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La entidad financiera incrementa en 5.000 millones de euros su compromiso anual y priorizará el acceso al crédito de las pymes para apoyar la inversión, la innovación y la competitividad empresarial. La Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), la Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME) y CaixaBank han renovado su acuerdo de colaboración con el objetivo de reforzar el acceso a la financiación de las empresas españolas. El nuevo convenio contempla la movilización de 50.000 millones de euros durante el próximo ejercicio, la mayor dotación alcanzada desde que esta alianza comenzó hace más de diez años. Como principal novedad, el acuerdo incorpora por primera vez a CEPYME, reforzando así el apoyo a las pequeñas y medianas empresas, consideradas uno de los principales motores de la economía nacional. De hecho, el compromiso establece que al menos el 75 % de las compañías beneficiarias serán pymes, con el propósito de facilitar su crecimiento y fortalecer el tejido empresarial. El convenio ha sido suscrito por el presidente de CEOE, Antonio Garamendi; la presidenta de CEPYME, Ángela de Miguel; y el presidente de CaixaBank, Tomás Muniesa, quienes coinciden en la importancia de mejorar el acceso a la financiación en un momento marcado por la transformación digital, la transición energética y un entorno económico cada vez más competitivo. Más recursos para inversión, innovación e internacionalización Los recursos económicos estarán destinados tanto a cubrir necesidades de liquidez como a respaldar inversiones a medio y largo plazo. Además, el acuerdo contempla el apoyo a proyectos relacionados con la innovación, la internacionalización, el emprendimiento y la modernización empresarial, ámbitos considerados estratégicos para mejorar la competitividad de las compañías españolas. Desde CaixaBank destacan que el acceso a financiación continúa siendo un elemento decisivo para que las empresas puedan afrontar los retos derivados de la digitalización, la apertura a nuevos mercados y la evolución del modelo productivo. Un compromiso que crece año tras año La colaboración entre CEOE y CaixaBank ha ido aumentando progresivamente su capacidad de financiación desde su puesta en marcha. Si en 2015 el acuerdo contemplaba 11.000 millones de euros, la cifra alcanza ahora los 50.000 millones, reflejando la evolución de esta iniciativa y el incremento de los recursos destinados al tejido empresarial. La entidad financiera también refuerza su apuesta por un modelo de atención especializada dirigido a empresas. Actualmente dispone de 212 centros de empresa distribuidos por toda España, donde trabajan más de 2.000 profesionales especializados en asesoramiento financiero y acompañamiento empresarial. Especialización para acompañar el crecimiento empresarial Además del acceso al crédito, CaixaBank ofrece servicios especializados adaptados a diferentes sectores económicos, entre ellos el comercio exterior, la tesorería, el turismo, el sector inmobiliario o el agroalimentario. El objetivo es proporcionar un asesoramiento integral que permita a las compañías impulsar su crecimiento, acceder a nuevos mercados y afrontar con mayores garantías sus procesos de transformación. En el ámbito internacional, la entidad presta apoyo a empresas con actividad exterior mediante soluciones operativas presentes en 156 mercados, ofreciendo asistencia tanto a pymes que inician su proceso de internacionalización como a grandes corporaciones inmersas en proyectos globales. Impulso a las finanzas sostenibles Este compromiso con las empresas se complementa con el nuevo Plan de Sostenibilidad 2025-2027 de CaixaBank, integrado en su plan estratégico, que prevé movilizar 100.000 millones de euros en finanzas sostenibles para favorecer una economía más resiliente, impulsar la transición hacia modelos productivos sostenibles y contribuir al desarrollo económico y social.
8 Julio 2026
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El Mundial 2026 vive una de las mayores controversias de su historia incluso antes de llegar a los cuartos de final. La decisión de la FIFA de permitir que el delantero estadounidense Folarin Balogun dispute el encuentro de octavos de final frente a Bélgica, pese a haber sido expulsado en el partido anterior, ha provocado una ola de críticas internacionales después de que el propio Donald Trump reconociera haber solicitado personalmente una revisión de la sanción. La medida ha abierto un intenso debate sobre la independencia de los organismos deportivos y sobre hasta qué punto la política puede influir en decisiones que afectan directamente a una competición mundial. Una llamada desde la Casa Blanca Balogun fue expulsado durante el encuentro entre Estados Unidos y Bosnia-Herzegovina tras una revisión del VAR, al considerar el árbitro que realizó una entrada peligrosa sobre el defensor Tarik Muharemovic. Como ocurre habitualmente en los torneos FIFA, la tarjeta roja implicaba automáticamente un partido de suspensión, por lo que el delantero debía perderse el duelo frente a Bélgica. Sin embargo, la situación dio un giro inesperado cuando Donald Trump confirmó públicamente que había hablado con el presidente de la FIFA, Gianni Infantino, para pedir que se revisara la decisión arbitral. El mandatario aseguró que consideraba injusta la expulsión y afirmó que únicamente pidió que el caso fuera revisado, insistiendo en que no indicó cuál debía ser la resolución final. La FIFA suspende la sanción Pocas horas después, la FIFA anunció que la suspensión automática quedaba en suspenso durante un periodo de un año, permitiendo así que Balogun pudiera disputar el siguiente partido del Mundial. El organismo explicó que la decisión se apoyaba en el artículo 27 de su Código Disciplinario. La tarjeta roja permanece registrada, pero la sanción sólo se ejecutaría si el jugador incurre en una infracción similar durante el periodo de prueba establecido. Se trata de una resolución muy poco habitual en una fase final de la Copa del Mundo y que numerosos expertos consideran sin precedentes en este contexto. La UEFA habla de una "línea roja" La reacción desde Europa no se hizo esperar. La UEFA emitió un duro comunicado calificando la decisión de "incomprensible, injustificable y sin precedentes", asegurando que este tipo de actuaciones ponen en riesgo la integridad del fútbol internacional y la credibilidad de la competición. Por su parte, la Federación Belga de Fútbol mostró públicamente su "estupefacción" y presentó una protesta formal ante la FIFA, al considerar que la suspensión automática tras una tarjeta roja forma parte de las normas fundamentales del torneo y no debería modificarse por circunstancias excepcionales. Un debate que trasciende el fútbol La controversia va mucho más allá de la actuación de Balogun. Diversos analistas consideran que el caso abre un precedente delicado al situar a la FIFA bajo sospecha de haber cedido a presiones políticas. La estrecha relación institucional entre Donald Trump y Gianni Infantino, especialmente desde que Estados Unidos se convirtió en una de las sedes del Mundial 2026, vuelve ahora al centro del debate internacional. Aunque la FIFA insiste en que sus órganos disciplinarios actuaron de forma independiente y conforme al reglamento, las críticas continúan creciendo y la polémica amenaza con eclipsar lo que ocurre sobre el terreno de juego. Una decisión que puede marcar un precedente Con Balogun disponible para disputar los octavos de final, la selección estadounidense recupera a uno de sus jugadores más determinantes en ataque. Sin embargo, el verdadero impacto podría sentirse mucho después del torneo. La controversia ha reabierto el debate sobre la gobernanza del deporte, la transparencia de las decisiones disciplinarias y la necesidad de proteger la independencia de las competiciones frente a cualquier tipo de influencia externa. Lo que comenzó con una tarjeta roja se ha convertido en uno de los episodios más controvertidos del Mundial 2026 y podría marcar un antes y un después en la relación entre política y deporte.
7 Julio 2026
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La transformación digital del sistema sanitario y la escasez de profesionales están impulsando un cambio en la forma en que hospitales y centros de salud gestionan sus plantillas. En este contexto, la tecnológica Livo considera que el crecimiento de las empresas healthtech pasa por mantener el foco, adaptarse a las necesidades reales del mercado e incorporar la inteligencia artificial como un elemento central de su estrategia. Esta fue una de las principales conclusiones compartidas por Carlos Manubens, cofundador y CEO de Livo, durante su participación en la sesión "From Startup to Scale Up", organizada por el capítulo de Healthcare de Alumni IESE Business School. El encuentro reunió a emprendedores, inversores y directivos del ámbito sanitario para debatir sobre los desafíos que afrontan las compañías tecnológicas del sector en su proceso de escalado. Durante la mesa redonda, Manubens repasó la evolución de la compañía desde sus primeros meses de actividad, cuando decidió redefinir su propuesta de valor tras detectar que uno de los principales retos del sector no era únicamente cubrir turnos de enfermería, sino optimizar de forma integral la gestión del talento sanitario. A partir de ese cambio de rumbo, Livo evolucionó hasta convertirse en una plataforma especializada en workforce management para hospitales y centros de salud, ofreciendo herramientas para planificar, automatizar y optimizar la gestión de los recursos humanos sanitarios. Actualmente, la empresa colabora con más de 200 hospitales en España, dispone de una comunidad de 60.000 profesionales sanitarios y ha iniciado su expansión internacional con presencia en países como Italia y Polonia. Uno de los temas centrales del debate fue el impacto de la inteligencia artificial en el ámbito sanitario. Según explicó Manubens, la compañía está desarrollando una solución AI-native orientada a mejorar la planificación de guardias hospitalarias, convencida de que la IA cambiará tanto la gestión de los hospitales como los criterios con los que los inversores valoran las startups del sector. El directivo defendió que el objetivo ya no consiste únicamente en hacer crecer un modelo de negocio existente, sino en construir soluciones preparadas para responder a las nuevas necesidades del sistema sanitario, aprovechando las capacidades que ofrece la inteligencia artificial. Durante la sesión también se abordaron otros factores determinantes para el crecimiento de las empresas healthcare, como la importancia de comprender el marco regulatorio desde las primeras etapas, identificar correctamente las oportunidades de mercado, seleccionar los países con mayor potencial de expansión y entender que la financiación, por sí sola, no garantiza el éxito si no existe un producto sólido y una correcta ejecución. En relación con la internacionalización, Manubens señaló que las compañías del sector deben analizar tanto la complejidad regulatoria como el tamaño de cada mercado antes de iniciar su expansión, destacando que Estados Unidos continúa siendo uno de los destinos más atractivos por su capacidad de crecimiento, aunque también uno de los más exigentes. Con su participación en este encuentro, Livo refuerza su presencia dentro del ecosistema healthtech en un momento en el que la digitalización de la gestión sanitaria y la falta de profesionales están convirtiendo la planificación del talento en una prioridad estratégica para los centros asistenciales.
6 Julio 2026
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La inteligencia artificial ya forma parte del día a día de los equipos de desarrollo de software, aunque su rápida adopción sigue planteando importantes desafíos en materia de supervisión, trazabilidad y gestión del riesgo. Diversos estudios recientes muestran que las organizaciones están incorporando asistentes de código impulsados por IA a gran velocidad, mientras los mecanismos de control evolucionan a un ritmo mucho más lento. Según un informe de Salt Security, el 67% de las empresas ya utiliza de forma habitual herramientas de inteligencia artificial para generar código. Sin embargo, el 38% continúa dependiendo principalmente de revisiones manuales para validar ese software antes de incorporarlo a sus aplicaciones. Además, nueve de cada diez responsables de ciberseguridad reconocen su preocupación por los riesgos derivados del código generado mediante IA. La tendencia también queda reflejada en el estudio State of Code Developer Survey 2026, elaborado por Sonar, que estima que el 42% del código producido actualmente por los desarrolladores ya ha sido generado o asistido por inteligencia artificial. A pesar de ello, el 96% de los profesionales admite no confiar plenamente en la calidad funcional de ese código y solo el 48% asegura revisarlo siempre antes de integrarlo en producción. A esta situación se suma el informe State of AI Risk Management 2026, de ArmodCode, que revela una aparente contradicción dentro de las organizaciones. Aunque el 90% afirma tener una visibilidad completa de su uso de la IA, el 59% reconoce la existencia de herramientas de "Shadow AI" funcionando sin supervisión. Asimismo, siete de cada diez organizaciones han detectado o sospechan vulnerabilidades introducidas por código generado mediante inteligencia artificial, mientras que el 73% considera que el ritmo de desarrollo impulsado por estas tecnologías dificulta que los equipos de seguridad puedan mantener el mismo nivel de control. La gobernanza, el gran desafío Ante este escenario, la consultora tecnológica h&k considera que el verdadero reto ya no consiste en incorporar inteligencia artificial al desarrollo de software, sino en hacerlo bajo un modelo que garantice control, trazabilidad y capacidad de auditoría. "El mercado ha pasado muy rápido de preguntarse si la IA podía ayudar a desarrollar software a incorporarla en el trabajo diario. Pero utilizar inteligencia artificial no significa necesariamente gobernarla. El desafío consiste en comprender qué cambios se realizan, por qué se producen y cuál es su impacto sobre el conjunto del sistema", explica Javier Tejada, copresidente y responsable de tecnología de la compañía. La firma advierte de que esta problemática resulta especialmente relevante en aplicaciones empresariales consolidadas, donde conviven millones de líneas de código, sistemas heredados y reglas de negocio acumuladas durante años. En estos entornos, la ausencia de procesos estructurados puede hacer que la IA acelere tanto la productividad como la propagación de errores, cambios difíciles de auditar o incluso nuevas vulnerabilidades. Un modelo más estructurado para desarrollar con IA Con el objetivo de responder a estas necesidades, h&k ha presentado una nueva propuesta de desarrollo asistido por inteligencia artificial orientada al mantenimiento, evolución y modernización de aplicaciones empresariales. La solución apuesta por sustituir el uso aislado de prompts por un enfoque basado en especificaciones claras, conocimiento estructurado del sistema y validación continua durante todo el ciclo de desarrollo. El objetivo, según la compañía, no es reemplazar las prácticas tradicionales de ingeniería del software, sino reforzarlas para que la inteligencia artificial opere dentro de un marco controlado y alineado con las necesidades del negocio. Tejada sostiene que uno de los errores más habituales consiste en pensar que proporcionar más información a un modelo de IA implica automáticamente una mejor comprensión del sistema. A su juicio, lo realmente importante es organizar correctamente el conocimiento, definir con precisión los cambios que se desean realizar y mantener la trazabilidad de todas las decisiones, desde el requisito de negocio hasta el código final. Para h&k, la evolución del desarrollo de software pasa por modelos cada vez más deterministas, capaces de delimitar el alcance de cada modificación, identificar sus dependencias y validar su impacto antes de su despliegue. En un contexto en el que las empresas necesitan modernizar aplicaciones críticas sin comprometer su seguridad, la combinación de velocidad, gobernanza y capacidad de auditoría se perfila como uno de los factores clave para aprovechar todo el potencial de la inteligencia artificial.
3 Julio 2026
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La tecnológica finlandesa modernizará su plataforma de gestión empresarial con SAP S/4HANA Cloud sobre Microsoft Azure para impulsar la automatización, la eficiencia y la inteligencia artificial. Nokia ha anunciado un nuevo acuerdo estratégico de varios años con SAP y Microsoft para acelerar la modernización de sus sistemas empresariales mediante tecnologías cloud e inteligencia artificial. La iniciativa permitirá a la compañía evolucionar su plataforma de gestión hacia un entorno más flexible, escalable y preparado para incorporar capacidades avanzadas de IA. Como parte del proyecto, Nokia adoptará la metodología RISE with SAP, una estrategia diseñada para facilitar la migración de los sistemas ERP tradicionales a la nube. La nueva infraestructura estará basada en SAP S/4HANA Cloud y se ejecutará sobre Microsoft Azure, plataforma elegida por su capacidad para ofrecer alta disponibilidad, seguridad y rendimiento a escala global. Una transformación que va más allá de migrar a la nube El objetivo del acuerdo no se limita a trasladar aplicaciones al cloud. Nokia busca rediseñar la gestión de procesos críticos de la compañía, simplificando operaciones y creando una base tecnológica que permita incorporar de forma progresiva herramientas de inteligencia artificial en áreas clave del negocio. El proyecto abarcará funciones estratégicas como la gestión financiera, la logística, el gobierno del dato, la administración de almacenes y el comercio internacional, apoyándose en distintas soluciones del ecosistema SAP. Además, SAP asumirá la operación y el mantenimiento del entorno cloud, permitiendo que Nokia concentre sus esfuerzos en la innovación y la evolución del negocio en lugar de la administración de la infraestructura tecnológica. Microsoft Azure, pieza clave de la estrategia La plataforma Microsoft Azure será el soporte tecnológico de esta transformación, consolidando en un único entorno buena parte de las cargas de trabajo críticas que Nokia ya ejecuta en la nube. Esta unificación pretende mejorar aspectos como la resiliencia operativa, la seguridad, la reducción de la latencia y el rendimiento de las aplicaciones empresariales, además de facilitar futuras incorporaciones de servicios basados en inteligencia artificial. Microsoft participará activamente durante todo el proceso de migración junto a SAP para garantizar una implantación escalable y optimizada. La inteligencia artificial, protagonista de la nueva etapa Uno de los aspectos más relevantes del acuerdo es la incorporación gradual de funcionalidades de inteligencia artificial integradas en la plataforma cloud de SAP. Estas capacidades permitirán automatizar procesos, mejorar la toma de decisiones y aumentar la eficiencia operativa conforme avance la transformación tecnológica. Con esta alianza, Nokia refuerza una tendencia cada vez más extendida entre las grandes compañías: utilizar la nube como base para desplegar soluciones de IA capaces de transformar la gestión empresarial y acelerar la innovación de forma continua.
2 Julio 2026
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Maica Aguilar, Gerente de Seguridad de Ferrovial, conversa con Javier Espadas, CTO de Museo Thyssen-Bornemisza Maica Aguilar: A lo largo de los últimos años siempre el miedo a lo nuevo es algo bastante recurrente. Ahora mismo nos está pasando también con la IA. ¿En qué medida la IA nos va a afectar? Tenemos a veces más reticencias que curiosidad para aplicar estas nuevas tecnologías. Javier Espadas: Sí, sí, totalmente. Desde luego ahora esto va por oleadas. La oleada de este último año es IA, todo es IA. El problema es cómo la aplicamos, hasta dónde la aplicamos. Y la aplicamos haciendo las cosas como las hemos estado haciendo hasta ahora, o quizás hay que aplicar la IA y hacer las cosas de una manera diferente. Pero incluso la IA también suscita una cuestión muy similar. Si te ofrezco todo el contenido de mis obras a la IA, la gente le pregunta a la IA, ¿por qué va a venir al museo? Más allá, ¿por qué va a visitar la página web? Hoy en día el descenso del tráfico en las páginas web provocado por el uso de las IAs es una realidad. M.A.: Yo sinceramente no creo que la IA vaya a sustituir lo que tú sientes cuando miras un cuadro. La tecnología nos va a ayudar muchísimo, tenemos que usarla, conocerla y aprovecharla a nuestro favor. J.E.: Nada como estar enfrente de la obra o estar disfrutando de un paseo por el campo. Pero es cierto que la tecnología te permite acercarte a contenidos y detalles que pasan desapercibidos cuando tú estás enfrente de la obra. Es complementario. Yo creo que la clave es tener claro para qué utilizar la tecnología. Cuando tuve la oportunidad de liderar un proyecto tecnológico desde prácticamente cero en el museo y percibí la transformación que eso traía tanto a los empleados como a nuestros visitantes, ahí entendí que esto es mucho más que tecnología. La tecnología es el medio. M.A.: Muchas veces la tecnología se ve como algo frío, cuando es todo lo contrario. Nos va a dar herramientas para llegar a aquello que consideremos nuestro objetivo. J.E.: Absolutamente. La IA ha dado un poder a la tecnología increíble en todos esos ámbitos. A veces cuando lees avances médicos basados en la IA, te ilusiona muchísimo. En mi experiencia personal me gusta mirar el largo plazo, tener un rumbo. Me gustaría que tecnológicamente el museo estuviera donde el negocio necesita que esté. La tecnología tiene que apoyar ese objetivo. Los proyectos tecnológicos a veces son muy poco agradecidos. Hay problemas, hay errores o simplemente hay proyectos que no van como nosotros queremos, pero forman parte del camino. He aprendido a gestionar esos pequeños traspiés, aprender de ellos, pero sin dejar de ver siempre el futuro. Como he dicho siempre: ¿para qué? M.A.: Liderar implica combinar las necesidades del negocio, la innovación y el futuro con cómo llegamos hasta ahí y cómo movemos a las personas para conseguir ese objetivo. J.E.: Yo a lo largo de todos estos años he cosechado más éxitos que fracasos, pero también proyectos que no era el momento, no estábamos preparados o realmente la tecnología no estaba madura. Hemos aprendido. Hace un par de años estábamos hablando de los NFTs. Era un proyecto súper interesante, pero desde el punto de vista de negocio no era el momento. Cuando hablo con amigos del metaverso les digo que esto ya lo experimentamos con Second Life. En la tecnología me gustaría estar en esa parte pragmática. Quiero ser innovador, pero más bien pragmático. M.A.: ¿Cómo gestionas la resiliencia cuando las decisiones no salen como esperabas? J.E.: A mí me gusta gestionar mis proyectos con delegación. Cuando los proyectos no salen como yo esperaba intento evitar el juicio, pero radicalmente. Prefiero centrarme en cuál es el problema, qué necesitamos para seguir y aprender de lo que ha ocurrido. Creo que tenemos que aprender de los errores y esa es mi forma de trabajar. M.A.: Vivimos en un mundo donde todo parece urgente. ¿Cómo puedes mantener la calma en un entorno de caos? J.E.: Respirar hondo. Y vuelvo a ese enfoque de mirar a largo plazo. Yo creo que esa es la clave. Hay momentos en los que tienes todo el museo parado porque no funciona la venta de entradas. Hay que atenderlo con urgencia, pero igualmente con calma. El nerviosismo no nos lleva a nada. J.E.: ¿Cómo gestionas tú los equipos en esos momentos complicados? M.A.: Nosotros contamos con un modelo de liderazgo en Ferrovial basado en nuestros valores. La orientación a las personas es lo primero: desarrollar a los equipos, procurar que estén seguros tanto física como emocionalmente. Mientras más complicado sea el entorno, más importante es que las personas se encuentren motivadas, se sientan reconocidas y sepan lo que tienen que hacer. Y luego, evidentemente, no puedes olvidar la orientación al negocio. No hay receta mágica, pero con esos ingredientes tienes que ir cocinando la mejor respuesta en cada situación. J.E.: ¿La tecnología forma parte de la estrategia desde el principio? M.A.: Sin lugar a dudas. Hoy en día es raro encontrar un negocio que no tenga la tecnología embebida en sus procesos. Al final tienes que contar con los procesos, con la tecnología y con las personas. No puedes olvidar ninguna de esas tres componentes. J.E.: En el museo llevamos ya doce años en los que la tecnología está desde el primer momento en la definición del plan estratégico. Los proyectos informáticos son una parte, pero la clave es la misión del museo y los objetivos de todos sus departamentos. M.A.: La IA ya es una realidad. La adopción ha sido muy rápida y la sociedad la ha incorporado tanto para temas personales como profesionales. J.E.: Totalmente. Con Google pasaron años hasta que la gente empezó a utilizarlo de forma masiva. Con la IA ha sido muy rápido. Si pongo en una balanza los problemas que puedo encontrar y en la otra las ventajas y oportunidades que ofrece, me quedo con las oportunidades. M.A.: Para terminar, cuéntanos algo más personal. ¿Qué haces en tu tiempo libre? J.E.: A mí me gusta mucho la jardinería. Cada vez me gusta más y mi intención es dedicarle más tiempo en el futuro. Y últimamente he iniciado un proyecto personal que es sacarme el título de patrón de barco. No tengo barco... todavía. ¿Y tú? M.A.: Me encanta la naturaleza. Necesito ir al bosque o al mar, hacer fotosíntesis, como digo yo. Y otra de mis grandes aficiones es pintar. Es una terapia fantástica. Me absorbe por completo.
30 Junio 2026
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Sonia Pulgarín, directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Javier Viaña, fundador y CEO de Argit AI, tras su participación en Women Lead – Shaking Science, el encuentro impulsado por ASEDEC+I+A que reunió en el CSIC a algunas de las principales referentes del liderazgo femenino, la ciencia, la innovación y la transformación tecnológica. Sonia Pulgarín: Javier, trabajas en algunos de los entornos de investigación más avanzados del mundo. ¿Hubo algún momento concreto en tu trayectoria en el que sentiste que la Inteligencia Artificial iba a cambiar nuestro día a día? Javier Viaña: Sí, sin duda. Diría que el primer wow lo tuve en 2017, en uno de mis primeros proyectos de desarrollo de IA junto con el departamento de Ingeniería Aeroespacial de la Universidad de Cincinnati. Estábamos estudiando un modelo para navegación autónoma de vehículos aéreos no tripulados. El algoritmo era excelente, de hecho, mejor que un piloto experto con muchas horas de vuelo acumuladas. Pensé entonces que si las técnicas y experiencia de un profesional muy cualificado no eran capaces de competir contra un sistema como aquel, resultaría sencillo reemplazar con modelos similares muchas de las profesiones que requerían habilidades humanas. S.P.: Mientras gran parte de la industria persigue modelos cada vez más potentes, tú has centrado tu carrera en entender cómo y por qué toman decisiones. ¿Qué es la IA Explicable y por qué debería importarnos? J.V.: La explicabilidad es una característica de algunos modelos de IA, no de todos, que permite entender y desvelar el razonamiento de los algoritmos. Básicamente es lo que nos ayuda a entender cómo razonan. Como dices, muy poca gente se ha especializado en el campo de la IA Explicable, en comparación con aquellos que desarrollan modelos del tipo “caja negra”. Para un ingeniero e investigador como yo quizás lo más importante del modelo no es si acierta o no, sino más bien descifrar la lógica que ha seguido. A las empresas que tienen procesos industriales complejos con muchas variables, o a los laboratorios que realizan muchos experimentos para encontrar un nuevo fármaco, no les interesa tanto el modelo de IA en sí, sino más bien se preocupan por entender su razonamiento. Esto es clave en fábricas con procesos productivos. Si entendemos cómo piensa el modelo, podemos actuar sobre el proceso para controlarlo de forma más efectiva. S.P.: Como hombre joven emprendedor en un sector tan técnico como la inteligencia artificial, ¿por qué consideras importante participar en eventos de liderazgo femenino y qué medidas concretas estás impulsando en Argit AI para atraer, desarrollar y visibilizar talento femenino en tecnología? J.V.: Por desgracia, la mayoría de las candidaturas que recibimos, tanto por LinkedIn como desde las universidades con las que colaboramos, son de hombres. A varias empresas con las que trabajamos también les ocurre lo mismo de hecho. Por eso creemos vital asistir a estos eventos como el Women Lead, y crear estrategias para reducir ese desequilibrio. Una forma que vemos muy efectiva es actuar antes de que se produzca esa brecha. Cada año impartimos varias charlas y formaciones en colegios y universidades, donde además de hablar de nuestra actividad también contamos historias de referentes femeninos en IA y emprendimiento que son cercanas a nosotros. Esto es esencial para que las jóvenes estudiantes tengan ejemplos concretos y elijan orientar su carrera para convertirse en futuras líderes. S.P.: Si las empresas no buscan únicamente predicciones, sino también entender qué ocurre dentro de sus procesos, ¿has visto casos reales donde esta forma de aplicar la IA haya generado descubrimientos o mejoras que no eran evidentes para los propios expertos? J.V.: Desde luego. Es impresionante lo que es capaz de hacer la IA Explicable. De hecho, ésta fue una de las razones por las que fundé la empresa Argit AI. Había visto que muchas organizaciones acumulaban datos durante años, pero luego no sabían muy bien qué hacer con éstos. En la gran mayoría de los casos ignoramos el conocimiento oculto que tienen los datos. La IA Explicable es capaz de extraer ese conocimiento clave de un proceso productivo, y enseñarnos la receta que hace falta seguir para controlarlo de forma más eficaz. S.P.: Hoy hablamos mucho de IA, pero no siempre de las personas que hay detrás. ¿Qué crees que diferencia a los equipos capaces de innovar de verdad de aquellos que simplemente siguen tendencias? Lo cierto es que cuanto más automatizado se vuelve todo, más pienso que el verdadero valor está en la artesanía manual. En mis equipos siempre centramos la actividad en retos tecnológicos e industriales complejos y técnicos, donde hace falta una comprensión profunda de la tecnología. Esa creo que es una diferenciación que pocas empresas tienen hoy en día. Me da la sensación de que cada vez quedan menos artesanos. Creo que centrarse en la ingeniería fundamental de un problema es una estrategia innovadora en 2026. S.P.: Muchas personas ven la IA como una amenaza para el talento humano. ¿Qué capacidades crees que serán más valiosas precisamente en un mundo cada vez más automatizado? J.V.: Todos los trabajos que impliquen una acción física técnica tardarán más en reemplazarse. Constructores, granjeros, fontaneros, son profesiones fundamentales y lógicamente resistentes a los modelos de IA Generativa que están emergiendo. Por otro lado, estos sistemas de IA no paran. Son como un vector de velocidad en una dirección muy concreta. Avanzan millas, llegan al final, retroceden hasta el principio para volver a mirar las instrucciones, y luego vuelven a salir disparados en otra dirección. Es un poco fuerza bruta si lo piensas. Los humanos vamos más despacio, a un paso de tortuga en comparación, y avanzamos en zig-zag mediante prueba y error, pero al final acabamos convergiendo en la dirección correcta. Creo que todos tenemos una capacidad muy valiosa que curiosamente nace del reposo y de las dudas que nos surgen en el camino. Hay algo que a veces nos hace parar y reflexionar antes de seguir adelante. Un descanso para tomar el café con tu equipo, reposar una idea hasta la mañana siguiente, o incluso el equivocarse a veces es necesario para dar con la idea acertada. Fallar es humano y quizás ahora sea más imprescindible que nunca. S.P.: Has combinado investigación, emprendimiento y tecnología punta. ¿Cómo consigues mantener el equilibrio entre la parte científica y la parte humana del liderazgo? Lo ideal sería que todos fuésemos capaces de volcarnos completamente a la ocupación que tengamos que hacer en cada momento. Eso en cierta medida está condicionado por la ilusión que tiene la persona. La ilusión nos hace dedicarnos de manera excepcional en cualquier disciplina que nos toque. Yo me dejo fascinar por todo lo que tengo a mi alrededor y el deseo de esforzarse sale de forma natural. Te diría que muchos de los empresarios que conozco comparten esta característica.
30 Junio 2026
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CyberLideria MGZN entrevista a Luisa Bravo, directora de Women Lead Shaking Science y fundadora de Asedecia CyberLideria MGZN: ¿Qué viste en el mundo científico que te hizo apostar por unir matemáticas, liderazgo y desarrollo ejecutivo? Luisa Bravo: En el mundo científico he visto un reflejo de lo que yo he experimentado en mi más de 30 de experiencia en el mundo empresarial como emprendedora y empresaria, a las personas que hemos estudiado matemáticas, a las científicas, ingenieras y demás titulaciones y profesionales STEM no nos preparan en competencias esenciales como la gestión y el liderazgo. Desde mis inicios he buscado la forma de formarme en esas habilidades que sentía que me faltaban y aprender a como liderar a mi equipo, comunicarme de una forma eficaz, gestionar bien mi tiempo para poder conciliar y otras muchas competencias que veía que me faltaban, y por ello tras varias formaciones, y obtener la certificación en coaching ejecutivo, unido a la experiencia profesional que iba adquiriendo conseguí incorporar en mi “mochila” las skills que necesitaba para liderar y gestionar proyectos cada vez más complejos. C.MGZN.: ¿Qué te ha revelado trabajar con científicas y tecnólogas sobre cómo toman decisiones y cómo quieren impulsar equipos y proyectos? L.B.: Trabajar con científicas y tecnólogas es un reto y un disfrute a la vez. Son mujeres ávidas de conocimiento y encaran con mucha seriedad y profundidad sus aprendizajes. Lo que destacaría de sus procesos es que una gran parte de ellas necesita descubrir que son dueñas de su tiempo y no a la inversa, que ellas deben escuchar más que hablar en sus equipos, que ellas deben dejar hacer más que hacer ellas, y que liderar tiene que ver con liderarse, vencer sus miedos, conectar con su confianza, empoderarse y descubrir que hay un tipo de comunicación empática y asertiva que les cambia el cómo ellas pueden impulsar sus proyectos y sus equipos. C.MGZN.: ¿En qué momento sentiste que el mundo científico necesitaba espacios como ASEDECIA para impulsar otra forma de liderar? L.B.: Fue gracias al primer proceso de coaching que tuve con un científico, y él me pidió explícitamente “que hiciese algo para llevar esta metodología de aprendizaje en liderazgo a la ciencia”. Ese comentario me empujó a investigar e indagar que situación había en ese momento en este entorno y vi con claridad que un proyecto como FUTURA y una asociación como ASEDECIA, eran absolutamente necesarios. C.MGZN.: ¿Qué transformación personal sueles ver en una científica cuando empieza a asumir posiciones de mayor responsabilidad con confianza? L.B.: Veo muchas y muy diferentes, desde vencer el miedo a la visibilidad, vencer el miedo a decir no, vencer el miedo a conversaciones difíciles, vencer el miedo a dar el salto internacional, vencer el miedo a hacer crecer el equipo, a delegar, etc…cada científica y tecnóloga se transforma desde donde más falta le hace, pero fundamentalmente su transformación viene de vencer sus miedos e inseguridades y asumir su propio estilo de liderazgo. No hay dos liderazgos iguales, igual que no hay dos personas iguales. C.MGZN.: ¿Qué crees que todavía frena a muchas mujeres STEM a la hora de dar el paso hacia puestos directivos? L.B.:Desde mi punto de vista falta que ellas tomen consciencia de las carencias que hay en la formación en liderazgo y saber que esto es un camino de aprendizaje que pueden recorrer todas. De ahí que Women Lead. Shaking Science sea un encuentro necesario, porque muchas de ellas tras cada edición se acercan para darnos las gracias porque los testimonios que allí escuchan es un momento de catarsis, de toma de consciencia, de abrir los ojos y entender que les pasa en ese camino de crecimiento profesional que a tantas les asusta, y es lógico porque es cierto que no están realmente preparadas para ello. Si eres ciega a algo no puedes abordarlo, si tú no sabes que te falta no puedes buscarlo porque no puedes ni ponerle nombre a lo que estás necesitando. Dar facilidades por parte de las instituciones públicas y privadas debería ser un compromiso real para que las mujeres científicas y tecnólogas puedan acceder a proyectos como FUTURA, un proyecto que no solo miden el impacto que supone en su carrera profesional acceder a un programa de Coaching o a una formación adaptada a la realidad de este colectivo, sino que les da las herramientas y el conocimiento para acelerar sus carreras profesionales y puedan acceder a esos puesto de dirección que tanto se merecen y la ciencia necesita que sean ocupados por ellas y por su forma de entender la Ciencia. C.MGZN.: Si Women Lead - Shaking Science pudiera resumirse en una frase, ¿cuál sería? L.B.: Mujeres lideres agitando la ciencia: aprendizaje, entrenamiento, visibilidad y reconocimiento. C.MGZN.: ¿Qué experiencia te exigió más resiliencia en tu camino como impulsora del liderazgo femenino? L.B.: Es difícil decirlo porque he tenido que ser resiliente en muchas ocasiones, pero quizá la que más me ha exigido utilizar esta competencia es en los momentos en que un proyecto empresarial del que yo era parte responsable ha estado en crisis, o haber tenido que gestionar una situación en la que mi prestigio profesional estuvo en duda, por razones ajenas a mí, ambas situaciones fueron muy difíciles, pero sin duda la resiliencia me llevó al aprendizaje, así que el resultado finalmente fue positivo. Esto precisamente me confirma que la labor que hacemos desde el proyecto FUTURA, Women Lead. Shaking Science y ASEDECIA, es una labor imprescindible. Queremos ayudar a las mujeres científicas y tecnólogas a conectar con la seguridad en ellas mismas para que si la vida las pone en situaciones de inseguridad y riesgo sean capaces de conectar con agilidad con su liderazgo y que puedan arriesgar, automotivarse, tomar decisiones difíciles sin miedo, con confianza en ellas mismas y así que los obstáculos que aparezcan en sus carreras no los sientan como una amenaza, sino como una oportunidad que la vida les brinda para completar sus aprendizajes. C.MGZN.: Si tu vida fuera un proyecto de investigación, ¿qué crees que estaría intentando descubrir realmente Luisa Bravo? Luisa Bravo Tudela no lo intentaría, lo haría, e investigaría la forma en que las mujeres pudiesen encontrar la verdadera sororidad entre ellas, porque si la encuentran intuyo que serían imparables y el mundo sería diferente y como también soy idealista creo que ese mundo liderado por mujeres y hombres a partes iguales posiblemente sería un poco mejor.
30 Junio 2026
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David García Núñez, Director de Comunicación del Grupo FCC y presidente del Club Español de Relaciones Internacionales y Comunicación, conversa con Íñigo Garde, Director de Relaciones Corporativas de Endesa y fundador del Club Español de Relaciones Internacionales y Comunicación David García Núñez: El Club Español de Relaciones Institucionales y Comunicación es un proyecto que impulsaste y al que rápidamente vimos sentido. ¿Cómo surge la idea y cuál es su propósito? Íñigo Garde: El Club Español de Relaciones Institucionales y Comunicación está integrado por profesionales y ejecutivos de diferentes empresas y sectores de este país en materia de Relaciones Institucionales y Comunicación. Nuestra labor, además de todo el trabajo de back office que tenemos en la oficina, consiste en estar en el sitio adecuado, en el momento preciso. Coincidimos constantemente en desayunos políticos, eventos institucionales o encuentros empresariales. La idea fue muy sencilla: ¿por qué no reunir a toda esa gente que nos conocemos desde hace años en un espacio donde compartir conocimiento sin cobrar una cuota? Que cada uno pueda aportar el know-how de su sector, reunirnos una vez al mes, disponer de un chat donde cualquiera pueda pedir información, un contacto o resolver dudas. La idea era crear una asociación profesional, sin ánimo de lucro y donde el conocimiento fluyera libremente. D.G.: En apenas un año y medio el club reúne a más de setenta directores de comunicación y relaciones institucionales. ¿Cuál ha sido la clave de ese crecimiento? I.G.: Yo creo que la magia son las ganas de intentar hacer cosas nuevas. No existía una cosa similar en este país. Había muchos puntos de encuentro muy repartidos y muy difuminados. Veníamos de una época muy regulatoria, con problemas geopolíticos, muchas elecciones... Había un hartazgo en nuestra función de Relaciones Institucionales y Comunicación de no saber dónde orientarte, a quién preguntar o dónde acudir. Había mucho ruido. Y hay ruidos que permiten crecer, pero hay otros completamente ensordecedores y lo que te hacen es perder todo tipo de visión. Ordenar eso de una manera profesional ha sido el mayor éxito del club. Hoy tenemos más de 70 empresas de primer nivel y muchas otras esperando para entrar. Aquí se entra si la Junta Directiva permite que entres en el club y se analiza quién es la persona que va a entrar, el sector que representa y los problemas que tiene ese sector. También tenemos mucho cuidado de no incorporar empresas que estén involucradas en determinados problemas. Ese ha sido el fundamento del club. D.G.: Uno de los aspectos diferenciales es precisamente ese proceso de admisión y el código ético. I.G.: Yo creo que es donde la gente se siente cómoda. Cuando tenemos algún encuentro, la gente viene feliz. No son esos encuentros que se hacen pesados. Aquí preguntas directamente cosas de tu sector y el invitado te va a contestar exactamente a las necesidades que tienes. D.G.: Los últimos encuentros incluso se nos hicieron cortos. I.G.: Yo creo que la magia es esa, que se sientan cortos. D.G.: Una vez que hemos hablado del Club, me gustaría llevar la conversación al liderazgo. Para mí, un líder es aquel directivo que analiza el futuro y es capaz de marcar una dirección para recorrer ese camino con la compañía. En tu opinión, ¿qué es ser un líder? I.G.: Aquí tenemos la disyuntiva de si se nace líder o se hace líder. Mi opinión es que se nace con un talento y uno se hace líder. ¿Cómo te haces líder? Rodeándote del mejor equipo posible. Tienes que rodearte de gente que sepa más que tú y saber sacarle el mayor provecho a ese talento. La importancia del líder es hacer que el equipo progrese junto con él. Si progresas como equipo, progresas como empresa. D.G.: Pones el foco en las personas. I.G.: Yo creo que es fundamental poner el foco en el equipo. Saber dialogar, saber escuchar y muchas veces tomar una decisión que a lo mejor tú no tenías la imaginación de poder tomar, pero respetas lo que te ha dicho tu equipo, lo entiendes y ves que puede ser lo mejor para la compañía y no para ti. D.G.: Me gusta ese enfoque porque pone a las personas en el centro. Muchas veces, especialmente en los sectores más financieros, se identifica al líder únicamente con los resultados. Tú, sin embargo, hablas de hacer crecer al equipo. ¿Crees que un líder debe aceptar también la discrepancia dentro de su organización? I.G.: Yo creo que es fundamental. Había un químico que se llamaba Paracelso que decía que la diferencia entre la medicina y el veneno era la dosis. Si tú estás permanentemente diciendo al equipo que no, que esto lo hago yo, tú no eres un líder, sino que eres un autócrata. Necesitas que alguna voz discordante te diga alguna vez: "Por aquí no podemos ir". Hay gente que decía que para avanzar a veces hay que parar. El buen líder sabe escuchar y dialogar con las personas de su equipo. D.G.: ¿Cuáles crees que serán los mayores riesgos reputacionales para las compañías en los próximos años? I.G.: A mí me da bastante miedo el tema de la inteligencia artificial porque puede tener un riesgo reputacional bastante gordo. No sabemos hasta qué punto va a llegar la inteligencia artificial, pero sí sabemos que la tenemos que utilizar de una manera correcta. Estamos viendo los hackeos que está habiendo ahora mismo en el sector bancario, el sector eléctrico, el sector seguros, esas llamadas telefónicas que recibimos... Todo eso es inteligencia artificial. Intentar cambiar la reputación de una compañía tras un hackeo es muy complicado. Por lo cual, aparte del riesgo geopolítico de lo que estamos viviendo en el mundo hoy en día, el tema de la inteligencia artificial hay que saber llevarlo bien con un buen departamento de compliance y un buen departamento de IT. D.G.: ¿Cuál es el mayor error que cometen las empresas en la gestión de las relaciones institucionales? I.G.: El error es intentar hacer más cosas de las que tienes que hacer. Hay dos tragedias en esta vida: desear una cosa y no conseguirla y la otra tragedia es conseguirla. Relaciones Institucionales y Comunicación no puede llegar a todo. Aunque seamos el cajón desastre de la compañía, tienes que saber perfectamente cuál es tu objetivo, dónde enfocarte y no sobrepasar tus limitaciones. D.G.: ¿Qué le recomendarías a alguien que quiera dedicarse a las relaciones institucionales? I.G.: Es un trabajo que no está muy reconocido internamente. Cuando consigues un objetivo a nivel global de compañía, externamente se te va a reconocer, pero el trabajo debajo de los focos es muy complicado. Tienes que tener una sistemática en tu trabajo, tener la cabeza bien puesta, una empatía y, sobre todo, trabajar día a día de una manera constante para que no tengas picos de trabajo. Nosotros decíamos que la Dirección de Relaciones Institucionales no duerme. En sentido literario, claro. Pero desde las ocho de la mañana hasta las doce de la noche tienes que enterarte de todo lo que ha pasado en este país y de cómo puede afectar a tu compañía. Es un trabajo muy bonito, muy sacrificado y te tiene que gustar. Y, sobre todo, tienes que tener la capacidad de relacionarte con unos y con otros. D.G.: Nunca se deja de aprender. I.G.: Esto es como la medicina. El médico estudia toda la vida. El cardiólogo estudia el corazón toda la vida. No por haber estudiado la carrera vas a saber lo que viene. Por eso tienes que ser una especie de opositor. Tienes que ser sistemático todos los días. D.G.: Cuando consigues desconectar del trabajo, ¿qué haces? I.G.: Nunca apagamos el móvil. Pero cuando puedo me encanta jugar al golf e intentar bajar el hándicap. Y, por supuesto, estar con mis hijas, con mis seres queridos y con mi familia. También tengo una obsesión con el jardín de la casa de mis padres. Cada vez que veo una hierbecita me pongo nervioso y el césped tiene que estar impoluto. Son esas pequeñas manías que te permiten desconectar.
30 Junio 2026
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En un momento histórico para la ciberseguridad, inevitablemente hay preguntas que surgen: las más importantes son analizadas en este reportaje por tres personas con alto nivel de experiencia Moisés Barrio Andrés es Letrado del Consejo de Estado y experto internacional en Derecho digital “La llegada de modelos como Claude Mythos de Anthropic”, responde Moisés Barrio a CyberLideria MGZN, “está configurando un nuevo panorama en la IA de frontera (o de vanguardia), al marcar un punto de inflexión en capacidades, gobernanza, riesgos y dinámicas competitivas. No se trata solo de un modelo más potente, sino de un cambio estructural en cómo se desarrollan, despliegan y regulan las IA avanzadas”. “Mythos simboliza el paso de la IA como herramienta creativa/codificadora a una infraestructura estratégica de doble uso”, añade, “donde el progreso técnico fuerza decisiones éticas, regulatorias y de seguridad. Es un modelo de IA de uso general, pero destaca especialmente en ciberseguridad, porque identifica y explota vulnerabilidades zero-day, que no han sido descubiertas aún, de forma autónoma (así lo ha logrado con miles detectadas en sistemas operativos y navegadores principales, incluyendo fallos de décadas de antigüedad)”. Desde este hito, “a medida que los modelos de IA se vuelven más capaces, el nuevo panorama no es solo más inteligente, sino más interdependiente y frágil. La clave estará en equilibrar innovación con responsabilidad colectiva”. “El problema que plantean”, explica el experto, “es su naturaleza dual, de defensa y ofensiva, y la necesidad de equilibrar innovación con seguridad nacional y riesgos sistémicos. Por el momento, la Unión Europea está analizando si sus capacidades de superhacking requieren supervisión previa al despliegue. Por eso, la ENISA, la Agencia de Ciberseguridad de la Unión, ha solicitado su acceso para evaluar riesgos y mitigar vulnerabilidades”. “El reto es que no se ha llevado a cabo un debate profundo y sosegado sobre los límites a imponer a la IA”, añade. “Se trata de ir mucho más allá del cumplimiento técnico para resolver las preguntas fundamentales sobre la condición humana, el poder y el futuro compartido. No se trata solo de gestionar riesgos cibernéticos o sistémicos, sino de cómo preservamos la dignidad, la autonomía y el desarrollo humano en una era de inteligencias sintéticas cada vez más capaces”. En última instancia, “el verdadero límite no está en la tecnología ni en la ley, sino en nuestra capacidad de mantener la IA como servidora de la condición humana —frágil, plural y digna— en lugar de su sustituta o su amo. El Reglamento europeo de IA (el RIA o el AI Act) es un elemento valioso, pero su éxito dependerá de que lo acompañemos con una reflexión viva, no dogmática, sobre quiénes queremos ser en la era de la inteligencia sintética”. “Como usuarios individuales y como parte de empresas o instituciones, el nuevo panorama regulatorio europeo (el RIA) y los modelos frontier como Mythos exigen una preparación proactiva, jurídica y práctica. No se trata solo de evitar multas (hasta 7% de facturación global), sino de cultivar la alfabetización en IA, una formación a medida de las particularidades de la organización y de las concretas herramientas de IA, así como una resiliencia cibernética y un uso responsable que preserve la autonomía humana”. “A mi juicio”, concluye, “es crucial adoptar un enfoque humanista y manteniendo nosotros el control: siempre aconsejo usar la IA para amplificar tu creatividad y productividad, no para sustituir tu juicio. Y reflexiona periódicamente sobre cómo afecta a tu autonomía, creatividad y relaciones personales, sociales y profesionales”. Ana Velayos es CEO y cofundadora de OLE Tecnología La llegada de modelos cada vez más potentes de IA es ya una constante, explica la directiva, “cada pocas semanas hay un nuevo hito, un nuevo benchmark, una nueva capacidad. Por eso creo que la pregunta más interesante ha dejado de ser ¿qué puede hacer esta IA? para convertirse en ¿qué vamos a hacer con ella?”. “Ese desplazamiento de panorama es profundo”, añade, “porque sitúa la responsabilidad donde siempre debió estar: en las personas y en las organizaciones. Los modelos más avanzados abren posibilidades enormes en sectores estratégicos, pero quienes realmente marcarán la diferencia no serán los que tengan acceso a la tecnología más potente, sino los que sepan integrarla con criterio, con propósito y con visión de negocio real”. “También creo que es importante señalar”, puntualiza, “que la concentración de capacidad tecnológica en pocas manos plantea preguntas que van más allá de lo técnico: de acceso, de equidad y de soberanía. Y esas preguntas no las responde ningún modelo. Las respondemos nosotros”. “Si tuviera que señalar un punto de inflexión real, diría que estamos pasando de hablar de modelos a hablar de agentes”, elabora, “sistemas capaces de actuar de forma autónoma, encadenar decisiones y ejecutar tareas complejas sin intervención humana constante. Eso cambia el juego. El siguiente paso, que ya empieza a vislumbrarse, es la IA como sistema operativo: no una herramienta puntual sino la interfaz central desde la que gestionamos múltiples procesos a la vez”. Un proceso comparable al salto que vivimos “cuando los ordenadores dejaron de ser máquinas especializadas para convertirse en plataformas de uso universal. Pero, precisamente por eso, el foco ahora debe estar en la gobernanza, en los marcos de decisión y en quién asume la responsabilidad cuando estos sistemas actúan. La autonomía tecnológica sin responsabilidad humana clara es el riesgo más inmediato que veo”. Para ella, la reflexión ética no debería centrarse solo en los límites de la IA, “sino en los nuestros. La tecnología no tiene intención ni valores por sí misma, somos nosotros quienes decidimos cómo se diseña, a quién se da acceso y para qué se usa. Desde una visión humanista, la pregunta que me parece más relevante no es hasta dónde puede llegar la IA, sino qué tipo de juicio, criterio y responsabilidad queremos preservar como genuinamente humanos”. Hay tareas, señala la experta, “que la IA ejecuta muy bien, y está bien que así sea, porque nos ayuda mucho, pero la comprensión profunda, la lectura del contexto y la responsabilidad sobre las decisiones deben seguir siendo nuestras. Lo más valioso que podemos hacer es acompañar este proceso con consciencia porque cuando empresas e instituciones integran la IA con liderazgo claro y cultura sólida, lo que ocurre no es sustitución sino amplificación: los equipos liberan tiempo, ganan claridad y toman mejores decisiones. La diferencia entre un escenario y otro no está en la tecnología. La marca el liderazgo y la cultura de la organización. Y eso es algo sobre lo que podemos y debemos actuar”. “Prepararse no significa dominarlo todo”, sentencia. “Significa desarrollar una relación consciente con la tecnología, saber para qué la usas, qué le delegas y qué decides seguir haciendo tú. Esa distinción, que parece sencilla, es en realidad el ejercicio más estratégico que podemos hacer como individuos en este momento. Como usuarios, el mejor punto de partida es la curiosidad. Explorar, experimentar y, sobre todo y muy importante, mantener el espíritu crítico activo. La IA es una herramienta extraordinaria, pero el criterio para evaluarla y usarla bien sigue siendo humano. Nadie nos va a entrenar mejor para este momento que nosotros mismos, si nos damos permiso para aprender y formarnos saltando las reticencias que podamos tener”. Para las empresas e instituciones, el reto es en su opinión ya “diferente y más complejo. No se trata sólo de adoptar herramientas, sino de construir una cultura organizacional que sepa integrarlas con propósito y de manera eficiente. Eso requiere liderazgo, formación real -no superficial- y marcos claros de decisión sobre qué automatizamos, qué preservamos y por qué y para qué. Las organizaciones que lo hagan bien no serán necesariamente las más tecnológicas. Serán las más coherentes entre su visión, sus equipos y sus herramientas. En ambos casos, la clave es la misma: no dejar que la velocidad del cambio tecnológico supere nuestra capacidad de reflexionar sobre él. La IA avanza rápido. Nuestra responsabilidad es avanzar con ella, pero sin soltar el timón”. Lucila Kominsky es Cybersecurity Executive Leader de Thales La aparición de modelos como Mythos marca ya, en la visión de la directiva de Thales, “un cambio de paradigma en la ciberseguridad al transformar los tiempos de actuación: hemos pasado de ciclos de meses a cuestión de minutos en el descubrimiento y explotación de vulnerabilidades (lo que llamamos el cronograma N-day). Mythos no es solo una herramienta de automatización, sino un modelo consciente del código capaz de entender la intención del programador y detectar casos complejos con un coste mínimo”. Respecto a la comparativa entre regiones del mundo señala cómo “en Europa leemos este avance bajo la lente de la soberanía. Mientras que en EE. UU. se ha formado una coalición defensiva inicial (Proyecto Glasswing) con empresas que obtienen una ventaja inmediata: los marcos regulatorios europeos aún están en desarrollo, especialmente en temas de defensa. Esto acentúa el debate sobre la dependencia tecnológica y la necesidad de que los estados mantengan el control sobre capacidades críticas de ciberseguridad”. En su opinión, “existe el riesgo de una brecha de gobernanza cuando estas capacidades de ‘doble uso’ (civil/militar) se concentran en laboratorios privados. Por ello, es importante asegurar la superioridad tecnológica y la protección de infraestructuras críticas, contando con marcos regulatorios sólidos y soluciones que garanticen que los Estados mantengan el control sobre sus propios sistemas de defensa”. La diferencia respecto a las anteriores IAs estaría “en que se requerían conjuntos de datos de entrenamiento específicos que a menudo no estaban disponibles; sin embargo, modelos como Mythos actúan como expertos nativos en entornos de código, sin necesidad de ese entrenamiento previo especializado”. “El impacto será real y tangible”, añade. “Se prevé un aumento masivo de vulnerabilidades detectadas (CVEs) que pondrá a prueba la capacidad de respuesta de toda la cadena de suministro tecnológica. Por ello, el foco no debe estar en el temor al ataque, sino en la industrialización de la defensa. Ya no es suficiente con reaccionar; las empresas deben adoptar la actualización automática, la gestión continua de la exposición y la respuesta ante incidentes automatizada como su nueva línea base de seguridad”. El desafío ético central sería “la brecha de gobernanza que surge cuando una capacidad de doble uso tan potente se concentra en laboratorios de IA privados. Esto plantea preguntas fundamentales sobre la supervisión democrática y cómo los estados pueden retener soberanía y seguridad nacional frente a modelos que no controlan directamente”. Desde una perspectiva humanista, el aspecto clave sería “establecer restricciones de uso basadas en la ética. Debemos reflexionar sobre la tensión entre la ambición de supervisar estas tecnologías y el miedo a frenar la innovación, buscando modelos de acceso diferenciados que garanticen que la IA se utilice para proteger la infraestructura digital y no para comprometerla. La tecnología debe estar al servicio de las personas, de la resiliencia social, asegurando que el despliegue de estas herramientas cuente con límites basados en valores y una supervisión humana que impida que la velocidad de la máquina supere nuestra capacidad de tomar decisiones éticas responsables. En Thales se habla de enfoque TRUE en inglés: transparent, understandable and ethical. Bajo esta misma visión de colaboración y gobernanza, Thales es miembro de la Cloud Security Alliance (CSA), contribuyendo a iniciativas que reúnen a una amplia gama de expertos para analizar el panorama de amenazas y ciberseguridad en rápida evolución, y cuanta con un sólido conocimiento de las capacidades que ofrece este tipo de software”. “Para el usuario”, explica, “la clave es entender que la IA hace que amenazas como el phishing o la ingeniería social sean ahora mucho más rápidas, creíbles y difíciles de detectar a simple vista. La formación y la desconfianza sistemática ante comunicaciones no solicitadas son más vitales que nunca”. Para las empresas e instituciones, “la preparación debe ser proactiva y no reactiva: - Actualizar la mentalidad de riesgo: Reevaluar los procesos considerando que las amenazas ahora se mueven a una escala y velocidad sin precedentes. - Implementar SOC aumentados por IA: Utilizar la Inteligencia de Amenazas para priorizar lo que realmente importa en tiempo real. - Automatizar para no colapsar: Adoptar soluciones de gestión de parches automatizada para evitar vivir en un "estado de crisis permanente" ante el aluvión de nuevas alertas. - Protección del legado: Asegurar los sistemas críticos antiguos bajo marcos que garanticen la seguridad y la soberanía de los datos”. En definitiva, la preparación consistiría para ella “en transformar la defensa en un proceso continuo y automatizado que utilice la propia IA para neutralizar los riesgos que esta genera. La IA es una herramienta poderosa tanto para atacantes como para defensores. Por ello, la prioridad de Thales es integrarla de manera proactiva en sus procesos para mantenerse a la vanguardia y garantizar que se utilice para reforzar la seguridad, y no para comprometerla”. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
30 Junio 2026
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Pablo García, Senior Manager ESG de Forética, conversa con Javier Amores, director of Circularity en L´Oréal Spain & Portugal Pablo García: Javier, la industria de la belleza vive muy ligada al consumo y a la innovación constante. ¿Cómo se impulsa una visión de circularidad dentro de un entorno tan dinámico y competitivo? Javier Amores: Creo que el primer paso es dejar de ver la circularidad como una restricción y empezar a verla como una oportunidad de crecimiento. La circularidad no te pide que crezcas menos, te pide que crezcas de otra manera, mejor y de manera más sostenible. Los retos que plantea te llevan de forma casi natural a buscar alianzas dentro y fuera de tu organización, con startups, proveedores o incluso competidores, y esa colaboración abre puertas a soluciones que, de otra, manera nunca habrías explorado. En L'Oréal Groupe llevamos años trabajando bajo el paraguas de nuestra estrategia de sostenibilidad L'Oréal for the Future, que fija compromisos muy concretos y medibles para 2030. En materia de circularidad, uno de los más ambiciosos es que el 100% de nuestros envases sean recargables, reutilizables, reciclables o compostables para esa fecha y que el 50% del plástico que usemos sea de origen reciclado o bio-basado. Además, nos hemos comprometido a reducir la intensidad de plástico en un 20%, en comparación con 2019. Que estos objetivos sean públicos y verificables cambia por completo la dinámica interna: ya no es una conversación sobre el "sí”, sino sobre el "cómo". Y eso crea un entorno en el que los equipos de I+D, marketing, operaciones y Supply Chain tienen que colaborar de una manera diferente, porque el packaging ya no es solo un vehículo estético, sino una declaración de intenciones. En un sector tan competitivo como la belleza, eso también se convierte en diferenciación real. Los consumidores, y especialmente los más jóvenes, cada vez exigen más coherencia entre el propósito de una marca y sus productos. La circularidad, bien ejecutada, es un argumento de valor, no solo de compliance. P.G.: Liderar procesos de transformación implica asumir incertidumbre y tomar decisiones difíciles. ¿Ha habido algún momento en tu carrera en el que sintieras que estabas empujando un cambio antes de que el entorno estuviera preparado? J.A.: Sí, y creo que es algo inherente a cualquier rol de transformación. Recuerdo etapas en las que hablar de eco-diseño o de envase circular dentro de los procesos de desarrollo de producto generaba mucha fricción, porque los tiempos, los costes y los estándares de calidad no estaban alineados con esa ambición. El mercado de plástico reciclado, por ejemplo, no tenía ni la capacidad ni la calidad que necesitábamos para escalar. Pero hay un momento concreto que me viene a la cabeza cuando pienso en esto, y que resume muy bien esa sensación. Tuve la suerte de participar en algunas de las primeras reuniones de brainstorming en París para desarrollar lo que hoy conocemos como SPOT, nuestra herramienta interna de eco-diseño de packaging. La idea era construir un sistema capaz de medir y puntuar el impacto ambiental de cada envase durante su propio proceso de diseño, para que los equipos pudieran tomar decisiones más sostenibles desde el minuto uno, no al final del proceso. Recuerdo salir de aquellas reuniones con una mezcla curiosa de emociones: por un lado, una ilusión enorme por lo que podría llegar a ser; por otro, una sensación casi de ciencia ficción, porque lo que estábamos imaginando estaba muy por delante de lo que el entorno, los procesos y hasta la tecnología disponible permitían en ese momento. Hoy SPOT es una realidad desplegada a nivel global, y eso me parece la mejor prueba de que cuando empujas un cambio antes de que el entorno esté preparado, no siempre te equivocas de dirección. A veces simplemente llegas antes. P.G.: En compañías tan grandes como L’Oréal, los pequeños cambios pueden tener muchísimo impacto. ¿Qué aprendizaje te ha dado liderar desde esa responsabilidad? J.A.: El más importante, sin duda, es que el tamaño es una palanca, no solo una carga. Cuando desde L'Oréal Groupe adoptamos un nuevo estándar de eco-diseño o exigimos a nuestros proveedores ciertos criterios de sostenibilidad, no lo hacemos solo para nuestros propios productos: estamos moviendo el mercado. Contamos con miles de proveedores en todo el mundo, y los compromisos de nuestra estrategia L4TF se trasladan directamente a esas cadenas de valor. Eso tiene un efecto multiplicador enorme. Al mismo tiempo, liderar desde esa escala te obliga a ser muy riguroso con la medición y la rendición de cuentas. En el Grupo publicamos datos de progreso auditados externamente cada año. Eso te genera una presión sana: no puedes quedarte en el discurso, tienes que demostrar avances reales. Y cuando los números no van como esperabas, tienes que ser capaz de explicar por qué, ajustar el rumbo y seguir. Ese ejercicio de transparencia radical es quizás el aprendizaje más valioso que me ha dado este rol: que la credibilidad se construye con datos, no con intenciones. J.A.: Después de trabajar con tantos líderes y organizaciones, ¿qué tipo de liderazgo crees que será imprescindible en los próximos años? Creo que es imprescindible que el liderazgo de los próximos años sea adaptativo, colaborativo y empático. Por un lado, vivimos en un contexto en el que cada vez las situaciones cambian más rápido, y los líderes tienen que ser capaces de anticipar, aprender y ajustar continuamente, sin aferrarse a sus decisiones pasadas, que pueden no seguir siendo válidas. Por otro lado, los grandes retos no se pueden abordar de forma aislada, sino que exigen colaboración real entre departamentos, otras empresas y demás stakeholders. Y, por último, los nuevos perfiles están demandando más independencia y flexibilidad, por lo que tener la empatía para entender cómo motivar a cada persona del equipo resultará clave para sacar lo máximo de cada uno. En mi opinión, estamos pasando de un liderazgo basado en el control y la jerarquía a uno basado en la conexión, la confianza y la responsabilidad. P.G.: Fuera del trabajo, ¿qué cosas te ayudan a mantener la creatividad y desconectar del ritmo del día a día? J.A.: Tengo la suerte de pasar parte de mi tiempo en A Coruña, y hay un ritual que para mí es casi sagrado: recorrer el paseo marítimo al final del día. Es el momento en el que desconecto de verdad, donde la mente se airea y, paradójicamente, es donde se me ocurren algunas de mis mejores ideas. Hay algo en el ritmo del mar, en el horizonte abierto, que te pone las cosas en perspectiva de una manera que ninguna reunión ni ninguna pantalla consigue. El paseo marítimo de A Coruña, además de ser el más largo de Europa con sus casi 13 kilómetros, es un recorrido circular. Empieza y termina en el mismo punto, pero en el camino has visto el mar desde todos los ángulos, has pensado, has respirado, has dejado atrás el ruido. Para mí eso es una metáfora perfecta de lo que intentamos hacer en circularidad: no se trata de volver al mismo sitio sin más, sino de llegar al punto de partida habiendo transformado algo por el camino. Así que sí, mi mayor fuente de descompresión y creatividad tiene forma de paseo junto al Atlántico, con la Torre de Hércules al fondo. ¡No puedo tener mejor oficina! J.A.: Tu trabajo está muy vinculado a transformación y visión de futuro. A nivel personal, ¿qué experiencia crees que más ha moldeado tu manera de entender el impacto y el propósito? P.G.: Vengo de Galicia, una tierra donde siempre se ha tenido mucha sensibilidad por los temas ambientales y sociales. En concreto, cuando tenía 9 años, viví en primera persona la catástrofe del Prestige, que fue algo que me marcó mucho. Desde entonces, he ido centrando mis estudios e inquietudes en entender cómo se puede desarrollar la economía sin poner en riesgo al medio ambiente ni a las personas. Se ha avanzado mucho en todos estos años, tenemos ya muchos ejemplos de empresas que han entendido esto a la perfección, pero todavía queda un largo camino por recorrer. P.G.: Cuando un proyecto no sale como esperabas, ¿qué papel juega la resiliencia en tu forma de volver a intentarlo? J.A.: Creo que la resiliencia, en mi experiencia, tiene mucho que ver con cambiar la relación que tienes con el fracaso. Y en eso, trabajar con lógicas de innovación abierta me ha cambiado bastante la perspectiva. En L'Oréal Groupe colaboramos con startups, centros de investigación y socios externos para explorar soluciones que todavía no existen en el mercado. Y una de las primeras cosas que aprendes en ese ecosistema es que no todos los proyectos que pones en marcha van a ver la luz, y que eso no solo está bien, sino que forma parte del método. Trabajamos mucho con Proofs of Concept, los famosos POC: pequeñas pruebas rápidas, acotadas, diseñadas precisamente para aprender sin necesidad de apostarlo todo. La pregunta no es "¿va a funcionar?", sino "¿qué vamos a descubrir si lo intentamos?" Esa manera de trabajar te entrena en una forma de resiliencia muy concreta: no la de aguantar el golpe y seguir igual, sino la de extraer el aprendizaje y redirigir. He visto proyectos que no llegaron a ningún lado en su objetivo original pero que abrieron una puerta que no teníamos en el mapa. A veces el fracaso de un POC es el mejor briefing para el siguiente. Así que cuando algo no sale como esperaba, la pregunta que me hago no es "¿por qué ha fallado?" sino "¿qué sé ahora que no sabía antes?". Esa pequeña diferencia lo cambia todo. J.A.: Fuera del entorno profesional y de toda la conversación sobre sostenibilidad y transformación, ¿qué es lo que más te ayuda a mantener los pies en la tierra? P.G.: Me gusta mucho mi trabajo, pero me parece fundamental desconectar, tanto por salud mental como para ser más productivo laboralmente y concentrarme mejor. Creo que encontrar un equilibrio entre vida personal y profesional es clave para una vida plena. En mi caso, eso pasa por hacer deporte, pasar tiempo de calidad con amigos y familia, viajar y leer, entre muchas otras aficiones poco originales, con las que además de disfrutar consigo relajarme y tener una mayor claridad mental.
30 Junio 2026
Actualidad
La compañía estadounidense asegura que miles de cuentas falsas habrían sido utilizadas para extraer información de su modelo Claude y alerta del impacto que estas prácticas podrían tener en la carrera global por la inteligencia artificial. La competencia por liderar el desarrollo de la inteligencia artificial suma un nuevo capítulo. Anthropic, empresa creadora del asistente de IA Claude, ha acusado al gigante tecnológico chino Alibaba de llevar a cabo una operación masiva para recopilar información de su modelo con el objetivo de mejorar sus propios sistemas de inteligencia artificial. Según la compañía estadounidense, el laboratorio Qwen, perteneciente a Alibaba, habría utilizado decenas de miles de cuentas fraudulentas para interactuar de forma automatizada con Claude y obtener grandes cantidades de datos sobre su funcionamiento. Anthropic sostiene que esta información podría emplearse posteriormente para entrenar modelos propios sin asumir los elevados costes de investigación y desarrollo. La empresa trasladó estas acusaciones mediante una carta dirigida a responsables de la Casa Blanca y a varios miembros del Senado de Estados Unidos, en la que solicita una respuesta coordinada entre el Gobierno y la industria tecnológica para frenar este tipo de prácticas. Millones de consultas en apenas tres meses De acuerdo con Anthropic, entre los meses de abril y junio se habrían utilizado alrededor de 25.000 cuentas falsas para realizar cerca de 28,8 millones de consultas a Claude. El objetivo, según la empresa, era recopilar información sobre algunas de las capacidades más avanzadas del modelo, especialmente relacionadas con el razonamiento y la generación de código. La compañía considera que se trata del mayor intento detectado hasta la fecha por parte de una empresa china para obtener información de sus sistemas de inteligencia artificial. La "destilación", una práctica cada vez más controvertida El caso gira en torno a una técnica conocida como destilación, mediante la cual un modelo de IA aprende a partir de las respuestas generadas por otro sistema más avanzado. Aunque esta metodología tiene aplicaciones legítimas en investigación, su uso para replicar modelos comerciales puede vulnerar las condiciones de uso establecidas por las empresas desarrolladoras. No es la primera vez que surge una polémica de este tipo. A comienzos de 2025, OpenAI ya denunció que modelos desarrollados por la empresa china DeepSeek podrían haberse beneficiado de técnicas similares para reproducir capacidades de ChatGPT. Anthropic asegura que este tipo de actividades se realizan de forma organizada y a gran escala, permitiendo a terceros acelerar el desarrollo de sus sistemas sin afrontar el coste económico que supone crear modelos desde cero. Una cuestión que trasciende el ámbito tecnológico Más allá del impacto empresarial, Anthropic advierte de que estas prácticas podrían afectar a la seguridad nacional de Estados Unidos. En su comunicación a las autoridades, la compañía sostiene que permitir la extracción sistemática de capacidades avanzadas de IA favorecería el avance tecnológico de competidores estratégicos y debilitaría el liderazgo estadounidense en este sector. La denuncia llega además pocas semanas después de que el Departamento de Defensa de Estados Unidos incluyera a Alibaba en una relación de compañías que, según Washington, mantienen vínculos con el Ejército chino. El episodio refleja el creciente clima de tensión que rodea a la inteligencia artificial, donde la protección de los modelos, los datos y la propiedad intelectual se ha convertido en uno de los principales frentes de disputa entre las grandes potencias tecnológicas.
30 Junio 2026
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