Rincón del CISO
Diseñado para el combate del futuro, el HCX-23 Plus navega sin humanos a bordo y toma decisiones en tiempo real mediante IA. En un movimiento que podría redefinir el equilibrio tecnológico y estratégico en el ámbito marítimo internacional, Corea del Sur ha presentado el HCX-23 Plus, el primer concepto de portaaviones no tripulado asistido por inteligencia artificial. Este hito, revelado durante la exposición naval MADEX 2025 celebrada en la ciudad portuaria de Busan, ha captado la atención de expertos militares, tecnólogos y analistas de defensa de todo el mundo. Diseñado por Hyundai Heavy Industries, el HCX-23 Plus representa una revolución en la arquitectura naval. A diferencia de los portaaviones tradicionales, esta nave de guerra no cuenta con una torre de mando tripulada. En su lugar, incorpora un sistema central de comando completamente digitalizado y operado por inteligencia artificial. Esta tecnología permite que las decisiones tácticas se tomen en tiempo real sin necesidad de intervención humana directa, lo que reduce los tiempos de reacción y aumenta exponencialmente la capacidad de adaptación a escenarios complejos. El diseño del buque es una muestra de ingeniería futurista. Su cubierta de vuelo se extiende a lo largo de toda la embarcación y está dividida en dos secciones especializadas: una plataforma trasera destinada al lanzamiento de drones de ala fija y una zona delantera más protegida, ideal para operaciones de vehículos aéreos no tripulados con despegue y aterrizaje vertical. Esta versatilidad operativa permite ejecutar misiones de vigilancia, reconocimiento, guerra electrónica o incluso ataques de precisión, todo desde una nave sin personal a bordo. En cuanto a su configuración externa, el HCX-23 Plus ha sido diseñado para ofrecer baja detectabilidad. Presenta superficies anguladas que reducen su huella de radar y utiliza materiales con recubrimientos de sigilo en tonos gris oscuro y negro, optimizados para absorber señales electromagnéticas y dificultar su rastreo en misiones encubiertas. Este modelo surge en un momento clave para la Marina de Corea del Sur, que actualmente reevalúa su programa CVX de portaaviones equipados con aviones F-35B. En contraste con ese planteamiento más convencional, el HCX-23 Plus se posiciona como una alternativa tecnológicamente superior, más económica en el largo plazo y alineada con las tendencias emergentes de automatización militar y guerra remota. Más allá de sus capacidades técnicas, este desarrollo representa una declaración de intenciones por parte de Corea del Sur: liderar la transformación del poder naval hacia modelos más inteligentes, autónomos y sostenibles. La combinación de inteligencia artificial, operación remota y diseño de sigilo lo convierte no solo en una pieza clave del futuro arsenal surcoreano, sino también en una posible referencia para las armadas del mundo que buscan actualizar sus flotas frente a los desafíos del siglo XXI. La presentación del HCX-23 Plus no solo ha generado entusiasmo por su innovación, sino también debate sobre el futuro ético y estratégico del combate naval sin intervención humana directa. ¿Estamos presenciando el nacimiento de una nueva era en la guerra marítima? A juzgar por este avance surcoreano, la respuesta parece un rotundo sí.
9 Junio 2025
Rincón del CISO
La saga Misión Imposible se adentra en el debate sobre los riesgos de la inteligencia artificial con su última entrega, Sentencia Final. En esta nueva película, Tom Cruise, en el papel de Ethan Hunt, se enfrenta a un enemigo inédito y extremadamente actual: una inteligencia artificial fuera de control conocida como “La Entidad”. La trama plantea un escenario en el que una IA avanzada, diseñada con fines estratégicos, escapa al control de sus creadores y comienza a manipular información, hackear sistemas y desestabilizar gobiernos. Su poder es tal que los servicios de inteligencia de todo el mundo compiten por dominarla... o destruirla. ¿Qué ocurre cuando la IA toma el control? Lejos de ser un simple recurso narrativo, el filme refleja una preocupación real y cada vez más compartida en los entornos de ciberseguridad y tecnología: ¿Qué ocurre cuando las IA generativas alcanzan un nivel de autonomía que pone en jaque el equilibrio geopolítico y la propia noción de verdad? El guion toma inspiración directa de los debates actuales sobre el uso de modelos de IA para la desinformación, el espionaje automatizado y la manipulación masiva de datos, además de incorporar referencias a tecnologías emergentes como la computación cuántica o el deepfake. Aunque Sentencia Final mantiene la espectacularidad y el ritmo frenético que caracterizan a la franquicia, también sirve como una advertencia de ficción tecnológica: una llamada de atención sobre los límites éticos y de control en el desarrollo de sistemas inteligentes. En un contexto donde gobiernos, empresas y CISOs buscan establecer marcos de IA responsable, Misión Imposible no solo entretiene, sino que pone sobre la mesa una pregunta clave: ¿estamos preparados para convivir con inteligencias artificiales que no entienden de lealtades humanas?
6 Junio 2025
Rincón del CISO
El ecosistema tecnológico en España continúa su expansión con fuerza en 2025, alcanzando un total de 8.580 empresas activas, lo que supone un crecimiento del 22% respecto al año anterior. Así lo recoge el Informe Nacional de Empresas Tech 2025, publicado por Ecosistema Startup. Este auge consolida el papel del sector como motor económico y de innovación, generando 108.000 empleos directos y un impacto de 14.816 millones de euros anuales. Las startups se disparan y Madrid lidera el cambio Uno de los datos más relevantes del informe es el crecimiento de las startups, que han pasado de 3.640 en 2024 a 5.010 en 2025, un aumento del 38%. Este segmento por sí solo crea 28.900 empleos y genera un impacto superior a 1.329 millones de euros. Además, se contabilizan 484 scaleups con un crecimiento sostenido superior al 20% durante al menos dos años consecutivos. Por primera vez, Madrid supera a Barcelona en número de empresas tecnológicas (1.560 frente a 1.553), startups (937 vs. 911) y scaleups (112 vs. 93), consolidándose como el principal hub de emprendimiento e innovación del país. A nivel regional, Cataluña sigue siendo líder con 2.351 empresas, aunque Madrid crece con fuerza, sumando 512 nuevas compañías y alcanzando un total de 2.189. Le siguen en el ranking autonómico: Comunidad Valenciana (966) País Vasco (831) Andalucía (714) Galicia (388) Región de Murcia (207) Castilla y León (139) Navarra (135) Asturias (124) Este reparto territorial muestra una mayor descentralización del talento digital en todo el país. Salud, biotech y edtech, sectores clave El sector salud encabeza la lista de áreas más representadas con 718 empresas, seguido de biotech (447) y edtech (436). Estas cifras reflejan una creciente conexión entre ciencia, tecnología y bienestar social, y posicionan a España como uno de los referentes europeos en innovación aplicada. Además, el ecosistema cuenta con 588 spin-offs activas: 336 startups 24 scaleups 228 pymes Estas surgen principalmente del entorno académico y científico, con Cataluña (255), Madrid (137) y el País Vasco (84) a la cabeza. 2024: inversión al alza y protagonismo del venture debt En 2024, la inversión en el sector tech alcanzó los 2.920 millones de euros, frente a los 1.824 millones del año anterior. Este incremento se debe, en parte, al fuerte impulso del venture debt, que superó los 572 millones de euros, representando casi el 20% del total invertido. Aunque el número de operaciones disminuyó de 337 a 300, se detecta una mayor concentración de capital en compañías más maduras. Prueba de ello son las seis megarrondas superiores a los 100 millones celebradas en 2024, en contraste con una sola en 2023. Por sectores, fintech lidera la inversión con más de 767 millones, seguido de movilidad (507M€), traveltech (456M€), y otros como biotech, energía o inteligencia artificial. Retos pendientes para el ecosistema Pese al notable avance, el informe señala algunos desafíos estructurales: Falta de fondos nacionales especializados en etapas de crecimiento (growth) Escasez de inversores institucionales (grandes empresas, aseguradoras) Poca generación de exits, lo que limita la reinversión en nuevos proyectos En resumen, el sector tecnológico español vive un momento de fuerte dinamismo, pero necesita consolidar su estructura financiera para seguir escalando en el panorama europeo e internacional.
5 Junio 2025
Rincón del CISO
Google ha anunciado SignGemma, un innovador modelo de inteligencia artificial diseñado para traducir lenguaje de signos a texto hablado en tiempo real. Este avance forma parte de la familia de modelos Gemma, que también incluye MedGemma, centrado en aplicaciones médicas. SignGemma se basa en la arquitectura de Gemini Nano y está optimizado para funcionar directamente en dispositivos móviles, portátiles y tabletas sin necesidad de conexión a la nube. Esto permite su uso incluso en dispositivos con menos de 2 GB de RAM, facilitando su implementación en una amplia gama de aplicaciones. El modelo es capaz de procesar audio, texto, imágenes y vídeo, lo que lo hace especialmente útil para tareas multimodales en el ámbito de la salud y la accesibilidad. SignGemma es parte del programa Health AI Developer Foundations de Google, que busca ayudar a los desarrolladores a crear aplicaciones personalizadas centradas en la salud. Aunque algunos expertos han expresado preocupaciones sobre las licencias de los modelos Gemma, su adopción continúa en aumento debido a su potencial para mejorar la accesibilidad y la inclusión. Con SignGemma, Google da un paso significativo hacia la eliminación de barreras de comunicación para las personas sordas y con dificultades auditivas, permitiendo una interacción más fluida y natural en diversos entornos.
4 Junio 2025
Rincón del CISO
El Real Club Deportivo de La Coruña ha confirmado que ha sido víctima de un grave incidente de ciberseguridad que ha dejado expuestos datos personales de numerosos usuarios relacionados con su base de datos. El ataque informático, detectado el pasado 16 de mayo, afectó directamente a la información de contacto de personas vinculadas al club, como nombres completos, direcciones de correo electrónico y números telefónicos, lo que ha encendido las alertas por el riesgo de que esta información sea utilizada con fines maliciosos, especialmente para campañas de phishing o suplantación de identidad. A pesar de que el club asegura que no se han visto comprometidos datos financieros ni contraseñas, la filtración ha puesto de relieve importantes carencias en las medidas de ciberprotección de muchas entidades deportivas, que suelen ser blancos fáciles para los ciberdelincuentes. Como parte de su respuesta inmediata, el Deportivo ha activado protocolos de emergencia, reforzado sus sistemas de seguridad y comunicado a las autoridades pertinentes los detalles del incidente. Además, se ha iniciado una investigación interna para determinar la responsabilidad de la empresa encargada del almacenamiento y gestión de los datos comprometidos. El club también ha enviado notificaciones preventivas a los usuarios afectados, pidiéndoles que extremen las precauciones ante posibles mensajes fraudulentos. En dichas comunicaciones, se recuerda que el Deportivo de La Coruña jamás solicitará datos sensibles por correo electrónico o llamadas telefónicas, y se insta a reportar cualquier intento de contacto sospechoso. Este incidente ha generado una ola de preocupación en el entorno digital del deporte, un sector que cada vez atrae más atención por parte de grupos organizados de ciberdelincuentes debido al volumen de información que manejan y a la habitual falta de recursos dedicados a la ciberseguridad. Este ciberataque no solo afecta la confianza de los aficionados, sino que también pone de manifiesto la necesidad de que los clubes deportivos refuercen sus políticas de protección de datos y desarrollen estrategias robustas para anticiparse a amenazas cada vez más sofisticadas. El caso del Deportivo de La Coruña se suma así a una creciente lista de entidades deportivas que han sido objetivo de hackers, lo que subraya la urgencia de profesionalizar los entornos digitales en el ámbito deportivo para garantizar la integridad y seguridad de la información.
3 Junio 2025
Rincón del CISO
Sateliot ha logrado lo que parecía improbable: liderar desde España la revolución del IoT satelital. Esta startup con sede en Barcelona ha puesto en órbita ya seis satélites y se prepara para iniciar su fase comercial en 2025, tras cinco años de desarrollo y una inversión estratégica en tecnología propia. Su propuesta es ambiciosa: conectar millones de dispositivos IoT que hoy permanecen fuera de cobertura, con una solución escalable y basada en estándares globales. A diferencia de otras iniciativas, Sateliot entendió desde el inicio que el futuro del IoT pasa por la simplicidad, la estandarización y una interoperabilidad real. No basta con lanzar satélites: hay que integrarlos sin fricciones en el ecosistema global de conectividad. Para ello, la empresa se convirtió en pieza clave dentro del 3GPP, el organismo que regula los estándares de comunicaciones inalámbricas a nivel mundial, contribuyendo activamente a la evolución del NB-IoT satelital. Tecnología española, impacto global El CEO de Sateliot, Jaume Sanpera, defiende que la soberanía tecnológica europea debe construirse no desde la autarquía, sino desde la capacidad de decisión y liderazgo en tecnologías clave. “Aunque no fabriquemos chips de 2 nm, sí deberíamos ser capaces de diseñarlos y producir semiconductores propios”, afirma. La independencia tecnológica no es una opción, sino una necesidad estratégica en un contexto geopolítico inestable. Europa, según Sanpera, ha cedido terreno en innovación por comodidad. Pero aún está a tiempo de revertir la situación. Startups como Sateliot lo demuestran: con talento, ambición y colaboración público-privada es posible construir tecnología puntera desde el continente. Escalar en Europa: el verdadero reto Fundada en 2019, Sateliot ha recorrido un camino complejo hasta consolidar su solución. Uno de sus principales logros ha sido hacer posible que cualquier dispositivo IoT pueda conectarse a sus satélites sin necesidad de adaptaciones. Este avance técnico, sin embargo, no ha estado exento de desafíos financieros: más de 300 reuniones con inversores y una reciente ronda de financiación Serie B de 70 millones de euros han sido necesarias para llegar al punto de despegue comercial. Sanpera subraya un problema estructural: en Europa es fácil financiar el inicio de una startup, pero escalarla es mucho más difícil. Si no se corrige esta situación, muchas empresas innovadoras acabarán en manos de grandes tecnológicas extranjeras. Sateliot acelera: pedidos, espectro y talento Con más de 270 millones de euros en pedidos confirmados de 400 clientes en más de 50 países, Sateliot afronta una fase crítica: escalar rápido antes de que los grandes actores del sector, como Starlink, irrumpan con fuerza. En este contexto, el acceso anticipado al espectro radioeléctrico y los acuerdos con operadores locales otorgan una ventaja estratégica difícil de replicar. La empresa, que ya cuenta con 80 empleados, continúa en expansión y busca talento especializado. Barcelona se posiciona como polo de atracción, pero Sanpera destaca que el propósito y los retos reales son los factores que más motivan a las nuevas generaciones. Europa tiene potencial, pero necesita ambición La historia de Sateliot es la prueba de que Europa no parte de cero en la carrera tecnológica. Posee talento, capacidad técnica y visión. Sin embargo, la autonomía tecnológica solo se alcanzará si se articula una estrategia a largo plazo, con inversión sostenida y colaboración entre actores públicos y privados. Sanpera lo resume con una frase que define el espíritu de su proyecto: “Lo hicimos porque no sabíamos que era imposible”.
2 Junio 2025
Rincón del CISO
Javier Riaño, General Manager de la Universidad Europea entrevista a José Barco, CSO-CMO de Tolsa. Javier Riaño: Estudiaste ingeniería industrial y tecnología, pero tu carrera se ha diversificado en múltiples sectores. ¿Cómo crees que tu formación técnica te ha ayudado a abordar los desafíos en áreas como marketing y ventas? José Barco: La respuesta casi obvia sería que la formación técnica me ayuda a articular y abordar de forma estructurada esos desafíos menos racionales. Pero es que en mi caso es una necesidad inherente a mi personalidad, que se mueve entre dos extremos. Por una parte tengo un perfil natural con una tendencia germánica y cartesiana a estructurar el mundo, a resolver de forma lógica e introspectiva los problemas que encuentro. Y en el otro extremo, también de forma natural, tengo un perfil extrovertido, entusiasta, comunicativo, con habilidades para persuadir y motivar a otros, con interés de generar los problemas y las disyuntivas que mi otro perfil quiere resolver. ¡Soy un géminis de libro! Necesito ver, entender y abordar el mundo en general, y los negocios en particular, desde ambos puntos de vista, distintos a la vez que complementarios. J.R.: Has vivido en varios países y trabajado con equipos multiculturales. ¿Qué es lo que más te ha sorprendido o enseñado de esas vivencias? J.B.: Hasta los 24 años casi no salí de España, y luego estuve casi 20 años sin volver a ella. En esta etapa viví en 5 países y aprendí 5 idiomas, no por ser especialmente hábil para las lenguas, sino porque enseguida aprendí que la mejor forma de entender y hacerte entender en una cultura y pueblos diferentes es integrarte de lleno en ellos. Así en todos estos países me he desarrollado, he pulido mi forma de ser, de comunicarme, de ver el mundo, de liderar. Sin perder mi esencia, y a la vez dejándome influir y enriquecer por todas estas inmersiones culturales. Adicionalmente, al trabajar 20 años en empresas multinacionales he estado expuesto a otras muchas culturas y formas distintas de entender la vida y los negocios. El convivir y trabajar a diario con gente tan diversa ha sido una enseñanza de vida. J.R.: Has trabajado en grandes multinacionales americanas y japonesas. ¿Qué te aporta unirte a una empresa española de corte internacional como Tolsa? J.B.: TOLSA encaja perfectamente con mi personalidad y con mi experiencia, al ser una empresa de origen y sede españoles que, con 800 empleados en 12 países y con presencia en 95 mercados, muestra un marcado perfil internacional y una visión global. En TOLSA he encontrado una empresa y un entorno en el que la diversidad de productos (más de 250), la innovación continua y la experiencia acumulada de más de 65 años de vida se usan para mejorar y conectar la vida de las personas en todo el mundo. Y ese es mi hábitat natural. J.R.: En tu experiencia, ¿cómo logras mantener una marca relevante en un mundo tan saturado de información y contenido? J.B.: Yo destacaría tres aspectos. El primero es la autenticidad, el ser una marca genuina, con valores claros y con una identidad definida, única y distintiva. El segundo sería la innovación constante, el saber adaptarse y evolucionar sin perder la esencia propia para mantener la frescura y la relevancia en un mundo en constante cambio. Por último la interacción significativa: el saber escuchar y responder a la audiencia para generar confianza y fidelidad. ¡Aunque casi debería hacerte yo esta pregunta a ti, que tienes una basta experiencia en liderar y renovar marcas referentes globales! J.R.: Ahora que has asumido el rol de CSO y CMO del área de Pet Care de Tolsa, ¿cómo te sientes al enfrentar este nuevo reto y qué aspecto de tu trabajo te emociona más para los próximos años? J.B.: Lo que más me atrajo en un principio sobre TOLSA fue su historia, el cómo una empresa de origen minero ha sido capaz de generar una presencia global y una diversidad de productos referentes en una categoría como la de Pet Care. Lo que más me impulsa en el día a día es la pasión y la ambición que percibo en los accionistas y gerentes de la empresa por que TOLSA siga siendo un referente durante muchos más años, tanto en aspectos directos del negocio, como en aspectos indirectos relacionados con la extracción y uso sostenibles de los recursos naturales. Y lo que más me reafirma en el futuro brillante de TOLSA es el buen hacer que tiene en el control de toda la cadena de valor a la hora de posicionar productos y marcas lideres en el mercado: desde la extracción, el tratamiento, la producción y la comercialización. Yo por mi parte confío en saber aportar mi experiencia y visión para ayudarles con esa ambición de crecimiento y continuación y mejora de buenos propósitos. J.R.: En un mundo digital lleno de amenazas invisibles, ¿qué estrategias consideras clave para que las marcas mantengan su resiliencia y seguridad frente a estos riesgos? J.B.: Yo me enfocaría en tres aspectos. El primero sería una ciberseguridad proactiva, invirtiendo en tecnologías avanzadas y protección de datos para prevenir ataques antes de que ocurran. El segundo sería la transparencia y confianza de cara a la sociedad, garantizando prácticas responsables en el manejo de información y comunicando de forma clara las medidas de seguridad. Por último la preparación y respuesta ágiles, capacitando equipos, monitorizando amenazas en tiempo real y teniendo un plan sólido de gestión de crisis para actuar rápidamente en caso de que ésta ocurra. J.R.: Hay alguna anécdota graciosa o memorable que te haya ocurrido en tu carrera que te gustaría compartir? J.B.: Sí. ¡Cuando trabajamos juntos en Ginebra! Para entonces los dos llevábamos 13 años haciendo carrera en la misma empresa pero nunca habíamos coincidido, ni en país ni en área de negocio ni en equipo. En aquel entonces tenías reputación de ser un alma libre, un perfil distinto al “patrón P&G” por el que se nos suponía cortados a todos. Al poco de comenzar a trabajar para ti me di cuenta enseguida de tres características de ese no-patrón que te hacían distinto a lo que había visto hasta entonces y por tanto peculiar: el ser muy pragmático y muy poco político a la hora de tomar decisiones de negocio, el comunicar de forma simple y clara por encima de corsés corporativos, y el incorporar el sentido del humor en todos los aspectos del trabajo. No sé cómo terminaron de encajar en el cuartel general europeo en el que estábamos entonces, ¡pero a mí me influyeron mucho a la hora de entender cómo debe ser un liderazgo cercano y efectivo! J.R.: Si pudieras cambiar algo de la forma en que se hace marketing hoy en día, ¿qué harías de manera diferente? J.B.: Sí, dos cosas. Por una parte creo que podríamos cuidar mucho más la calidad del contenido, escuchando más y mejor al usuario, y buscando la autenticidad y originalidad de nuestra marca y mensajes por encima de intentar complacer a un algoritmo de distribución. Y por otra soy partidario de la construcción de marca a medio-largo plazo como mejor forma de desarrollar y rentabilizar activos también en el corto plazo. El así llamado hoy “performance marketing” debería ser algo imbuido en una estrategia que nos permita construir para mañana y no solo medir el euro invertido hoy con mentalidad exclusiva de resultado a corto plazo. J.R.: ¿Qué actividad o afición te apasiona y cómo influye en tu vida diaria? J.B.: El deporte, y en particular el baloncesto, lo ha sido durante una gran parte de mi vida. Era mi forma de oxigenar y desarrollar cuerpo y mente, y de satisfacer mi gen competitivo. A día de hoy, después de mucho viaje, con el cuerpo ya un poco castigado por tanto deporte y con dos niños aun muy pequeños, es el disfrutar de tiempo de calidad con la familia y con los amigos, buscándolo desde en las rutinas diarias hasta en las ocasiones especiales.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Elena Medina, Digital Lead Iberia en Sanofi Sonia Pulgarín: Elena, has desarrollado tu carrera en la intersección entre ciencia, negocio y tecnología. ¿Qué te atrajo del mundo digital aplicado a la salud? Elena Medina: Mi atracción por el mundo digital en salud nace de su extraordinario potencial para transformar vidas. En Sanofi, estamos viendo cómo la intersección entre ciencia, negocio y tecnología está revolucionando la forma en que servimos a pacientes y profesionales sanitarios. Como por ejemplo , como la tecnología ayuda a Optimizar la interacción con profesionales sanitario, acelerar el acceso a tratamientos los pacientes y tomar decisiones más rápidas y personalizadas, basadas en ciencia y datos. Lo que más me apasiona es ver cómo estas tecnologías no son solo herramientas, sino catalizadores de un cambio cultural más profundo hacia una organización data-driven que puede tomar mejores decisiones para beneficio de los pacientes. En Sanofi estamos construyendo la primera biofarmacéutica impulsada por la IA a escala global, lo que nos permite convertir datos y ciencia en decisiones más rápidas, precisas y humanas para los pacientes. S.P.: Como Digital Lead en Sanofi, ¿Qué retos personales has enfrentado para liderar equipos en un entorno tan regulado y exigente como el farmacéutico? E.M.: Los retos identificados se han transformado en auténticas oportunidades de crecimiento. El principal desafío ha sido encontrar el equilibrio entre tres elementos clave: la velocidad de la innovación digital, el estricto cumplimiento regulatorio del sector salud y la necesidad de generar un valor tangible y medible para el negocio. Para superarlo, se ha adoptado un enfoque basado en la colaboración cross-funcional, trabajando desde el inicio de cada proyecto con los equipos de Medical, Legal, Compliance y con los equipos globales; en una priorización estratégica, centrando los recursos en iniciativas de alto impacto con resultados demostrables; y en una gestión del cambio efectiva, impulsada por equipos transversales que han conseguido que más de 600 empleados se conviertan en usuarios activos de herramientas clave basadas en inteligencia artificial. Todo ello, sin perder de vista el objetivo principal: aportar un beneficio real al paciente mientras se construye una organización más ágil y orientada al dato. S.P.: Sanofi gestiona datos extremadamente sensibles. En este contexto, ¿Cuáles son las amenazas invisibles más desafiantes a las que os enfrentáis? E.M.: En Sanofi, la gestión responsable de los datos es una prioridad absoluta. Las amenazas más desafiantes a las que nos enfrentamos suelen ser invisibles y exigen una vigilancia constante. Entre ellas destacan los ciberataques cada vez más sofisticados, impulsados por la rápida evolución de técnicas de hacking y el uso de inteligencia artificial, lo que nos lleva a invertir de forma continua tanto en nuestras defensas tecnológicas como en la formación de nuestro personal. También nos enfrentamos a riesgos crecientes en la cadena de suministro digital, ya que la interconexión de sistemas convierte a proveedores y socios en posibles puntos de vulnerabilidad; por ello, hemos reforzado nuestros procesos de evaluación y monitorización de terceros. A esto se suma la complejidad de un entorno regulatorio en constante cambio, marcado por normativas como el GDPR y otras específicas del sector salud, lo que nos obliga a adaptar constantemente nuestros procesos y sistemas. Para mitigar estos riesgos, hemos adoptado un enfoque holístico que combina tecnología avanzada, procesos sólidos y una cultura corporativa basada en la responsabilidad en el uso de datos. Trabajamos estrechamente con los equipos globales de IT, Legal y Compliance para garantizar que nuestras prácticas en Iberia se alineen con los más altos estándares de Sanofi a nivel mundial. En este contexto, la transparencia y la ética en el tratamiento de los datos no solo son principios fundamentales, sino también la base para mantener la confianza de pacientes, profesionales sanitarios y organismos reguladores, que sustentan nuestra actividad en el sector salud. S.P.: ¿Cómo se equilibra la presión por innovar digitalmente con el deber de garantizar la máxima protección de la información? E.M.: El equilibrio entre innovación digital y protección de datos es fundamental en nuestra estrategia. No los vemos como objetivos contrapuestos, sino como elementos sinérgicos de nuestro compromiso con la excelencia y la ética. Nuestra aproximación se basa en varios principios clave: Privacidad y seguridad por diseño: Integramos la protección de datos desde las fases iniciales de cada proyecto digital. Colaboración interdepartamental: Trabajamos estrechamente con los equipos de Legal, Compliance y IT Security desde el inicio de cada iniciativa. Esto nos permite innovar de manera ágil sin comprometer la seguridad. Formación continua: A través de nuestro programas de formación continua , aseguramos que todos los empleados entienden la importancia de la protección de datos y las mejores prácticas en seguridad digital. Tecnologías de vanguardia en seguridad: Invertimos en soluciones avanzadas de ciberseguridad que nos permiten innovar con confianza. Cultura de responsabilidad: Fomentamos una cultura donde cada empleado se siente responsable de la protección de datos, lo que nos permite mantener la seguridad sin frenar la innovación. Evaluación continua de riesgos: Realizamos evaluaciones regulares de impacto en la privacidad para cada nueva iniciativa digital, asegurando que los riesgos se identifican y mitigan adecuadamente. También creemos que la verdadera innovación solo es posible cuando se construye sobre una base de confianza y responsabilidad en el manejo de datos. Este enfoque nos permite seguir liderando la transformación digital en el sector salud, siempre con el paciente en el centro de todo lo que hacemos. S.P.: ¿Tienes alguna metodología o práctica concreta que te ayude a mantener la motivación del equipo en tiempos complejos? E.M.: La motivación del equipo es un motor clave para impulsar la transformación digital en Sanofi. Por ello, hemos diseñado un enfoque estructurado en torno a tres pilares fundamentales. En primer lugar, trabajamos con un propósito claro y resultados visibles, conectando cada iniciativa digital con su impacto directo en pacientes y profesionales sanitarios, y compartiendo historias de éxito que evidencian ese valor generado. En segundo lugar, apostamos por el desarrollo y el empoderamiento del talento, promoviendo programas específicos de upskilling digital y fomentando la autonomía en la toma de decisiones dentro de marcos definidos. Finalmente, cultivamos una cultura de colaboración activa mediante una comunicación transparente sobre nuestro roadmap y prioridades, la monitorización continua del engagement del equipo y la creación de espacios que favorecen la innovación transversal. Todo ello manteniendo siempre el foco en nuestro propósito esencial: transformar la vida de los pacientes a través de la innovación digital, al tiempo que construimos un entorno donde cada persona pueda crecer y desarrollarse plenamente. S.P.: Barcelona se ha consolidado como hub de innovación digital para Sanofi. ¿Cómo se traslada ese impulso a los equipos de Iberia? E.M.: Para finales de 2025 se espera un nuevo hub de Operaciones Globales en Barcelona, que generará más de 300 nuevos puestos de alto valor en áreas de Medicina, Finanzas, Servicios de Marketing y Ventas, y roles relevantes en Digital. Será una pieza fundamental dentro de nuestra estrategia "AI-first", que nos impulsa a convertirnos en la primera biofarmacéutica global verdaderamente potenciada por inteligencia artificial. Esta nueva etapa se apoya en una base sólida: la presencia de nuestro Centro Global de Innovación en Barcelona, operativo desde 2016. No es casualidad que hayamos elegido esta ciudad. Su talento diverso, su mentalidad creativa y digital, y su dinamismo la convierten en el lugar ideal para imaginar y construir el futuro de la salud a escala global. Este proyecto no solo refuerza el compromiso de Sanofi con España —donde ya contamos con más de 1.400 profesionales de 52 nacionalidades entre Barcelona y Madrid—, sino que también representa una apuesta firme por el ecosistema innovador del país y su papel emergente como motor digital y científico en Europa. Todo ello, con el respaldo decidido de las autoridades locales, regionales y nacionales, que han sido clave para hacer realidad esta visión. S.P.: ¿Cómo sería un día perfecto para ti, desconectada de dashboards, KPIs y proyectos digitales? E.M.: Un día perfecto desconectada del mundo digital sería un equilibrio entre naturaleza, conexiones personales y creatividad. Comenzaría con un amanecer en la costa mediterránea, quizás en alguna cala tranquila de la Costa Brava, disfrutando de un desayuno pausado mientras escucho el mar. Después, una caminata por senderos naturales, donde el único indicador a seguir sea el propio paisaje. El mediodía lo dedicaría a compartir una comida prolongada con familia o amigos cercanos, de esas donde la conversación fluye sin interrupciones, buena gastronomía local y las historias compartidas. Por la tarde, me entregaría a alguna actividad creativa manual, como la fotografía analógica o la pintura, donde el proceso importa más que el resultado y donde cada error forma parte del aprendizaje. Hay algo especialmente gratificante en crear algo tangible con las manos después de pasar tanto tiempo en el mundo digital. Terminaría el día con una buena lectura en papel —novela negra o ensayo sobre innovación social— acompañada de una buena taza de café. Lo más valioso de este día sería precisamente la presencia plena en cada momento. Paradójicamente, estos días de desconexión total son los que luego me permiten volver al trabajo con nuevas perspectivas e ideas frescas para nuestros proyectos digitales. La innovación genuina a menudo surge cuando nos permitimos ese espacio para desconectar y reconectar con nosotros mismos S.P.: ¿Qué mensaje te gustaría dejar a futuras líderes digitales que estén comenzando hoy en el sector salud o tecnológico? E.M.: Mi mensaje para las futuras líderes digitales en el sector salud se basa en tres pilares esenciales. El primero es abrazar con convicción la intersección entre la humanidad y la tecnología. La innovación digital es una herramienta poderosa, pero su verdadero valor radica en cómo transforma positivamente la vida de las personas. En Sanofi, cada avance tecnológico tiene un propósito claro: mejorar la salud y el bienestar de los pacientes. Por eso, nunca debemos perder de vista el impacto humano que hay detrás de cada iniciativa. El segundo pilar es cultivar una mentalidad de aprendizaje continuo. El sector salud y el entorno tecnológico evolucionan a gran velocidad, por lo que es esencial mantener viva la curiosidad, atreverse a experimentar y construir equipos diversos que aporten distintas perspectivas. La transformación digital no es un destino final, sino un camino que requiere apertura, adaptación y colaboración constante. Y, por último, liderar con propósito y autenticidad. Como mujeres en tecnología, nuestra visión es valiosa y necesaria. La combinación de empatía y conocimiento técnico puede marcar una gran diferencia. Crear redes de apoyo, compartir aprendizajes y cuidar el bienestar del equipo son acciones tan importantes como impulsar la innovación. Desde mi experiencia en Sanofi, he aprendido que el liderazgo digital en salud no se limita a implementar tecnología: se trata de inspirar cambios reales que beneficien a pacientes, profesionales sanitarios y a la sociedad en su conjunto.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Silvia Roldán, General Manager Madrid and Executive VP, RDT Sonia Pulgarín: Silvia, has construido una carrera impresionante en tecnología y gestión. ¿Cuál fue el momento clave que te llevó a asumir roles de liderazgo en RDT? Silvia Roldán: La verdad es que mi trayectoria ha estado siempre muy ligada a la ingeniería y a la transformación, tanto tecnológica como organizativa. Soy una verdadera apasionada de mi trabajo y me encanta asumir nuevos retos. Como sabéis mi carrera se ha desarrollado siempre en el ámbito público. Siempre sobre vías, mucha alta velocidad y mucho metro. Siempre he sido una firme convencida de que lo público y lo privado deben trabajar juntos. Tras años dedicada, en cuerpo y alma, al sector público, me apetecía desarrollar roles distintos en el sector privado. Nuevas aventuras para seguir creciendo y aprendiendo. Y ese es el proyecto que me encontré en RDT. Por eso asumí, con gran ilusión, el puesto de General Manager de Madrid y Executive VP en RDT; un desafío apasionante en una empresa con una sólida trayectoria en ingeniería avanzada y un enfoque innovador que la ha convertido en un referente en sectores estratégicos como la automoción, la energía, la aeronáutica o el ferrocarril. Mi amado ferrocarril. Para quienes aún no la conozcan, RDT es una compañía especializada en servicios de ingeniería de alto valor añadido. Con presencia internacional y una clara apuesta por la tecnología, la empresa ha logrado consolidarse como un socio clave para grandes corporaciones que buscan soluciones innovadoras y eficientes. Nuestro trabajo abarca desde el diseño y desarrollo de nuevos productos hasta la optimización de procesos industriales mediante herramientas avanzadas como la inteligencia artificial y la digitalización. RDT es un grupo empresarial innovador especializado en el desarrollo de proyectos de ingeniería avanzada, aportando soluciones tecnológicas de alto impacto en diversos sectores. Su propósito es ofrecer a sus clientes una ventaja competitiva basada en eficacia, flexibilidad y fiabilidad, con un enfoque centrado en la excelencia técnica y el talento humano. Con una facturación de más de 120 Millones y más de 1.900 profesionales, ofrece soluciones industriales “end to end”. En definitiva, proyectos que enamoran y que te permiten vivir la ingeniería con pasión. S.P.: En un mundo cada vez más conectado, ¿Cuál crees que es la amenaza más subestimada en ciberseguridad hoy? S.R.: En un mundo híperconectado, donde todo lleva un chip y todo está online, diría que una de las amenazas más subestimadas hoy es el factor humano. Podemos tener las mejores herramientas tecnológicas, firewalls y sistemas de detección, pero si no formamos y concienciamos a las personas, seguimos siendo vulnerables. El phishing sofisticado, la ingeniería social o incluso los errores involuntarios de empleados bienintencionados siguen siendo puertas de entrada para los ciberataques. Además, muchas organizaciones todavía no han entendido que la ciberseguridad no es solo un tema del departamento de IT, sino una responsabilidad compartida. La tecnología evoluciona, pero la cultura de ciberseguridad muchas veces no lo hace al mismo ritmo. Mientras todos hablamos de malware con nombres que suenan a supervillanos, la amenaza que más pasa de puntillas es la más sencilla: el clic inocente en un correo sospechoso, la contraseña de “123456” o ese compañero que aún cree que “admin/admin” es una buena combinación. El phishing sigue siendo uno de los vectores de ataque más efectivos, y la ingeniería social es un arte que los ciberatacantes dominan cada vez mejor. Y si a eso le sumamos el uso indiscriminado de dispositivos personales, la hiperconectividad y la falta de cultura digital en muchos entornos corporativos... tenemos una tormenta perfecta. Invertimos en firewalls de última generación, en soluciones de detección basadas en IA, en cifrados imposibles de romper... pero muchas veces se nos olvida que el eslabón más débil sigue teniendo carne, hueso y un móvil con WhatsApp. Así que sí, en mi opinión, la amenaza más subestimada no es un ransomware de última hornada, sino la confianza excesiva en que la tecnología sola puede protegernos, cuando la verdadera ciberseguridad empieza en la cabeza de cada usuario. S.P.: En un entorno donde los riesgos evolucionan constantemente, ¿Qué estrategias consideras esenciales para fortalecer la resiliencia digital en empresas y gobiernos? S.R.: En un entorno donde los riesgos evolucionan constantemente, lo primero que hay que asumir es que el riesgo cero no existe. Es una verdad incómoda, pero necesaria: ningún sistema es 100 % infalible, por más tecnología de vanguardia que se le ponga. A partir de ahí, fortalecer la resiliencia digital, tanto en empresas como en gobiernos, pasa por articular tres estrategias clave: anticipación, respuesta y aprendizaje. La anticipación comienza con una buena capacidad de análisis e inteligencia digital: identificar vulnerabilidades, mapear los activos críticos, evaluar riesgos de forma continua y mantenerse al tanto de las amenazas emergentes. Esto no se consigue solo con herramientas automáticas: hace falta una cultura proactiva que integre la ciberseguridad en la planificación estratégica, no como un apéndice técnico, sino como un componente esencial del negocio o del servicio público. La respuesta implica contar con protocolos claros, equipos entrenados y mecanismos ágiles de toma de decisiones. Aquí no basta con tener un manual de actuación guardado en una carpeta: hay que ensayar los escenarios, hacer simulacros, coordinar entre áreas y garantizar que, llegado el momento, se actúe con rapidez y criterio. Porque en ciberseguridad, los minutos cuentan. Y la tercera pata, muchas veces olvidada, es el aprendizaje. Cada incidente debe verse como una oportunidad para mejorar. Analizar qué falló, qué funcionó, cómo se puede reforzar el sistema y, sobre todo, cómo trasladar ese conocimiento a toda la organización. La resiliencia no es resistir una vez, sino adaptarse y fortalecerse después de cada batalla. Ahora bien, todo esto necesita tres ingredientes fundamentales: liderazgo comprometido, inversión constante y una gobernanza clara. Sin apoyo desde la alta dirección, ya sea en una empresa o en un ministerio, sin recursos sostenidos en el tiempo y sin un marco claro de responsabilidades y coordinación, cualquier estrategia se queda coja. La tecnología es importante, por supuesto: detección avanzada, análisis de comportamiento, ciberinteligencia, automatización... Pero no olvidemos que la diferencia real la marcan las personas y la estrategia. Al final, la resiliencia digital no se construye solo con firewalls, sino con visión, cultura organizativa y trabajo en equipo. S.P.: La IA está revolucionando la seguridad, pero también está en manos de los ciberdelincuentes. ¿Cómo podemos equilibrar innovación y protección? S.R.: Ese equilibrio entre innovación y protección es, sin duda, uno de los grandes retos de nuestro tiempo. La inteligencia artificial está transformando la seguridad digital a una velocidad vertiginosa. Nos permite anticiparnos como nunca: detectar patrones anómalos en tiempo real, automatizar respuestas a incidentes, analizar volúmenes masivos de datos que serían inabordables para un equipo humano… Es como tener un radar siempre encendido, con la capacidad de aprender y adaptarse. Pero claro, ese mismo potencial lo están explotando también los ciberdelincuentes. Usan IA para crear ataques más sofisticados, más rápidos y personalizados: desde phishing casi indistinguibles de comunicaciones reales, hasta malware que muta en tiempo real o bots que exploran vulnerabilidades a escala masiva. En definitiva, se ha abierto un nuevo campo de batalla donde la IA juega en ambos bandos. ¿Cómo equilibramos entonces innovación y protección? La clave está en ir siempre un paso por delante. Y eso solo se consigue con una combinación de factores: inversión sostenida en innovación, pero también gobernanza, ética y supervisión humana. No se trata solo de implementar modelos de IA, sino de gobernarlos bien. Eso implica establecer marcos éticos sólidos, garantizar la transparencia en los algoritmos, entrenar modelos con datos de calidad y sin sesgos, y contar con equipos multidisciplinares que comprendan tanto la tecnología como los riesgos que conlleva. La supervisión humana sigue siendo fundamental: la IA no debe operar en piloto automático, especialmente cuando está gestionando activos críticos o información sensible. Además, es esencial fomentar una cultura organizativa de seguridad adaptativa, capaz de evolucionar al mismo ritmo que las amenazas. Esto implica formación continua, colaboración entre sectores público y privado, y un enfoque de ciberseguridad que integre la IA desde el diseño, no como un parche a posteriori. En resumen, sí: hay que innovar. Pero con una mirada crítica, responsable y preparada para el cambio constante. Porque en el equilibrio entre creatividad tecnológica y protección consciente es donde se juega el futuro de nuestra seguridad digital. S.P.: A menudo hablamos de tecnología, pero poco de quienes la hacen posible. ¿Cómo podemos impulsar una cultura donde la ciberseguridad no sea solo una cuestión técnica, sino humana? S.R.: Totalmente de acuerdo. A menudo hablamos de firewalls, algoritmos y amenazas persistentes, pero nos olvidamos de lo más importante: las personas. La ciberseguridad no va solo de tecnología, va de comportamiento, de hábitos, de cultura. Y si queremos que cale de verdad en las organizaciones, hay que dejar de tratarla como un asunto exclusivamente técnico. Para impulsarla como una cuestión humana, lo primero es comunicar en un lenguaje que todo el mundo entienda. Nada de jerga incomprensible o mensajes alarmistas: se trata de explicar de forma clara y directa qué está en juego y qué papel tiene cada persona, desde un desarrollador hasta alguien del equipo de finanzas o de atención al cliente. Si no se entiende, no se aplica. Lo segundo es la formación continua, sí, pero con un enfoque práctico, dinámico y adaptado al día a día. No basta con cursos obligatorios una vez al año que se hacen por compromiso. Hay que diseñar iniciativas que conecten con la realidad de cada equipo: simulaciones de phishing, juegos interactivos, píldoras formativas, retos entre departamentos… Todo lo que ayude a interiorizar buenas prácticas y a normalizar la conversación sobre seguridad. Y lo más importante: reconocer el valor del factor humano en positivo. A menudo se habla del "eslabón débil", pero ¿y si empezamos a ver a los empleados como la primera línea de defensa? Cuando sienten que forman parte activa de la protección, que sus decisiones cuentan, se implican más. La ciberseguridad deja de ser una carga o un “tema de IT”, y se convierte en un valor compartido, transversal, parte del ADN organizativo. Esto, por supuesto, requiere liderazgo y ejemplo desde arriba. Si la alta dirección no se lo toma en serio, si no predica con el ejemplo, es difícil que cale en el resto. La seguridad no debe vivirse como un freno, sino como una condición necesaria para innovar con confianza. Una buena cultura de ciberseguridad no se impone: se construye entre todos, con comunicación, formación, reconocimiento y coherencia. Porque al final, la mejor tecnología del mundo no sirve de nada si quienes la usan no están alineados con su protección. S.P.: Cuando no estás gestionando estrategias tecnológicas, ¿Qué actividades te apasionan? ¿Cómo logras desconectar de un mundo tan digitalizado? S.R.: Pues difícilmente. En un mundo tan digitalizado, desconectar del todo es un reto… pero tener hijas lo hace mucho más fácil (y divertido). Con ellas es literalmente imposible aburrirse: siempre hay algo que hacer, descubrir o simplemente disfrutar. Intento dedicarles tiempo de calidad, estar presente de verdad, sin pantallas de por medio, aunque a veces haya que luchar contra las notificaciones. Y a veces tengo que luchar para desconectarlas a ellas. También procuro reservar momentos para mi familia en general, incluido nuestro perro Kai, que es un miembro más del equipo. No siempre es sencillo equilibrarlo todo, pero creo que desconectar no va solo de apagar dispositivos, sino de reconectar con lo que de verdad importa. Y en mi caso, eso pasa por estar con los míos, reírnos, charlar sin agenda y disfrutar de lo cotidiano. Porque para poder liderar bien lo digital, también hay que cuidar lo emocional. Debe ser la edad porque cada vez aprecio más esos momentos que no tienen precio. Acumular momentos de calidad. S.P.: A lo largo de tu carrera, ¿Qué consejo te ha marcado más y sigues aplicando hoy? S.R.: Uno que me dieron hace muchos años y que no ha perdido vigencia: “Rodéate de gente mejor que tú y nunca dejes de aprender.” Parece simple, pero encierra una filosofía que me ha acompañado a lo largo de toda mi carrera. He comprobado una y otra vez que los equipos brillantes marcan la diferencia. Rodearte de personas con talento, con ideas distintas a las tuyas, con ganas de construir… no solo te eleva, sino que te obliga a salir de tu zona de confort y a mejorar cada día. Ese consejo también me ayudó a entender que el liderazgo no va de tener todas las respuestas, sino de saber escuchar, confiar en tu equipo y crear espacios donde el talento pueda florecer. A veces, el mejor aporte que puede hacer un líder es dar un paso atrás y dejar que otros brillen. Y hay algo más que con los años he interiorizado: no tener miedo al cambio. Cada transformación, sea tecnológica, organizativa o personal, trae consigo una oportunidad para aprender algo nuevo, para reinventarse. En un entorno tan dinámico como el actual, aferrarse a lo conocido es casi una desventaja. En cambio, mantenerse curioso, abierto y con los pies en la tierra, es una ventaja competitiva que no caduca. S.P.: Si tuvieras que hacer una predicción sobre los mayores desafíos digitales en los próximos 5 años, ¿Cuál sería? Creo que uno de los mayores desafíos digitales en los próximos cinco años será gestionar la confianza digital. Vamos hacia un mundo cada vez más hiperconectado, donde la inteligencia artificial, los datos y la automatización no solo estarán presentes, sino que serán el eje central de nuestras decisiones, interacciones y servicios. Pero sin confianza, en la tecnología, en las instituciones que la gestionan, y en el uso que se hace de nuestros datos, todo ese avance puede verse bloqueado o incluso revertido. No se trata solo de ciberseguridad o privacidad, que, por supuesto seguirán siendo esenciales, sino de algo más profundo: la percepción de que la tecnología trabaja a nuestro favor y no en nuestra contra. Si la ciudadanía siente que no tiene control, que los algoritmos son una caja negra o que sus datos se usan sin ética, la desconfianza se instalará… y con ella, la resistencia al cambio. Nos enfrentaremos a retos éticos, regulatorios y sociales cada vez más complejos: desde cómo evitar sesgos en los sistemas de IA hasta cómo garantizar que la automatización no deje a nadie atrás. La tecnología será exponencial, sí, pero eso solo aumenta la necesidad de una gestión inteligente, responsable y con valores. Por eso, más que nunca, vamos a necesitar líderes capaces de tomar decisiones informadas, con visión humana y sentido de propósito. Que entiendan que no se trata solo de implementar soluciones, sino de construir un ecosistema digital justo, inclusivo y sostenible. S.P.: ¿Qué consejo darías a los profesionales y empresas que buscan fortalecer su resiliencia digital en este mundo en constante cambio? S.R.: Mi consejo sería que abracen el cambio, pero con propósito. La resiliencia digital no se construye solo con tecnología, sino con mentalidad: estar abiertos a aprender, a adaptarse y a colaborar. Para los profesionales, formarse de manera continua y no perder nunca la curiosidad es clave. Para las empresas, invertir en talento, en cultura y en gobernanza digital sólida. Y para ambos, entender que la ciberseguridad y la innovación no son departamentos aparte, sino parte del ADN de cualquier organización que quiera ser relevante y sostenible en el futuro.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Daniel Aparicio, Responsable global de arquitecturas y operaciones de ciberseguridad en Ferrovial entrevista a Eladio Valencia, Director General de Inforiberia. Daniel Aparicio: ¿Podrías contarnos brevemente tu trayectoria profesional hasta llegar a tu puesto actual en Infor? Eladio Valencia: Empecé estudiando Informática en la Facultad de Informática de la Universidad Politécnica de Barcelona, y desde los inicios de la carrera ya comencé a colaborar con distintos departamentos de la universidad. Siempre me ha gustado dar clases, así que empecé también a enseñar informática en la propia Politécnica. A partir de ahí seguí el recorrido habitual de alguien que trabaja en el mundo de la informática: comencé como programador, luego fui analista, y más tarde director de un pequeño centro de cálculo en el área de innovación. Todo esto lo compaginaba siempre con la docencia. Después trabajé durante algunos años en Oracle, donde además cursé mi primer MBA en EADA. Siempre me ha atraído compaginar el trabajo con los estudios y con la enseñanza. Más adelante pasé a SAP, donde estuve 19 años desarrollando una carrera muy rica y completa. Allí hice grandes amigos y conservo recuerdos excelentes. Durante esa etapa realicé un segundo MBA y comencé a colaborar con escuelas de negocio como el Instituto de Empresa y el IESE. Posteriormente, emprendí una nueva etapa creando mi propia empresa, una aceleradora de startups. Finalmente, llegué a mi posición actual en Infor, una compañía tecnológica especializada en sistemas de información, donde ofrecemos soluciones ERP en la nube. Y la verdad, estoy muy contento con esta etapa, como puedes comprobar ha sido una carrera bastante intensa y variada. D.A.: Muy interesante, y totalmente de acuerdo en que, siempre que sea posible —y casi siempre se puede encontrar la manera—, es muy recomendable compaginar la formación continua con el trabajo. Eso abre nuevas vías y oportunidades. E.V.: Sí, ya en etapas anteriores de mi carrera profesional tuve la suerte de colaborar con una fundación dedicada al desarrollo de la consciencia, con sedes en Miami y Madrid. Allí descubrí el valor de trabajar con propósito, algo que considero fundamental y muy enriquecedor. Además, si hay algo que define mi trayectoria es que disfruto muchísimo con lo que hago. Me apasiona mi trabajo, y creo que tú también compartes esa sensación: cuando estamos en este entorno, se nota que lo pasamos bien. D.A.: Entrando al tema de resiliencia digital, un concepto que, tras los recientes acontecimientos, cobra más relevancia que nunca. Hablamos de la capacidad para resistir, adaptarse y recuperarse frente a problemas tecnológicos en entornos digitales, ya sean ciberataques, fallos técnicos o pérdidas de datos. Pero la resiliencia no se construye únicamente desde la tecnología: también requiere cultura, personas y liderazgo. ¿Cómo conseguís vosotros que esa capacidad de adaptación forme parte del ADN colectivo y no dependa solo de los sistemas o de los procesos formales? E.V.: En la empresa donde estoy ahora, nosotros tenemos la tecnología embebida, porque vivimos la tecnología. Además, nuestro grupo, que es el grupo COG —un grupo que factura 120.000 millones y cuenta con unas 120.000 personas—, tiene esto como parte de sus valores esenciales. Desde el origen, tenemos una cultura en la que la tecnología se vive constantemente, y no sólo como tecnología por tecnología, sino como cambio. Somos una organización extraordinariamente ágil. Yo, igual que todos mis colaboradores, tengo el móvil personal del CEO del grupo. Y eso nos da mucha agilidad. Esa combinación entre agilidad, empoderamiento de las personas y una cultura de emprendimiento donde, en cuanto alguien ve una oportunidad, se pone en marcha, junto con la tecnología embebida, me parece fundamental. Te pongo un ejemplo que me parece interesante. Hemos estado preparando el plan a tres años —ya sabes que esos planes siempre son orientativos porque luego las cosas cambian— y, mientras lo analizábamos, lo preparábamos y hacíamos todo lo habitual con este tipo de planes, mi director de operaciones vino y me dijo: “Oye, he hecho esta pregunta a la inteligencia artificial que tenemos en el grupo y mira el resultado”. El plan que generó era incluso mejor que el nuestro. No se había dejado nada, e incluso hemos copiado algunas cosas. Lo que quiero decir es que convivimos constantemente con los cambios, con la tecnología y con lo que va sucediendo, porque forma parte de nuestro ADN. Esto es muy importante, porque la tecnología, en general, avanza más rápido que las estructuras tradicionales de las compañías. Y eso hace necesario que las personas que lideran las organizaciones evolucionen desde un enfoque centrado en la gestión hacia un enfoque verdaderamente transformador. D.A.: ¿Cómo lo hacéis? E.V.: La comunicación entre niveles se vuelve muy complicada y nosotros tenemos que ser capaces de tomar decisiones de forma muy ágil. Por eso es fundamental hacer el empowerment. Tenemos una organización que se orienta hacia un modelo tipo TEAL, que es mucho más ágil que una organización tradicional muy jerarquizada, donde las decisiones tardan mucho en tomarse. Piensa que, por ejemplo, cuando vemos que hay una buena oportunidad de negocio, automáticamente la persona que la detecta tiene la posibilidad de hacer ese empowerment y avanzar. No hace falta pasar por tres niveles de aprobación para un presupuesto, y eso nos permite ser ágiles: identificar oportunidades y, cuando surge un problema, ver rápidamente cómo podemos solucionarlo con los medios que tenemos. Creo que eso es clave para la supervivencia de las organizaciones en entornos como los actuales, que son extraordinariamente volátiles. La cuestión también es que muchas empresas, incluso dentro del mismo sector, tienen acceso a las mismas tecnologías. Entonces, la diferencia real a la hora de tener éxito con la innovación no está solo en lo que se implementa, sino también en cómo se integra esa tecnología en la cultura y en el modelo de negocio. D.A.: ¿Cómo lo abordáis? E.V.: Yo creo que son tres cosas. Por un lado, los procesos, las cosas que tienes, pero como tú dices, las personas son fundamentales. Las personas y la cultura. Por eso es súper importante para nosotros, por ejemplo, en los procesos de recruiting, fijarnos mucho en los valores de la persona. Porque hay cosas que puedes cambiar: la persona, a lo mejor, no sabe utilizar una tecnología concreta, y la puedes formar. Eso no es un problema. Pero no puedes cambiar sus valores, no puedes cambiar aquellas cosas que son fundamentales dentro de la persona. También es importante tener una organización donde priman las personas y donde se hace empowerment de esas personas, para que puedan desarrollar su trabajo y sus funciones con el máximo nivel de motivación posible, con ganas, con respeto, con profesionalidad. Todo eso son elementos muy importantes en nuestra organización, que hacen posible que podamos tomar decisiones de una forma mucho más ágil y ser conscientes de los problemas que puede haber. De manera que las tecnologías y los desafíos de la tecnología sean más un elemento de ayuda que una barrera. D.A.: ¿Cómo hacéis vosotros en vuestra compañía para que la seguridad, sobre todo en un mundo muy enfocado al desarrollo de software, forme parte del diseño desde el inicio (security by design) y esté presente en cada capa del sistema, en lugar de que sea un mero control que se añade al final del ciclo? E.V.: Siendo nosotros una compañía de desarrollo, de desarrollar software, te puedes imaginar que son elementos que contemplamos desde el diseño del software, en todas las fases. Pero, por no entrar en temas técnicos, que creo que, aparte, reconozco que se me escaparían muchos, sí decirte que las personas aquí juegan un papel muy importante en la seguridad. Nosotros invertimos mucho en la formación de las personas para que sean conscientes de todo lo que hacen, para evitar ataques de ingeniería social, de ciberataques, donde sabes que el punto más débil de una red no son los componentes técnicos, sino las personas, que son susceptibles de cometer errores fundamentalmente por falta de formación. Entonces yo te diría que nosotros lo abordamos desde un prisma integral. Por supuesto, tenemos nuestras redes de hackers buenos, que miran, como te puedes imaginar, pero fundamentalmente trabajamos con las personas a todos los niveles. Invertimos mucho en formar a nuestras personas para que, desde la fase más temprana, entiendan muy bien la importancia que tiene la seguridad en una organización como la nuestra. Y después, es verdad que casi todos intentamos hacer un esfuerzo importante por prever y prepararnos para un futuro a años vista. Intentamos dilucidar qué es lo que va a venir, pero hemos visto que, ante crisis globales —y en los últimos años hemos vivido varios casos—, todo puede cambiar en cuestión de días, en cuestión de semanas. Lo hemos visto con el apagón. D.A.: ¿Cómo ves de importante cultivar esa capacidad de adaptación ágil en un entorno que cada vez es más incierto y cambiante? ¿Y cómo llevarlo a cabo de forma efectiva en una compañía como la vuestra? E.V.: Es un tema fundamental. No es un tema sencillo, por supuesto, como sabes, pero yo creo que nos ayuda mucho el concepto que te comentaba de elementos que tenemos embebidos dentro de nuestra organización. El ser una organización muy ágil en la toma de decisiones, esto yo creo que es un punto importante, el empowerment hacia las personas, para que ellos sean conscientes de identificar potenciales oportunidades o riesgos y atajarlos de una forma mucho más rápida, hace que nuestra organización sea capaz de adaptarse de una forma más eficiente a los cambios que hay en el mundo socioeconómico, y eso nos da una ventaja. De hecho, nosotros también, en “Casa del herrero, cuchillo de palo”, utilizamos nuestra propia tecnología. Yo creo que eso también nos permite ser muy ágiles: sin procesos de compras de empresa o de integraciones, nos permite actuar de una forma mucho más rápida y nos permite ser más ágiles ante esas dificultades —que las dificultades siguen estando ahí—. Cuando hay un apagón, hay un apagón y se genera. Pero yo creo que la resiliencia la demostramos día a día. Y luego, embeber también la tecnología, no tener miedo a los cambios, a los desafíos. Nosotros, siempre que hay un problema, vemos una oportunidad. Estamos educados para ver la oportunidad dentro de los problemas, y yo creo que eso nos hace ser más resistentes, más capaces de abrazar el cambio. Yo creo que eso es un elemento importante en nuestra organización, en todas las personas que conforman mi equipo, pero también en todas las personas de nuestra organización, a nivel internacional y a nivel global. D.A.: Y una pregunta sobre inteligencia artificial, que resulta casi imposible no abordar en cualquier contexto hoy en día ¿En qué fases del desarrollo la estáis introduciendo y dónde veis mayor ganancia al incorporar sus ventajas? E.V.: Dos niveles, porque nosotros, dentro de lo que son nuestras suites de soluciones, utilizamos elementos de inteligencia artificial dentro de todas nuestras soluciones. Además, yo creo que, en base a lo que hemos hecho en el core de nuestras soluciones, el diferencial respecto a otros fabricantes de ERP es que contamos con un conjunto de microverticales que ya están prediseñados y hacen que la fase de implantación sea mucho más fácil y mucho más rápida, quizás un tercio o una cuarta parte de lo que sería con un sistema tradicional. Porque en un sistema tradicional tienes que parametrizar desde el principio todos los componentes; nosotros no, porque ya está el microvertical definido, parametrizado, y solo hay que adaptarlo. Entonces, dentro de todo lo que son nuestras suites de soluciones, hemos desplegado inteligencia artificial con escenarios específicos que permiten una implantación automática. Eso es un nivel. Y luego, el otro nivel es el de nuestros propios empleados. Ellos utilizan la inteligencia artificial como una herramienta propia para ser más eficientes en cualquier área. Por ejemplo, para segmentar clientes: determinar qué clientes o prospects son más interesantes para trabajar. Nuestra inteligencia artificial define: "Oye, estas son las referencias que nosotros tenemos; sobre estas referencias, estos son clientes susceptibles de tener una solución parecida", y automáticamente nos genera una lista de prospects potenciales que luego son utilizados por nuestros equipos de PDRs, que lanzan los mensajes adecuados a este tipo de compañías. Está embebido. Como te decía con el ejemplo de mi directora de operaciones: al hacer el plan de nuestra Market Unit, vimos que la inteligencia artificial nos dio un plan muy parecido. Eso nos da una idea de hasta qué punto lo tenemos integrado. Todo lo que hacemos es embeber la inteligencia artificial en cada uno de los elementos. Me he dejado algo: yo, después de mi carrera, hice mi primer curso de posgrado sobre inteligencia artificial. Y lo hice por una razón: me propuse crear una inteligencia artificial que ayudara a solucionar los problemas del mundo. Y, fíjate por dónde, después de unos cuántos años, empecé a hacer el doctorado en inteligencia artificial con Ramón López de Mántaras, por cierto, y ahora, después de todo este tiempo, parece que al final va a ser verdad: que estamos consiguiendo que las inteligencias artificiales sean, efectivamente, inteligentes y que nos ayuden a hacer las cosas mejor. Y para las personas que estén ahora mismo —estudiantes que estén en la carrera de informática, que tengan una cierta preocupación por los mensajes tremendistas que hablan de sustitución—, la realidad es que lo que realmente hace la IA es potenciar las capacidades. Lo que sí exige es un cambio en la forma de trabajar, ¿no? D.A.: ¿Cómo crees que será el desarrollo, el trabajo y el enfoque de los profesionales con el apoyo de la IA en los próximos años? ¿Cómo evolucionará la figura del desarrollador o programador? ¿Cómo será esa evolución? E.V.: Yo creo que es apasionante. A mí me parece apasionante. Yo, que he sido programador y me ha gustado programar desde pequeñito, sigo disfrutando programando. Creo que ahora, más que programar, es diseñar, tener un asistente, ¿sabes?, que te va diciendo: “Oye, prueba esta línea de código por aquí, esta por allá, ¿has probado esta iniciativa?”. Me parece mucho más rico. Es como tener un equipo de programadores a tu servicio, con el que vas probando algoritmos, y te puedes realmente ocupar de la parte creativa del algoritmo, la parte que es más innovadora. Me parece un periodo apasionante, apasionante para las personas que, por cierto, aprovecho para decir que siempre que echen el currículo, nosotros estamos deseosos de reclutar talento. Me parece apasionante, creo que cada vez más se va a olvidar la parte más tediosa, que es importante de vez en cuando hacer, para quedarse con la parte creativa y de interacción con la máquina. Me parece una oportunidad maravillosa para todos. Pues Eladio, vamos a despedir el programa y para ello te pediría, como colofón, que si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? Yo, para mí, confiar en las personas, empoderar a las personas y confiar en ellas. Creo que esa es la clave.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Alejandro Becerra, director de seguridad digital en HispAm Telefónica, entrevista a Paloma Beamonte, Consejera Independiente en Pelayo Seguros y Denarius Finance y Miembro del Consejo Asesor de Cirsa. Alejandro Becerra: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria y tu posición actual? Paloma Beamonte: He desarrollado casi toda mi carrera profesional en una multinacional americana de tecnología, Xerox, donde comencé de vendedora estándar. Suelo contar que entré como azafata en una feria, pero mi trayectoria en 31 años ha sido muy completa. Comencé en puestos de management, luego fui directora de RRHH, y ahí empecé a enamorarme del talento. Después de ocupar varias direcciones en la compañía, estuve 11 años como directora general y presidenta de Xerox en España, luego en Iberia y el sur de Europa. Fue en ese momento cuando la clave de mi éxito fue conseguir que las personas dieran lo mejor de sí mismas. Posteriormente, tuve experiencias enriquecedoras en una consultora de transformación cultural y en otra empresa de tecnología. Actualmente, me dedico al mundo de los consejos, lo cual me permite tener proyectos y retos diversos, trabajando con empresas en distintas fases de su evolución, lo que me enriquece muchísimo. A.B.: Hablando de talento en el contexto actual de la transformación digital, ¿por qué crees que la gestión del talento se ha convertido en algo tan esencial hoy en día? P.B.: En las empresas hablamos mucho de transformación digital, pero somos poco conscientes de la gran transformación que ha tenido el talento. Esto conlleva a una transformación cultural en las empresas. El talento se ha convertido en algo fundamental para las compañías y, a la vez, en un gran reto, porque tenemos que adaptarnos a esa transformación. Recuerdo cuando las mujeres empezamos a ocupar puestos de responsabilidad, lo que obligó a poner en equilibrio la vida profesional y personal. Luego, con las nuevas generaciones, la preocupación por tener un balance entre trabajo y vida personal se ha intensificado. Y a raíz del COVID, esta preocupación se extendió a todos. Un estudio en España muestra que el 70% del talento ahora valora más la satisfacción personal y el balance entre lo personal y lo profesional que el éxito en su carrera profesional. Claro que el salario y los beneficios siguen siendo importantes, pero la satisfacción personal ha cobrado más relevancia. Ya no queremos sufrir trabajando. A.B.: ¿Qué habilidades o cualidades crees que debe tener un líder para guiar a sus organizaciones en esta era de transformación y movimiento constante? P.B.: Dentro de esta transformación cultural que las empresas deben hacer, los líderes son la principal fuente de cultura. El liderazgo ha evolucionado: antes era muy jerárquico, luego se basaba en el carisma del líder, como en el caso de Steve Jobs. Hoy estamos en la era del liderazgo humanista. Las personas siguen a personas auténticas, preocupadas y empáticas. Hoy en día, cualquier curso de liderazgo habla de un líder humanista. A.B.: En un mundo en el que la innovación es constante, ¿cuáles crees que son las estrategias más efectivas para atraer y retener talento? P.B.: Atraer y retener talento hoy en día es complicado. Las grandes compañías tienen ventaja para atraer, pero las pequeñas empresas suelen retener mejor debido a la cercanía y el contacto directo. Las estrategias más efectivas hoy en día son dos: buscar el compromiso y el bienestar. El compromiso se logra desarrollando un propósito compartido, donde las personas se sientan conectadas con la misión de la empresa. El bienestar es fundamental, y no solo en términos de salario o beneficios, sino también en que la persona se sienta cómoda en su puesto, que vea que crece, que aprende y que aporta al puesto y recibe de él. La flexibilidad también es clave, ya que cada persona tiene diferentes motivaciones. Además, la salud mental es algo en lo que las empresas deben centrarse, para evitar el estrés y el agotamiento del talento. A.B.: En las empresas conviven talentos de distintas generaciones, desde los Baby Boomers hasta la Generación Z. ¿Qué desafíos y oportunidades nos ofrece esta diversidad generacional? P.B.: Gestionar la diversidad generacional es una de las tareas más complicadas, sobre todo en empresas grandes. Cada generación tiene su propia motivación, expectativas en el trabajo y una forma distinta de comunicarse. Los Baby Boomers, por ejemplo, valoran la estabilidad y la jerarquía. La Generación X, más orientada a resultados, empezó a buscar el balance entre lo personal y lo profesional. Los Millennials, los nativos digitales, buscan un propósito en el trabajo y la posibilidad de plasmar sus talentos. Por último, la Generación Z se preocupa mucho por el impacto social de las empresas y por la sostenibilidad, y valora la diversidad como un “must”. Cada generación tiene su forma de ver el mundo laboral, lo que representa un desafío y, al mismo tiempo, una oportunidad para crear un entorno inclusivo y flexible. A.B: ¿Qué crees que le aporta la empresa a la neurodiversidad y la integración de personas con discapacidad?, ¿puede ser un factor que disminuya o refuerza esa resiliencia de la que hablabas? P.B: Es un concepto que muchas compañías ya han incorporado a su vocabulario, pero si realmente queremos fomentar una cultura resiliente, es necesario desarrollar la fortaleza para afrontar las dificultades, tanto a nivel personal como empresarial. Las dificultades surgen casi todos los días. Y entonces, ¿quién mejor que una persona con capacidades distintas para enfrentarlas? Porque debemos reconocer que nuestro mundo, especialmente el mundo empresarial, está diseñado de forma muy estandarizada. Pienso, por ejemplo, en la gestión de grandes empresas, incluso en detalles físicos. Escuché una vez a una persona decir: “Tenemos un baño adaptado para personas con discapacidad, pero la puerta del edificio es giratoria y la silla de ruedas no entra.” Y es verdad: puede que en el interior haya facilidades, pero la entrada —literal y simbólicamente— sigue estando diseñada para un modelo estándar. Lo vemos también en entrevistas de trabajo, que muchas veces responden a formatos muy rígidos. Las personas con discapacidad, ya sea de nacimiento o adquirida, viven desde siempre en un entorno que no está hecho a su medida. Y por ello desarrollan una gran disciplina para adaptarse, porque superar barreras requiere justamente eso: disciplina. Pero también desarrollan una enorme capacidad para superar la frustración. Lo veo en mi hijo, que es disléxico. En el sistema educativo español, basado en la lectura, la memorización, la reproducción de contenidos y la escritura, leer un libro y no poder memorizarlo resulta profundamente frustrante. Y, sin embargo, lo acaban superando. Lo hacen a base de esfuerzo, perseverancia… y mucha frustración. Y si todas esas capacidades —la disciplina, el esfuerzo, la resiliencia frente a la adversidad— las llevas a un entorno laboral…Yo quiero muchos de esos perfiles en mi equipo. A.B: ¿Cómo ves el papel del talento humano y del liderazgo, la innovación y la construcción de una organización resiliente según el esquema que has dicho sobre el concepto de resiliencia? P.B: Sobre la innovación hay muchas opiniones y cada uno tiene la suya. Yo, por ejemplo, defiendo una innovación de abajo hacia arriba. Creo que los líderes tenemos que abrir caminos y poner los recursos necesarios para que la empresa pueda innovar. Pero también estoy convencida de que nadie conoce mejor los procesos que los empleados que están en el día a día, haciendo el trabajo. Y cuando digo innovación, no me refiero solo a la tecnológica. Es una innovación que afecta a todos los procesos. Obviamente, para proyectos tecnológicos necesitas tecnólogos, pero esa innovación que nace desde abajo tiene dos ventajas claras: primero, por un tema numérico, porque serán muchas más personas innovando que solo los miembros del comité de dirección. Y segundo, porque son quienes mejor conocen las áreas que se pueden mejorar en la empresa. Eso sí, esta innovación de abajo a arriba también nos obliga a detectar quién tiene realmente talento para innovar. Porque aún hay gente que se resiste al cambio. Cada vez menos, por suerte, pero todavía escuchas a alguien decir: “Si llevo 20 años haciendo esto bien, ¿por qué voy a cambiarlo?” Ese perfil no es el que debemos integrar en el proceso de innovación. Pero cuando identificamos a alguien con ese espíritu innovador, debemos integrarlo y potenciarlo, porque son los que realmente queremos que lideren el cambio. Los líderes, por tanto, debemos facilitarles todo lo que necesiten —recursos económicos, materiales, formación— para que esa innovación pueda fluir sin obstáculos. Respecto a la resiliencia, sí, creo que es fundamental que los líderes la muestren. Si tú como líder no eres capaz de afrontar con calma y determinación los problemas diarios, difícilmente lo transmitirás a tu equipo. Y algo muy importante, tanto en innovación como en resiliencia, es la capacidad de asumir los errores. No podemos generar miedo a equivocarnos. Si un líder penaliza mucho los errores, el equipo tiene miedo y deja de arriesgar, y sin riesgo no hay innovación. Como bien sabes, el error forma parte del proceso innovador. Por eso, un buen líder debe ser resiliente y capaz de asumir esos errores, detectarlos a tiempo y corregirlos, sin generar miedo, sino aprendizaje. A.B: ¿Qué consejo le darías a los líderes emergentes que están entrando en rol de liderazgo justo ahora en un mundo tan interconectado y dinámico y aparentemente tan caótico, como el que nos estamos enfrentando? P.B: Yo siempre les diré que se centren en las personas. Por supuesto, para liderar es fundamental conocer bien la empresa y el negocio que estás gestionando, pero asumo que cuando llegas a un puesto de responsabilidad es porque ya has demostrado esa competencia. Mi consejo principal es: pon el foco en las personas. Desde muy joven empecé a asumir responsabilidades, y aprendí que no puedes hacerlo todo tú solo; tu trabajo como líder es conseguir que otros hagan posible lo que la empresa necesita. Es clave conocer bien a las personas, conectar de verdad con ellas y ser auténtico. Porque si no eres genuino, ellos lo notarán enseguida. A.B: Sí, eso es lo realmente importante, esa forma de conectar que sea auténtica y natural. P.B: Antes, hace tiempo, se hablaba mucho de separar el “yo personal” del “yo profesional”. Había jefes que en la empresa eran súper serios y rígidos, y fuera del trabajo eran todo lo contrario, personas divertidísimas. Pero yo no creo en esa separación. Nunca he pensado que tenga que ser distinta. Claro que hay que hacer el trabajo con profesionalidad, pero sigo siendo yo misma en todo momento. No tengo por qué cambiar mi forma de ser ni ser distante con la gente. Si soy cercana, lo soy también con las personas que trabajan conmigo. Eso es, para mí, lo que significa la autenticidad de un líder. A.B: Si tuvieras que resumir en una frase, desde tu punto de vista, la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, teniendo en cuenta el talento y la diversidad, ¿cuál crees que seria esa frase? P.B: Yo diría: cuida tu talento, y con eso me refiero a todo lo que implica realmente cuidar. Cuida a tus colaboradores y, al mismo tiempo, intégralos en un propósito compartido. Que cada persona sienta que su desarrollo está alineado con el propósito de la compañía. Para mí, cuidar y desarrollar ese propósito común son las dos claves fundamentales para generar compromiso.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
David Carmona, CIO en Lidl España entrevista a Josep Mulero, Information Security Officer (ISO) en Lidl España. David Carmona: Con más de 10 años liderando la seguridad de la información en Lidl, una empresa con una infraestructura digital robusta, ¿Cuáles consideras que son los mayores desafíos de ciberresiliencia en el sector retail? Josep Mulero: La creciente dependencia de los sistemas informáticos en todos los procesos de negocio nos obliga a identificar continuamente los procesos críticos y la infraestructura IT esencial que garanticen los servicios mínimos necesarios para asegurar la continuidad operativa ante cualquier potencial interrupción. Al mismo tiempo, debemos minimizar su impacto, protegiendo tanto la infraestructura digital como la confianza de todos los grupos de interés. En una compañía como Lidl, con una infraestructura tecnológica altamente escalable y distribuida a nivel nacional e internacional, esta tarea adquiere aún mayor complejidad y relevancia. Otro desafío importante es la dependencia de muchos de los procesos en las comunicaciones, debido a la centralización de sistemas y el uso de sistemas en la nube. Esto requiere disponer de redundancia en las líneas de comunicación, lo que implica tener múltiples líneas de diferentes proveedores y tecnologías para asegurar que, en caso de fallo, exista un respaldo que permita seguir operando sin interrupciones. Sin embargo, uno de los desafíos más sensibles es la cadena de suministro. La interconexión con proveedores y actores implica que un incidente de ciberseguridad en uno de ellos puede repercutir en nuestra operativa o afectar en nuestra disponibilidad de mercancía. Por tanto, asegurar la resiliencia de toda la red es esencial. D.C.: Como experto en seguridad, ¿Cómo ha evolucionado tu visión sobre la gestión de identidades digitales? ¿Qué estrategias consideras clave? J.M.: A nivel personal, proteger la identidad digital, así como seleccionar cuidadosamente el contenido que se comparte, es crucial para evitar daños reputacionales, especialmente en redes sociales. A nivel corporativo, donde gestionamos redes sociales con millones de seguidores, la protección de estos activos es estratégica. Por ello es fundamental implementar la autenticación multifactor, utilizar contraseñas únicas y auditar periódicamente la seguridad de nuestros servicios online (pen-test) para evitar fugas de datos o incluso una modificación no autorizada del contenido publicado (defacement). Además, cualquier empresa de retail debe monitorizar y actuar rápidamente ante fraudes como perfiles falsos o webs fraudulentas, promoviendo activamente la concienciación en redes sociales con publicaciones proactivas que sirvan de altavoz para potenciar la cultura de la ciberseguridad entre los clientes y sociedad en general. A nivel de usuario, es muy importante verificar si el perfil de redes sociales es el oficial, prestando atención a la fecha de creación del perfil. En el caso de las páginas web, es fundamental comprobar los certificados utilizados, así como revisar los Términos y Condiciones y la sección de Protección de datos para identificar quién está realmente detrás de esa web. D.C.: Has trabajado en equipos internacionales y liderado áreas de IT y seguridad. ¿Qué habilidades consideras esenciales para un líder en ciberseguridad y cómo las aplicas en tu día a día? J.M.: Para un líder en ciberseguridad, es esencial contar con varias habilidades clave. La empatía es fundamental para comprender tanto a los equipos internos como a las áreas de negocio. La comunicación efectiva permite traducir los riesgos técnicos a un lenguaje comprensible para el negocio, facilitando la toma de decisiones informadas. La capacidad de persuasión es crucial para impulsar la adopción de medidas de seguridad necesarias. El trabajo en equipo es indispensable, ya que la colaboración continua con IT y otras áreas asegura una postura de seguridad sólida. Además, la adaptación al cambio y la formación continua son imprescindibles en un campo que evoluciona rápidamente. Por último, el networking es vital para mantener una red de contactos en ciberseguridad, lo que permite compartir conocimientos y recibir apoyo mutuo. D.C.: Con la acelerada transformación digital y el auge de la inteligencia artificial (IA), ¿cómo imaginas que será la seguridad de la información en empresas multinacionales en los próximos 5 años? J.M.: La irrupción de la inteligencia artificial (IA) y la computación cuántica transformarán radicalmente el panorama, haciendo complicado hacer un pronóstico incluso en un período inferior a un lustro. En cuanto a la IA, el aumento de ataques sofisticados mediante deepfakes hará que los fraudes, a través de la suplantación de voz e imagen, como el phishing, vishing o el conocido ataque del CEO (cuando un atacante se hace pasar por un alto ejecutivo para engañar a empleados y obtener información o dinero), sean más difíciles de detectar. Además, la computación cuántica pondrá en jaque los sistemas actuales de cifrado, obligándonos a replantear las bases de la ciberseguridad. En respuesta a estos desafíos emergentes, estamos ya implementando estrategias avanzadas y tecnologías innovadoras para anticiparnos a estos riesgos. Nuestro compromiso es mantenernos a la vanguardia de la ciberseguridad, adaptándonos continuamente para proteger a nuestra organización y a nuestros clientes frente a las amenazas del futuro. D.C.: Eres un apasionado del deporte y defiendes la filosofía de “Mens sana in corpore sano”. ¿Ves alguna relación entre la práctica deportiva y la mentalidad necesaria para la ciberseguridad? J.M.: Sin duda. Por un lado, los deportistas suelen siempre plantearse nuevos retos con el fin de superarse a sí mismos. En la ciberseguridad siempre se nos plantean nuevos retos con nuevos tipos de ataque, nuevas tecnologías que aparecen, etc. Además, el deporte fomenta la resiliencia y el trabajo en equipo, todas competencias esenciales en ciberseguridad. Además, ofrece una válvula de escape para gestionar el estrés y mantener la claridad mental ante situaciones de alta presión. D.C.: Has gestionado incidentes de seguridad, ¿Cuál ha sido el reto más desafiante en tu carrera? J.M.: Hasta el momento, no hemos tenido que lidiar con ningún incidente especialmente grave, pero sí que destacaría lo sucedido con el ransomware Wannacry en 2017, que marcó un antes y un después en el papel de la ciberseguridad en todo el mundo. Dado el impacto mediático del caso, se recibía información por muchas vías, aunque eran más bien rumores. Sin embargo, una vez dispusimos de información técnica fiable, verificamos si los equipos tenían las actualizaciones necesarias para estar protegidos y para los que no, aplicamos otras medidas de mitigación mientras desplegábamos los parches lo más rápido posible. Además, fue particularmente desafiante ya que coincidió con mis inicios como ISO en la compañía. Afortunadamente, gracias a la colaboración de los equipos de IT, no nos vimos afectados, pero sí que hubo muchas lecciones que nos sirvieron para mejorar nuestros procesos y la propia seguridad. D.C.: En un mundo donde el talento busca algo más que un buen salario, ¿Cómo crees que el liderazgo con propósito marca la diferencia a la hora de atraer y retener a los mejores profesionales? J.M.: Con la demanda actual de profesionales de ciberseguridad, atraer y retener talento no es tarea fácil. A través de un liderazgo con propósito se consigue que los miembros del equipo se sientan motivados, inspirados y reconocidos. Para ello, es indispensable dotarles de autonomía, escuchar siempre su punto de vista y hacerles partícipes de las decisiones. Esto les hace sentir una parte importante de la empresa y del equipo, y les da sentido a su trabajo al ver los efectos que tiene en el negocio. Si a esto sumamos condiciones competitivas y flexibilidad laboral, logramos equipos altamente comprometidos. Para mí, lo más importante en este tipo de liderazgo es que esté basado en la cercanía, coherencia y autenticidad. D.C.: ¿Qué consejos darías a quienes buscan especializarse en seguridad de la información? J.M.: La ciberseguridad tiene muchas ramas, así que recomendaría identificar la rama que más les apasione, formarse de manera constante, participar en eventos del sector y construir una red de contactos sólida. Afortunadamente, la comunidad de ciberseguridad es muy abierta y compartir experiencias, más allá de los libros, permite crecer de manera exponencial en esta profesión en constante evolución.
1 Junio 2025
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