Eventos
La Escuela de Organización Industrial (EOI) acogerá el próximo 18 de junio una nueva edición de la Jornada sobre Competitividad Sostenible, organizada por FUCOMP, se trata de un encuentro que reunirá a representantes de la Administración Pública, empresas, asociaciones sectoriales y expertos en sostenibilidad para abordar los desafíos y oportunidades que plantea la transición hacia modelos empresariales más competitivos, eficientes y responsables. La jornada arrancará con la bienvenida institucional de Nuria Aymerich Rocavert, Comisionada Especial para la Competitividad Industrial y de la Pyme del Ministerio de Industria y Turismo, y Diego Crescente, director general de EOI. Posteriormente, José Joaquín Flechoso, presidente de FUCOMP, mantendrá una conversación con Cristina Sánchez, directora ejecutiva de Pacto Mundial ONU España, sobre el papel de la sostenibilidad en la transformación empresarial. Los centros de datos sostenibles, protagonistas de la primera mesa Uno de los bloques centrales del encuentro estará dedicado a los Green Data Centers, una infraestructura cada vez más estratégica para la economía digital. La mesa contará con la participación de Elena Gutiérrez, gerente adjunta de la Gerencia de Informática de la Seguridad Social; Ignacio Lago, Sustainability Ambassador de Microsoft; José Gabriel Martín Fernández, director de la División Acciona Data de ACCIONA; Begoña Villacís, directora ejecutiva de SpainDC; y Pepe Marqués, decano de la Facultad de Tecnología de UDIT. Los ponentes analizarán cómo avanzar hacia centros de datos más eficientes y sostenibles en un contexto marcado por el crecimiento exponencial de la demanda tecnológica y el desarrollo de la inteligencia artificial. Sostenibilidad responsable y creación de valor La segunda mesa de la jornada pondrá el foco en la eficiencia y sostenibilidad responsable, abordando el impacto de las estrategias ESG en la competitividad de las organizaciones. En este espacio participarán Elisa Manero, presidenta de AEMER; Cristina Aliaga, directora del Área de Empresas de Fundación SERES; David García Núñez, presidente de Madrid Capital Mundial (MWCC); y Beatriz González Villarreal, socia directora de Innovación de Murarte Global. La sesión estará moderada por Marcos González, presidente editor de Corresponsables. Competitividad y crecimiento para las pymes La última mesa redonda estará centrada en las estrategias de crecimiento y competitividad para las pequeñas y medianas empresas, abordando aspectos como la financiación sostenible, la logística, la transformación empresarial y la adaptación a los nuevos mercados. Entre los participantes figuran Francisco Aranda Manzano, presidente de UNO Logística; Sergio Sánchez, director de Financiación ESG Empresas & CIB de Banco Sabadell; Marcos Pizarro, miembro de la junta directiva de FEDECON; y Francisco Vidal, director de Economía y Políticas Sectoriales de CEPYME. El papel de las nuevas generaciones La agenda también incluirá una conversación entre José Joaquín Flechoso y Rubén González-Román, vocal de la Junta Directiva de DIRSE, así como un espacio dedicado a Technovation Girls, iniciativa que pondrá sobre la mesa el impacto de las nuevas generaciones en la innovación, la tecnología y la sostenibilidad. La Jornada sobre Competitividad Sostenible concluirá con una sesión de conclusiones y un encuentro de networking entre asistentes, consolidándose como un foro de referencia para debatir sobre los retos que marcarán el futuro de las empresas y su capacidad para competir en un entorno cada vez más exigente y sostenible. Más información aquí.
7 Enero 2026
ESG
Mientras la agenda climática pierde fuerza en buena parte de la Unión Europea, España ha decidido ocupar un espacio cada vez más visible en la defensa de la transición ecológica. No tanto porque haya cambiado su rumbo, sino porque otros países han comenzado a girar el volante en sentido contrario. El Gobierno español ha elevado el tono frente a la reciente propuesta de la Comisión Europea de flexibilizar la prohibición de vender coches de combustión a partir de 2035. El presidente Pedro Sánchez calificó la iniciativa como “un error histórico”, subrayando la necesidad de no rebajar los compromisos climáticos en un contexto de emergencia ambiental. Estas declaraciones llegaron durante la presentación de una nueva propuesta de pacto de Estado contra el cambio climático, con la que España busca reforzar su papel de liderazgo dentro de la UE y presionar por una mayor ambición en descarbonización. Una postura que ya quedó patente en foros internacionales como la última Cumbre del Clima celebrada en Belém (Brasil). Europa pisa el freno Expertos en política climática coinciden en que el cambio de escenario no responde tanto a un giro español como a un repliegue generalizado en Bruselas y en varias capitales europeas. Factores como la inestabilidad geopolítica, el auge de la extrema derecha y el desgaste del consenso verde han ido diluyendo el impulso inicial del Pacto Verde Europeo. Según el profesor de la Universidad Pompeu Fabra Didac Amat, España ha mantenido una línea relativamente constante en materia climática, respaldada por el peso político del Ministerio para la Transición Ecológica. La diferencia es que ahora esa apuesta ya no encuentra el mismo eco en una UE que, hace unos años, lideraba la ambición climática global. Una visión compartida por el analista Ismael Bougahba, de Political Watch, quien señala que la Comisión Europea, en este segundo mandato de Ursula von der Leyen, ha comenzado a desmontar parte del legado verde de su primera etapa, justo cuando el equilibrio político en Europa se ha desplazado. Avances… pero con retraso Pese al protagonismo actual, los especialistas recuerdan que España parte de una situación más rezagada que otros países europeos. Mientras la UE llevaba décadas reduciendo emisiones, España no comenzó a hacerlo de forma sostenida hasta después de la crisis económica. Los datos oficiales muestran que en 2024 las emisiones españolas eran un 6,3 % inferiores a las de 1990, frente a una reducción del 37 % en el conjunto de la Unión. La expansión de las energías renovables —especialmente en el sector eléctrico— ha sido clave, pero todavía insuficiente para cerrar la brecha. Actualmente, alrededor del 30 % de la energía que consume España procede de fuentes renovables, una cifra notable, aunque lejos de la de países del norte de Europa como Suecia o Dinamarca. El hueco que deja Alemania El repliegue verde alemán ha sido especialmente significativo. El país que durante años marcó el paso en política climática ha pasado a priorizar la flexibilización de los motores de combustión, dejando un vacío que España intenta ocupar desde el plano político, aunque con limitaciones evidentes. Como recuerdan los analistas, Alemania sigue siendo el motor industrial de Europa y su peso es difícilmente sustituible. Aun así, la apuesta española por la electrificación y la reducción de emisiones tiene una lógica estratégica clara: aprovechar su ventaja competitiva en sol y viento. Reducir un 40 % las emisiones antes de 2030 no es solo una exigencia ambiental, sino una condición para evitar un escenario climático y social mucho más difícil de gestionar. En ese tablero, España ha decidido no bajarse de la partida, incluso cuando otros empiezan a mirar hacia otro lado.
7 Enero 2026
Rincón del CISO
La inteligencia artificial se está consolidando como una pieza clave en la transformación del servicio al cliente en España. De acuerdo con la séptima edición del informe State of Service de Salesforce, en apenas dos años la mitad de las interacciones de atención al cliente estarán gestionadas por sistemas de IA, frente al 30 % actual. El estudio refleja un cambio acelerado en las prioridades de las empresas españolas: la integración de la IA ya es el tercer objetivo estratégico de los equipos de servicio, solo por detrás de la mejora de la experiencia del cliente y la modernización tecnológica. Este avance resulta especialmente significativo si se tiene en cuenta que hace apenas un año la IA ocupaba posiciones muy secundarias en la agenda corporativa. Más productividad y nuevas oportunidades profesionales El impacto de la IA va más allá de la eficiencia operativa. El 84 % de los profesionales encuestados afirma que estas herramientas les permiten ser más productivos, mientras que el 72 % considera que mejoran sus perspectivas de carrera. Al automatizar tareas repetitivas, los equipos pueden dedicar más tiempo a resolver incidencias complejas y a generar relaciones de mayor valor con los clientes. En la región EMEA, los empleados que trabajan con IA reducen en torno a un 20 % el tiempo dedicado a gestiones rutinarias, liberando hasta cuatro horas semanales. Además, una cuarta parte de su jornada se orienta ya a casos de mayor complejidad, lo que impulsa la especialización y el desarrollo profesional. Salesforce define este nuevo modelo como la “empresa agéntica”, un entorno en el que agentes de IA colaboran con equipos humanos, asumiendo tareas operativas de forma autónoma mientras las personas se centran en decisiones estratégicas. Este enfoque no solo mejora la satisfacción del cliente y reduce costes, sino que podría incrementar hasta un 15 % los ingresos por ventas adicionales en el mercado español. Retos pendientes: seguridad y confianza Pese al optimismo generalizado, la adopción de la IA no está exenta de desafíos. El 58 % de los responsables de servicio en España reconoce que las preocupaciones relacionadas con la seguridad y la fiabilidad han ralentizado algunos proyectos. La precisión de los sistemas y la confianza de clientes y empleados siguen siendo factores críticos.
7 Enero 2026
Eventos
La comunidad Best Voices Spain celebrará el próximo jueves 11 de junio una nueva edición de sus “Plazas del Saber”, un encuentro que reunirá en Madrid a algunos de los principales referentes del ecosistema de Inteligencia Artificial, innovación y liderazgo empresarial en España. El evento tendrá lugar en The Valley (Calle Arapiles, 13) y coincidirá además con la celebración del primer aniversario de esta comunidad, consolidada como un espacio de encuentro para directivos C-Level y líderes empresariales interesados en el impacto estratégico de la IA en las organizaciones. Bajo el lema “Donde los grandes referentes de la IA en España alzan su voz”, la jornada combinará ponencias, debates y casos prácticos sobre innovación, tecnología y transformación empresarial. Entre los protagonistas de esta nueva edición destacan David Ezpeleta, vicepresidente de la Sociedad Española de Neurología y director del Instituto de Neurociencias Vithas en Madrid; Roberto Cruz, Co Founder & CEO de TietAI; y Rosa Carabel, CEO de Grupo EROSKI. La agenda arrancará a las 17:30 horas con la bienvenida a los asistentes y continuará con diferentes “Best Talks”, debates abiertos y sesiones centradas en el análisis de casos de uso y demostraciones de IA Agents aplicados al entorno empresarial. La jornada concluirá con la entrega de los galardones Best Voices Spain junto a sponsors y colaboradores de la comunidad. El acceso al encuentro está dirigido exclusivamente a ejecutivos C-Level y directivos de empresas cliente final. La asistencia requiere registro previo y aprobación por parte de la organización. Para más información, puedes visitar su web oficial. CyberLideria MGZN participa como Media Partner de esta iniciativa impulsada por Best Voices Spain.
7 Enero 2026
Jarana
Daniel Ek, fundador de Spotify y una de las figuras más influyentes del sector tecnológico global, dejará su cargo como consejero delegado de la compañía a partir de enero de 2026 para asumir la presidencia ejecutiva del grupo. La decisión marca el cierre de una etapa histórica tras casi dos décadas al frente del proyecto que transformó de forma radical la industria del entretenimiento digital. La transición ha sido interpretada por el mercado como un movimiento estratégico y planificado. Alex Norström y Gustav Söderström, ejecutivos que han trabajado estrechamente con Ek durante los últimos 15 años, asumirán la dirección ejecutiva de la compañía. Ambos representan la continuidad de la visión fundacional de Spotify y garantizan estabilidad en un momento clave para la plataforma. Desde su nuevo rol, Ek mantendrá una influencia directa sobre la estrategia y la evolución futura de la empresa. Más allá de Spotify, Ek ha ampliado su impacto como inversor y emprendedor. En 2020 fundó la firma de inversión Prima Materia, orientada a respaldar compañías que abordan grandes desafíos sociales y tecnológicos, y en 2021 protagonizó un intento de adquisición del club de fútbol Arsenal, reflejo de su ambición por extender su influencia a otros ámbitos. El paso de Daniel Ek a la presidencia ejecutiva simboliza una nueva fase para Spotify, en la que su fundador seguirá marcando el rumbo estratégico desde una posición de supervisión y liderazgo a largo plazo, mientras la compañía afronta los retos de un mercado cada vez más competitivo y en constante transformación.
7 Enero 2026
Jarana
El impacto grave que supone una prematura exposición a las pantallas durante la infancia y la falta de control en la adolescencia es un hecho. Cuando la tecnología ya está en cada una de las habitaciones de nuestros hogares y escuelas, tanto las familias como el profesorado necesitan los datos, la experiencia y sobre todo las pautas y los recursos para evitar un uso precoz de las pantallas y reconducir las malas conductas. María Couso, reconocida divulgadora en educación y juego y autora de Cerebro, infancia y juego, nos ofrece un libro único e imprescindible en un momento en el que el sistema educativo debe repensar el uso de las pantallas para un mejor desarrollo de nuestros pequeños y jóvenes. Un libro de cabecera para ayudarnos a entender que las pantallas no son un juego de niños. Autor: María Couso
7 Enero 2026
Rincón del CISO
Jesús Muñoz, experto en ciberseguridad de Telefónica Tech, entrevista a Carolina Bouvard, Global Chief Data & Artificial Intelligence Officer de Iberdrola Jesús Muñoz.: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria? Carolina Bouvard: Comencé a trabajar como desarrolladora de software para la Ciudad de Galicia en una consultora mientras realizaba mi proyecto fin de carrera. Estudié Ingeniería de Telecomunicación, y al terminar, pasé a trabajar en Telefónica. Fue una época muy bonita, el lanzamiento de Movistar y la telefonía móvil, cuando todos empezábamos a llevar móviles en el bolsillo. Estuve más de 20 años en Telefónica, trabajando en diferentes áreas. Empecé en Operaciones de Red, luego estuve en Tecnología y Desarrollo de Servicios, más cerca del negocio, y finalmente como responsable de Transformación Digital. Empezamos en esa etapa hace unos 10 años, trabajando en temas de Journey to Cloud, Data Driven, cosas que hoy son básicas pero que en ese entonces eran bastante innovadoras. Hace cuatro años tuve la oportunidad de empezar a trabajar en el Banco Santander, inicialmente como responsable de Tecnología de Operaciones en el Banco en Portugal. Fue una experiencia fantástica, los portugueses son maravillosos, un gran aprendizaje y un desafío muy interesante. Hace dos años volví a España como responsable de Tecnología en Europa, y ahora estoy en la posición que tengo. He pasado por diferentes sectores y roles, pero siempre buscando propósito e impacto positivo. Al final, te das cuenta de que, sin importar el lugar, los desafíos son bastante parecidos. J.M.: Hablando de desafíos, ¿cómo ves que ha cambiado la visión de la tecnología y la innovación tecnológica para conseguir un buen liderazgo empresarial? C.B.: Yo creo que lo importante es siempre buscar un propósito, una contribución de valor, y tener un impacto positivo en el cliente y en la compañía. Primero, entregar calidad, resiliencia, ciberseguridad, siempre con una excelente experiencia de cliente; esos son los básicos en los que no se puede fallar. Segundo, habilitar que el negocio crezca en dos aspectos: la evolución o el lanzamiento de nuevos productos y servicios, y la aplicación de nuevas tecnologías para el desarrollo del negocio. Y, en tercer lugar, hacer todo esto de manera eficiente. Creo que hace unos años, estos temas se veían más como un complemento dentro de la organización, pero ahora la tecnología y la innovación son una pieza clave y estructural en la estrategia de cualquier compañía. Lo importante es llevar esta tecnología y orientarla hacia resultados, hacer que las cosas sucedan. No se trata de hacer cosas glamorosas, sino cosas prácticas, con impacto y valor para el cliente y para la compañía. Ahora es algo clave. J.M.: Y sobre todo en una época en la que la palabra transformación la estamos oyendo con cada vez más fuerza en todos los foros, ¿qué habilidades o cualidades crees que tiene que tener un líder para guiar a sus organizaciones en esta era de transformación? C.B.: La clave, en mi opinión, es el liderazgo transformacional. El liderazgo tradicional es más transaccional: el jefe me pide algo, lo hago y lo hago bien. Esto ha funcionado durante muchos años, pero no siempre se consigue que las personas den lo mejor de sí mismas. El liderazgo transformacional va más allá del qué hacemos, qué es lo que debemos hacer para el cliente y la compañía, y se enfoca en cómo lo hacemos. Es a través de las personas, despertando en ellas la ilusión, el propósito y el compromiso con el proyecto y los objetivos. Es hacer que el objetivo sea compartido, que todos creamos que el objetivo es nuestro y que podemos contribuir con nuestras mejores ideas. Cuando el propósito se convierte en algo personal, entregamos lo mejor de nosotros mismos para que se logre. Además, no es un propósito individual, sino un propósito como equipo, como compañía, enfocado en el cliente y en los objetivos del negocio. Eso es lo realmente transformador, el conseguir ese movimiento, ese compromiso. Y la buena noticia es que la forma en que nos relacionamos con los demás es una elección nuestra. Podemos decidir crear esta relación mediante la empatía, la generosidad y la comunicación con los equipos. J.M.: En la época actual, donde escuchamos cada vez más sobre inteligencia artificial, parece que al ser humano todavía nos queda mucho camino por recorrer. ¿Cómo ves el papel del talento humano en la innovación y en la construcción de una organización resiliente, a pesar de todas las influencias de la IA y demás tecnologías? C.B.: Es fundamental. Al final, las organizaciones somos personas que trabajan con otras personas, y trabajamos para personas, que son los clientes. Todo depende de las personas. Es cierto que hay innovaciones tecnológicas y disrupciones constantes, y nuestra función como equipos de tecnología es traer lo mejor de la tecnología a la organización para ofrecer lo mejor al cliente. Hace unos 10 años, se habló de la ley de Martek, que dice que la tecnología cambia exponencialmente, con innovaciones constantes, y ahora, con la inteligencia artificial, la transformación es aún más rápida. Pero la capacidad de transformación de las personas y las organizaciones es más lineal. Hay una brecha entre la transformación exponencial de la tecnología y la capacidad de las personas para absorberla, que es mucho más lineal. El desafío de los líderes y las empresas es cerrar esa brecha. Y esto tiene mucho que ver con lo cultural, con las personas, con cómo abordamos los cambios y con los soft skills. No se trata solo de saber de tecnología, sino también de saber comunicar, traducir, llevar a resultados y trabajar en equipo. J.M.: ¿Qué oportunidades visualizas en corto o medio plazo de tiempo para que las empresas adopten esa mentalidad digital? C.B.: Un mundo infinito de oportunidades. Al final, la clave es combinar todo lo que la tecnología y lo digital pueden traernos con lo humano. En el Banco Santander hablamos de nuestra visión de ser un "banco digital con oficinas", lo que significa ser un banco digital con personas. Se trata de combinar lo mejor de la tecnología, la inmediatez de poder acceder a la información y realizar cualquier transacción desde un móvil o PC, con la cercanía de las oficinas y el trato humano. Eso es, creo, el valor del digital y lo humano. El éxito radica en el servicio al cliente, la experiencia del cliente y en hacer las cosas sencillas. J.M.: Un tema fundamental que se conecta con lo que mencionas sobre el liderazgo transformacional es la mentalidad de crecimiento. Es crucial aspirar a mejorar cada día y ofrecer soluciones cada vez más innovadoras y eficaces a nuestros clientes. Ahora bien, tengo una bola de cristal frente a mí, ¿te atreves a mirarla y decirme cómo ves el futuro digital en los próximos 5 o 10 años? C.B.: Es impresionante cómo han evolucionado los modelos de relación con los clientes en los últimos 10 años. Antes predominaban enfoques reactivos, con el cliente llamando a un call center. Hoy, el foco está en la digitalización, ofreciendo un servicio más proactivo y personalizado. La ciberseguridad también ha cambiado drásticamente, con nuevos riesgos que debemos enfrentar. Aunque es difícil predecir, el futuro estará marcado por disrupciones rápidas que ya están ocurriendo, y debemos saber aprovecharlas. La clave para las empresas será combinar lo digital con lo humano. Aquellas que logren ofrecer una excelente experiencia al cliente y mantener su confianza, mientras garantizan la seguridad, serán las más exitosas. Además, la responsabilidad social y la inclusión son fundamentales para evitar que nadie quede atrás. Es esencial también un cambio cultural dentro de las organizaciones, donde todos comprendan y se adapten a la tecnología. Los equipos de tecnología deben traducir y comunicar su valor, asegurando que todos trabajen hacia un impacto positivo. Invertir en este cambio cultural y fomentar una mentalidad de crecimiento continuo son claves para generar valor para los clientes. J.M.: Y para terminar, si pudieras resumir en una frase la clave para construir una organización resiliente y preparada para el futuro, ¿cuál sería? C.B.: Yo destacaría lo que mencionaba antes: invertir sin escatimar en el cambio cultural. No solo se trata de saber de tecnología, sino de entenderla y ser capaces de absorberla, implementarla y hacer cosas con impacto positivo de manera sencilla, buscando la excelencia cada día, un poco más, y sobre todo, sobreinvertir en el cambio cultural.
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Vivimos una era en la que la tecnología y la información han dejado de ser solo un apoyo funcional para convertirse en el eje de las organizaciones: desde la gestión interna hasta la experiencia de cliente, pasando por la cadena de suministro. En este contexto, la ciberseguridad se alza como un imperativo estratégico, no sólo técnico. Pero, como bien subrayamos en Kyocera, no basta con desplegar sistemas o herramientas: detrás de cada proyecto seguro hay personas comprometidas, cultura correcta y una visión empresarial clara. Actualmente el reto es integral y el desafío es cada vez mayor: los ataques son más sofisticados, la digitalización acelerada —teletrabajo, dispositivos personales, acceso remoto— amplía la superficie de riesgo, y la falta de cultura y formación deja al factor humano como el eslabón más vulnerable. Un mercado que crece a gran velocidad Según un informe de Precedence Research, el mercado global de ciberseguridad alcanzará los 301,9 mil millones de dólares en 2025 y se proyecta que crecerá hasta cerca de 878,5 mil millones en 2034, lo que implica una tasa compuesta de crecimiento anual (CAGR) del 12,6 % entre 2025 y 2034. Estas cifras evidencian que la ciberseguridad ha dejado de ser un gasto accesorio para ser una inversión estratégica que captura la atención de todas las áreas de negocio. Además, los factores críticos que impulsan este crecimiento consisten en el aumento exponencial de amenazas cibernéticas sofisticadas, el cumplimiento de regulaciones europeas estrictas tales como NIS2 y DORA, así como la integración estratégica de soluciones de ciberseguridad en el negocio, con apoyo de alta dirección. Pero incluso con buenas herramientas, la pieza crítica -y la habitualmente más vulnerable-, sigue siendo el factor humano: las personas que gestionan, informan y actúan ante amenazas. De la concienciación al negocio sostenible En Kyocera defendemos que la formación y la concienciación en ciberseguridad no son meros complementos, sino elementos transformadores. Cuando los empleados, directivos, clientes, proveedores y socios entienden los riesgos, adoptan buenas prácticas, reportan incidentes y colaboran activamente, la seguridad deja de ser un coste para convertirse en una palanca de competitividad: reputación, fiabilidad, continuidad, cumplimiento normativo y ventaja frente a quienes descuidan el riesgo. Para establecer una cultura sólida de seguridad son clave cuatro componentes: liderazgo (la dirección marca la visión, asigna recursos y define responsabilidades), comunicación (transmitir la apuesta, los beneficios y el papel de cada persona), formación continua y adaptada (no basta con una sesión puntual) y evaluación constante (medir, retroalimentar, mejorar). Es un enfoque holístico que conecta tecnología, personas y procesos. Una de las piezas avanzadas que incorporamos en Kyocera es la formación automatizada de “security awareness”: campañas personalizadas, simulaciones de ataques reales (por ejemplo, spear-phishing), medición en tiempo real y feedback a cada perfil. El objetivo no es sólo detectar qué porcentaje caería en un correo malicioso, sino convertir ese escenario en aprendizaje, implicación y cambio de comportamiento. ¿Y qué viene ahora? De cara al futuro, las tendencias en ciberseguridad exigen una visión más proactiva y equilibrada. El entorno híbrido ha transformado la manera en que trabajamos, impulsando la colaboración, la flexibilidad y la productividad de los equipos. Las organizaciones han logrado conectar talento, tecnología y datos desde cualquier lugar, creando ecosistemas más dinámicos y eficientes. Sin embargo, esta nueva realidad también amplía la superficie de exposición: la coexistencia de espacios presenciales, teletrabajo y dispositivos conectados requiere proteger cada punto de acceso de forma coherente y coordinada. En paralelo, los ciberdelincuentes incorporan cada vez más inteligencia artificial y automatización en sus ataques, lo que obliga a evolucionar los programas de formación y concienciación para hacer frente a escenarios más ágiles y sofisticados. Proteger los sistemas ya no significa solo evitar el incidente, sino también minimizar su impacto, recuperarse con rapidez y mantener la confianza de clientes, proveedores y empleados. Así, la ciberseguridad deja de ser una barrera y se convierte en un facilitador estratégico que garantiza la continuidad, la innovación y la sostenibilidad del negocio. Para las organizaciones, la recomendación es clara: no se trata únicamente de invertir en la última tecnología, sino de construir una estrategia que sitúe a las personas en el centro, que vincule la ciberseguridad con los objetivos de negocio y que trabaje de forma continua, no puntual. En Kyocera estamos convencidos de que integrar la tecnología con la formación y la implicación de todos los actores permitirá convertir el riesgo en oportunidad, la seguridad en ventaja y la confianza en un activo corporativo. Porque al final, proteger no es solo gestionar barreras, sino ser capaces de adaptarse, aprender y avanzar con firmeza. Pedro Redondo Director de Business Solutions en Kyocera
6 Enero 2026
ESG
Cuando el correo electrónico se convierte en el eslabón más débil Con el aumento del uso de sistemas digitales para el intercambio de facturas y pagos, ha surgido una nueva categoría de delincuentes: los ladrones digitales. Estos ciberdelincuentes son personas con amplios conocimientos técnicos capaces de robar dinero sin necesidad de ejercer violencia. Su estrategia consiste en comprender cómo funcionan las relaciones comerciales e infiltrarse en los flujos de datos, ganándose la confianza del pagador para redirigir el dinero a una cuenta fraudulenta. A menudo, estos delitos pueden pasar desapercibidos para las víctimas, que confían en exceso en los sistemas digitales. En nuestra experiencia, hemos detectado intentos de ciberfraude que podrían haberse evitado fácilmente, aplicando pequeñas mejoras en los procesos de gestión de facturas. Delitos más frecuentes Suplantación de identidad El delincuente se hace pasar por un proveedor habitual y envía una factura con una cuenta bancaria falsa. Esto puede ocurrir tras acceder a una plataforma de facturación electrónica poco segura o simplemente mediante el envío de un correo electrónico que simula provenir del proveedor legítimo. La publicidad de los contratos públicos facilita que los ladrones digitales accedan a datos reales con los que generar facturas falsas muy convincentes. La víctima recibe la factura, la paga a una cuenta equivocada y el fraude se consuma. Reclamar el dinero es sumamente difícil: el secreto bancario y el uso de testaferros hacen prácticamente imposible recuperar los fondos. Algunas plataformas, como B2Brouter, ya incorporan mecanismos de verificación de identidad para evitar suplantaciones, pero no todos los países disponen de herramientas similares. Por eso, es esencial utilizar contraseñas robustas y autenticación en dos pasos. Si el delincuente logra acceder a una cuenta, lo primero que suele hacer es modificar el número de cuenta bancaria y comenzar a enviar facturas falsas. En B2Brouter, cualquier cambio de cuenta genera un aviso automático al propietario, para que pueda reaccionar si no ha sido él quien realizó la modificación. El receptor también puede adoptar medidas preventivas, como mantener una lista actualizada de cuentas bancarias asociadas a cada proveedor y, ante cualquier cambio, solicitar un documento de titularidad o contactar directamente con el proveedor para verificarlo. Alteración de datos Este es el delito más habitual cuando las facturas se envían por correo electrónico y en formato PDF. El correo es una herramienta poderosa, pero poco segura, y resulta relativamente sencillo para alguien con conocimientos técnicos interceptar un mensaje y modificar el número de cuenta antes de que llegue al receptor. El receptor paga la factura, pero el emisor nunca recibe el dinero. Esto genera conflictos difíciles de resolver, ya que no siempre está claro quién ha sido la víctima del ataque. La solución pasa por no utilizar el correo electrónico para enviar facturas. En B2Brouter, por ejemplo, no se envían facturas adjuntas: el receptor recibe un enlace seguro para descargarla desde el portal web, lo que elimina cualquier posibilidad de manipulación. En España, con la entrada en vigor de VeriFactu, este tipo de fraude no podrá erradicarse por completo, ya que los datos publicados por la AEAT no incluyen información de pago. Solo el uso de canales seguros de facturación electrónica permitirá eliminar definitivamente este tipo de engaños. Phishing El phishing es uno de los fraudes más básicos, pero muchas personas siguen cayendo en la trampa. Los delincuentes envían correos masivos con facturas falsas o notificaciones de pago que imitan servicios conocidos. Aunque estos ataques solían ser fácilmente detectables, hoy en día son cada vez más sofisticados. La víctima acaba pagando por un servicio inexistente. El receptor debe revisar siempre la dirección de correo del remitente y comprobar que el dominio coincide con el de la empresa que reclama el pago. Esta simple acción suele bastar para detectar un intento de phishing. Las empresas afectadas no pueden detener estos ataques directamente, pero sí pueden alertar a sus clientes mediante campañas informativas, recordando que no solicitarán pagos por canales poco seguros. Consejos prácticos Para compradores: Desconfíe de facturas recibidas por correo electrónico. No atienda correos que soliciten pagos urgentes. Mantenga una lista actualizada de cuentas bancarias de proveedores. Verifique cualquier cambio de cuenta directamente con el proveedor. Exija facturas electrónicas, no PDFs. Para proveedores: Utilice plataformas seguras de facturación. No envíe facturas por correo electrónico. Avise a sus clientes de cualquier cambio en sus datos bancarios. Utilice facturación electrónica a través de canales seguros. Proteja su cuenta con contraseñas robustas y autenticación en dos pasos. Un mensaje final Con el auge de la inteligencia artificial, el cibercrimen será cada vez más sofisticado. Desde cualquier parte del mundo, alguien podría intentar modificar sus datos bancarios o enviar facturas falsas a su nombre. El futuro de la facturación depende de la seguridad digital, y esta solo es posible con sistemas fiables y usuarios informados. La mejor defensa es la prevención. Y la mejor prevención es confiar únicamente en soluciones seguras, verificadas y profesionales. Porque una vez robado el dinero, recuperarlo es casi imposible. Oriol Bausà CEO de B2Brouter
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Jesús García del Valle, CISO de Santander en España, entrevista a David Marimon, CIO y VP de Coca-Cola Europacific Partners. Jesús García: Empecemos por la persona detrás del cargo, del rol del CIO en Coca-Cola: quién es David Marimón. Permíteme una curiosidad. ¿Eres más de Coca-Cola o de Coca-Cola Zero? David Marimon: Pues ni de una ni de la otra. Esta pregunta me la han hecho varias veces. Seguramente, por la edad, soy de Coca-Cola Light. A veces nos cuesta encontrarla un poquito, pero sigo fiel a ese sabor original. Como persona, siempre me cuesta describirme; es algo que no me gusta. Me considero una persona sencilla, muy familiar. Vivo en Barcelona, aunque estoy a caballo entre Barcelona y Madrid, con lo cual me paso todo el día en un avión. No quiero ni contar los que cojo al año, pero lo hago con placer, porque Madrid es una ciudad que me encanta, y conozco aquí a muchísima gente. Tengo hobbies normales: me gusta correr para mantenerme en forma; me gusta el golf para evadirme. Es aquello de estar cinco o seis horas sufriendo, porque sufres, pero es el sitio donde me olvido de todo y donde me ayuda también a pensar y, a veces, a preparar cosas. Soy muy familiar: casado, tenemos cuatro hijos; son dos y dos de dos matrimonios distintos, pero hace ya muchos años. Y disfruto de cosas familiares sencillas, y fines de semana de desconexión. Muy sencillo. J.G.: Llevas en el universo de Coca-Cola desde 1992, desde que entraste en Covega, que era una embotelladora regional, hasta que se ha convertido en un gran grupo a nivel europeo. Toda una transformación organizativa y tecnológica en la que has participado y que ahora, desde hace unos años, lideras. ¿Cómo ha sido ese viaje y cómo describirías el rol que desempeñas en la transformación digital de la organización? D.M.: Pues, primero, déjame decirte que, como nuestro nombre indica —Coca-Cola Europacific Partners— estamos en Europa y en Asia-Pacífico. Operamos en 31 países en total. En Europa es prácticamente toda la Europa occidental, excepto Irlanda e Italia, pero operamos en España, Portugal, Francia, Alemania, Benelux, Suecia, Noruega… en fin, toda la Europa occidental, excepto esos dos países.Y luego, en Asia-Pacífico, operamos en Australia, Nueva Zelanda, Indonesia, Guinea Nueva Papua, Islas Fiji y, como último país que incorporamos hace dos años, Filipinas. Damos servicio a más o menos la mitad de consumidores, que son 600 millones, si no estoy equivocado: la mitad en Europa y la mitad en Asia-Pacífico. La verdad es que el camino ha sido súper interesante. Si lo miras, yo hace 10 años tenía responsabilidad —bueno, desde el año 2013, perdón, un poquito más— tenía responsabilidad regional: Cataluña, Aragón, Baleares y Canarias. Y, de repente, después de 13 años, tengo responsabilidad en 31 países del mundo. Te puedes imaginar qué papel tan relevante ha jugado la tecnología en toda esta transición, y lo interesante y lo atractivo que ha sido el proyecto de nuestras vidas, de muchos de los profesionales que trabajamos en Coca-Cola Europacific Partners. Sobre el rol: mi labor y la de todo mi equipo es impulsar la transformación digital dentro de CCEP. Analizamos las tecnologías que pueden ayudar a nuestras operaciones e impulsar el negocio y, a partir de ahí, vemos cómo incorporarlas y cómo nos pueden ayudar. Incluye áreas de trabajo desde impulsar nuestros canales de negocios digitales para aprovechar el incremento de la venta online; mejorar la capacitación digital de nuestra fuerza de ventas; contar con una cadena de suministro ágil y conectada; habilitar lo que denominamos el “workplace del futuro”; entre otras cosas. Igual que la IA y la ciberseguridad, que seguro que me preguntarás durante la entrevista. Somos una empresa presente en 31 países y hacer que todos trabajemos de una misma manera ha sido —y está siendo— un reto muy interesante. Pero también me gusta decir, y siempre lo digo: nuestro objetivo no es la tecnología por la tecnología. Nosotros no nos levantamos cada día y decimos: “¿Qué voy a hacer hoy? Voy a hacer algo tecnológico que me interese”. Nosotros ponemos la tecnología al servicio del negocio. No perdemos el foco: CCEP tiene una estrategia de negocio y, desde nuestra responsabilidad, los que lideramos tecnología, lo que tenemos es que proveer a CCEP de la mejor tecnología para conseguir esos objetivos.Y seguro que me oirás repetirlo: tecnología orientada al negocio y para ayudar al negocio, no tecnología por hacer tecnología. J.G.: Totalmente de acuerdo. Muy interesante, porque realmente ha evolucionado mucho la innovación tecnológica en estos años y también cómo la vemos desde tecnología. En esta línea, ¿cómo crees tú que ha cambiado esa visión de la tecnología, de la innovación tecnológica, para conseguir ese liderazgo empresarial? D.M.: Ha cambiado mucho en los últimos años. Siempre los CIOs y los responsables de sistemas o de informática hemos querido tener impacto en el negocio y, hoy, ya no hay ninguna duda. Este cambio parte del convencimiento de que la tecnología debe estar al servicio del negocio como motor transformador, adaptándonos y siendo un eje estratégico del mismo.La innovación tecnológica es parte central de nuestra estrategia porque nos permite transformar, impulsar la eficiencia y ayudarnos al crecimiento, que es uno de nuestros objetivos.Toda la explosión de los datos, el convertir los datos en valor, ya está en el ADN de todas las compañías y en la mente de todos los directivos de cualquier área. Pero no nos podemos olvidar de que el liderazgo no solo tiene que ser técnico. Implica preparar a las personas, cambiar procesos y fomentar una cultura donde la tecnología aporte valor. En CCEP trabajamos muy conjuntamente con nuestro departamento de People and Culture para diseñar programas de formación. No afrontamos ninguna inversión tecnológica de calado sin tener claro cómo esa inversión va a afectar a nuestras personas, cómo vamos a poder formarlas, cómo vamos a recuperar el retorno de esa inversión tecnológica y conseguir los objetivos que nos hemos marcado desde el principio. J.G.: Estamos en un mundo donde todas las empresas se transforman, innovan, compiten por aprovechar las nuevas tecnologías, y al mismo tiempo los ciberdelincuentes también incrementan su actividad. En tu opinión, ¿cuál es el reto que enfrentan los líderes para garantizar la ciberresiliencia y la continuidad de negocio? D.M.: Creo que el mayor reto que tenemos todas las compañías, más que tecnológico, es cultural y organizativo. Todos los departamentos de tecnología, sin excepción, implementan las mejores tecnologías para protegernos. Y esto se ve en los niveles de inversión en ciberseguridad en los últimos años: son muy relevantes, y lo seguirán siendo, porque lamentablemente esto va al alza en vez de reducirse. Pero lo importante, aparte de tener eso —que es nuestra obligación—, es la cultura y cómo formamos a las personas para que tengan un comportamiento correcto. Y déjame decirte que no solo lo hacemos por el tema profesional: también por su preocupación personal. Esto nos ocupa desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir. Tanto en nuestra vida profesional como en la personal nos pueden atacar por cualquier lado. Garantizar la ciberresiliencia y la continuidad del negocio requiere de toda la compañía, no solo de IT. Toda la compañía tiene que asumir que tenemos un reto y que debemos ocuparnos de él. Hay que transmitir la importancia de cada miembro del equipo, esté donde esté. El desafío está en equilibrar agilidad e innovación con protección, anticiparse a los cambios, pero sin frenar la transformación en la que estamos. Hay que combinar inversión tecnológica con formación continua —como te decía al principio— y una cultura de concienciación en todos los niveles. J.G.: La innovación y a la transformación digital está en boca de todos la inteligencia artificial, sobre todo la generativa; también blockchain desde hace un tiempo. En Coca-Cola, ¿qué importancia tienen estas tecnologías en la estrategia de transformación? D.M.: Creo que es una tecnología disruptiva que se ha implantado en la sociedad. A lo largo de la historia hay tecnologías que cambian la sociedad: la aparición de Internet, los móviles, y la IA es una de ellas. Está en la sociedad, la utiliza todo el mundo, con lo cual tiene un gran impacto. La IA explotó con ChatGPT en noviembre del 2022, pero compañías como la nuestra llevamos utilizando IA desde hace muchos años en la operativa del negocio, poniendo foco en que haya un impacto tangible. A día de hoy nos permite mejorar, por ejemplo, la planificación de la demanda, optimizar la cadena de suministro, automatizar procesos, y mejorar la eficiencia en la relación con nuestros clientes. También usamos IA para ayudar a los empleados. Por ejemplo, tenemos un proyecto interno: una plataforma que se llama Career Hub, basada en IA. Es un LinkedIn interno que sirve para que las personas, con los skills que tienen y dónde quieren llegar, puedan definir su proceso en la compañía; y con IA les proponemos cómo se tienen que formar y qué tienen que hacer para llegar ahí.En IA es muy importante no perder el foco y saber qué quieres hacer con la inteligencia artificial. Es muy fácil: ahora tenemos invasión de consultores, todo el mundo tiene una idea, todo el mundo sabe qué hacer con la IA. En grandes compañías como la tuya o la nuestra hay que saber centrar el tiro. ¿Qué hemos hecho para centrarlo? Primero, decidir en qué queremos invertir en IA. ¿Cómo lo hacemos? Hemos generado un incubador interno de inteligencia artificial en el que cada persona de la compañía puede lanzar una idea. Ahí tenemos definidos procesos para prototipaje, valoración y escalado y roll-out si la idea nos interesa. J.G.: ¿Qué oportunidades crees que pueden tener las empresas que adopten esta mentalidad de transformación? D.M.: La mentalidad digital es obligatoria y tiene que formar parte de cualquier estrategia. Si no, las empresas que no la tengan lo van a pasar mal en el futuro. El futuro es digital. Es una realidad que no podemos obviar, y lo vemos en nuestras vidas. En los últimos años, la tecnología ha incrementado exponencialmente nuestra capacidad de generar valor en el negocio. Hoy podemos convertir los datos en conocimiento en tiempo real, anticipar tendencias, optimizar operaciones y ofrecer experiencias más personalizadas, que es a lo que vamos nosotros como personas y también nuestros clientes. Y, sobre todo, combinar la inteligencia artificial con la inteligencia humana. Los que sepan hacer esa combinación son ganadores para el futuro. J.G.: ¿Qué papel crees que jugarán las personas y el liderazgo en el futuro digital que nos espera? D.M.: Hay una cosa que me gusta decir: cuanto más ambiciosas y más exigentes son las tecnologías que implementamos, más exigente es la formación y las capacidades que tienen que tener nuestras personas. Subimos el nivel de la tecnología, pero también el de nuestras personas. Esa fórmula es la ganadora. Es subir el nivel de la compañía. La tecnología, las máquinas, pueden automatizar procesos y generar conocimiento, pero son las personas las que lo interpretan y las que aplican ese conocimiento. Son las que inspiran, materializan los cambios y actúan guiadas por valores. Hay que adaptarse rápidamente y el liderazgo será esencial para gestionar el cambio. No hay que imponerlo, sino facilitarlo. Hay que generar confianza, clarificar objetivos y eliminar barreras.Todo esto va de cambio de mentalidad, y hay que conseguirlo desde nuestro lado con un liderazgo visible y liderando con el ejemplo.
6 Enero 2026
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista a Roel Nieuwenkamp, embajador de Países Bajos en España. Samira Brigüech: Tu carrera diplomática comenzó en un entorno de diplomacia económica, con un fuerte foco en conducta empresarial responsable. ¿Qué te animó a dedicarte al servicio público internacional? ¿Cómo fue eso? Roel Nieuwenkamp: Mi carrera en la diplomacia empezó como director de negociaciones internacionales de comercio e inversión. Después trabajé como presidente del comité de conducta responsable de empresas multinacionales dentro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Es el comité internacional para la política en este ámbito y también un sistema internacional de mediación y conciliación sobre quejas contra empresas. Mi dedicación al servicio público viene de mi pasión por el mismo, porque estoy más interesado en el interés general de todos que en intereses personales y particulares. Mi pasión dentro de este espacio era la conexión entre soluciones globales para desafíos globales: comercio y economía internacional, clima, derechos humanos… Hay muchas cosas que van más allá del estado nacional. Tenemos que solucionar los problemas de forma conjunta con todos los países. Esta era y es mi inspiración. Además, me interesan las cosas que tratan de la conducta responsable de las empresas multinacionales. Ellos tienen un gran papel en la economía internacional, pero también en clima, polución, biodiversidad… S.B.: ¿Con cuántos años empezó tu vida diplomática? R.N.: Casi hace veinticinco años. Mi vida diplomática como director a nivel internacional implicaba también trabajo en La Haya, dentro los foros globales como la Organización Mundial del Comercio y Naciones Unidas, entre otros. S.B.: Antes de llegar a Madrid fuiste embajador en Argentina y trabajaste con América Latina desde varios frentes. ¿Qué te llevas de esa etapa en términos de visión geopolítica y de vínculo humano? R.N.: Son cuestiones muy diferentes. Desde una perspectiva geopolítica, el foco está en el papel creciente de América Latina en el escenario internacional. Su relevancia es mucho mayor de lo que se anticipaba: desempeña un rol estratégico en temas climáticos, en la protección de grandes bosques como la Amazonía y en el abastecimiento de materias primas esenciales. La región concentra recursos clave —alimentos como soja, maíz y trigo, así como minerales estratégicos para la transición sostenible, entre ellos el litio— que la convierten en un actor fundamental para el futuro global. También he visto que en América Latina los valores son muy cercanos a los de la Unión Europea. Somos muy like-minded. Por supuesto hay grandes diferencias, pero también muchas similitudes. Desde el punto de vista humano fue una maravilla conocer a gente de América Latina tan acogedores. La cohesión social en allí es más grande. En cierto modo se ve menos individualismo que en Países Bajos. He aprendido mucho de esta forma latina de vivir juntos. S.B.: Uno de tus focos en España ha sido estrechar lazos económicos y promover la innovación sostenible. ¿Qué oportunidades ves hoy entre Países Bajos y España en digitalización, energía verde o economía circular? R.N.:En los tres hay muchas oportunidades. En digitalización he visto empresas de Países Bajos que vienen a España para invertir, por ejemplo, en Inteligencia Artificialo en ciberseguridad. Hay empresas de ciberseguridad en Valencia que trabajan para proteger las instituciones y los hospitales en Países Bajos. En energía renovable hemos trabajado mucho con España en hidrógeno verde. Necesitamos el hidrógeno verde para la industria en Países Bajos y es mucho más fácil producirlo en España porque hay sol, viento y espacio. Trabajamos en parques eólicos, offshore wind, floating wind y en tecnología solar con empresas como Suncom y ErasmoPower2X. También hemos acordado corredores marítimos de hidrógeno verde desde Algeciras a Rotterdam y desde Bilbao a Ámsterdam. España tiene potencial, podría ser como la ‘Arabia Saudí de la energía renovable’. Es una revolución lenta, pero es una revolución. Y es buena para la autonomía estratégica de Europa, para el clima y para la reindustrialización verde y el empleo. S.B.: Has vivido en diferentes países y contextos internacionales. ¿Qué te ha sorprendido especialmente de la cultura española? ¿Has adoptado alguna costumbre? R.N.: Me gustan mucho las tradiciones en España. He visitado San Fermín y las Fallas. La Tomatina está en mi lista. Lo que me gusta es ver cómo la gente en los barrios trabaja junta para hacer algo. También me gusta la cohesión social que viene de estas tradiciones.Las sociedades gastronómicas en el País Vasco, las cofradías en Sevilla y Andalucía. Tienen un gran arraigo familiar. S.B.: Eres un apasionado del mountain bike. ¿Qué te aporta esa conexión con la naturaleza y cómo influye en tu visión del liderazgo? R.N.: Me gusta mucho subir a la montaña y el premio es una vista maravillosa de la naturaleza. Estuvimos en Tenerife una semana de mountain bike en el Teide y otros volcanes. Me gustan mucho los Pirineos, el Valle de Benasque y la Sierra de Guadarrama.El deporte de la bici parece algo individual, pero de hecho es un deporte de equipo. Es imposible subir a una montaña tan grande tú solo. A veces te falta energía, necesitamos compartir agua, la bici se rompe y tenemos que buscar una solución. Siempre es un deporte de equipo. Y es lo mismo en la empresa, en la embajada o en el ministerio. Cada persona tiene su papel y nadie es más importante que el otro. Un técnico puede ser más esencial que un jefe. Trabajar en equipo es mucho más divertido. S.B.: ¿Te consideras un líder que se ha hecho a sí mismo, que ha aprendido a hacerlo o que es natural? R.N.: Espero que sea natural. Creo que el equipo debe dejar trabajar al equipo. Es el auténtico liderazgo. En Países Bajos tenemos una cultura de trabajo muy horizontal. No somos muy jerárquicos. Cada uno tienen su posición y el empoderamiento para hacer su papel, funciona muy bien. No es el jefe quien sabe todo. Cuando hay una jerarquía demasiado fuerte, a veces los empleados tienen miedo de decir o enviar la información esencial. En general, en las empresas neerlandesas la información fluye naturalmente. S.B.: ¿Cómo ha demostrado resiliencia la relación bilateral entre Países Bajos y España ante desafíos recientes, como la crisis energética? R.N.: Creo que las relaciones son muy resilientes, como hemos visto durante la visita de Estado del Rey Felipe VI y la Reina Letizia a Países Bajos en 2024. Tenemos buenas relaciones a nivel de las Casas Reales, de ministros a ministros. A todos los niveles. Hemos hecho algunos policy papers e informes para impulsar políticas en la Unión Europea. Consideramos que, si España y los Países Bajos alcanzan un acuerdo, ese punto puede convertirse en una base sólida para la política europea. Desde la perspectiva de la Comisión Europea, un compromiso entre ambos países es una señal clara de que la propuesta va en la dirección correcta. Funcionó en la autonomía estratégica abierta de la Unión Europea para mitigar la dependencia de China y Rusia, y en política energética también. S.B.: ¿Qué le preguntarías a Roel dentro de 10 años? R.N.: Mi pregunta sería cómo están mi familia y mis amigos. Esa fue mi primera reflexión. Y después quisiera saber quién ganó el Mundial de fútbol para ganar mucho dinero con las apuestas, como en Regreso al futuro. Es una broma. S.B.: ¿Cuáles han sido los momentos más importantes de tu carrera? R.N.: Tengo dos momentos. El primer momento fue como director de la OCDE, cuando llegamos a un acuerdo sobre la política de responsabilidad de empresas multinacionales. Fue una negociación de dos años con muchos problemas y obstáculos. Asumí muchos riesgos y cuando lo conseguimos, supuso un gran éxito. Tuvo impacto en todo el mundo, desde Corea a Australia y América Latina. El otro fue durante el COVID, cuando era embajador en Argentina. Había 2.500 neerlandeses atrapados en hostales, hoteles y casas. No había buses, taxis, vuelos ni trenes. Fue un desafío enorme repatriarlos. Sin la embajada la gente no podía volver a su casa – pero logramos repatriar a todos. Fue el momento de mayor felicidad de mi vida profesional. La gratitud de todos los neerlandeses y sus familias fue inmensa. Había chicos de 6 años sin padres, gente de más de 85 años con cáncer y enfermedades. El hecho de conseguir la repatriación de toda esta gente fue algo muy importante, me causó mucha satisfacción. Este segundo caso fue algo muy distinto del primero. El primero era más abstracto; el segundo fue muy personal: poder solucionar que una abuela atrapada en un pueblo de la Patagonia volviera con su familia… ¡increíble! El COVID provocó un desastre pero conseguimos operar sobre este terreno. Ambas vivencias han sido claves en mi carrera.
6 Enero 2026
Eventos
El ERP Summit España es el principal encuentro dedicado al software de gestión empresarial y la transformación digital aplicada al negocio. La edición 2026 se celebrará el 9 de junio en el Pabellón de Convenciones de la Casa de Campo de Madrid y reunirá a directivos, responsables tecnológicos y proveedores de soluciones en un espacio orientado al intercambio de conocimiento y la generación de oportunidades. Bajo el lema “La nueva frontera de la aplicación de la inteligencia en la gestión empresarial”, el evento analizará los retos tecnológicos que están redefiniendo la competitividad de las organizaciones y el papel estratégico de la tecnología en la toma de decisiones. Desde CyberLideria MGZN, revista digital especializada en innovación, ciberseguridad y liderazgo tecnológico, tenemos el placer de participar como media partner oficial del ERP Summit España 2026. El formato “Software City Experience” convertirá el recinto en una ciudad efímera del software, combinando zona expositiva, conferencias abiertas y área de networking para conectar innovación, conocimiento y negocio. El ERP Summit España busca acercar soluciones tecnológicas a los desafíos reales de las organizaciones, facilitando alianzas y acelerando la transformación digital del tejido empresarial. Detalles del evento• Fecha: Martes, 9 de junio de 2026• Horario: 17:30 a 22:00• Lugar: Pabellón de Convenciones de la Casa de Campo, Madrid.• Inscripción: Acceso mediante registro previo (inscripciones abiertas aquí)
6 Enero 2026
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