Rincón del CISO
En plena fiebre por la inteligencia artificial aplicada a la publicidad —capaz de generar tanto ideas brillantes como auténticos despropósitos—, Almond Breeze decide nadar a contracorriente. ¿Su apuesta? Volver a lo esencial: contar que su producto es bueno. Sin artificios innecesarios. Y hacerlo, además, con mucho sentido del humor. La marca de bebida de almendra lanza “The Pitch”, una campaña protagonizada por los Jonas Brothers que parodia precisamente ese exceso creativo impulsado por la IA. El spot, desarrollado junto a la agencia McKinney y producido por CYLNDR Studios, se construye como una reunión creativa en la que un grupo de publicitarios presenta ideas cada vez más surrealistas a la banda. ¿Las propuestas? Desde épicas batallas contra monstruos lácteos del espacio hasta escenas imposiblemente sugerentes sin camiseta o vuelos sobre una almendra gigante repartiendo leche a diestro y siniestro. Todo muy espectacular… y completamente fuera de lugar, según los propios Jonas. Son ellos mismos quienes, entre la confusión y la ironía, acaban dando con la clave: menos IA, menos fuegos artificiales y más claridad. La solución pasa por algo tan básico como efectivo: decirle al consumidor que Almond Breeze sabe realmente bien. Más allá de la broma, la campaña lanza un mensaje claro a la industria: la tecnología no sustituye a una buena idea, ni a la conexión real entre marca, embajadores y audiencia. De hecho, los Jonas Brothers han participado activamente en todo el proceso creativo, asegurando que el resultado refleje su personalidad, su humor y su autenticidad. Desde Almond Breeze destacan que esta colaboración refuerza valores clave como la creatividad compartida y la relevancia cultural. En un contexto donde generar contenido es cada vez más fácil, la marca recuerda que lo difícil sigue siendo crear algo que conecte de verdad. Con humor, autocrítica y una lectura muy afinada del momento actual, Almond Breeze demuestra que, incluso en la era de la IA, las mejores campañas siguen empezando por una idea sencilla… y bien ejecutada.
15 Enero 2026
Rincón del CISO
La robótica humanoide está a punto de cruzar una nueva frontera: la de la sensibilidad artificial. Un equipo de investigadores de universidades de Shanghái y Hong Kong ha desarrollado una innovadora piel robótica flexible capaz de transformar el cuerpo de un robot en una superficie sensorial continua, permitiéndole detectar daños, presión o cambios de temperatura de forma similar a como lo hace la piel humana. Durante décadas, los robots han sido diseñados para ejecutar tareas con precisión, fuerza y resistencia, pero sin conciencia física de su propio estado. Este nuevo avance rompe con ese paradigma al dotarlos de un sistema que actúa como una señal de alerta temprana, lo que en términos técnicos se podría definir como una forma funcional de “dolor”. Una piel que convierte todo el cuerpo en un sensor La clave de esta tecnología reside en una estructura compuesta por cientos de miles de microconexiones distribuidas por toda la superficie del robot. A diferencia de los sensores tradicionales, localizados en puntos concretos, esta piel artificial crea una red sensorial continua, capaz de detectar simultáneamente presión, calor, frío y daños físicos, como cortes o impactos. No se trata de que los robots “sufran” como los humanos, sino de que identifiquen situaciones de riesgo y actúen en consecuencia. Ante una anomalía, el sistema envía señales que obligan al robot a detenerse, modificar su comportamiento o proteger su estructura, imitando la función básica del dolor como mecanismo de supervivencia. Más seguridad en entornos humanos Este tipo de sensibilidad abre la puerta a robots mucho más seguros y fiables en entornos compartidos con personas. Por ejemplo, si un robot doméstico o industrial sufre un golpe mientras transporta un objeto pesado, podría interrumpir la acción de inmediato, evitando caídas, daños mayores o accidentes. Además, la piel es capaz de detectar microdaños casi imperceptibles, como pequeñas grietas por las que podrían filtrarse polvo o humedad y comprometer los componentes internos. Al ser modular, las zonas dañadas pueden sustituirse mediante parches, reduciendo costes de mantenimiento y aumentando la vida útil del robot. Más allá de los humanoides El potencial de esta tecnología no se limita a la robótica humanoide. Los investigadores apuntan a posibles aplicaciones en prótesis avanzadas, trajes de protección, equipos de emergencia o sistemas industriales donde la detección temprana de daños puede marcar la diferencia entre un fallo controlado y un accidente crítico. Lejos de buscar robots más “humanos”, este avance persigue un objetivo claro: máquinas más conscientes de su estado físico, más seguras y mejor preparadas para convivir con personas en un mundo cada vez más automatizado. La pregunta ya no es si los robots pueden sentir, sino cómo esta nueva capacidad redefinirá la relación entre humanos y máquinas en los próximos años.
14 Enero 2026
Rincón del CISO
La llegada de las balizas V-16 conectadas ha marcado un antes y un después en la seguridad vial en España. Diseñadas para sustituir a los triángulos y reducir el riesgo de atropellos, estas luces de emergencia envían automáticamente la ubicación del vehículo a la plataforma DGT 3.0. Sin embargo, la Guardia Civil ha detectado un efecto colateral preocupante: la tecnología está siendo explotada por redes de grúas ilegales para cometer fraudes. Cuando la geolocalización juega en contra El problema surge cuando la señal de localización cae en manos equivocadas. Según las autoridades, determinados grupos monitorizan incidencias o interceptan avisos de avería para obtener las coordenadas exactas del vehículo detenido. Con esa información, se adelantan al servicio oficial de asistencia y llegan al lugar del incidente en tiempo récord. Para generar confianza, estas grúas no autorizadas suelen utilizar vehículos y uniformes que imitan a los servicios legítimos. En un momento de estrés y vulnerabilidad, muchos conductores creen que su aseguradora ha actuado con rapidez… hasta que la situación se convierte en una estafa. El engaño: remolque, presión y pagos abusivos El fraude suele descubrirse demasiado tarde. Una vez que el coche ha sido remolcado, los supuestos operarios exigen pagos en efectivo desproporcionados para liberar el vehículo, normalmente en talleres no autorizados. Estas prácticas no solo afectan al bolsillo del conductor, sino que también suponen un riesgo para la seguridad vial, ya que se realizan sin seguir los protocolos adecuados durante las maniobras en carretera. Cómo evitar caer en la trampa La Guardia Civil insiste en que la prevención es clave. Tras activar la baliza V-16, lo primero es contactar directamente con la aseguradora a través de sus canales oficiales y confirmar que el servicio de asistencia está en camino. Si una grúa se presenta antes de tiempo, es imprescindible solicitar una identificación profesional y comprobar que los datos coinciden con los facilitados por el seguro. Otro indicador claro de fraude es el método de cobro. Las asistencias oficiales no solicitan pagos inmediatos ni presionan para trasladar el vehículo a un taller concreto. Cualquier petición de dinero por adelantado debe levantar sospechas. Tecnología, seguridad y ciberprotección La digitalización de las carreteras españolas avanza con la implantación de sistemas conectados como DGT 3.0, cuyo objetivo es reducir los tiempos de respuesta y salvar vidas. A pesar de estos casos, las autoridades recalcan que las balizas V-16 siguen siendo una herramienta eficaz y segura. La Guardia Civil y la DGT ya trabajan en reforzar la ciberseguridad de las comunicaciones, para garantizar que solo los servicios autorizados tengan acceso a la localización de los vehículos en emergencia. Un papel activo para los conductores Conocer cómo funciona la tecnología que usamos en carretera es tan importante como usarla correctamente. Verificar los servicios de asistencia y denunciar cualquier grúa sospechosa ayuda a frenar estas prácticas y refuerza la seguridad de todos. La baliza V-16 ha llegado para quedarse. Usada con información y precaución, sigue siendo una aliada clave para una movilidad más segura… y libre de fraudes.
13 Enero 2026
Rincón del CISO
La gestión de identidades y accesos (IAM) ha dejado de ser una función meramente operativa para convertirse en uno de los pilares estratégicos de la ciberseguridad, según advierte Gartner en su último informe dirigido a responsables de seguridad y CISOs. En un contexto marcado por el trabajo remoto, la adopción masiva del cloud y el auge de los entornos híbridos, la identidad se posiciona como el principal plano de control frente a las amenazas digitales. El informe subraya que muchas organizaciones siguen abordando IAM de forma fragmentada, sin integrarlo plenamente en la estrategia global de ciberseguridad, lo que limita su capacidad para prevenir ataques y demostrar el valor real de las inversiones en seguridad. Credenciales comprometidas: el origen de la mayoría de los ataques Uno de los datos más relevantes del análisis es que el uso indebido de credenciales continúa siendo la principal vía de entrada en los ciberataques, incluso en entornos con medidas tradicionales como la autenticación multifactor. Gartner alerta de que los atacantes ya no solo explotan fallos humanos, sino que apuntan directamente a la infraestructura de identidad, convirtiéndola en un objetivo prioritario. Ante este escenario, el informe destaca la necesidad de ir más allá de la prevención y reforzar las capacidades de detección y respuesta ante amenazas de identidad (ITDR), integrándolas con los sistemas de seguridad existentes para actuar como segunda y tercera línea de defensa. De la gestión técnica al valor para el negocio Otro de los retos identificados es la dificultad de los equipos de seguridad para demostrar el impacto real de IAM en el negocio. Gartner señala que muchas métricas siguen siendo técnicas y orientadas al rendimiento interno, lo que dificulta su comprensión por parte de la alta dirección. Como alternativa, propone el uso de métricas orientadas a resultados, que permitan vincular las inversiones en IAM con mejoras concretas, como la reducción del acceso no autorizado, la disminución del riesgo operativo o una mayor agilidad en los procesos empresariales iam19-5-questions-cisos-should-…. Identidad como base del modelo Zero Trust El informe refuerza además el concepto de seguridad “identity-first”, un enfoque que sitúa la identidad como elemento central de arquitecturas Zero Trust. En lugar de depender de perímetros estáticos, este modelo apuesta por controles dinámicos y contextuales, capaces de adaptarse en tiempo real a cambios en el riesgo, el comportamiento del usuario o el entorno tecnológico. Gartner advierte de que muchas implementaciones actuales de IAM siguen siendo excesivamente rígidas y basadas en procesos, lo que impide responder con rapidez ante incidentes activos. La clave, apunta el análisis, está en evolucionar hacia ecosistemas de identidad integrados, donde IAM, gestión de riesgos y operaciones de seguridad funcionen de forma coordinada. Un cambio de mentalidad para los CISOs En conjunto, el informe plantea un mensaje claro: la identidad ya no es solo una cuestión de acceso, sino un habilitador crítico del negocio digital y de la resiliencia empresarial. Para los CISOs, esto implica asumir un papel más estratégico, comprender en profundidad los pilares de IAM y alinearlos con los objetivos corporativos y de seguridad. En un entorno de amenazas cada vez más sofisticadas, Gartner concluye que las organizaciones que no sitúen la identidad en el centro de su estrategia de ciberseguridad estarán expuestas a mayores riesgos operativos y de reputación en los próximos años.
12 Enero 2026
Rincón del CISO
La adopción acelerada de herramientas de inteligencia artificial sin supervisión del área de TI está comenzando a tener consecuencias tangibles en la seguridad de las organizaciones. El fenómeno conocido como shadow AI —uso de soluciones de IA al margen de los controles corporativos— se ha convertido en uno de los principales desafíos emergentes para los responsables de tecnología y ciberseguridad. Según advierte ESET, el empleo desordenado de estas tecnologías puede derivar en exposición de información confidencial, errores críticos en procesos y desarrollo de software, así como en riesgos legales y regulatorios, al tratar datos empresariales en plataformas externas que escapan al control interno. De la shadow IT a la shadow AI Durante años, la shadow IT ha supuesto un reto para los equipos de seguridad. Sin embargo, la popularización de la IA generativa ha amplificado el problema. El punto de inflexión se produjo en 2023, cuando herramientas como ChatGPT alcanzaron una adopción masiva en tiempo récord, impulsando su uso en entornos laborales incluso antes de que muchas empresas definieran políticas claras para su implantación. Desde ESET señalan que esta brecha entre adopción y gobernanza ha favorecido que empleados utilicen soluciones de IA por iniciativa propia para mejorar su productividad, sin que existan mecanismos formales que evalúen los riesgos asociados ni el impacto en la seguridad o el cumplimiento normativo. Un uso extendido fuera del control corporativo Datos de Microsoft reflejan la magnitud del fenómeno: cerca del 78% de los usuarios de IA emplea herramientas propias en el entorno laboral, mientras que una parte significativa de los responsables de TI reconoce que no existe un plan definido desde la alta dirección para su despliegue oficial. El acceso sencillo a plataformas de IA desde dispositivos personales y modelos de trabajo remoto ha acelerado aún más esta adopción no regulada. Además, la shadow AI no se limita al uso de chatbots. Puede introducirse a través de extensiones de navegador, funcionalidades activadas sin control en software corporativo o mediante sistemas de IA agéntica, capaces de ejecutar tareas de forma autónoma. Sin una supervisión adecuada, estos agentes pueden acceder a información sensible o realizar acciones no autorizadas antes de ser detectados. Riesgos de datos, cumplimiento y toma de decisiones El uso de modelos públicos de IA para procesar información interna expone a las organizaciones a la filtración de datos sensibles, como propiedad intelectual, código fuente, documentación interna o datos personales. Al almacenarse en infraestructuras de terceros, a menudo fuera del marco jurisdiccional de la empresa, se incrementan los riesgos de incumplimiento de normativas como el RGPD o la CCPA. A ello se suman posibles vulnerabilidades en las propias herramientas, versiones manipuladas con fines maliciosos o errores introducidos en desarrollos de software generados con IA sin una revisión adecuada. Asimismo, los sesgos en los modelos pueden traducirse en decisiones empresariales basadas en información incorrecta o incompleta. En el caso de la IA agéntica, los riesgos se amplían con la generación de contenido erróneo, código defectuoso o la ejecución de acciones fuera de los límites establecidos, mientras que las cuentas asociadas a estos sistemas se convierten en objetivos atractivos para los atacantes. Impacto económico y reputacional Estos riesgos ya se reflejan en indicadores concretos. Estimaciones de IBM apuntan a que una de cada cinco organizaciones ha sufrido incidentes relacionados con el uso no controlado de IA, y que su presencia puede incrementar el coste medio de una brecha de seguridad en más de 500.000 euros, además de provocar daños reputacionales y posibles sanciones regulatorias. Recomendaciones para gestionar la shadow AI Ante este escenario, ESET recomienda a las empresas adoptar un enfoque equilibrado que combine control y habilitación. Entre las principales medidas propuestas se incluyen: Obtener visibilidad real sobre cómo y dónde se utiliza la IA dentro de la organización. Establecer políticas de uso claras y realistas, alineadas con el nivel de riesgo y acompañadas de evaluaciones de seguridad de los proveedores. Ofrecer alternativas corporativas cuando se limiten determinadas herramientas y facilitar procesos ágiles para solicitar nuevas soluciones. Impulsar la formación y concienciación de los empleados sobre los riesgos asociados al uso no supervisado de IA. Reforzar las capacidades de monitorización y seguridad para detectar fugas de información y accesos no autorizados. La conclusión es clara: la inteligencia artificial se ha convertido en una palanca clave de productividad, pero su adopción sin gobernanza adecuada puede transformarse en un factor crítico de riesgo para las organizaciones en los próximos años.
9 Enero 2026
Rincón del CISO
Durante más de 700 años, las gafas han sido prácticamente inmutables: dos lentes, una montura y poco más. Sin embargo, ese diseño histórico podría estar a punto de quedar obsoleto. Una startup finlandesa llamada IXI trabaja en lo que muchos ya señalan como uno de los mayores saltos tecnológicos en el mundo de la visión: gafas capaces de enfocar automáticamente según dónde mire el usuario. La compañía, con sede en Espoo (Finlandia), acaba de abrir su lista de espera para un prototipo que promete eliminar de una vez por todas el esfuerzo visual, los cambios de enfoque y las limitaciones de las lentes progresivas tradicionales. Su propuesta se basa en una combinación poco habitual hasta ahora en óptica: lentes de cristal líquido, seguimiento ocular en tiempo real y computación avanzada integrada directamente en la montura. El sistema funciona de forma casi invisible para quien las lleva puestas. A través de sensores ópticos, fotodiodos y luz infrarroja imperceptible, las gafas detectan hacia dónde se dirige la mirada y ajustan la graduación de manera instantánea, tanto en visión cercana como lejana. El resultado es una experiencia visual continua, natural y sin necesidad de movimientos compensatorios. Detrás del proyecto hay un equipo de ingenieros liderado por Niko Eiden, CEO y cofundador de IXI, junto a perfiles técnicos obsesionados con resolver lo que durante décadas se consideró inviable: meter tecnología de alto rendimiento en el espacio mínimo de unas gafas convencionales. La empresa, fundada hace cinco años, cuenta ya con unos 75 empleados y ha logrado captar más de 40 millones de dólares en financiación, con el respaldo de fondos internacionales y del propio Amazon Alexa Fund. Uno de los grandes desafíos fue la miniaturización extrema. Según la compañía, no podían recurrir a procesadores voluminosos ni a sistemas de seguimiento ocular estándar. La solución pasó por desarrollar componentes electrónicos a medida, diseñados específicamente para consumir muy poca energía y responder en tiempo real, hasta el punto de “desaparecer” dentro de la montura. El objetivo no es solo tecnológico, sino también ergonómico. Las gafas de IXI aspiran a convertirse en las más ligeras del mercado, con apenas 22 gramos de peso, incluyendo toda la electrónica. Además, incorporan un sistema de ajuste personalizado —patillas, puente nasal e inclinación— pensado para adaptarse a distintos rostros y hacer que el usuario “olvide que las lleva puestas”. La energía tampoco se ha dejado al azar. El dispositivo contará con recarga magnética nocturna y una batería ultraligera optimizada para un uso diario continuo. Todo está diseñado bajo una premisa clara: la tecnología solo tiene sentido si es cómoda, deseable y usable en el día a día. Aunque todavía no hay fecha oficial de lanzamiento ni precio confirmado, la complejidad del sistema apunta a un producto inicialmente dirigido a segmentos premium, muy por encima del coste de unas gafas convencionales, incluso de alta gama. Aun así, el interés del mercado es evidente. El sector de las gafas inteligentes crece a mayor ritmo que otros wearables como relojes o smartphones, y muchos inversores ven en la visión aumentada y adaptativa el próximo gran campo de batalla tecnológico. En IXI lo tienen claro: ver bien no debería requerir esfuerzo, ajustes ni concesiones. Si su apuesta tiene éxito, las gafas dejarán de ser un simple accesorio óptico para convertirse en un dispositivo inteligente que entiende cómo miramos el mundo. Y eso, después de siete siglos, no es poca cosa.
8 Enero 2026
Rincón del CISO
La inteligencia artificial se está consolidando como una pieza clave en la transformación del servicio al cliente en España. De acuerdo con la séptima edición del informe State of Service de Salesforce, en apenas dos años la mitad de las interacciones de atención al cliente estarán gestionadas por sistemas de IA, frente al 30 % actual. El estudio refleja un cambio acelerado en las prioridades de las empresas españolas: la integración de la IA ya es el tercer objetivo estratégico de los equipos de servicio, solo por detrás de la mejora de la experiencia del cliente y la modernización tecnológica. Este avance resulta especialmente significativo si se tiene en cuenta que hace apenas un año la IA ocupaba posiciones muy secundarias en la agenda corporativa. Más productividad y nuevas oportunidades profesionales El impacto de la IA va más allá de la eficiencia operativa. El 84 % de los profesionales encuestados afirma que estas herramientas les permiten ser más productivos, mientras que el 72 % considera que mejoran sus perspectivas de carrera. Al automatizar tareas repetitivas, los equipos pueden dedicar más tiempo a resolver incidencias complejas y a generar relaciones de mayor valor con los clientes. En la región EMEA, los empleados que trabajan con IA reducen en torno a un 20 % el tiempo dedicado a gestiones rutinarias, liberando hasta cuatro horas semanales. Además, una cuarta parte de su jornada se orienta ya a casos de mayor complejidad, lo que impulsa la especialización y el desarrollo profesional. Salesforce define este nuevo modelo como la “empresa agéntica”, un entorno en el que agentes de IA colaboran con equipos humanos, asumiendo tareas operativas de forma autónoma mientras las personas se centran en decisiones estratégicas. Este enfoque no solo mejora la satisfacción del cliente y reduce costes, sino que podría incrementar hasta un 15 % los ingresos por ventas adicionales en el mercado español. Retos pendientes: seguridad y confianza Pese al optimismo generalizado, la adopción de la IA no está exenta de desafíos. El 58 % de los responsables de servicio en España reconoce que las preocupaciones relacionadas con la seguridad y la fiabilidad han ralentizado algunos proyectos. La precisión de los sistemas y la confianza de clientes y empleados siguen siendo factores críticos.
7 Enero 2026
Rincón del CISO
Jesús Muñoz, experto en ciberseguridad de Telefónica Tech, entrevista a Carolina Bouvard, Global Chief Data & Artificial Intelligence Officer de Iberdrola Jesús Muñoz.: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria? Carolina Bouvard: Comencé a trabajar como desarrolladora de software para la Ciudad de Galicia en una consultora mientras realizaba mi proyecto fin de carrera. Estudié Ingeniería de Telecomunicación, y al terminar, pasé a trabajar en Telefónica. Fue una época muy bonita, el lanzamiento de Movistar y la telefonía móvil, cuando todos empezábamos a llevar móviles en el bolsillo. Estuve más de 20 años en Telefónica, trabajando en diferentes áreas. Empecé en Operaciones de Red, luego estuve en Tecnología y Desarrollo de Servicios, más cerca del negocio, y finalmente como responsable de Transformación Digital. Empezamos en esa etapa hace unos 10 años, trabajando en temas de Journey to Cloud, Data Driven, cosas que hoy son básicas pero que en ese entonces eran bastante innovadoras. Hace cuatro años tuve la oportunidad de empezar a trabajar en el Banco Santander, inicialmente como responsable de Tecnología de Operaciones en el Banco en Portugal. Fue una experiencia fantástica, los portugueses son maravillosos, un gran aprendizaje y un desafío muy interesante. Hace dos años volví a España como responsable de Tecnología en Europa, y ahora estoy en la posición que tengo. He pasado por diferentes sectores y roles, pero siempre buscando propósito e impacto positivo. Al final, te das cuenta de que, sin importar el lugar, los desafíos son bastante parecidos. J.M.: Hablando de desafíos, ¿cómo ves que ha cambiado la visión de la tecnología y la innovación tecnológica para conseguir un buen liderazgo empresarial? C.B.: Yo creo que lo importante es siempre buscar un propósito, una contribución de valor, y tener un impacto positivo en el cliente y en la compañía. Primero, entregar calidad, resiliencia, ciberseguridad, siempre con una excelente experiencia de cliente; esos son los básicos en los que no se puede fallar. Segundo, habilitar que el negocio crezca en dos aspectos: la evolución o el lanzamiento de nuevos productos y servicios, y la aplicación de nuevas tecnologías para el desarrollo del negocio. Y, en tercer lugar, hacer todo esto de manera eficiente. Creo que hace unos años, estos temas se veían más como un complemento dentro de la organización, pero ahora la tecnología y la innovación son una pieza clave y estructural en la estrategia de cualquier compañía. Lo importante es llevar esta tecnología y orientarla hacia resultados, hacer que las cosas sucedan. No se trata de hacer cosas glamorosas, sino cosas prácticas, con impacto y valor para el cliente y para la compañía. Ahora es algo clave. J.M.: Y sobre todo en una época en la que la palabra transformación la estamos oyendo con cada vez más fuerza en todos los foros, ¿qué habilidades o cualidades crees que tiene que tener un líder para guiar a sus organizaciones en esta era de transformación? C.B.: La clave, en mi opinión, es el liderazgo transformacional. El liderazgo tradicional es más transaccional: el jefe me pide algo, lo hago y lo hago bien. Esto ha funcionado durante muchos años, pero no siempre se consigue que las personas den lo mejor de sí mismas. El liderazgo transformacional va más allá del qué hacemos, qué es lo que debemos hacer para el cliente y la compañía, y se enfoca en cómo lo hacemos. Es a través de las personas, despertando en ellas la ilusión, el propósito y el compromiso con el proyecto y los objetivos. Es hacer que el objetivo sea compartido, que todos creamos que el objetivo es nuestro y que podemos contribuir con nuestras mejores ideas. Cuando el propósito se convierte en algo personal, entregamos lo mejor de nosotros mismos para que se logre. Además, no es un propósito individual, sino un propósito como equipo, como compañía, enfocado en el cliente y en los objetivos del negocio. Eso es lo realmente transformador, el conseguir ese movimiento, ese compromiso. Y la buena noticia es que la forma en que nos relacionamos con los demás es una elección nuestra. Podemos decidir crear esta relación mediante la empatía, la generosidad y la comunicación con los equipos. J.M.: En la época actual, donde escuchamos cada vez más sobre inteligencia artificial, parece que al ser humano todavía nos queda mucho camino por recorrer. ¿Cómo ves el papel del talento humano en la innovación y en la construcción de una organización resiliente, a pesar de todas las influencias de la IA y demás tecnologías? C.B.: Es fundamental. Al final, las organizaciones somos personas que trabajan con otras personas, y trabajamos para personas, que son los clientes. Todo depende de las personas. Es cierto que hay innovaciones tecnológicas y disrupciones constantes, y nuestra función como equipos de tecnología es traer lo mejor de la tecnología a la organización para ofrecer lo mejor al cliente. Hace unos 10 años, se habló de la ley de Martek, que dice que la tecnología cambia exponencialmente, con innovaciones constantes, y ahora, con la inteligencia artificial, la transformación es aún más rápida. Pero la capacidad de transformación de las personas y las organizaciones es más lineal. Hay una brecha entre la transformación exponencial de la tecnología y la capacidad de las personas para absorberla, que es mucho más lineal. El desafío de los líderes y las empresas es cerrar esa brecha. Y esto tiene mucho que ver con lo cultural, con las personas, con cómo abordamos los cambios y con los soft skills. No se trata solo de saber de tecnología, sino también de saber comunicar, traducir, llevar a resultados y trabajar en equipo. J.M.: ¿Qué oportunidades visualizas en corto o medio plazo de tiempo para que las empresas adopten esa mentalidad digital? C.B.: Un mundo infinito de oportunidades. Al final, la clave es combinar todo lo que la tecnología y lo digital pueden traernos con lo humano. En el Banco Santander hablamos de nuestra visión de ser un "banco digital con oficinas", lo que significa ser un banco digital con personas. Se trata de combinar lo mejor de la tecnología, la inmediatez de poder acceder a la información y realizar cualquier transacción desde un móvil o PC, con la cercanía de las oficinas y el trato humano. Eso es, creo, el valor del digital y lo humano. El éxito radica en el servicio al cliente, la experiencia del cliente y en hacer las cosas sencillas. J.M.: Un tema fundamental que se conecta con lo que mencionas sobre el liderazgo transformacional es la mentalidad de crecimiento. Es crucial aspirar a mejorar cada día y ofrecer soluciones cada vez más innovadoras y eficaces a nuestros clientes. Ahora bien, tengo una bola de cristal frente a mí, ¿te atreves a mirarla y decirme cómo ves el futuro digital en los próximos 5 o 10 años? C.B.: Es impresionante cómo han evolucionado los modelos de relación con los clientes en los últimos 10 años. Antes predominaban enfoques reactivos, con el cliente llamando a un call center. Hoy, el foco está en la digitalización, ofreciendo un servicio más proactivo y personalizado. La ciberseguridad también ha cambiado drásticamente, con nuevos riesgos que debemos enfrentar. Aunque es difícil predecir, el futuro estará marcado por disrupciones rápidas que ya están ocurriendo, y debemos saber aprovecharlas. La clave para las empresas será combinar lo digital con lo humano. Aquellas que logren ofrecer una excelente experiencia al cliente y mantener su confianza, mientras garantizan la seguridad, serán las más exitosas. Además, la responsabilidad social y la inclusión son fundamentales para evitar que nadie quede atrás. Es esencial también un cambio cultural dentro de las organizaciones, donde todos comprendan y se adapten a la tecnología. Los equipos de tecnología deben traducir y comunicar su valor, asegurando que todos trabajen hacia un impacto positivo. Invertir en este cambio cultural y fomentar una mentalidad de crecimiento continuo son claves para generar valor para los clientes. J.M.: Y para terminar, si pudieras resumir en una frase la clave para construir una organización resiliente y preparada para el futuro, ¿cuál sería? C.B.: Yo destacaría lo que mencionaba antes: invertir sin escatimar en el cambio cultural. No solo se trata de saber de tecnología, sino de entenderla y ser capaces de absorberla, implementarla y hacer cosas con impacto positivo de manera sencilla, buscando la excelencia cada día, un poco más, y sobre todo, sobreinvertir en el cambio cultural.
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Vivimos una era en la que la tecnología y la información han dejado de ser solo un apoyo funcional para convertirse en el eje de las organizaciones: desde la gestión interna hasta la experiencia de cliente, pasando por la cadena de suministro. En este contexto, la ciberseguridad se alza como un imperativo estratégico, no sólo técnico. Pero, como bien subrayamos en Kyocera, no basta con desplegar sistemas o herramientas: detrás de cada proyecto seguro hay personas comprometidas, cultura correcta y una visión empresarial clara. Actualmente el reto es integral y el desafío es cada vez mayor: los ataques son más sofisticados, la digitalización acelerada —teletrabajo, dispositivos personales, acceso remoto— amplía la superficie de riesgo, y la falta de cultura y formación deja al factor humano como el eslabón más vulnerable. Un mercado que crece a gran velocidad Según un informe de Precedence Research, el mercado global de ciberseguridad alcanzará los 301,9 mil millones de dólares en 2025 y se proyecta que crecerá hasta cerca de 878,5 mil millones en 2034, lo que implica una tasa compuesta de crecimiento anual (CAGR) del 12,6 % entre 2025 y 2034. Estas cifras evidencian que la ciberseguridad ha dejado de ser un gasto accesorio para ser una inversión estratégica que captura la atención de todas las áreas de negocio. Además, los factores críticos que impulsan este crecimiento consisten en el aumento exponencial de amenazas cibernéticas sofisticadas, el cumplimiento de regulaciones europeas estrictas tales como NIS2 y DORA, así como la integración estratégica de soluciones de ciberseguridad en el negocio, con apoyo de alta dirección. Pero incluso con buenas herramientas, la pieza crítica -y la habitualmente más vulnerable-, sigue siendo el factor humano: las personas que gestionan, informan y actúan ante amenazas. De la concienciación al negocio sostenible En Kyocera defendemos que la formación y la concienciación en ciberseguridad no son meros complementos, sino elementos transformadores. Cuando los empleados, directivos, clientes, proveedores y socios entienden los riesgos, adoptan buenas prácticas, reportan incidentes y colaboran activamente, la seguridad deja de ser un coste para convertirse en una palanca de competitividad: reputación, fiabilidad, continuidad, cumplimiento normativo y ventaja frente a quienes descuidan el riesgo. Para establecer una cultura sólida de seguridad son clave cuatro componentes: liderazgo (la dirección marca la visión, asigna recursos y define responsabilidades), comunicación (transmitir la apuesta, los beneficios y el papel de cada persona), formación continua y adaptada (no basta con una sesión puntual) y evaluación constante (medir, retroalimentar, mejorar). Es un enfoque holístico que conecta tecnología, personas y procesos. Una de las piezas avanzadas que incorporamos en Kyocera es la formación automatizada de “security awareness”: campañas personalizadas, simulaciones de ataques reales (por ejemplo, spear-phishing), medición en tiempo real y feedback a cada perfil. El objetivo no es sólo detectar qué porcentaje caería en un correo malicioso, sino convertir ese escenario en aprendizaje, implicación y cambio de comportamiento. ¿Y qué viene ahora? De cara al futuro, las tendencias en ciberseguridad exigen una visión más proactiva y equilibrada. El entorno híbrido ha transformado la manera en que trabajamos, impulsando la colaboración, la flexibilidad y la productividad de los equipos. Las organizaciones han logrado conectar talento, tecnología y datos desde cualquier lugar, creando ecosistemas más dinámicos y eficientes. Sin embargo, esta nueva realidad también amplía la superficie de exposición: la coexistencia de espacios presenciales, teletrabajo y dispositivos conectados requiere proteger cada punto de acceso de forma coherente y coordinada. En paralelo, los ciberdelincuentes incorporan cada vez más inteligencia artificial y automatización en sus ataques, lo que obliga a evolucionar los programas de formación y concienciación para hacer frente a escenarios más ágiles y sofisticados. Proteger los sistemas ya no significa solo evitar el incidente, sino también minimizar su impacto, recuperarse con rapidez y mantener la confianza de clientes, proveedores y empleados. Así, la ciberseguridad deja de ser una barrera y se convierte en un facilitador estratégico que garantiza la continuidad, la innovación y la sostenibilidad del negocio. Para las organizaciones, la recomendación es clara: no se trata únicamente de invertir en la última tecnología, sino de construir una estrategia que sitúe a las personas en el centro, que vincule la ciberseguridad con los objetivos de negocio y que trabaje de forma continua, no puntual. En Kyocera estamos convencidos de que integrar la tecnología con la formación y la implicación de todos los actores permitirá convertir el riesgo en oportunidad, la seguridad en ventaja y la confianza en un activo corporativo. Porque al final, proteger no es solo gestionar barreras, sino ser capaces de adaptarse, aprender y avanzar con firmeza. Pedro Redondo Director de Business Solutions en Kyocera
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Jesús García del Valle, CISO de Santander en España, entrevista a David Marimon, CIO y VP de Coca-Cola Europacific Partners. Jesús García: Empecemos por la persona detrás del cargo, del rol del CIO en Coca-Cola: quién es David Marimón. Permíteme una curiosidad. ¿Eres más de Coca-Cola o de Coca-Cola Zero? David Marimon: Pues ni de una ni de la otra. Esta pregunta me la han hecho varias veces. Seguramente, por la edad, soy de Coca-Cola Light. A veces nos cuesta encontrarla un poquito, pero sigo fiel a ese sabor original. Como persona, siempre me cuesta describirme; es algo que no me gusta. Me considero una persona sencilla, muy familiar. Vivo en Barcelona, aunque estoy a caballo entre Barcelona y Madrid, con lo cual me paso todo el día en un avión. No quiero ni contar los que cojo al año, pero lo hago con placer, porque Madrid es una ciudad que me encanta, y conozco aquí a muchísima gente. Tengo hobbies normales: me gusta correr para mantenerme en forma; me gusta el golf para evadirme. Es aquello de estar cinco o seis horas sufriendo, porque sufres, pero es el sitio donde me olvido de todo y donde me ayuda también a pensar y, a veces, a preparar cosas. Soy muy familiar: casado, tenemos cuatro hijos; son dos y dos de dos matrimonios distintos, pero hace ya muchos años. Y disfruto de cosas familiares sencillas, y fines de semana de desconexión. Muy sencillo. J.G.: Llevas en el universo de Coca-Cola desde 1992, desde que entraste en Covega, que era una embotelladora regional, hasta que se ha convertido en un gran grupo a nivel europeo. Toda una transformación organizativa y tecnológica en la que has participado y que ahora, desde hace unos años, lideras. ¿Cómo ha sido ese viaje y cómo describirías el rol que desempeñas en la transformación digital de la organización? D.M.: Pues, primero, déjame decirte que, como nuestro nombre indica —Coca-Cola Europacific Partners— estamos en Europa y en Asia-Pacífico. Operamos en 31 países en total. En Europa es prácticamente toda la Europa occidental, excepto Irlanda e Italia, pero operamos en España, Portugal, Francia, Alemania, Benelux, Suecia, Noruega… en fin, toda la Europa occidental, excepto esos dos países.Y luego, en Asia-Pacífico, operamos en Australia, Nueva Zelanda, Indonesia, Guinea Nueva Papua, Islas Fiji y, como último país que incorporamos hace dos años, Filipinas. Damos servicio a más o menos la mitad de consumidores, que son 600 millones, si no estoy equivocado: la mitad en Europa y la mitad en Asia-Pacífico. La verdad es que el camino ha sido súper interesante. Si lo miras, yo hace 10 años tenía responsabilidad —bueno, desde el año 2013, perdón, un poquito más— tenía responsabilidad regional: Cataluña, Aragón, Baleares y Canarias. Y, de repente, después de 13 años, tengo responsabilidad en 31 países del mundo. Te puedes imaginar qué papel tan relevante ha jugado la tecnología en toda esta transición, y lo interesante y lo atractivo que ha sido el proyecto de nuestras vidas, de muchos de los profesionales que trabajamos en Coca-Cola Europacific Partners. Sobre el rol: mi labor y la de todo mi equipo es impulsar la transformación digital dentro de CCEP. Analizamos las tecnologías que pueden ayudar a nuestras operaciones e impulsar el negocio y, a partir de ahí, vemos cómo incorporarlas y cómo nos pueden ayudar. Incluye áreas de trabajo desde impulsar nuestros canales de negocios digitales para aprovechar el incremento de la venta online; mejorar la capacitación digital de nuestra fuerza de ventas; contar con una cadena de suministro ágil y conectada; habilitar lo que denominamos el “workplace del futuro”; entre otras cosas. Igual que la IA y la ciberseguridad, que seguro que me preguntarás durante la entrevista. Somos una empresa presente en 31 países y hacer que todos trabajemos de una misma manera ha sido —y está siendo— un reto muy interesante. Pero también me gusta decir, y siempre lo digo: nuestro objetivo no es la tecnología por la tecnología. Nosotros no nos levantamos cada día y decimos: “¿Qué voy a hacer hoy? Voy a hacer algo tecnológico que me interese”. Nosotros ponemos la tecnología al servicio del negocio. No perdemos el foco: CCEP tiene una estrategia de negocio y, desde nuestra responsabilidad, los que lideramos tecnología, lo que tenemos es que proveer a CCEP de la mejor tecnología para conseguir esos objetivos.Y seguro que me oirás repetirlo: tecnología orientada al negocio y para ayudar al negocio, no tecnología por hacer tecnología. J.G.: Totalmente de acuerdo. Muy interesante, porque realmente ha evolucionado mucho la innovación tecnológica en estos años y también cómo la vemos desde tecnología. En esta línea, ¿cómo crees tú que ha cambiado esa visión de la tecnología, de la innovación tecnológica, para conseguir ese liderazgo empresarial? D.M.: Ha cambiado mucho en los últimos años. Siempre los CIOs y los responsables de sistemas o de informática hemos querido tener impacto en el negocio y, hoy, ya no hay ninguna duda. Este cambio parte del convencimiento de que la tecnología debe estar al servicio del negocio como motor transformador, adaptándonos y siendo un eje estratégico del mismo.La innovación tecnológica es parte central de nuestra estrategia porque nos permite transformar, impulsar la eficiencia y ayudarnos al crecimiento, que es uno de nuestros objetivos.Toda la explosión de los datos, el convertir los datos en valor, ya está en el ADN de todas las compañías y en la mente de todos los directivos de cualquier área. Pero no nos podemos olvidar de que el liderazgo no solo tiene que ser técnico. Implica preparar a las personas, cambiar procesos y fomentar una cultura donde la tecnología aporte valor. En CCEP trabajamos muy conjuntamente con nuestro departamento de People and Culture para diseñar programas de formación. No afrontamos ninguna inversión tecnológica de calado sin tener claro cómo esa inversión va a afectar a nuestras personas, cómo vamos a poder formarlas, cómo vamos a recuperar el retorno de esa inversión tecnológica y conseguir los objetivos que nos hemos marcado desde el principio. J.G.: Estamos en un mundo donde todas las empresas se transforman, innovan, compiten por aprovechar las nuevas tecnologías, y al mismo tiempo los ciberdelincuentes también incrementan su actividad. En tu opinión, ¿cuál es el reto que enfrentan los líderes para garantizar la ciberresiliencia y la continuidad de negocio? D.M.: Creo que el mayor reto que tenemos todas las compañías, más que tecnológico, es cultural y organizativo. Todos los departamentos de tecnología, sin excepción, implementan las mejores tecnologías para protegernos. Y esto se ve en los niveles de inversión en ciberseguridad en los últimos años: son muy relevantes, y lo seguirán siendo, porque lamentablemente esto va al alza en vez de reducirse. Pero lo importante, aparte de tener eso —que es nuestra obligación—, es la cultura y cómo formamos a las personas para que tengan un comportamiento correcto. Y déjame decirte que no solo lo hacemos por el tema profesional: también por su preocupación personal. Esto nos ocupa desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir. Tanto en nuestra vida profesional como en la personal nos pueden atacar por cualquier lado. Garantizar la ciberresiliencia y la continuidad del negocio requiere de toda la compañía, no solo de IT. Toda la compañía tiene que asumir que tenemos un reto y que debemos ocuparnos de él. Hay que transmitir la importancia de cada miembro del equipo, esté donde esté. El desafío está en equilibrar agilidad e innovación con protección, anticiparse a los cambios, pero sin frenar la transformación en la que estamos. Hay que combinar inversión tecnológica con formación continua —como te decía al principio— y una cultura de concienciación en todos los niveles. J.G.: La innovación y a la transformación digital está en boca de todos la inteligencia artificial, sobre todo la generativa; también blockchain desde hace un tiempo. En Coca-Cola, ¿qué importancia tienen estas tecnologías en la estrategia de transformación? D.M.: Creo que es una tecnología disruptiva que se ha implantado en la sociedad. A lo largo de la historia hay tecnologías que cambian la sociedad: la aparición de Internet, los móviles, y la IA es una de ellas. Está en la sociedad, la utiliza todo el mundo, con lo cual tiene un gran impacto. La IA explotó con ChatGPT en noviembre del 2022, pero compañías como la nuestra llevamos utilizando IA desde hace muchos años en la operativa del negocio, poniendo foco en que haya un impacto tangible. A día de hoy nos permite mejorar, por ejemplo, la planificación de la demanda, optimizar la cadena de suministro, automatizar procesos, y mejorar la eficiencia en la relación con nuestros clientes. También usamos IA para ayudar a los empleados. Por ejemplo, tenemos un proyecto interno: una plataforma que se llama Career Hub, basada en IA. Es un LinkedIn interno que sirve para que las personas, con los skills que tienen y dónde quieren llegar, puedan definir su proceso en la compañía; y con IA les proponemos cómo se tienen que formar y qué tienen que hacer para llegar ahí.En IA es muy importante no perder el foco y saber qué quieres hacer con la inteligencia artificial. Es muy fácil: ahora tenemos invasión de consultores, todo el mundo tiene una idea, todo el mundo sabe qué hacer con la IA. En grandes compañías como la tuya o la nuestra hay que saber centrar el tiro. ¿Qué hemos hecho para centrarlo? Primero, decidir en qué queremos invertir en IA. ¿Cómo lo hacemos? Hemos generado un incubador interno de inteligencia artificial en el que cada persona de la compañía puede lanzar una idea. Ahí tenemos definidos procesos para prototipaje, valoración y escalado y roll-out si la idea nos interesa. J.G.: ¿Qué oportunidades crees que pueden tener las empresas que adopten esta mentalidad de transformación? D.M.: La mentalidad digital es obligatoria y tiene que formar parte de cualquier estrategia. Si no, las empresas que no la tengan lo van a pasar mal en el futuro. El futuro es digital. Es una realidad que no podemos obviar, y lo vemos en nuestras vidas. En los últimos años, la tecnología ha incrementado exponencialmente nuestra capacidad de generar valor en el negocio. Hoy podemos convertir los datos en conocimiento en tiempo real, anticipar tendencias, optimizar operaciones y ofrecer experiencias más personalizadas, que es a lo que vamos nosotros como personas y también nuestros clientes. Y, sobre todo, combinar la inteligencia artificial con la inteligencia humana. Los que sepan hacer esa combinación son ganadores para el futuro. J.G.: ¿Qué papel crees que jugarán las personas y el liderazgo en el futuro digital que nos espera? D.M.: Hay una cosa que me gusta decir: cuanto más ambiciosas y más exigentes son las tecnologías que implementamos, más exigente es la formación y las capacidades que tienen que tener nuestras personas. Subimos el nivel de la tecnología, pero también el de nuestras personas. Esa fórmula es la ganadora. Es subir el nivel de la compañía. La tecnología, las máquinas, pueden automatizar procesos y generar conocimiento, pero son las personas las que lo interpretan y las que aplican ese conocimiento. Son las que inspiran, materializan los cambios y actúan guiadas por valores. Hay que adaptarse rápidamente y el liderazgo será esencial para gestionar el cambio. No hay que imponerlo, sino facilitarlo. Hay que generar confianza, clarificar objetivos y eliminar barreras.Todo esto va de cambio de mentalidad, y hay que conseguirlo desde nuestro lado con un liderazgo visible y liderando con el ejemplo.
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Ana Gómez Blanco, Cybersecurity Senior Manager en BBVA, entrevista a Joshua Novick, socio fundador de Bondo M&A Advisors Ana Gómez: Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria, cómo se combina la tecnología con el emprendimiento y cómo influye ese background en el mundo del dinero. Joshua Novick: No soy de aquí, aunque llevo muchos años en España. Soy estadounidense y toda mi carrera profesional, hasta hace cinco años, ha estado ligada al emprendimiento, principalmente en el mundo de la tecnología. Soy licenciado en filosofía pura, que siempre digo que es una de las carreras más útiles para ser emprendedor, porque como no tiene salidas laborales claras, salvo la universidad, que no era mi plan, acabé emprendiendo desde el principio. Desde finales de los años 90 he emprendido distintas compañías, siempre en lo que antes se llamaba internet. Al principio estaba más cerca de la consultoría IT, ayudando a empresas a digitalizarse y a lanzar su e-commerce. Ayudamos al Corte Inglés con su primera tienda online, a Casa del Libro y a otras compañías del sector retail a dar el salto a internet. Después estuve muchos años en un proyecto llamado Antevenio, una compañía del mundo adtech y martech, tecnología aplicada a publicidad y marketing. Pasé casi veinte años allí. Con un par de socios crecimos desde ser solo nosotros hasta salir a bolsa en Francia en 2007, crecer mediante adquisiciones internacionales y vender la compañía en 2016. Tras la venta me quedé algunos años, algo habitual, y cuando salí empecé este nuevo proyecto, más consultivo, como advisor en fusiones y adquisiciones, muy centrado en el mundo de la tecnología, que es lo que conozco. A.G.: Con todo ese background en tecnología, emprendimiento y liderazgo, ¿qué crees que es lo más importante en una empresa como la tuya, que trabaja con compañías en procesos de transformación, compra o venta? J.N.: Hay muchos factores. Cuando trabajas con empresas tecnológicas es fundamental entender la tecnología, porque el mundo de fusiones y adquisiciones en tecnología funciona con reglas distintas a las de las compañías tradicionales. Son empresas que han creado propiedad intelectual diferencial, con modelos de negocio distintos. Muchas son de alto crecimiento y, en muchos casos, pierden dinero. No se valoran igual que una empresa tradicional. Hay que entender muy bien su posicionamiento, su ventaja competitiva, quién es el comprador potencial y qué valor tiene la compañía para ese comprador, más allá de su valor intrínseco. Es un mundo muy distinto. Además, en el negocio consultivo la empatía es clave, como en cualquier liderazgo, pero aquí es fundamental. Negociamos constantemente y, para cerrar acuerdos, es imprescindible entender las necesidades de la otra parte y cuáles son sus puntos clave. Si negocias de forma rígida y sin escuchar, los acuerdos no se cierran. A.G.: ¿Cómo haces para que tus colaboradores se acerquen a este sector con ese enfoque y para transmitir ese liderazgo de forma que todo el equipo tenga una visión común frente a los clientes? J.N.: Como muchas compañías de consultoría, la empresa está creada por socios. Mis dos socios fundadores vienen también del emprendimiento tecnológico. Hay un ADN común muy claro entre los tres. Lo que hemos hecho es incorporar personas con skills distintos. Lo que inicialmente era una fortaleza, un equipo muy tecnológico y emprendedor, también podía ser una debilidad en un entorno consultivo. Por eso hemos incorporado perfiles más consultivos y personas con skills financieros, procedentes de auditorías. La tecnología ahora está en boca de todos y hay mucho entusiasmo por aprender. Para alguien que viene de auditoría, entender los modelos de negocio tecnológicos y el ecosistema que hay detrás resulta muy motivador. Intentamos fichar gente con ese interés. A.G.: Crear un equipo con valores comunes en un entorno tan complejo como el de fusiones y adquisiciones parece requerir un liderazgo fuerte. J.N.: No sé si es tanto liderazgo como trabajo en equipo. Nuestro negocio es muy variable. Normalmente trabajamos con empresas en el momento de venderse. Tenemos una pequeña retribución fija, pero la mayor parte es variable, un porcentaje sobre la venta. Una forma de implicar a todo el mundo es que todos participan en esa comisión de éxito. Como las cifras son relevantes, todos comparten el éxito, lo que es una motivación económica clara. Además, tenemos un estilo muy presencial. No porque estemos en contra del teletrabajo, sino porque incorporamos perfiles jóvenes y el trabajo conjunto, la transmisión de valores y skills y el aprendizaje son mucho más difíciles de forma no presencial. Tenemos flexibilidad cuando es necesario, personas internacionales que teletrabajan por periodos, pero nuestra cultura es de trabajo en equipo, sentados juntos. A.G.: El aprendizaje entre unos y otros es más fácil así que en remoto. JN: Sí. En muchas empresas es difícil volver atrás tras el teletrabajo. En nuestro caso nacimos después del COVID y las reglas estaban claras desde el principio. Si no te interesa ir a la oficina, probablemente no sea tu sitio. Eso ha generado un buen encaje. La gente está a gusto con una flexibilidad razonable y con el aprendizaje que se da en equipo. Para la gente joven es muy difícil entrar en una empresa y aprender estando sola en casa con el ordenador. A.G.: En un entorno tan cambiante, ¿cómo trasladáis a vuestros equipos la gestión de la incertidumbre sin generar estrés o frustración? J.N.: Nuestro equipo vive menos la incertidumbre que nuestros clientes. En tecnología los cambios son rapidísimos, especialmente ahora con la inteligencia artificial y lo que vendrá con la robótica. Muchas empresas no saben dónde estarán dentro de cinco años, cómo será su entorno competitivo ni qué decisiones deben tomar. Por eso muchas están en venta. Dicen: la compañía va bien ahora, pero no sé lo que viene. El proceso de venta en sí genera mucha incertidumbre. Puede durar seis meses, doce o incluso no cerrarse. Existe el miedo a que empleados, clientes o proveedores se enteren. Más que nuestra incertidumbre, gestionamos el tsunami emocional del emprendedor.
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Martina Confalonieri, Marketing Executive - Southern Europe de Incubeta, entrevista a Fernando del Rey, Managing Director Southern Europe en Incubeta Martina Confalonieri: Has liderado la expansión de Incubeta en el sur de Europa en un momento clave para el sector. ¿Cuál ha sido el mayor reto —y aprendizaje— al impulsar ese crecimiento tan acelerado? Fernando del Rey: El crecimiento en el sur de Europa ha sido bastante orgánico y yo diría que el principal retos ha sido que aunque nos podamos considerar semejantes, o al menos con una cultura diferente al norte de Europa, existen diferencias notables, no solo en el diferente grado de maduración digital de cada país, sino también en la relación con los clientes y equipos. El mejor aprendizaje es usar los errores y aciertos en los países donde van por delante y adaptarlos a nivel local de la manera más rápida posible. M.C.: En un entorno donde la inteligencia artificial ya no es promesa, sino norma, ¿cómo se redefine el rol del marketing digital desde tu perspectiva estratégica?F.R.: La inteligencia artificial está transformando el marketing digital de manera estructural. Muchas empresas ya no se preguntan si deben usar IA, sino cómo integrarla de forma efectiva en sus flujos de trabajo. Sin embargo, aquí encontramos la primera barrera: además de las resistencias culturales, todavía existe una falta real de conocimiento sobre lo que la IA puede hacer hoy de forma concreta. En Incubeta vemos que los proyectos que realmente avanzan son los que empiezan con un caso de uso claro y medible: automatizar la producción creativa, escalar campañas en programmatic o aplicar la IA a procesos de análisis. A partir de esos primeros pasos se genera confianza interna, se rompen las fricciones entre departamentos y se crea tracción para escalar. Esto redefine el rol del marketing: menos ejecución manual y más dirección estratégica y creativa. Con stacks más consolidados —como Google Marketing Platform o arquitecturas server-side que permiten mantener control en un entorno cookieless marcado por cambios como los de Safari/ITP— el marketer pasa a ser un gestor que conecta datos, creatividad y tecnología para anticipar necesidades y mejorar la toma de decisiones. M.C.: ¿Cómo mantienes la claridad y el foco estratégico hoy en día, donde la presión por innovar es constante? F.R.: Esta es una pregunta que nos hacemos constantemente ya que la presión es mucha y la duración en la rentabilidad de los proyectos es muy fugaz. Un desarrollo antes daba la posibilidad de sacarle una rentabilidad en meses o años, ahora el reto es que esos desarrollos den una solución inmediata, con un uso intensivo de la IA y una constante evolución y perfeccionamiento de los proyectos. Lo que tenemos claro es que la innovación es parte de nuestro ADN M.C.: Se habla mucho de anticiparse al usuario. ¿Cómo se equilibra esa hiper personalización basada en IA con una visión ética y responsable del uso de datos? F.R.: El reto no es sólo técnico, sino también ético. Personalizar gracias a la IA implica una responsabilidad directa sobre cómo se generan los outputs y cómo se activan. Cada vez más empresas están incorporando principios de control, trazabilidad y transparencia: no solo para cumplir con la normativa de privacidad, sino para garantizar que las decisiones automatizadas no sean opacas ni sesgadas. En la práctica, esto significa establecer circuitos de validación interna con supervisión humana en todos los procesos que involucran generación de contenidos, activación de campañas o segmentación predictiva. Además, se utilizan sistemas automatizados que verifican que las creatividades cumplen con las políticas de marca y de canal. El futuro pasa por modelos de datos más responsables, apoyados en first-party data y en arquitecturas server-side que respetan la privacidad. De esta manera, se puede lograr una hiper personalización eficaz, sin perder la confianza del usuario ni comprometer la ética en el uso de datos. M.C.: Con más de 20 años de experiencia, has vivido muchas transformaciones del sector. ¿Cuál ha sido la más difícil de liderar y qué te enseñó sobre tu propia forma de gestionar el cambio? F.R.: Pues aunque suene raro, sin lugar a dudas la mayor transformación es la que estamos viviendo ahora, y ya llevo muchos años! a los profesionales del Marketing Digital se nos exige un uso muy avanzado de la IA, en donde los perfiles que incorporamos ya no son de marketing o publicidad sino científicos, ingenieros, matemáticos que hace que la interlocución con los equipos y el día a día sea radicalmente distinto. Hay muchos sectores que están innovando muy rápidamente con la IA, pero el nuestro está teniendo una transformación gigantesca y muy rápida que nos ha expuesto a tener que ofrecer soluciones y proyectos enormemente intensivos en el uso de la en IA M.C.: A nivel personal, ¿cómo ha evolucionado tu estilo de liderazgo en estos últimos años de tanto avance tecnológico y organizacional? F.R.: En 20 años, según los sociólogos he convivido al menos con perfiles de 2 generaciones distintas, y créeme que son muy diferentes. También ha cambiado el comportamiento debido al nivel de maduración del sector. Al principio venir a trabajar era un juego, ahora es mucho más profesional y competitivo. El management anterior era mucho más vertical, ahora es más horizontal y sobre todo más especializado. M.C.: Si pudieras dedicar un año sabático a un solo proyecto personal o causa, ¿cuál sería y por qué? F.R.: ¡Los años sabáticos los cogeré si algún día me jubilo! mientras tanto no contemplaría estar un tiempo fuera de la industria porque de lo rápido que va todo, en unos meses estaríamos en otra parte de la ola, solo con estar unos días de vacaciones, da la sensación de que te has perdido mucho. M.C.: ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que te han dado y el que tú sueles repetir a quienes están empezando? F.R.: Es una frase que aprendí de un antiguo jefe que básicamente decía que en digital vendemos humo, por eso no debemos hablar nunca mal de la industria, ni de sus miembros. La honestidad y evitar el overpromissing son otros de los grandes consejos que aplico a nuestros equipos
6 Enero 2026
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