades. Pero, ¿qué hago con todo eso? Porque, primero, no voy a tener recursos para atacar todos esos problemas al unísono. Una vulnerabilidad en un dispositivo que puede ser atacable, pero que si se ataca no impacta en mi comercio productivo, pues desde el punto de vista de vulnerabilidades es muy crítica, desde el punto de vista de negocio no tiene ninguna criticidad. Y eso es aplicar analíticas sobre el dato de la visibilidad. Eso es lo que hacemos empresas como nosotros. R.K.: Estás a caballo entre Estados Unidos, España... No paras. ¿Qué haces para mantenerte cuerdo, digamos? ¿Qué haces para descargar? ¿Cómo gestionas tu estrés? J.S.: Necesito encontrar paz y encuentro paz yo personalmente en dos actividades. Una paz mental y otra paz física que me trae la paz mental. La paz mental con el paso del tiempo he aprendido a ciertas técnicas de meditación y cosas similares que me ayudan a encontrar ese momento de tranquilidad, apagar las neuronas o llevarlas a otro estado de ánimo. Y la paz física la encuentro haciendo deporte. Tengo varios proyectos en marcha, me encanta hacer deporte y además me encantan las derivadas positivas de hacer deporte y tengo varios proyectos abiertos y en concreto estoy intentando acabar el A6, que ya son ocho maratones principales del mundo. Y si Dios quiere haré la quinta en un par de meses.
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
CyberLideria MGZN entrevista a Javier Sánchez Carranza, cofundador y Director General de Tindala CyberLideria MGZN: Has acuñado el concepto de salud mental directiva. ¿Por qué debería dejar de verse como un asunto de bienestar para convertirse en una prioridad estratégica para las organizaciones? Javier Sánchez: Porque el estado interno de quien dirige influye directamente en la calidad de sus decisiones. Afecta cómo interpreta la información, qué prioriza, cuánto escucha, cómo conversa y qué señales transmite al resto de la organización. La Salud Mental Directiva parte precisamente de ahí. Habla de la capacidad para preservar el juicio y sostener relaciones de calidad cuando aumenta la presión. Cuando entendemos su impacto sobre el desempeño, deja de ocupar un lugar periférico en la conversación empresarial y entra de lleno en el terreno del management. Las organizaciones invierten muchísimo en estrategia, procesos, tecnología y talento. Todo eso termina pasando por la mente de personas que tienen que decidir qué hacer con esos recursos. Entrenar esa mente me parece una de las grandes oportunidades que todavía tenemos por delante. C. MGZN.: Vivimos en una época en la que los líderes deben decidir cada vez más rápido y con más información que nunca. ¿Cómo puede un directivo evitar caer en el modo supervivencia y seguir tomando decisiones con criterio cuando la presión es constante? J.S.; El primer paso es entender qué sucede dentro de nosotros bajo presión. Nuestro sistema nervioso fue diseñado para detectar amenazas y reaccionar rápidamente. El entorno cambió mucho más rápido que nuestra biología y seguimos utilizando una versión de mente preparada para un mundo bastante distinto del actual. Hoy una amenaza puede ser una mala evaluación, una reunión difícil, una pérdida de presupuesto o un mensaje incómodo. El cuerpo puede activar respuestas muy parecidas a las que durante miles de años nos ayudaron a sobrevivir ante peligros físicos. En ese estado tendemos a defender antes de comprender, simplificamos, perdemos perspectiva y reaccionamos con mayor facilidad. Por eso resulta tan importante entrenar pequeños espacios entre el estímulo y la respuesta. A veces bastan tres respiraciones conscientes, unos segundos antes de contestar un mensaje o una pregunta deliberada que amplíe la perspectiva. Son gestos pequeños que nos permiten recuperar margen de elección justo cuando la presión intenta quitárnoslo. C. MGZN.: ¿Ha habido algún momento especialmente exigente en tu trayectoria profesional que cambiara para siempre tu manera de entender la resiliencia y de liderar? J.S.: Sí. Durante un proyecto de adquisición e integración de una empresa en Asia viví un periodo de enorme presión, exposición y responsabilidad. Estaba en pleno centro de una transformación muy compleja y, en algún momento, empecé a sentir una desconexión difícil de explicar. Seguía trabajando, tomando decisiones y cumpliendo, aunque internamente sentía que observaba mi vida detrás de un cristal. Me había desconectado de mí mismo y también de quienes me rodeaban. Aquella experiencia inició una búsqueda que duró años. Empecé a estudiar, practicar y comprender mejor la relación entre cuerpo, mente, atención y presión. También transformó mi manera de entender la resiliencia. Durante buena parte de mi carrera había asociado resiliencia con capacidad de aguante. Hoy la entiendo como una capacidad mucho más consciente. Implica saber recalibrar nuestra fisiología, gestionar nuestra mente y apoyarnos en nuestras relaciones para atravesar la dificultad de una manera sostenible y efectiva. C. MGZN.: En la era de los agentes de inteligencia artificial, ¿qué capacidades humanas seguirán marcando la diferencia en la toma de decisiones? J.S.: La inteligencia artificial está ampliando extraordinariamente nuestra capacidad para procesar información, identificar patrones, modelar escenarios y generar alternativas. Eso hace todavía más valioso aquello que corresponde al ser humano. El criterio será fundamental. También la capacidad de formular buenas preguntas, interpretar el contexto, comprender las consecuencias de una decisión y hacerse responsable de ella. A esto añadiría la regulación emocional, la empatía, la capacidad de escuchar y la calidad de las relaciones que construimos. La tecnología puede ayudarnos a saber mucho más. La responsabilidad de decidir qué merece nuestra atención, qué significa esa información y qué hacemos con ella seguirá recayendo en nosotros. En ese sentido, cuanto más potente sea la tecnología, más importante será la calidad de la mente que la utiliza. C. MGZN.: En tu libro Liderar sin enloquecer defiendes que la claridad mental puede ser una ventaja competitiva. Si una empresa quisiera construir una cultura organizativa más saludable, ¿por dónde debería empezar? J.S.: Empezaría por observar cómo se comportan quienes tienen mayor capacidad de influencia dentro de la organización, especialmente cuando aumenta la presión. La cultura se transmite en pequeñas señales cotidianas. Qué ocurre cuando alguien comete un error. Cómo se responde a una mala noticia. Si una urgencia reorganiza continuamente las prioridades. Si en las reuniones se escucha realmente. Si pedir ayuda se interpreta como debilidad. Si estar permanentemente disponible se convierte en una prueba implícita de compromiso. El estado interno de quien dirige termina propagándose. Un directivo acelerado genera aceleración. Uno reactivo multiplica defensividad. Una persona capaz de regularse, escuchar y conservar perspectiva abre esas mismas posibilidades para quienes trabajan con ella. Por eso la transformación cultural empieza también en prácticas muy pequeñas y visibles. La manera de dirigir una reunión, responder a un error, detener una reacción automática o crear espacio para pensar puede acabar teniendo mucho más impacto del que imaginamos. C. MGZN.: Después de más de dos décadas dirigiendo equipos, ¿qué idea sobre el liderazgo has tenido que desaprender? J.S.: Probablemente la idea de que capacidad y aguante eran prácticamente equivalentes. Pertenezco a una generación profesional que aprendió a valorar mucho la resistencia. Trabajar más horas, soportar más presión, mostrar menos vulnerabilidad y seguir adelante casi independientemente del coste podía interpretarse como una señal de fortaleza. Con los años entendí que la verdadera capacidad directiva incluye reconocer nuestro estado, regularlo y saber cuándo necesitamos cambiar la manera en que estamos operando. También incluye pedir ayuda, escuchar y aceptar que nuestra primera reacción puede ser una mala consejera. Hoy me interesa mucho más la capacidad de mantener criterio, presencia y vínculo en momentos difíciles que la capacidad de soportar indefinidamente. C. MGZN.: Si pudieras darle un único consejo a un directivo que acaba de asumir su primer gran reto, ¿cuál sería? J.S.: Que entrene desde el principio su capacidad para dirigirse hacia dentro. La formación directiva dedica mucho tiempo a estrategia, finanzas, operaciones, negociación y liderazgo de equipos. Todo eso es indispensable. A lo largo de la carrera también conviene aprender a reconocer qué sucede en nosotros cuando sentimos miedo, urgencia, frustración, ambición o necesidad de demostrar algo. Cuanto antes aprenda una persona a reconocer sus propios patrones bajo presión, mayor libertad tendrá para elegir cómo responder. Esa capacidad puede acompañarle durante toda su trayectoria y probablemente influirá tanto en sus resultados como muchas de las herramientas técnicas que aprenda. C. MGZN.: Cuando desconectas del trabajo, ¿qué actividad o momento consigue devolverte la claridad y recordarte qué es realmente importante? J.S.: La motocicleta cumple mucho esa función para mí. Cuando estás encima de una moto, especialmente en carretera, la presencia deja de ser una idea abstracta. Tienes que estar ahí. Leer el entorno, sentir el cuerpo, anticipar sin precipitarte y mantener la atención en lo que está ocurriendo. Me gusta precisamente porque me obliga a salir del ruido mental y volver al presente. Y además me recuerda algo muy sencillo que intento aplicar también fuera de la moto. Podemos pasar buena parte de la vida pensando en lo siguiente que tenemos que resolver y olvidar experimentar lo que está ocurriendo ahora. Al final, buena parte de lo que busco con mi trabajo tiene que ver con llegar a donde queremos llegar conservando nuestra integridad, nuestras relaciones y la capacidad de estar realmente presentes durante el camino.
31 Agosto 2026
Opinión
Durante años nos hemos relacionado con la tecnología según la lógica que ella imponía. Pulsábamos botones, rellenábamos formularios y recorríamos pantallas en un orden prefijado. Para pedir una cita médica, comprar un billete o realizar una transferencia, debíamos traducir nuestra necesidad al lenguaje del sistema. La inteligencia artificial generativa empezó a invertir esa relación. Los chatbots nos permitieron expresar en lenguaje natural lo que necesitábamos. Pero estos sistemas se limitaban, en gran medida, a proporcionarnos información: podían decirnos cómo hacer algo, pero no hacerlo por nosotros. Los agentes añaden ahora un paso decisivo: no solo responden o recomiendan, sino que pueden interpretar un objetivo, planificar, utilizar herramientas y ejecutar determinadas acciones en nuestro nombre. Conviene no confundir esa capacidad con una autonomía plena ni con una inteligencia infalible. Un agente actúa a partir de las instrucciones recibidas, la información a la que accede y las herramientas que tiene permitidas. Puede decidir cómo avanzar hacia un objetivo, pero carece de criterio propio sobre lo conveniente, justo o aceptable. Tampoco responde moralmente por sus actos. Además, un error pequeño puede trasladarse a las siguientes acciones: una fecha mal interpretada, una preferencia tomada como una orden o una información incorrecta pueden alterar todo el proceso. La velocidad del cambio obliga, sin embargo, a mirar más allá de las limitaciones actuales. Deloitte -“Autonomous generative AI agents: Under development”- señala que los agentes pueden dividir una tarea compleja en distintas etapas, ejecutarlas, recurrir a herramientas y tratar de superar obstáculos inesperados. McKinsey -–“Seizing the agentic AI advantage-apunta que la IA agéntica puede automatizar procesos empresariales con múltiples pasos, personas y sistemas. Ambas consultoras subrayan también que la tecnología sigue necesitando supervisión, fiabilidad y una gobernanza adecuada. Ya estamos conviviendo con sistemas capaces de actuar. Nuestra relación con la tecnología cada vez es más natural y conversacional. Pedimos a nuestros agentes que, con las autorizaciones necesarias, preparen una reunión, comparen alternativas, organicen un viaje o tramiten una gestión. Estamos dejando de darles únicamente instrucciones aisladas para encomendarles objetivos. También normalizaremos que actúen en nuestro nombre. Y ahí comienza el verdadero reto. Tendremos que decidir qué les permitimos hacer, con qué autonomía y dentro de qué límites. No es lo mismo ordenar documentos que realizar un pago, formalizar una contratación o responder a un cliente. Cuanto más difícil sea revertir una acción y mayor sea su impacto, más necesaria es la supervisión humana. Delegar una acción no equivale a delegar la responsabilidad. Necesitaremos permisos graduados, trazabilidad, capacidad para detener los procesos y espacios reservados a la decisión humana. Es fundamental proteger los datos, las credenciales y los sistemas a los que accedan. El riesgo no consiste solo en que se equivoquen, sino en que dejemos de cuestionarlos. Los agentes nos están llevando, además, a entender mejor cómo decidimos. Las personas nos apoyamos en la experiencia, la intuición, los valores y un contexto que muchas veces no sabemos explicar. Para orientarlos tendremos que definir qué queremos conseguir, qué riesgos no estamos dispuestos a asumir y qué criterio debe prevalecer cuando varios objetivos entren en conflicto. El éxito de la colaboración con la IA dependerá de cómo se repartan las funciones y de cuándo sepamos confiar, comprobar o intervenir. La era de los agentes no será solo la de unas máquinas capaces de hacer más. Será también la de las personas, que tendrán que aprender a expresar de forma más consciente y explícita sus propósitos. Quizá la competencia más valiosa no sea aprender a dar órdenes a una inteligencia artificial, sino conservar el criterio para decidir cuáles merece la pena dar. Amparo Sánchez-Rey Data &AI Lead Iberia en Coca-Cola Europacific Partners
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
Lola Samblas, Global product manager de Santander Consumer Finance, conversa con Federico Flórez, consejero independiente y miembro del Consejo Asesor de CyberLideria Federico Flórez: Con respecto a tu trayectoria profesional, Lola, ¿qué decisión marcó especialmente tu forma de entender el trabajo y tu vida personal? Lola Samblas: El momento de mi trayectoria profesional que marcó un antes y un después fue mi salida de Orange, hace ahora nueve años. Después de diecisiete años trabajando allí, en una reorganización tuve una salida no voluntaria. Eso me marcó mucho por varios motivos. Siempre me ha gustado ser la arquitecta de mi vida y pensaba que era la dueña, la que era capaz de decidir el próximo paso. Esta circunstancia me hizo ver que, igual que cuando conduces responsablemente piensas que no tienes por qué tener un accidente, de repente alguien puede arrollarte y cambiar tu vida. También me hizo ver la fragilidad y la vulnerabilidad que podemos tener algunos empleados en las empresas en las que entregas tu vida. Y me costó mucho trabajo encontrar mi personalidad y mi identidad. Después de llevar 17 años en una empresa, es muy fácil que confundas lo que eres con el cargo que ocupas y la empresa en la que estás. Cuando pasó eso dije: ¿quién es Lola más allá de la tarjeta y de lo que ponía? Me costó mucho, pero conseguí redescubrirme. Además, empecé a percibir que la edad sí que cuenta a la hora de encontrar trabajo. Profesionalmente, ese hito marcó un antes y un después. L.S.: Después de tantos años liderando innovación y tecnología en grandes compañías, ¿qué has aprendido sobre el talento? F.F.: Lo que he aprendido es que es absolutamente crítico si quieres tener éxito. La innovación depende de la creatividad de las personas, de las ideas y de su conocimiento. La labor de un líder de innovación es rodearse de un buen equipo, darles las herramientas para que estén motivados y sean capaces de sugerir ideas, probar cosas y asumir que hay fracasos en esas pruebas y que no todo sale bien. La innovación va de equipos conjuntos, de muchas personas con diferentes skills y diferentes carreras. Esos equipos hay que crearlos, motivarlos y conservarlos. No existirá un líder de innovación sin un buen equipo detrás. El talento es el aspecto crítico cuando manejas un grupo de trabajo de este tipo. L.S.: Ahora se habla mucho de resiliencia. ¿Crees que es algo que se desarrolla en los momentos difíciles o hay personas que nacen con una capacidad innata para ser resilientes? F.F.: Creo que son ambas cosas. La resiliencia hoy en día es muy importante por todo lo relacionado con la continuidad de negocio, los ciberataques y la parada de la operación de una compañía. Las personas tienen que tener una actitud de saber enfrentarse a un problema, cambiar cosas, sugerir y actuar en entornos críticos cuando hay un verdadero problema de operación. Hay personas que tienen más capacidades para ello, pero, sin duda, también hay que formarlas. Todo lo que es formación en soft skills, que permita que esas personas tengan empatía, trabajen mejor en equipo, tengan más disponibilidad y sean más flexibles, se entrena. Hay que elegir personas con esas capacidades y entrenarlas. Creo que son ambas cosas: hay que nacer y hay que entrenarse. F.F.: Tú trabajas en un entorno que evoluciona constantemente y en el que el cambio es habitual. ¿Qué actitud marca realmente la diferencia entre quienes avanzan y quienes se quedan atrás? L.S.: Soy ingeniera de telecomunicaciones y estoy en el Departamento de Innovación de Santander Consumer Bank, así que estoy en un entorno que continuamente cambia. Al contrario de lo que pueda parecer ahora que está muy de moda querer saber cada vez más cosas técnicas, creo que los equipos y las personas que sobreviven y avanzan son las que son capaces de adaptarse. Como ya dijo Darwin, no sobrevive ni el más listo ni el más fuerte, sobrevive el que es capaz de adaptarse y transformarse al entorno. Esa es la diferencia: tener la actitud, las ganas y la curiosidad para seguir aprendiendo, pero, sobre todo, saber dar el siguiente paso y adaptarte. Muchas veces no es cómodo y supone salir de la zona de confort. F.F.: Estamos en un momento en el que la tecnología está en todas partes y la IA va a transformar la forma de hacer las cosas. Habrá cambios en los procesos de negocio, surgirán nuevos negocios y desaparecerán perfiles profesionales. ¿Qué crees que las empresas y sus líderes nunca deberían perder de vista en este entorno? L.S.: En este mundo cada vez más tecnológico y en una sociedad donde medimos el éxito por la productividad y la rentabilidad de las operaciones, creo que las empresas no tienen que perder de vista que detrás de cada proceso a transformar, de cada tarea a optimizar y de cada fusión están las personas. La tecnología de por sí no tiene ningún sentido si no es para satisfacer a las personas, hacer mejor su vida, crear valor y también hacernos mejores personas. A veces me da un poco de miedo que, después de esta revolución, vivamos mejor pero seamos menos humanos. Además, es la primera revolución en la que los trabajadores educados, formados y con carrera nos vamos a ver afectados. No debemos perder nuestra capacidad de sorprendernos, de innovar y de intuir. Las capacidades innatas de la persona tienen que prevalecer. Soy una enamorada de la IA, pero no hay que olvidar lo que somos, la esencia del ser humano. L.S.: Y detrás del cargo está la persona. ¿Qué pequeño hábito o momento cotidiano te ayuda a desconectar cuando las semanas se complican? F.F.: Soy muy fan de los deportes. Me encanta hacer deporte, jugar al golf, nadar e ir al gimnasio. Me relaja mucho y me aísla completamente de los problemas que pueda haber en el trabajo o en la vida. Eso, combinado con una vida social que se compone de familia y amigos, me desconecta totalmente del trabajo. Lo necesito para hacer un intermedio y parar un poco. También practico yoga durante la semana. La combinación perfecta es tener la mente tranquila, el cuerpo tranquilo y poder disfrutar de las cosas cotidianas. F.F.: Y tú, Lola, fuera del trabajo, ¿qué momentos te ayudan a desconectar y dejar a un lado las preocupaciones? L.S.: Hay dos cosas que me ayudan a desconectar y parar. Una es escribir. Empecé a hacerlo en modo terapéutico, escribiendo mis sentimientos, y me he dado cuenta de que al escribir soy capaz de ordenar mis pensamientos y conectarlos. Lo llamo “pensamientos desordenados”, porque escribo sobre cosas muy variopintas. Otra cosa que me encanta es andar, caminar por la montaña, porque me hace trascender y olvidarme de todo el ruido que a veces hay en el trabajo. Y, por supuesto, la vida social, las copas y los amigos. F.F.: Para terminar, entrando en ese lado más personal de la filosofía de vida y la forma de trabajar que llamamos “Código Fuente”, ¿cómo definirías el tuyo? L.S.: Lo que me define es mi interés por estar aprendiendo continuamente. Me defino como una eterna aprendiz, pero también me encantan las personas y ayudar a las personas. Así que diría: conocimiento al servicio de las personas para vivir mejor. Ese podría ser mi código fuente. L.S.: ¿Y cuál sería el tuyo? F.F.: Me gusta la pasión en el sentido de hacer cosas distintas, probar cosas nuevas e innovar. Y también intento practicar la escucha. Creo que se puede aprender mucho de las personas y escuchamos muy poco. Otra cosa que he intentado mantener toda la vida, aparte de la formación permanente, es la mejora constante. No quiero quedarme parado, quiero aprender continuamente cosas nuevas. Es una actitud de cambiar y mejorar permanentemente.
31 Agosto 2026
ESG
«La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer lo correcto». Peter Drucker El ecosistema de la ciberseguridad actual se mueve a un ritmo que desafía la capacidad de respuesta humana. La inteligencia artificial generativa redacta código a velocidad récord y automatiza ataques complejos en milisegundos, mientras que las juntas directivas exigen informes de materialidad y respuestas en tiempo real. En este entorno hiperconectado, los CISOs y directores de tecnología se enfrentan a una paradoja: cuanto más automatizados están los sistemas, más crítico y escaso se vuelve el factor humano. La tecnología puede optimizar la telemetría, pero solo un liderazgo auténtico basado en la transparencia y la confianza puede sostener una organización verdaderamente resiliente. El coste invisible de la inmediatez: La epidemia del Burnout La presión sobre los líderes de seguridad ha dejado de ser un reto puramente técnico para convertirse en un riesgo crítico de continuidad de negocio. Los datos sectoriales más recientes demuestran que el modelo actual es insostenible: Crisis del desgaste (Burnout): Informes como Voice of the CISO de Proofpoint muestran que el agotamiento es récord, con cifras que varían entre el 50% y el 66% dependiendo de la edición, la región y el impacto de la IA. Rotación constante: Múltiples estudios de la industria, incluyendo Cybersecurity Ventures, Korn Ferry, y PwC, sitúan la permanencia promedio en un rango de 18 a 26 meses. La adopción masiva de la IA no ha aliviado esta carga operativa; la ha transformado. Los directores de seguridad han tenido que asumir la gobernanza de esta tecnología de la noche a la mañana, lidiando con presupuestos ajustados, normativas de responsabilidad personal más estrictas por ser competitivos. Frente a esta tormenta perfecta, la respuesta no es adquirir más software, sino ejecutar un cambio profundo en el modelo de gestión. De la cultura del miedo a la resiliencia Blameless Con ataques de ingeniería social potenciados por IA y deepfakes capaces de engañar al ojo más entrenado, el eslabón humano está más expuesto que nunca. Ante un incidente, un liderazgo tradicional busca culpables para proteger la métrica; un líder auténtico construye seguridad desde la vulnerabilidad. Liderar con autenticidad en ciberseguridad implica instaurar una cultura corporativa verdaderamente blameless (sin búsqueda de culpables). Cuando el CISO se muestra transparente ante los errores propios y establece un entorno seguro para reportar fallos, transforma a cada empleado en un sensor activo de seguridad, eliminando el factor oculto del riesgo. Criterio ético vs. Automatización reactiva Los paneles de control modernos reaccionan de inmediato y reducen los tiempos de investigación de alertas. Sin embargo, la inmediatez tecnológica genera el sesgo de la reacción rápida. El verdadero valor de un director de tecnología en tiempos de crisis no es acelerar el algoritmo, sino aportar la templanza necesaria para aplicar el criterio ético y humano. Hacer "lo correcto" corporativamente implica evaluar el impacto a largo plazo de una brecha o de una implementación tecnológica, conteniendo la urgencia del comité de dirección con datos defendibles y comunicación transparente. El líder auténtico sabe cuándo delegar en la automatización de la máquina y cuándo detener los procesos para proteger la integridad y los valores fundamentales de la compañía. Conclusión: El guardián de la integridad corporativa Los firewalls y los modelos de IA protegen los datos corporativos, pero el liderazgo auténtico es el único capaz de blindar la confianza. En un mundo saturado de respuestas instantáneas generadas por máquinas, la transparencia, la coherencia ética y la empatía con los equipos técnicos no son habilidades blandas; son la estrategia de defensa más sofisticada e impenetrable que posee una empresa. Esta reflexión forma parte de la columna “Perspectivas de Women4Cyber Spain”, un espacio dedicado a analizar los grandes desafíos humanos, tecnológicos y culturales que están marcando la evolución del sector. Eva Prieto Partner and Board Advisor de Digiespace Coworking & Miembro de Women4Cyber Spain
31 Agosto 2026
Rincón del CISO
La creciente digitalización de los procesos, la irrupción de la inteligencia artificial y un marco regulatorio cada vez más exigente están acelerando un cambio de paradigma: ya no basta con proteger los accesos, también es necesario garantizar quién actúa, con qué permisos y bajo qué nivel de supervisión. Esto está elevando a la identidad digital al rango de imprescindible como elemento estratégico para la correcta continuidad del negocio en toda clase de organizaciones. Redtrust, en base a las conclusiones extraídas en los foros de debate de su evento anual, ha identificado cinco tendencias que sitúan a la identidad como prioridad estratégica para las empresas, algo que se irá acentuando en los próximos años: 1. La identidad digital ya no es solo responsabilidad de TI El uso de certificados digitales se ha extendido mucho más allá de los departamentos tecnológicos. Áreas como fiscal, tesorería, recursos humanos, jurídico, compras o desarrollo de negocio utilizan diariamente credenciales digitales para relacionarse con administraciones públicas, entidades financieras y otros organismos. Este crecimiento multiplica el número de usuarios y hace imprescindible disponer de mecanismos que permitan conocer quién utiliza cada identidad digital, cuándo lo hace y con qué finalidad. 2. La regulación exige un mayor control y trazabilidad Normativas como DORA, NIS2 o eIDAS 2.0 están elevando el nivel de exigencia sobre la gestión de las identidades digitales y los accesos a sistemas críticos. Las organizaciones necesitan demostrar que disponen de controles adecuados sobre el uso de certificados digitales, mantener registros de actividad y reducir los riesgos asociados a identidades compartidas o procesos manuales. La identidad digital deja así de ser únicamente una cuestión de ciberseguridad para convertirse también en un requisito de cumplimiento normativo y de gestión del riesgo. 3. Los agentes de IA, un reto clave para el control de la identidad digital La incorporación de agentes de IA capaces de ejecutar tareas, acceder a plataformas o iniciar procesos plantea un nuevo escenario para las empresas. La cuestión ya no es únicamente quién accede a un sistema, sino quién actúa realmente cuando una acción es ejecutada por un agente inteligente. Garantizar la autorización, supervisión y trazabilidad de esas acciones será uno de los principales retos de los próximos años. 4. La gestión manual de las identidades ha llegado a su límite Muchas organizaciones siguen administrando certificados digitales mediante procedimientos manuales o herramientas poco preparadas para el volumen actual de operaciones. Sin embargo, el incremento de usuarios y casos de uso hace cada vez más necesaria una gestión centralizada que permita conocer en todo momento quién utiliza cada credencial, evitar el uso compartido de identidades y disponer de evidencias ante auditorías o incidentes de seguridad. 5. La identidad digital será la base de la confianza digital El aumento del fraude, la sofisticación de los ciberataques y la expansión de la inteligencia artificial están situando la identidad digital en el centro de la confianza digital. En los próximos años, la capacidad para verificar identidades, delegar permisos de forma segura y garantizar la trazabilidad de cualquier actuación será un factor clave para impulsar la digitalización de empresas, administraciones públicas y ciudadanos. Daniel Rodríguez CEO de Redtrust
31 Agosto 2026
ESG
Ana Lorenzo, Director of Public Affairs, Communications and ESG de Grupo IFA, entrevista a Daniel Panadero, Global Head of Data & AI de FCCenviro Ana Lorenzo: Daniel, llevas una trayectoria muy vinculada a datos, tecnología y transformación. ¿Qué momentos clave dirías que marcaron tu camino hasta liderar Data & AI a nivel global en FCCenviro? Daniel Panadero: Creo que uno de los momentos que más marcó mi trayectoria fue cuando me hice cargo de los contratos integrales de Madrid. Allí había indicadores importantes que no conseguíamos responder ni visualizar de forma ágil, y aquello me puso delante un problema muy concreto, muy de negocio. Resolverlo me hizo ver, de una manera bastante práctica, el poder que tiene el dato cuando está bien gestionado. A partir de ahí, fuimos impulsando distintos proyectos de inteligencia artificial con una idea muy clara: empezar siempre por una necesidad real y demostrar el valor con resultados. Esa búsqueda de innovación se fue convirtiendo poco a poco en una forma de trabajar. Para mí, la tecnología tiene sentido cuando ayuda a otros compañeros y departamentos a trabajar mejor. Liderar hoy Data & AI a nivel global en FCCenviro es la evolución natural de ese camino: empezar resolviendo un problema local y llevar esa misma vocación de mejora y servicio a una escala mucho mayor, a veces internacional. A.L.: En carreras tan ligadas a la innovación, no todo sale como se planea. ¿Cuál ha sido uno de los mayores desafíos profesionales que te obligó a reinventarte? D.P.: Uno de los mayores retos ha sido, simplemente, no quedarme atrás. La inteligencia artificial avanza tan rápido que a veces cuesta seguirle el ritmo. Esa sensación de que el terreno cambia constantemente te obliga a reinventarte casi sin darte cuenta. En mi caso, los contratos con las municipalidades fueron un gran motor. Competir por esos concursos te exige estar muy actualizado, ofrecer algo diferente y demostrar que eres capaz de llevarlo a la práctica. Si te soy sincero, no empecé a formarme en IA sólo por curiosidad intelectual; lo hice porque el trabajo me lo pedía y porque cada contrato era también una oportunidad de dar un salto tecnológico y profesional. En ese camino también ha sido muy importante mi faceta como profesor universitario e investigador. Esa combinación entre universidad y empresa me aporta mucho: la universidad me da rigor, método y distancia; la empresa me permite poner en práctica las ideas y convertirlas en algo útil. Para mí, la resiliencia significa que nunca terminas de aprender. A.L.: Hay mucho ruido alrededor de la inteligencia artificial. Desde tu perspectiva, ¿dónde ves hoy el mayor impacto real de la IA en sectores industriales y de servicios como el medioambiental? D.P.: Creo que hoy el mayor impacto no está necesariamente en los casos más espectaculares, sino en los más cotidianos. En sectores industriales y de servicios, la IA aporta mucho valor en el mantenimiento predictivo de activos, la optimización de rutas y consumos, la eficiencia energética o la automatización de procesos administrativos con mucha carga de datos. Es una IA menos vistosa, quizá, pero muy útil: reduce costes, mejora la seguridad y libera tiempo de las personas. Dicho esto, para mí tan importante como saber dónde aplicar IA es saber dónde NO aplicarla. Hay problemas que se resuelven mejor con tecnologías más sencillas, maduras y económicas. Forzar la IA donde no aporta valor suele ser un error caro. A veces una buena automatización, un modelo estadístico clásico o una regla de negocio bien planteada dan el mismo resultado por menos coste. Por eso intento huir del caso de uso llamativo por sí mismo y centrarme en elegir la herramienta que realmente hace más productivo el negocio. A.L.: A menudo se plantea la IA como sustituta del talento, pero también como amplificadora. ¿Cómo crees que cambia el papel de las personas dentro de organizaciones cada vez más data-driven? D.P.: Para mí, el punto de partida es muy claro: el valor de nuestros empleados es enorme, y la IA no viene a sustituirlo, sino a multiplicarlo. La tecnología puede absorber tareas repetitivas o previsibles, pero el criterio, la interpretación y la decisión siguen estando en las personas. Lo que consigue la IA, bien utilizada, es poner más información y más agilidad al servicio de ese talento. Un profesional que antes tardaba días en recopilar datos puede tenerlos mucho antes y dedicar más tiempo a pensar, analizar y decidir. En una organización data-driven, el valor ya no está solo en manejar datos, sino en saber hacer las preguntas adecuadas y aportar contexto. Por eso no imagino un futuro de personas reemplazadas, sino de personas mejor acompañadas por la tecnología, capaces de tomar mejores decisiones, más rápido y con más impacto. A.L.: Liderar equipos técnicos globales implica coordinar perfiles muy diversos. ¿Qué consideras esencial para construir equipos de alto rendimiento y mantenerlos? D.P.: Opino que lo esencial es combinar perfiles diversos con un propósito común. Mi trayectoria me ayuda bastante en ese sentido: haber pasado por producción y por otras funciones en FCC antes de liderar Data & AI me permite entender mejor el lenguaje de perfiles muy distintos y ponerme en el lugar de cada uno. En un equipo global conviven ingenieros, científicos de datos, perfiles de negocio y de producto, y la clave es que todos entiendan por qué hacen lo que hacen, no solo qué tarea tienen asignada. Intento cuidar especialmente tres cosas: claridad en los objetivos, autonomía para ejecutar y confianza para equivocarse. También doy mucha importancia a la visibilidad. Me gusta que la información circule, que las personas participen y que sepan qué se está haciendo en otros países o áreas de la organización. En una compañía global es fácil que cada equipo funcione como una isla y que se repitan esfuerzos; por eso intento que lo que funciona en un contrato o en un país pueda compartirse y reutilizarse en otros. En mi opinión, un equipo de alto rendimiento no es el que nunca falla, sino el que aprende rápido, comparte lo aprendido y se siente seguro para proponer, preguntar y discrepar. Mantenerlo exige cuidar el crecimiento de cada persona, porque creo que la gente se compromete más cuando siente que aprende y que su trabajo tiene impacto. A.L.: Cuando un proyecto falla o los resultados tardan en llegar, ¿cómo gestionas la frustración dentro del equipo? D.P.: Cuando algo no sale bien, intento que lo primero sea separar el error de la culpa. Si el equipo siente que un fracaso va a terminar en señalar responsables, dejará de asumir riesgos, y sin cierto riesgo no hay innovación. Me gusta plantear los reveses como información: qué hemos aprendido, qué haríamos de otra manera y qué parte sí ha funcionado. También ayuda mucho gestionar bien las expectativas desde el inicio, porque en innovación los resultados rara vez llegan de forma inmediata. La frustración se gestiona con transparencia, reconociendo los avances intermedios y recordando por qué estamos haciendo ese proyecto y qué beneficio o impacto puede tener si lo conseguimos. A.L.: Fuera del trabajo, ¿qué actividades o aficiones te ayudan a desconectar y recargar? D.P.: Algo que para mí es fundamental es la familia. Es lo que me da perspectiva y me ayuda a colocar cada cosa en su sitio. La familia y los amigos son un apoyo enorme, sobre todo en los momentos de más exigencia. Fuera del trabajo me gusta mucho la jardinería y, en general, todo lo que tenga que ver con estar al aire libre. El sol y las actividades al aire libre me ayudan a desconectar de las pantallas y a recuperar energía. Cuando estoy disfrutando de la naturaleza, la mente se ordena de otra manera, y muchas veces las mejores ideas aparecen precisamente ahí, lejos del ordenador. Para mí, desconectar no es un lujo; es una condición necesaria para volver con energía y trabajar mejor. A.L.: Si miramos a los próximos cinco años, ¿qué habilidades crees que serán imprescindibles para cualquier profesional que quiera prosperar en la era de la IA? ¿Una idea o consejo que te hubiera gustado recibir al inicio de tu carrera? D.P.: Creo que cada vez nos vamos adaptando más a trabajar con IA, y ese va a ser uno de los grandes cambios de los próximos años. No se tratará solo de aprender a programar modelos, sino de aprender a convivir con la IA en el trabajo diario. Una capacidad imprescindible será saber supervisarla: entender qué hace, detectar cuándo se equivoca y no dar por bueno todo lo que propone. Curiosamente, es probable que en parte lo hagamos también con ayuda de otras herramientas de IA. Por eso el pensamiento crítico será más importante que nunca. Junto a eso, harán falta habilidades muy prácticas: saber pedir bien las cosas, interpretar resultados, integrar la IA en los procesos y combinarla con criterio humano. Y, por encima de todo, adaptabilidad y aprendizaje continuo, porque las herramientas seguirán cambiando muy rápido. Al final, las habilidades humanas —criterio, comunicación, ética y contexto— seguirán siendo las que marquen la diferencia. Y el consejo que me habría gustado recibir es sencillo: Empieza siempre por el problema y por las personas; lo demás son herramientas. No tengas miedo a empezar desde abajo ni a equivocarte pronto, porque muchas veces ahí es donde más se aprende. Y recuerda que ningún puesto de partida define hasta dónde puedes llegar. Lo que de verdad marca la diferencia es la voluntad de seguir aprendiendo. A.L.: ¿Con qué personaje te irías a tomar algo y por qué? D.P.: Con Marc Vidal. Me atrae la gente que se apasiona de verdad con lo que hace, y él transmite esa energía cuando habla de innovación y de hacia dónde va la economía digital. Además, tiene un mérito que valoro mucho: sabe explicar cosas complejas sin simplificarlas ni disfrazarlas de humo. Una conversación con él seguro que no sería una charla de cortesía, sino de esas de las que sales con deberes.
31 Agosto 2026
ESG
Un estudio global de SAP y Oxford Economics revela que la inteligencia artificial ya participa en el 30% de las tareas empresariales y podría alcanzar el 48% en apenas dos años. Sin embargo, los problemas de datos, talento y gobernanza amenazan con frenar ese avance. La inteligencia artificial ha dejado de ser una tecnología experimental para convertirse en una pieza cada vez más presente en la operativa de las empresas. El problema es que adoptar más IA no significa necesariamente obtener mejores resultados. Esa es una de las principales conclusiones de The Value of AI 2026, el segundo estudio elaborado por SAP junto a Oxford Economics, basado en una encuesta a 2.600 directivos de 13 países y organizaciones de tamaño medio y grande. El informe analiza cuánto están invirtiendo las compañías, qué retorno aseguran estar obteniendo y cuáles son los principales obstáculos que aparecen a medida que la IA se extiende por el negocio. La fotografía que deja el estudio es la de un mercado en plena transición: la inversión y las expectativas de retorno aumentan, la IA agéntica avanza rápidamente, pero la preparación organizativa no evoluciona al mismo ritmo. La IA ya interviene en casi un tercio del trabajo empresarial Según el estudio, actualmente la IA da soporte, de media, al 30% de las tareas realizadas en las organizaciones, frente al 25% registrado un año antes. Y el crecimiento apenas está comenzando. Los directivos encuestados esperan que dentro de dos años esa cifra alcance el 48% de las tareas, prácticamente la mitad de la actividad empresarial. El dato refleja un cambio relevante: la conversación ya no gira únicamente en torno a probar herramientas. Muchas organizaciones están empezando a trasladar la inteligencia artificial hacia procesos reales de negocio. Sin embargo, todavía predomina un modelo fragmentado. Solo el 17% de las empresas afirma priorizar sus inversiones en IA desde una perspectiva estratégica y global, aunque la cifra prácticamente duplica el 9% registrado el año anterior. Además, apenas un 18% cuenta actualmente con más implementaciones transversales y end-to-end que soluciones aisladas, aunque las compañías esperan que esta proporción llegue al 42% en dos años. La diferencia puede ser determinante: pasar de utilizar IA para resolver tareas concretas a integrarla en procesos completos supone también cambiar la forma en que se organiza el trabajo. Más inversión y mayores expectativas de retorno El estudio muestra también que las empresas están lejos de frenar el gasto. Una organización global media prevé invertir alrededor de 28 millones de dólares en IA durante 2026, incluyendo tecnología, talento y otros costes asociados. Esa inversión podría aumentar otro 45% durante los próximos dos años. Al mismo tiempo, el retorno declarado por las organizaciones empieza a crecer. Los encuestados estiman un ROI medio de aproximadamente 6,3 millones de dólares, equivalente al 21% de la inversión, frente al 16% registrado el año anterior. Dentro de dos años esperan elevarlo hasta los 15,9 millones de dólares y un 38% de retorno. El dato debe interpretarse, no obstante, con cautela: buena parte de esas cifras corresponden a expectativas declaradas por los propios directivos, no a resultados financieros auditados. Aun así, existe una señal significativa. El 69% afirma estar satisfecho con el retorno actual de sus inversiones en IA, frente al 64% del año anterior. Pero, paradójicamente, el 67% tampoco está convencido de que sus implementaciones estén alcanzando todo su potencial. Es decir, las compañías comienzan a encontrar valor, pero creen que todavía queda una parte importante por capturar. La IA agéntica concentra las mayores expectativas Uno de los cambios más importantes del estudio aparece en torno a los agentes de IA, sistemas capaces no solo de generar contenido o recomendaciones, sino de ejecutar acciones y desarrollar tareas con un mayor grado de autonomía. El 83% de las empresas considera que la IA agéntica tiene un potencial entre moderado y muy alto para transformar su organización, y el 64% asegura haber probado ya algún caso de uso. Sin embargo, únicamente un 3% se considera completamente preparado para desplegar y escalar agentes de IA. Además, solo aproximadamente la mitad de las compañías asegura tener una comprensión clara y compartida de qué es realmente la IA agéntica y qué puede hacer. La expectativa económica, en cambio, se ha disparado. Las organizaciones calculan que dentro de dos años la IA agéntica podría producir de media 17,6 millones de dólares de retorno, más de cuatro veces la estimación realizada en la edición anterior del estudio. Ahí aparece una de las grandes contradicciones del informe: las expectativas sobre los agentes avanzan mucho más rápido que la capacidad de las empresas para gobernarlos. El gran cuello de botella sigue siendo el dato Aunque suele hablarse de modelos, algoritmos o capacidad de cómputo, el informe identifica un obstáculo mucho más básico. El 73% de las organizaciones señala la calidad o disponibilidad de los datos como uno de los principales factores que impiden obtener más valor de la IA, frente al 69% del año anterior. Además, el 79% reconoce experimentar, al menos ocasionalmente, resultados de baja calidad generados por IA, provocando retrabajos, retrasos o acumulación de tareas. Un 82% asegura incluso haber tenido que modificar de manera relevante su operativa diaria como consecuencia de esos resultados deficientes. La paradoja vuelve a repetirse: el 76% considera que disponer de datos suficientes y de calidad es muy importante o crítico para tomar decisiones sobre IA, pero solo el 62% cree que su organización está realmente preparada en materia de datos, dos puntos menos que el año anterior. La situación empeora en determinadas funciones. Mientras operaciones presenta mayores niveles de preparación, áreas como finanzas, recursos humanos o legal y riesgos aparecen considerablemente más rezagadas. Esto implica que la expansión de la IA podría terminar dependiendo menos de la capacidad de los modelos y más de la calidad de la información empresarial que tienen detrás. El talento también empieza a cambiar El estudio introduce además una reflexión especialmente relevante sobre el impacto de la IA en las personas. La principal preocupación empresarial no es directamente la desaparición de puestos de trabajo, sino la desigual alfabetización en IA dentro de las plantillas. A continuación aparecen riesgos como el debilitamiento del juicio crítico, la distribución desigual de competencias y la pérdida de aprendizaje que tradicionalmente se produce realizando determinadas tareas. El 78% de los encuestados no está convencido de que los programas de formación impulsados por sus empresas estén evolucionando al mismo ritmo que las herramientas de IA. Otro 78% considera que los puestos de trabajo tampoco están cambiando suficientemente rápido para aprovechar los nuevos flujos de trabajo habilitados por estas tecnologías. Y el 79% sostiene que extraer todo el valor de la inteligencia artificial exige una transformación de la fuerza laboral que vaya más allá de enseñar competencias técnicas. Las organizaciones parecen haber entendido el problema. El 75% está apostando por formar o reciclar profesionalmente a sus empleados, el 69% identifica qué puestos pueden ser ampliados mediante IA y el 60% ya trabaja en rediseñar funciones para incorporar la colaboración entre personas y sistemas inteligentes. El reto, por tanto, comienza a desplazarse desde aprender a utilizar herramientas hacia redefinir qué debe hacer una persona cuando parte de su trabajo puede hacerlo una máquina. Shadow AI: cuando los empleados avanzan más rápido que la empresa Otra consecuencia de esa diferencia de velocidades es el crecimiento del denominado Shadow AI, el uso de herramientas de inteligencia artificial sin autorización o supervisión formal de la organización. El fenómeno ya está generando efectos concretos. El 54% de las empresas ha experimentado resultados inconsistentes o incorrectos derivados del uso no autorizado de IA, mientras que el 48% asegura haber sufrido exposición de propiedad intelectual o filtración de datos. A ello se suman vulnerabilidades de seguridad, señaladas por un 38%, y problemas de cumplimiento regulatorio, mencionados por un 34%. La lectura es especialmente relevante desde el punto de vista de la ciberseguridad: cuando las herramientas oficiales no cubren las necesidades de los trabajadores, estos pueden buscar alternativas por su cuenta, aumentando una superficie de riesgo que la empresa ni siquiera sabe que existe. La gobernanza avanza muy por detrás de la tecnología El informe reserva uno de sus diagnósticos más duros para la gobernanza. Solo el 12% de las empresas cree que sus competencias están completamente preparadas para gobernar eficazmente la IA, y la misma proporción considera plenamente preparados sus procesos y marcos de control. La situación se vuelve más compleja con los agentes autónomos. Todos los encuestados que están experimentando o utilizando IA agéntica afirman haber encontrado al menos un problema durante su adopción. El 62% señala un esfuerzo de integración superior al esperado, el 50% ha observado problemas de fiabilidad o calidad al aumentar el uso y el 49% reconoce dificultades para reproducir o depurar el comportamiento de los agentes. Además, un 44% ha experimentado casos en los que un agente ejecutó acciones incorrectas. Las medidas de control tampoco están todavía generalizadas. El 62% dispone de mecanismos human-in-the-loop, pero eso significa que casi cuatro de cada diez organizaciones todavía operan agentes sin ese tipo de supervisión. Solo el 44% cuenta con un registro de agentes, el 53% dispone de procesos de aprobación antes del despliegue y únicamente la mitad mantiene registros de auditoría sobre sus decisiones. Los controles específicos de costes o uso están presentes en apenas un 32%. La siguiente etapa de la IA será organizativa Quizá la conclusión más interesante del informe de SAP y Oxford Economics sea que la principal barrera para la siguiente fase de la inteligencia artificial ya no parece tecnológica. Las empresas tienen modelos, herramientas, presupuestos y cada vez más casos de uso. Ahora necesitan datos fiables, procesos preparados, empleados capaces de trabajar con la tecnología y mecanismos que permitan controlar sistemas con niveles crecientes de autonomía. La IA ya está empezando a demostrar retorno y las expectativas empresariales siguen creciendo. Pero cuanto más se integre en decisiones, procesos y operaciones críticas, más importante será construir alrededor de ella una estructura de confianza. La gran pregunta empresarial de 2026, por tanto, podría estar cambiando. Ya no es únicamente “¿dónde podemos utilizar inteligencia artificial?”, sino “¿está nuestra organización preparada para depender de ella?”. El estudio fue encargado por SAP a Oxford Economics y se realizó entre marzo y mayo de 2026. Participaron 2.600 directivos de organizaciones de tamaño medio y grandes empresas de Australia, Brasil, Canadá, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, Singapur, Tailandia, Reino Unido y Estados Unidos. España no forma parte de la muestra, por lo que los resultados deben interpretarse como una fotografía global y no como datos específicos del mercado español.
31 Agosto 2026
Eventos
CyberLideria MGZN será Media Partner de Credit & Finance Innovation 2026, el encuentro que reunirá el próximo 19 de noviembre en Madrid a los principales decisores del ecosistema financiero para analizar el impacto de la inteligencia artificial, los datos, la regulación y los nuevos modelos de pago en todo el ciclo del crédito. La transformación del sector financiero avanza hacia un escenario en el que los datos y la inteligencia artificial están adquiriendo un papel cada vez más relevante en la toma de decisiones. Desde la evaluación del riesgo hasta la prevención del fraude, la relación con los clientes o la recuperación de deuda, las organizaciones buscan nuevas fórmulas para ganar eficiencia, anticiparse a los riesgos y responder a un mercado cada vez más digitalizado. En este contexto, Credit & Finance Innovation 2026 celebrará una nueva edición el próximo 19 de noviembre en LOOM Azca Events, Madrid, consolidándose como punto de encuentro para los profesionales vinculados al crédito y a la gestión del ciclo financiero en España. CyberLideria MGZN participará como Media Partner del encuentro, que reunirá a responsables de entidades financieras, compañías tecnológicas, fintech, aseguradoras, consultoras y organizaciones de diferentes sectores para compartir experiencias y analizar los retos que están redefiniendo esta industria. Del dato a la decisión Uno de los grandes ejes de la edición de 2026 será el papel del dato como ventaja competitiva. Las organizaciones disponen de un volumen de información cada vez mayor, pero el verdadero desafío reside en convertirlo en decisiones más rápidas, precisas y rentables. La inteligencia artificial, la automatización y la analítica avanzada están acelerando este cambio y abriendo nuevas posibilidades en áreas como el scoring, la originación de crédito, la identificación digital, el onboarding, la detección del fraude, la personalización de servicios o la gestión de impagos. Pero esta evolución tecnológica convive con otros grandes desafíos: la presión sobre los márgenes, los cambios regulatorios, las nuevas expectativas de los clientes y la necesidad de mantener un adecuado equilibrio entre innovación, eficiencia y gestión del riesgo. Credit & Finance Innovation 2026 abordará precisamente esta transformación desde una perspectiva transversal, siguiendo todo el recorrido del crédito: adquisición, evaluación del riesgo, prevención del fraude, gestión y fidelización de clientes, servicing, collections y recuperación. IA, riesgo, regulación y experiencia de cliente El programa pondrá sobre la mesa algunos de los asuntos que están marcando la agenda de las organizaciones financieras y tecnológicas. Entre ellos estarán la aplicación de la IA generativa y la automatización, la evolución de los modelos de riesgo y scoring, el fraude y la identidad digital, Open Finance, Consumer Finance, nuevos modelos de pagos, NPL, LegalTech, recuperación judicial, omnicanalidad y experiencia de cliente. El objetivo será trasladar la conversación tecnológica al negocio y conocer cómo bancos, fintech y proveedores especializados están aplicando estas capacidades a casos reales. La regulación será otro de los aspectos centrales del encuentro. La creciente utilización de datos y sistemas inteligentes obliga a las compañías a avanzar no solo en innovación, sino también en gobernanza, compliance y control del riesgo, especialmente cuando la tecnología participa directamente en decisiones financieras que afectan a empresas y consumidores. Un encuentro para los decisores del ecosistema financiero El congreso está dirigido especialmente a perfiles con responsabilidad directa sobre las decisiones financieras, tecnológicas y de riesgo de las organizaciones: CEOs, CFOs, CROs, CIOs, CDOs y responsables de crédito, fraude, recuperación, lending, pagos, compliance y regulación, entre otros. También participarán profesionales de compañías tecnológicas, fintech, consultoras, firmas legales, aseguradoras, utilities, telecomunicaciones, retail, e-commerce y proveedores especializados. La dimensión alcanzada por la edición anterior refleja el crecimiento de esta comunidad. Credit & Finance Innovation 2025 superó los 1.200 profesionales registrados, reunió a más de 150 speakers y contó con más de 70 sponsors. Más allá del contenido, la organización volverá a situar el networking como uno de los pilares de la jornada, con espacios destinados a conectar a responsables de compañías, expertos y proveedores, mantener reuniones y detectar nuevas oportunidades de colaboración. Credit & Finance Innovation 2026 Fecha: 19 de noviembre de 2026Lugar: LOOM Azca Events, Madrid Más información, en su página web oficial La jornada contará con diferentes salas de contenido, zona de networking y muestra comercial, además de una webapp desde la que los asistentes podrán consultar la agenda e interactuar durante el encuentro. Con esta colaboración como Media Partner, CyberLideria MGZN continúa acercando a su comunidad los encuentros en los que se debaten los grandes cambios tecnológicos y empresariales que están redefiniendo sectores estratégicos. En Credit & Finance Innovation 2026, la conversación tendrá un punto de partida claro: cómo convertir los datos, la tecnología y la inteligencia artificial en mejores decisiones a lo largo de todo el ciclo financiero.
31 Agosto 2026
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