Personaje del mes
Jesús García del Valle, CISO Santander España, entrevista a D. Clemente González Soler, fundador y presidente de Grupo Alibérico. Jesús García: Usted nació en Galicia, estudió Ingeniería Aeronáutica y acabó construyendo uno de los mayores grupos industriales del sector del aluminio en Europa. ¿Cuáles diría que han sido los momentos decisivos que marcaron su trayectoria empresarial? D. Clemente González: Llevo 55 años trabajando, 15 de ellos por cuenta ajena, primero en la Empresa Nacional del Aluminio (ENDASA) y después en la multinacional Alcan Aluminio, de la que fui presidente y consejero delegado en España. Los últimos 40 años los he dedicado a desarrollar mi propio proyecto empresarial, procurando aprender algo nuevo cada día. En diciembre de 1996, pusimos en marcha la primera fábrica, Alucoil, en Miranda de Ebro, en la provincia de Burgos, y ese fue el embrión de lo que hoy es Alibérico, un grupo familiar industrial y tecnológico formado por 17 fábricas en 9 Comunidades Autónomas y convertido en un referente mundial en el sector de aluminio. Nuestro lema es “Cada día contigo”, porque estamos presentes en multitud de productos de uso cotidiano: desde envases para alimentación y blísteres farmacéuticos hasta componentes estructurales para autobuses, trenes y barcos, fachadas de edificios, hospitales o quirófanos. Si tuviera que señalar el rasgo que mejor define a Alibérico sería la innovación. Para nosotros no es un departamento, sino una actitud compartida por toda la organización. De hecho, contamos con un programa interno, Innova, mediante el cual cada mes reconocemos a los empleados que proponen mejoras en productos, procesos o sistemas de trabajo. J.G.: Cuando mira hacia atrás, ¿qué valores o enseñanzas adquiridas en su infancia y juventud siguen guiando hoy su forma de liderar y tomar decisiones? Don C.G.: Mi padre, que ejerció como juez, me legó dos valores que me han guiado toda mi vida. El primero es el valor de la palabra dada. El segundo, la fuerza de la verdad. Cuando uno entiende que la palabra obliga y actúa siempre con la verdad por delante, acaba llegando mucho más lejos de lo que imagina. Llegué desde Santiago de Compostela a Madrid con apenas dieciocho años. Siempre digo que fue aquí donde, por primera vez en mi vida, me sentí verdaderamente libre e independiente. Recuerdo que lo primero que hice fue subirme al autobús de la línea 45 y recorrer varias veces su trayecto. Nadie me conocía y yo no conocía a nadie. Aquello, para mí, era la libertad. Esa experiencia también marcó mi forma de entender el esfuerzo, la independencia y la responsabilidad. Tengo 76 años y desde muy joven tuve claro que quería ser empresario. Ese propósito lo he alimentado cada día con ilusión, mucho trabajo, esfuerzo, sentido de la responsabilidad y algo que considero imprescindible, el deseo permanente de aprender, crear y seguir creciendo. J.G.: Emprender en la industria exige asumir riesgos importantes. ¿Cuál ha sido el mayor desafío o fracaso al que se ha enfrentado y qué aprendió de esa experiencia? Don C.G.: Yo hablaría más de desafíos y de experiencias que de fracasos. De todos ellos he procurado aprender siempre. Eso sí, partiendo de la premisa de que es necesario liderar con el ejemplo antes que con discursos. Uno de los momentos más complejos fue la crisis financiera de 2008. Necesitábamos salir de la espiral de pesimismo en la que se encontraba el país y escribí un artículo titulado "Ya está bien de llorar; hay futuro". Aquella reflexión fue el punto de partida de nuestro Plan Visión 5, cuyo objetivo era poner en marcha cinco fábricas en cinco años en cinco continentes. Como resultado de ese plan abrimos plantas en Marruecos, Estados Unidos, Brasil y Australia, y estuvimos muy cerca de hacerlo también en India. Después llegó la pandemia y alteró profundamente las cadenas globales de suministro. Aquello nos llevó a replantear nuestra estrategia y decidimos concentrar aproximadamente el 80% de nuestra capacidad industrial en España. Otro reto que tenemos por delante, esta vez tecnológico, es conseguir producir de una forma estable y homogénea “espuma de aluminio”, un material cien por cien ignífugo cuya patente mundial posee Alibérico. Espero ver consumado este proyecto en un futuro no muy lejano. J.G.: A lo largo de su carrera ha dirigido equipos muy diversos. ¿Qué características busca en las personas que incorpora a sus proyectos y cómo se construye una cultura de alto rendimiento y compromiso? Don C.G.: Para mí, lo importante en la vida, y también como empresario, es rodarte de personas buenas, en el sentido literal y profundo del término. Con gente buena se construyen buenas empresas. Y buenas empresas son aquellas que ponen al cliente en el centro y actúan con coherencia, constancia, comunicación, atención al detalle y respeto. Siempre digo que en una empresa solo hay dos tipos de personas: las que venden y las que ayudan a vender. Todas son igualmente necesarias. Al final, la diferencia la marca hacer cada día muchas pequeñas cosas mejor que la competencia. Ahí es donde empiezan la excelencia y el éxito. J.G.: En un entorno económico cada vez más incierto, la resiliencia se ha convertido en una competencia clave. ¿Cómo se entrena la resiliencia en una organización y qué papel juega el líder en los momentos difíciles? Don C.G.: El mercado es, por definición, cambiante. Por eso las empresas necesitan desarrollar la capacidad de adaptarse, superar las dificultades y salir fortalecidas. Los tropiezos deben afrontarse analizando sus causas y diseñando un plan de acción que permita corregir los errores y aprovechar el aprendizaje obtenido. En ese proceso el líder tiene una responsabilidad esencial: escuchar, inspirar con el ejemplo, transmitir confianza y fomentar una cultura de mejora continua. La clave está en no conformarse nunca, aspirar cada día a hacerlo mejor y mantener siempre la humildad y el sentido de la responsabilidad. J.G.: Se habla mucho de la guerra por el talento. Desde su experiencia, ¿qué esperan hoy los profesionales de una empresa y qué debe hacer una organización para atraer y retener a los mejores? Don C.G.: El mundo cambia a una enorme velocidad y eso también está transformando las prioridades de las personas. Aspectos que durante décadas fueron determinantes, como la posibilidad de promocionar, aprender o ganar más dinero, empiezan a compartir protagonismo con otros, especialmente con la disponibilidad de tiempo. Muchos jóvenes valoran hoy más la conciliación y la flexibilidad, lo que explica la creciente importancia del teletrabajo y de nuevas formas de organización. Si a eso añadimos el desarrollo de tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, creo que en pocos años asistiremos a una transformación profunda del mercado laboral. Probablemente, veremos cómo determinadas tareas desaparecen y muchas personas dejan de realizar el trabajo que hoy conocemos. Eso abrirá un debate de enorme trascendencia sobre cómo garantizar el bienestar y la cohesión de nuestras sociedades. J.G.: ¿Cuál cree que es la responsabilidad de los grandes empresarios en un momento en el que Europa necesita recuperar competitividad industrial y capacidad de innovación? Don C.G.: Durante los últimos veinte años Europa ha ido perdiendo peso industrial. Mientras China se ha concentrado en producir y Estados Unidos en innovar, Europa ha dedicado buena parte de sus esfuerzos a regular, en ocasiones hasta extremos excesivos. Tras la pandemia cada vez son más las voces que reclaman una verdadera política de reindustrialización. Espero que esa recuperación venga acompañada de una voluntad firme por parte de las instituciones de reconocer el papel esencial que desempeñan las empresas en el progreso económico y social. Siempre he entendido que ese compromiso también implica asumir responsabilidades cuando es necesario. Por eso acepté en 2016 la presidencia del Comité Ejecutivo de IFEMA, aunque lo hice bajo dos condiciones irrenunciables: no cobrar sueldo alguno y disponer de plena capacidad de decisión. Durante esa etapa vivimos desafíos extraordinarios, como la organización de la COP25 en apenas dieciocho días o la puesta en marcha del hospital provisional de IFEMA durante la pandemia. Pero también será imprescindible anticipar cuáles serán las necesidades de la industria europea durante la próxima década y adaptar los sistemas educativos y de formación profesional a esa realidad. J.G.: Si hoy tuviera 25 años y tuviera que empezar de nuevo, ¿qué harías exactamente igual y qué harías de forma diferente? Don C.G.: Seguiría apostando por desarrollar tecnología propia, tanto en maquinaria como en procesos industriales. Esa ha sido una de las claves de nuestro crecimiento y volvería a recorrer ese mismo camino. Quizá donde adoptaría un enfoque diferente sería en la gestión de las personas. Estoy convencido de que el trabajo y su transformación serán uno de los grandes debates de nuestras sociedades durante los próximos años, y las empresas tendremos que encontrar nuevas formas de atraer, motivar y desarrollar el talento.
31 Agosto 2026
Personaje del mes
Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN, entrevista a Ismael Clemente, CEO de MERLIN Properties Samira Brigüech: Ismael, creciste en Valencia del Mombuey, hijo de maestros, y hoy estás al frente de una empresa del IBEX 35. ¿Qué parte de aquel niño extremeño sigue presente en el líder que eres hoy? Ismael Clemente: Permanecen intactas bastantes partes: la capacidad de asombro ante nuevas experiencias, la curiosidad y las ganas de aprender, la voluntad de mejorar cada día ayudando a los demás en lo posible, las ganas de progresar en la vida, y el aprecio y el orgullo por mis raíces y la forma en que se desarrolló mi infancia, que aparentemente debería de haber sido un hándicap en mi carrera posterior por la falta de medios educativos y, sin embargo, estoy convencido de que ha sido una gran ventaja porque aquella felicidad de niño ya nunca se pierde y se transmite a los demás. S.B.: Tu trayectoria ha atravesado crisis financieras, transformaciones del sector y grandes operaciones empresariales. ¿Qué significa para ti la resiliencia y cómo se entrena un líder para seguir avanzando cuando el contexto se vuelve incierto? I.C.: Para mí esa resiliencia es aprender a convivir con errores cometidos por uno mismo o producto de la fatalidad sin quebrarte anímicamente y sin que pierda intensidad tu empuje diario para conseguir resultados. Jamás he entrenado esto, pero es verdad que, en el colegio, en la mili, en la carrera y luego en mi vida profesional he tenido momentos en que me he dado perfecta cuenta de que estaba ante situaciones complicadas, a veces frente al abismo, y he sido capaz de pensar en positivo, de seguir luchando. Quizá el entrenamiento haya venido por la repetición de este tipo de situaciones y la capacidad de gestionarlas. S.B.: El inmobiliario está en el centro de algunos de los grandes debates actuales: vivienda, oficinas, ciudades, talento… ¿Cuál es el mayor error que se está cometiendo hoy al analizar el sector? I.C.: Quizá el mayor error es no entender que este es un sector de actividad que, como todos, requiere conocimientos y ordenación de medios productivos para poder brillar mediante una gestión activa, que produzca efectos beneficiosos en esos debates y ayude eficazmente a resolverlos, en todo o en parte. A veces se asocia la inversión inmobiliaria con una especie de acumulación de activos con percepción pasiva de rentas … y nada más lejos de la realidad, sobre todo en tiempos recientes. El inmobiliario está más vivo que nunca. S.B.: MERLIN ha apostado de forma decidida por los centros de datos. ¿Estamos ante uno de los mayores cambios estratégicos del inmobiliario en décadas? I.C.: Si, creo que los centros de datos son una de esas raras ocasiones de trabajar en un segmento en el que está todo por hacer. La planta instalada de centros de datos que haya en 2050 será la que construyamos de aquí a entonces. Esto contrasta fuertemente con otros segmentos donde trabajamos a mercado maduro y se gestionan los activos, se reforman, pero el entorno ya no da para muchos desarrollos desde cero. Hemos vivido una situación parecida de desarrollo desde cero en años recientes con la logística, sobre todo con las naves de gran capacidad adaptadas para operación de comercio on-line. Poco a poco, ese mercado va llegando a su madurez, como llegarán algún día también los centros de datos, pero tengo la impresión de que falta muchísimo. S.B.: ¿Cómo están cambiando las oficinas tras la pandemia? ¿Crees que la forma de trabajar ha cambiado de forma permanente? I.C.: Las oficinas han mejorado extraordinariamente de calidad tras la pandemia, y es normal puesto que había que competir con el relato social derivado de las ganas de quedarse en casa. Los niveles de acabado, el aspecto residencial, las amenities, las zonas comunes, el equipamiento electrónico y audiovisual, todo ha mejorado para que el trabajador se sintiese mejor y fuese más feliz y productivo. Hasta la densidad de implantación de puestos está mejorando desde niveles que habían llegado a ser exagerados. Muchas empresas han reflexionado sobre que la RSC empieza por uno mismo, por el buen trato al trabajador, incluyendo la provisión de un entorno de trabajo amplio y digno, más que por presumir de comprar certificados de carbono o hacer pozos de agua en África con dinero de la empresa. S.B.: España compite por atraer inversión internacional. ¿Estamos siendo lo suficientemente ambiciosos como país? I.C.: No, la verdad es que no lo estamos siendo. España es un país con unas condiciones tan atractivas para vivir que presumimos de ello y no nos esforzamos en hacer igualmente atractivas las condiciones para trabajar y hacer prosperar los negocios. La burocracia y la falta de capacidad de muchos interlocutores en la administración hacen lento y complicado el desarrollo de cualquier plan empresarial. La política fiscal es eminentemente extractiva de la minoría productiva en favor de una mayoría electoral improductiva que impone su ley. La ejecución de gasto público está centrada en gasto corriente y se dedica poco o muy poco a inversión y, en particular, a infraestructuras. S.B.: Has tomado decisiones difíciles a lo largo de tu carrera. ¿Cuál ha sido la más compleja y qué aprendiste de ella? I.C.: Procuro quedarme con los buenos recuerdos y no dar muchas vueltas a los malos momentos, por lo que no tengo tan presentes muchas de esas decisiones, salvo con cierto esfuerzo mental y la ayuda de mis compañeros que las vivieron y sufrieron igualmente, a mi lado. En general, el período del COVID lo recuerdo como bastante duro, de ansiedad por estar a la altura de las circunstancias como gestor en un entorno para el que no me habían preparado en la carrera. Aprendí a apoyarme en mis compañeros más capaces para no sentir tanta soledad en la toma de decisiones y a seguir mis principios, a adoptar decisiones que consideraba justas a medio y largo plazo, con independencia de si a corto plazo podían tener efectos beneficiosos, cosméticos o agradables. Aprendí también, y creo haberlo escuchado al gran Rafa Nadal, que hay momentos en que no te salen los golpes brillantes y ajustados y te tienes que concentrar solamente en que cada bola pase la red y no se vaya por el fondo ni a los pasillos, esperando que en algún momento te vuelva la inspiración, pero sin salirte nunca del partido, física o mentalmente. Si alguien tiene que fallar, que falle el otro. S.B.: Después de construir una de las grandes SOCIMIS de Europa, ¿qué te motiva hoy? ¿Qué te ilusiona seguir construyendo? I.C.: Mantengo intacta la ilusión con la que concebimos MERLIN, que era crear una compañía inmobiliaria de vocación y escala industrial, que algún día pudiesen continuar nuestros compañeros más jóvenes y, por qué no, llegar hasta el año 2500 con un logo que dijese “fundada en 2014” y que pareciese una eternidad y una machada, al estilo de esas compañías alemanas o inglesas centenarias. En España, tristemente, demasiados proyectos empresariales han acabado truncándose, normalmente por ventas a capital extranjero o por problemas de sucesión. Ojalá este sea un proyecto de larguísimo plazo, como siempre quisimos los miembros del equipo fundador, con gestión de personal, con problemas empresariales reales, con la capacidad de crear activos desde cero, después de tantos años trabajando en un entorno más financiero, donde se ganaba dinero, pero faltaba la emoción del emprendimiento. S.B.: Dirigir una empresa del IBEX implica tomar decisiones que afectan a miles de personas. ¿Cómo gestionas la presión y la responsabilidad? I.C.: Somos una compañía del IBEX, pero pequeñita, cero esclerótica, con una plantilla pequeña de gente muy currante y nada conflictiva, que siente y vive la empresa como suya. Siempre digo de broma que somos del IBEX del Todo a 100. No nos parecemos mucho a las grandes, al IBEX Pata Negra. Y, consecuentemente, nuestras decisiones tampoco afectan a miles de personas, salvo por la influencia que pudiesen tener en nuestros clientes de oficinas, de logística y centros de datos o visitantes de centros comerciales, que es lo único que en nuestra actividad se cuenta realmente por miles o millones. Así que la presión y la responsabilidad entiendo que serán más moderadas que en empresas enormes y normalmente menos eficientes y flexibles donde sí que cualquier decisión afecta de forma directa a plantillas de miles de empleados o a relaciones con millones de ciudadanos. En cualquier caso, a nivel personal mis mejores antídotos para gestionar la presión y la responsabilidad, sobre todo si veo que se vuelven paralizantes, son mi familia, mis amigos y el campo. Si puedo, cada fin de semana libre, en que no haya ningún apretón en la oficina, me voy al campo, donde tengo tiempo de estar solo, pensar durante horas y charlar con gente que poco o nada quiere saber sobre mi trabajo y basan su relación en la amistad, con total ausencia de interés empresarial. S.B.: Mirando al futuro, ¿qué tipo de líderes necesitarán las ciudades del mañana? I.C.: En la medida de lo posible, líderes que sean gestores eficientes más que políticos, en el sentido casi peyorativo que ha alcanzado en tiempos recientes este último término. Líderes honestos y bondadosos, volcados en los demás y con capacitación e inteligencia para cambiar las cosas desde la responsabilidad y el trabajo duro. Con baja o nula carga ideológica, pues tristemente la ideología es sustituta de las ideas. Este tipo de líderes suele alcanzar la difícil transversalidad de recibir el apoyo de la ciudadanía a uno y otro lado del espectro político.
30 Junio 2026
Personaje del mes
Hazel Díez Castaño, Global CISO Santander, entrevista a Medora Miranda, CEO Securitas Seguridad España Hazel Diez: Medora, como CEO de Securitas Seguridad, ¿cómo definirías tu estilo de liderazgo y como ha ido evolucionando a lo largo de tu carrera profesional? ¿Qué factores han sido determinantes? Medora Miranda: Durante muchos años, cada vez que me hacían esta pregunta, intentaba encajarme en alguno de los estilos clásicos de liderazgo. Leía, comparaba… y la verdad es que nunca terminaba de verme reflejada en uno solo. Con el tiempo he entendido que eso no era una carencia, sino precisamente mi forma de liderar. Mi estilo es una combinación de muchos y, sobre todo, es muy adaptativo. Dependiendo del momento, del contexto y del equipo, aflora un enfoque u otro. Los factores más determinantes han sido las personas con las que he trabajado, los distintos momentos del negocio y la convicción de que no existe un liderazgo único, sino el liderazgo adecuado para cada situación. H.D.: A lo largo de tu carrera has ido viendo cómo cambian las organizaciones, los mercados y el contexto global. ¿Cómo definirías el momento que estamos viviendo ahora en el ámbito empresarial? M.M.: Creo que en los últimos años los acontecimientos en el contexto global no solo se han sucedido, sino que han ido ganando velocidad. Hoy vivimos un entorno que habría sido difícil de imaginar hace muy poco tiempo y que, probablemente, va a cambiar muchas de las reglas del juego en el ámbito empresarial. En este contexto, si antes ya era importante que las organizaciones supieran adaptarse, minimizar impactos y aprovechar oportunidades, ahora eso se ha vuelto absolutamente crítico. Sigue siendo imprescindible contar con planes estratégicos a medio plazo, pero igual de importante es tener cintura, capacidad de reacción y tomar decisiones en escenarios de incertidumbre casi constante. A mí me gusta compararlo con la construcción en zonas sísmicas: no se trata de evitar los movimientos, sino de diseñar estructuras capaces de absorberlos. Creo que el gran reto hoy es construir organizaciones con esa flexibilidad, resiliencia y capacidad de adaptación permanente. H.D.: En este contexto de incertidumbre y cambio tecnológico vertiginoso, ¿qué cualidades y principios se necesitan para liderar la seguridad de las empresas? M.M.: En este contexto de incertidumbre permanente y aceleración tecnológica, liderar la seguridad pasa, más que nunca, por garantizar la continuidad del negocio. Para ello, los responsables de seguridad deben ampliar su mirada: comprender en profundidad los nuevos riesgos —tecnológicos, geopolíticos, operativos y reputacionales—, entender la coyuntura en la que opera la organización y, sobre todo, conocer el negocio desde dentro. Solo desde esa implicación real en la estrategia y en la operativa es posible diseñar medidas de seguridad verdaderamente eficaces, alineadas con los objetivos empresariales, y mantener planes de contingencia vivos, actualizados y preparados para escenarios cada vez más complejos. H.D.: Considerando el contexto geopolítico actual, ¿cómo crees que las organizaciones están equilibrando sus esfuerzos entre los distintos ámbitos de la seguridad? Tú, que vienes del mundo de la tecnología y ahora te dedicas a la seguridad física, ¿qué tendencias estás observando y qué cambiarías? M.M.: Las organizaciones han incrementado sus esfuerzos en seguridad, aunque de forma desigual. La ciberseguridad ha crecido a ritmos de doble dígito y ha pasado a ocupar una prioridad clara y estratégica en los comités de dirección, mientras que la seguridad física ha evolucionado de manera más moderada y ha permanecido tradicionalmente en un plano más operativo, centrado en la protección de personas y activos. Desde mi experiencia, viniendo del mundo de la tecnología y ahora dedicada a la seguridad física, observo una tendencia muy clara hacia la convergencia de ambos ámbitos. Los riesgos ya no son independientes: son híbridos, interconectados y evolucionan con rapidez. Muchas organizaciones siguen abordando la seguridad física y la ciberseguridad como ámbitos independientes, con estructuras y equipos separados. Ese enfoque ya no es suficiente. Aunque no exista un único equipo, es clave una colaboración muy estrecha entre ambas áreas. Solo desde una visión integrada de la seguridad es posible gestionar el riesgo de forma global, mejorar la toma de decisiones y fortalecer la resiliencia del negocio en un entorno cada vez más incierto. H.D.: Para articular ese cambio, ¿qué es lo más difícil: cambiar los procesos o cambiar la mentalidad de las personas? M.M.: Sin duda, lo más difícil es cambiar la cultura y la mentalidad de las personas, más que los procesos en sí. El reto está en romper los silos y lograr una colaboración real entre equipos que tradicionalmente han trabajado por separado. Para ello, es clave que exista un liderazgo claro de la seguridad con visión integral, aunque luego haya departamentos, equipos y partners distintos para cubrir los riesgos digitales y físicos, porque los skills necesarios son muy diferentes. Solo con una estrategia común y una visión única del riesgo se puede avanzar de verdad. H.D.: Tanto tú como yo hemos desarrollado nuestra carrera en entornos donde no siempre había muchos referentes femeninos. Mirando hacia atrás, ¿crees que lo tuviste más complicado por ser mujer y echaste de menos tener referentes? M.M.: Mirando hacia atrás, sinceramente no creo que lo más complicado haya sido el hecho de ser mujer en sí, sino el creérmelo yo misma. En distintos momentos de mi carrera el mayor reto fue ganar confianza y reconocer que estaba perfectamente preparada para asumir las responsabilidades y posiciones que iba ocupando. También he tenido la oportunidad de contar con referentes femeninos, aunque no siempre de forma directa ni en todos los ámbitos. Mujeres que, desde distintas trayectorias y estilos, me han servido de referencia y me han ayudado a ir definiendo cómo quería evolucionar profesionalmente. Incluso me he encontrado con referentes femeninos que intentaban replicar modelos de liderazgo tradicionalmente masculinos, lo cual también ha sido un aprendizaje importante, porque me ha ayudado a identificar con claridad qué tipo de liderazgo no encaja conmigo y qué rasgos no quiero reproducir en mi forma de liderar. H.D.: En términos generales, ¿hubo algún momento especialmente difícil en tu carrera que hoy recuerdes como un punto de aprendizaje clave? M.M.: Sí, claramente. Hubo un momento especialmente difícil en mi carrera en el que no era feliz ni con el trabajo que estaba haciendo, ni con el entorno en el que lo desarrollaba, ni con la evolución profesional que se me planteaba a futuro. Llegar a la conclusión de que no quería ese camino no fue sencillo. Requirió mucha reflexión interna y una gran dosis de honestidad conmigo misma. Y, sin duda, dar el paso para cambiar radicalmente de posición, de entorno y de proyecto profesional me produjo vértigo. Pero, con el tiempo, he comprendido que ha sido uno de los momentos más determinantes y de mayor aprendizaje de toda mi trayectoria. Me permitió conocerme mejor, definir con claridad qué quería y qué no, y asumir que tomar decisiones valientes, incluso cuando generan miedo, es clave para crecer tanto profesional como personalmente H.D.: Las posiciones de máxima responsabilidad suelen ser muy exigentes. ¿Qué haces para mantener el equilibrio personal? ¿Hay alguna afición o hábito que te ayude a desconectar y pensar con claridad? M.M.: Cuando asumí esta responsabilidad tuve muy claro que no quería renunciar a mi vida personal, y es algo que intento cumplir en el día a día. A mí me ayuda mucho tener rutinas sencillas. Hacer deporte todas las mañanas es fundamental: me permite empezar el día con la cabeza más clara, relativizar los problemas y poner las cosas en su sitio, independientemente de cómo venga la agenda. Y los fines de semana los reservo para mi familia. Son mi mejor forma de desconectar, de coger distancia y, sobre todo, de recordar qué es realmente importante, algo que me ayuda a volver a la semana con más equilibrio y perspectiva H.D.: Para finalizar, ¿qué consejo le darías a los jóvenes profesionales, que te hubiese gustado recibir cuando empezabas? M.M.: Les diría que es importante disfrutar de lo que hacen, y que para eso la automotivación juega un papel clave. No todo puede depender de lo que venga de fuera; cada uno tiene que implicarse y tirar de sí mismo. También les diría que no hace falta renunciar a la vida personal para crecer profesionalmente. El equilibrio tiene mucho que ver con cómo uno se organiza y con las prioridades que se marca. Y, por último, que intenten no perder tiempo en la queja, y que sean valientes, que luchen por lo que quieren y no se conformen. A la larga, atreverse a dar pasos, incluso cuando cuesta, es lo que más te hace avanzar.
3 Mayo 2026
Personaje del mes
Maite Arcos, Directora General de ESYS y Miembro del Consejo Asesor de CyberLideria, entrevista a Laura González-Molero, presidente de DKV y presidente de APD Maite Arcos: Laura, asumes la presidencia de DKV en un momento especialmente complejo para el sector salud: presión de costes, transformación digital, envejecimiento de la población y nuevas expectativas sociales. ¿Cuál ha sido la decisión más difícil que has tenido que tomar en este primer año y qué aprendiste de ella como líder? Laura González - Molero: Probablemente, la decisión más compleja que hemos tenido que tomar en DKV como compañía durante el último año ha sido el cambio de rumbo estratégico hacia un modelo más ágil y eficiente que garantice la sostenibilidad del negocio y prime la excelencia técnica sin perder el foco en el cliente. Esto se ha materializado en un proceso de transformación difícil pero muy necesario como nuestra salida del concierto de Muface. Nuestra prioridad son nuestros casi dos millones de clientes y nuestros empleados y debemos asegurar la sostenibilidad y solvencia de la compañía en el largo plazo. No se puede ofrecer la mejor asistencia si el modelo no es estable. El propósito de crear un futuro más viable y saludable a veces exige tomar decisiones que en el corto plazo son duras, pero que son las únicas que garantizan que seguiremos aquí para cuidar de las personas en las próximas décadas. M.A.: Este mes se cumple tu primer aniversario como presidente de DKV. ¿Qué cosas creías que iban a ser clave en el cargo y cuáles, en la práctica, han resultado decisivas de verdad? L.G.M.: Más allá de los desafíos puramente tecnológicos, lo más decisivo es la agilidad organizativa y cultural. La tecnología es el facilitador, pero el cambio real ocurre en la mentalidad de las personas. En la práctica, lo que ha resultado determinante ha sido nuestra capacidad para liderear el proceso de transformación que afecta a todas las áreas de la compañía (operaciones, comercial, salud, personas, etc.) a la vez que seguimos cuidando de la salud y el bienestar de nuestros clientes y empleados. Pasar de la teoría a la ejecución en un entorno de costes al alza requiere que toda la organización entienda hacia dónde vamos para poder ser más cercanos y ágiles con el cliente. M.A.: Has gestionado equipos en contextos internacionales y de cambio constante. ¿Cómo se mantiene el foco y la credibilidad cuando ni siquiera el líder tiene todas las respuestas? L.G.M.: En un entorno de incertidumbre, la credibilidad no se construye teniendo todas las respuestas, sino ofreciendo una visión clara y una metodología de trabajo honesta. El foco se mantiene gracias a una narrativa compartida: todos en DKV sabemos hacia dónde vamos. Como compañía, debemos dar seguridad sobre el propósito y fomentar la apertura al cambio. La credibilidad se fortalece cuando los equipos ven que el liderazgo es transparente sobre retos como el envejecimiento poblacional o la concentración hospitalaria y que confía en el talento interno para encontrar soluciones innovadoras. M.A.: DKV habla de salud, sostenibilidad y propósito, conceptos que hoy muchas empresas utilizan de forma superficial. ¿Dónde crees que se la juega de verdad una compañía cuando decide apostar por un modelo responsable? L.G.M.: En DKV, la sostenibilidad es una palanca estratégica de negocio, no un añadido estético. Apostar por un modelo responsable debe estar complementado con innovación y tecnología. Entre nuestros objetivos se encuentran la humanización de la salud y la implementación de la IA generativa para que el servicio sea más personal, más cercano. Además, ponemos el foco en el cuidado y respeto de nuestra red colaboradores (proveedores médicos, canal de distribución, etc.), ya que no existe un modelo responsable sin cuidar a quienes cuidan de tus clientes. Ser un modelo responsable significa elegir la excelencia asistencial y el impacto social positivo por encima del beneficio cortoplacista. E.M.: Sueles decir que no existe un liderazgo femenino o masculino, sino liderazgos con valores. En situaciones límite, cuando hay intereses contrapuestos, ¿qué valores no estás dispuesta a sacrificar nunca? L.G.M.: Respeto, integridad y responsabilidad. En el sector salud, la integridad es sagrada porque gestionamos lo más valioso que tenemos las personas. Ante un conflicto de intereses, nuestra brújula es siempre el bienestar del cliente y la solvencia a largo plazo de la compañía. Nunca debemos renunciar a la transparencia ni a la ética en el uso de la tecnología. En la 'Nueva DKV', ser valiente significa mantener estos valores incluso cuando la presión del mercado o del contexto empuja en otra dirección. El liderazgo que no es ético simplemente no es sostenible a largo plazo. M.A.: La presidencia implica influencia, pero también una cierta soledad en la toma de decisiones. ¿Cómo se gestiona el peso de decidir cuando sabes que el impacto es colectivo y a largo plazo? L.G.M.: La clave es compartir una misma visión y apoyarse en una gobernanza sólida. Cada decisión busca consolidar a DKV como ese socio de confianza que los clientes necesitan. El impacto a largo plazo requiere perspectiva, por lo que se debe mirar más allá del día a día y recordar que estamos trabajando para las próximas generaciones y asegurando que la sanidad privada siga siendo un pilar de calidad y eficiencia en España. M.A.: Presides una compañía aseguradora y, al mismo tiempo, una asociación clave para el desarrollo directivo en España. ¿Qué carencias ves hoy en el liderazgo empresarial español que más te preocupan? L.G.M.: En el contexto actual de transformación de sectores, modelos de negocio y sociedad, es fundamental desarrollar liderazgos humanistas, ilusionantes, cercanos, con una mayor capacidad de adaptación y una visión más sistémica de la empresa como principal motor de generación de riqueza. Un ejemplo es que a veces falta entender que la transformación digital no es solo comprar o integrar tecnología, es evolucionar en la forma en que servimos a nuestros clientes y a la sociedad. En DKV estamos trabajando con gran compromiso en esta área, fomentando profesionales comprometidos para que vean las nuevas oportunidades donde otros ven amenazas. El liderazgo debe ser más ambicioso en generación de valor y en la creación de ecosistemas colaborativos. M.A.: Las nuevas generaciones cuestionan los modelos tradicionales de carrera y empresa. ¿Qué debería cambiar de forma urgente en las organizaciones si quieren seguir siendo atractivas para el talento? L.G.M.: El activo más importante de cualquier compañía y así lo entendemos en DKV es el talento, las personas. Por lo que debemos gestionarlo de manera estratégica y acorde a las necesidades y expectativas. Por ejemplo, el talento joven busca impacto real y el talento más senior seguir generando valor. Queremos ser atractivos como empleador, y lo somos, porque continuamos atrayendo talento. Estamos focalizados en demostrar que en DKV no solo trabajamos en “seguros”, sino que estamos transformando la salud del país. De ahí nuestro orgullo por hitos como ser reconocidos como Top Employer 2026. Necesitamos ofrecer flexibilidad, formación constante y, sobre todo, una cultura donde el profesional se sienta parte activa del proceso de transformación. El liderazgo debe ser ante todo genuino, más ilusionante, cercano y menos jerárquico. M.A.: Mirando tu carrera con distancia, no desde la emoción sino desde la estrategia, ¿qué error te ha hecho mejor directiva y por qué? L.G.M.: los errores son lo que nos permite aprender y crecer, y hay que visualizarlos como aprendizajes para que no perdamos la capacidad de innovar y emprender. Yo abogo por transformar la palabra “error” por el término “intento fallido”. Sin duda he cometido errores en los distintos proyectos que he liderado en mi vida profesional, y quizás el mayor haya sido el menospreciar en ocasiones el peso de la “cultura” en las organizaciones, tanto en mis destinos internacionales como en España, donde en ocasiones pensamos que hablamos el mismo idioma, pero hay unas reglas no escritas que conforman la cultura de una organización, el ADN de la empresa, que hay que conocer, respetar y ayuda a evolucionar para adaptarnos al nuevo entorno. M.A.: Si mañana tuvieras delante a un comité de jóvenes directivos que aspiran a liderar organizaciones relevantes, ¿qué les advertirías que nadie suele contarles sobre el poder y la responsabilidad de liderar? L.G.M.: Les diría que su principal activo no será su conocimiento técnico, sino su capacidad de ser un 'socio de confianza' para sus equipos. El liderazgo no va de ser el primero, sino de conseguir que los demás lleguen más lejos, compartiendo y co-creando ecosistemas y proyectos ilusionantes donde todos se sientan orgullo de pertenencia. M.A.: Y por último, Laura, dime un libro que te haya cambiado la forma de liderar L.G.M.: Muchos libros a lo largo de mi vida me han influenciado, influyen y me seguirán influenciando para seguir aprendiendo, pero mencionaría: liderazgo, el poder de la inteligencia emocional de Goleman M.A.: Una decisión profesional que repetirías sin dudar L.G.M.: Incorporarme a DKV M.A.: Una que hoy harías de otra manera L.G.M.: El balance vida profesional/personal
1 Marzo 2026
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista a Roel Nieuwenkamp, embajador de Países Bajos en España. Samira Brigüech: Tu carrera diplomática comenzó en un entorno de diplomacia económica, con un fuerte foco en conducta empresarial responsable. ¿Qué te animó a dedicarte al servicio público internacional? ¿Cómo fue eso? Roel Nieuwenkamp: Mi carrera en la diplomacia empezó como director de negociaciones internacionales de comercio e inversión. Después trabajé como presidente del comité de conducta responsable de empresas multinacionales dentro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Es el comité internacional para la política en este ámbito y también un sistema internacional de mediación y conciliación sobre quejas contra empresas. Mi dedicación al servicio público viene de mi pasión por el mismo, porque estoy más interesado en el interés general de todos que en intereses personales y particulares. Mi pasión dentro de este espacio era la conexión entre soluciones globales para desafíos globales: comercio y economía internacional, clima, derechos humanos… Hay muchas cosas que van más allá del estado nacional. Tenemos que solucionar los problemas de forma conjunta con todos los países. Esta era y es mi inspiración. Además, me interesan las cosas que tratan de la conducta responsable de las empresas multinacionales. Ellos tienen un gran papel en la economía internacional, pero también en clima, polución, biodiversidad… S.B.: ¿Con cuántos años empezó tu vida diplomática? R.N.: Casi hace veinticinco años. Mi vida diplomática como director a nivel internacional implicaba también trabajo en La Haya, dentro los foros globales como la Organización Mundial del Comercio y Naciones Unidas, entre otros. S.B.: Antes de llegar a Madrid fuiste embajador en Argentina y trabajaste con América Latina desde varios frentes. ¿Qué te llevas de esa etapa en términos de visión geopolítica y de vínculo humano? R.N.: Son cuestiones muy diferentes. Desde una perspectiva geopolítica, el foco está en el papel creciente de América Latina en el escenario internacional. Su relevancia es mucho mayor de lo que se anticipaba: desempeña un rol estratégico en temas climáticos, en la protección de grandes bosques como la Amazonía y en el abastecimiento de materias primas esenciales. La región concentra recursos clave —alimentos como soja, maíz y trigo, así como minerales estratégicos para la transición sostenible, entre ellos el litio— que la convierten en un actor fundamental para el futuro global. También he visto que en América Latina los valores son muy cercanos a los de la Unión Europea. Somos muy like-minded. Por supuesto hay grandes diferencias, pero también muchas similitudes. Desde el punto de vista humano fue una maravilla conocer a gente de América Latina tan acogedores. La cohesión social en allí es más grande. En cierto modo se ve menos individualismo que en Países Bajos. He aprendido mucho de esta forma latina de vivir juntos. S.B.: Uno de tus focos en España ha sido estrechar lazos económicos y promover la innovación sostenible. ¿Qué oportunidades ves hoy entre Países Bajos y España en digitalización, energía verde o economía circular? R.N.:En los tres hay muchas oportunidades. En digitalización he visto empresas de Países Bajos que vienen a España para invertir, por ejemplo, en Inteligencia Artificialo en ciberseguridad. Hay empresas de ciberseguridad en Valencia que trabajan para proteger las instituciones y los hospitales en Países Bajos. En energía renovable hemos trabajado mucho con España en hidrógeno verde. Necesitamos el hidrógeno verde para la industria en Países Bajos y es mucho más fácil producirlo en España porque hay sol, viento y espacio. Trabajamos en parques eólicos, offshore wind, floating wind y en tecnología solar con empresas como Suncom y ErasmoPower2X. También hemos acordado corredores marítimos de hidrógeno verde desde Algeciras a Rotterdam y desde Bilbao a Ámsterdam. España tiene potencial, podría ser como la ‘Arabia Saudí de la energía renovable’. Es una revolución lenta, pero es una revolución. Y es buena para la autonomía estratégica de Europa, para el clima y para la reindustrialización verde y el empleo. S.B.: Has vivido en diferentes países y contextos internacionales. ¿Qué te ha sorprendido especialmente de la cultura española? ¿Has adoptado alguna costumbre? R.N.: Me gustan mucho las tradiciones en España. He visitado San Fermín y las Fallas. La Tomatina está en mi lista. Lo que me gusta es ver cómo la gente en los barrios trabaja junta para hacer algo. También me gusta la cohesión social que viene de estas tradiciones.Las sociedades gastronómicas en el País Vasco, las cofradías en Sevilla y Andalucía. Tienen un gran arraigo familiar. S.B.: Eres un apasionado del mountain bike. ¿Qué te aporta esa conexión con la naturaleza y cómo influye en tu visión del liderazgo? R.N.: Me gusta mucho subir a la montaña y el premio es una vista maravillosa de la naturaleza. Estuvimos en Tenerife una semana de mountain bike en el Teide y otros volcanes. Me gustan mucho los Pirineos, el Valle de Benasque y la Sierra de Guadarrama.El deporte de la bici parece algo individual, pero de hecho es un deporte de equipo. Es imposible subir a una montaña tan grande tú solo. A veces te falta energía, necesitamos compartir agua, la bici se rompe y tenemos que buscar una solución. Siempre es un deporte de equipo. Y es lo mismo en la empresa, en la embajada o en el ministerio. Cada persona tiene su papel y nadie es más importante que el otro. Un técnico puede ser más esencial que un jefe. Trabajar en equipo es mucho más divertido. S.B.: ¿Te consideras un líder que se ha hecho a sí mismo, que ha aprendido a hacerlo o que es natural? R.N.: Espero que sea natural. Creo que el equipo debe dejar trabajar al equipo. Es el auténtico liderazgo. En Países Bajos tenemos una cultura de trabajo muy horizontal. No somos muy jerárquicos. Cada uno tienen su posición y el empoderamiento para hacer su papel, funciona muy bien. No es el jefe quien sabe todo. Cuando hay una jerarquía demasiado fuerte, a veces los empleados tienen miedo de decir o enviar la información esencial. En general, en las empresas neerlandesas la información fluye naturalmente. S.B.: ¿Cómo ha demostrado resiliencia la relación bilateral entre Países Bajos y España ante desafíos recientes, como la crisis energética? R.N.: Creo que las relaciones son muy resilientes, como hemos visto durante la visita de Estado del Rey Felipe VI y la Reina Letizia a Países Bajos en 2024. Tenemos buenas relaciones a nivel de las Casas Reales, de ministros a ministros. A todos los niveles. Hemos hecho algunos policy papers e informes para impulsar políticas en la Unión Europea. Consideramos que, si España y los Países Bajos alcanzan un acuerdo, ese punto puede convertirse en una base sólida para la política europea. Desde la perspectiva de la Comisión Europea, un compromiso entre ambos países es una señal clara de que la propuesta va en la dirección correcta. Funcionó en la autonomía estratégica abierta de la Unión Europea para mitigar la dependencia de China y Rusia, y en política energética también. S.B.: ¿Qué le preguntarías a Roel dentro de 10 años? R.N.: Mi pregunta sería cómo están mi familia y mis amigos. Esa fue mi primera reflexión. Y después quisiera saber quién ganó el Mundial de fútbol para ganar mucho dinero con las apuestas, como en Regreso al futuro. Es una broma. S.B.: ¿Cuáles han sido los momentos más importantes de tu carrera? R.N.: Tengo dos momentos. El primer momento fue como director de la OCDE, cuando llegamos a un acuerdo sobre la política de responsabilidad de empresas multinacionales. Fue una negociación de dos años con muchos problemas y obstáculos. Asumí muchos riesgos y cuando lo conseguimos, supuso un gran éxito. Tuvo impacto en todo el mundo, desde Corea a Australia y América Latina. El otro fue durante el COVID, cuando era embajador en Argentina. Había 2.500 neerlandeses atrapados en hostales, hoteles y casas. No había buses, taxis, vuelos ni trenes. Fue un desafío enorme repatriarlos. Sin la embajada la gente no podía volver a su casa – pero logramos repatriar a todos. Fue el momento de mayor felicidad de mi vida profesional. La gratitud de todos los neerlandeses y sus familias fue inmensa. Había chicos de 6 años sin padres, gente de más de 85 años con cáncer y enfermedades. El hecho de conseguir la repatriación de toda esta gente fue algo muy importante, me causó mucha satisfacción. Este segundo caso fue algo muy distinto del primero. El primero era más abstracto; el segundo fue muy personal: poder solucionar que una abuela atrapada en un pueblo de la Patagonia volviera con su familia… ¡increíble! El COVID provocó un desastre pero conseguimos operar sobre este terreno. Ambas vivencias han sido claves en mi carrera.
6 Enero 2026
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista Susana Alejandro, Presidenta & CEO Grupo Saica. Samira Brigüech: Has desarrollado toda tu carrera dentro del ecosistema industrial, desde las finanzas hasta la dirección estratégica. Si miras hacia atrás, ¿cuál dirías que fue el momento profesional que más te transformó como líder? Susana Alejandro: Todas las etapas de mi vida profesional han contribuido sin duda a transformarme, hasta llegar a ser la directiva en la que me he convertido. Pasar por cada una de ellas me ha ayudado a crecer en términos de liderazgo. Quizás el mayor salto lo viví en 2013, cuando pasé de gestionar operaciones, a liderar la Dirección de Estrategia y Desarrollo Corporativo del grupo. Aquel cambio me obligó a levantar la vista del día a día y a pensar en la compañía a diez años vista. Pero sin duda, ese paso previo por operaciones y por la “trinchera” de defender una cuenta de resultados mensualmente, me dieron una base muy sólida para abordar la posición corporativa. Supuso, de algún modo, salir de mi zona de confort y empezar a negociar adquisiciones y estructurar nuestro primer plan estratégico transversal. S.B.: En 2024 asumiste la presidencia de Saica, convirtiéndote en la primera mujer en liderar el grupo en más de 80 años. ¿Cómo viviste ese relevo generacional y qué aprendiste de ese proceso de transición? S.A.: Asumir la presidencia y ser la primera mujer en hacerlo, en nuestros más de 80 años de historia, fue tan ilusionante como exigente. He tenido la suerte de que el proceso fuera consensuado con todas las ramas familiares y planificado con tiempo. El consejo tomó la decisión con 18 meses de antelación y el anuncio a la organización se hizo un año antes de que se jubilara mi hermano, anterior presidente. Esto me dio tiempo para prepararme. En las empresas familiares, el cambio del máximo directivo de la compañía no implica un cambio de rumbo. Nuestra hoja de ruta está claramente trazada en el plan estratégico vigente, en el que participaron más de 180 directivos en su elaboración y que aprobó nuestro consejo de administración en octubre de 2020. Qué duda cabe que mi forma de gestionar no será idéntica a la de mi predecesor, pero el rumbo es sin duda el mismo. S.B.: En un sector históricamente masculinizado como el industrial, ¿has sentido que tu liderazgo ha desafiado modelos tradicionales? ¿Qué barreras tuviste que romper? S.A.: Trabajar en industria significa convivir con cifras que aún no son paritarias: únicamente el 20 % de nuestra plantilla total son mujeres. Si nos centramos en mandos intermedios y posiciones staff, las cifras suben al 30% y 40% respectivamente. En cada uno de estos colectivos nuestro objetivo es aumentar 10 puntos en 2030. Soy una auténtica convencida de que los equipos de liderazgo con mayor diversidad toman mejores decisiones y consiguen mejores resultados. Pero esto hay que hacerlo sin renunciar al talento. Tenemos que atraer a mujeres a este mundo industrial, que no deja de ser apasionante. Por ello, mi foco es tener un 50% de candidatos de cada género en las entrevistas de los procesos de selección. Romper prejuicios exige visibilidad de mujeres referentes, meritocracia en lugar de género y corresponsabilidad en los hogares, donde a fecha de hoy considero que se encuentra el mayor freno al desarrollo profesional de las mujeres. S.B.: ¿Qué significa para ti liderar una compañía industrial con enfoque en economía circular y sostenibilidad en un momento donde la presión ambiental y social es cada vez mayor? S.A.: En Saica empezamos a utilizar papel como materia prima hace unos 80 años, así que la economía circular no es un eslogan y forma parte de nuestro ADN. El Plan 2025 marca objetivos claros: reducción de huella de carbono, cero residuos a vertedero y máxima eficiencia energética. En un contexto de presión regulatoria y social, mi prioridad es que la sostenibilidad deje de ser un proyecto y sea la forma natural de operar de la compañía. S.B.: Durante tu etapa como directora de Estrategia y Desarrollo Corporativo, lideraste la expansión internacional del grupo. ¿Cuál fue el mayor desafío al impulsar la transformación global desde dentro y cómo alineaste equipos tan diversos? S.A.: La expansión internacional de Saica se impulsa de verdad a finales de los años 90, cuando aterrizamos en Francia con la compra de una empresa familiar que tenía el 6% de la cuota de mercado en este país. Luego vino el gran proyecto en el Reino Unido, donde en el plazo de 5 años nos convertimos en el tercer actor de este país y que culminó en 2012. Desde que ocupé la posición de M&A en 2013, destacaría la compra de nuestro principal competidor francés en 2018, nuestro aterrizaje en Turquía, la semilla que hemos plantado en Alemania, con una fábrica donde tenemos un 49% y pasaremos a tener el 100% en 2030, nuestra llegada a Polonia y el inicio de nuestro viaje en USA. Expandirnos en estos países ha sido un ejercicio de humildad y escucha multicultural. Hemos aprendido mucho de los equipos locales de cada país en el que aterrizamos. No tenemos complejos: si hay algo que hacen mejor que nosotros, lo integramos en nuestros procesos. S.B.: Has hablado en alguna ocasión de la importancia de convertir a los mandos intermedios en “embajadores” del cambio. ¿Cómo se consigue implicar al talento en una transformación cultural real y duradera? S.A.: Operamos en más de 100 fábricas en 11 países diferentes. El cambio solo llega a las plantas si lo impulsan quienes dirigen los turnos de nuestros operarios. Por eso, invertimos tiempo y recursos en formar a los mandos, darles datos y, sobre todo, escuchar sus objeciones. Cuando, por ejemplo, el responsable de una máquina o de un turno entiende la razón de por qué y ve que su opinión cuenta, se convierte en el mejor embajador ante su equipo. S.B.: ¿Recuerdas alguna situación profesional especialmente compleja que, con el tiempo, haya terminado siendo un aprendizaje esencial para tu forma de liderar hoy? S.A.: En 2022 vivimos un auténtico tsunami energético como consecuencia de la invasión de Ucrania por parte de Rusia. En Septiembre 2022 nuestra factura de gas pesaba más en la cuenta de resultados que la de materia prima. Hemos tenido que aprender a tomar decisiones en un entorno de alta incertidumbre. Da más vértigo, pero no podemos bloquear la toma de decisiones. El entorno ha cambiado y hay que adaptarse. Ahora en plena guerra arancelaria, hemos decidido seguir adelante con la inversión de la nueva fábrica en Estados Unidos. S.B.: Y cerramos con unas preguntas más personales: ¿Qué te emociona hoy más allá del trabajo? ¿Hay algún proyecto, causa o actividad que te conecte contigo misma? S.A.: Ver cómo mis cuatro hijos crecen toman decisiones acertadas, otras menos, se caen y se levantan, aprenden de sus errores y siguen avanzando. He querido devolver a la sociedad parte de todo aquello que he tenido la suerte de recibir. Mentorizo a jóvenes predirectivas o directivas, a través de la asociación Directivas de Aragón, o a estudiantes en riesgo de exclusión, a través de la Fundacion Dadoris. Apoyo de manera muy activa en colaboración con mis hermanos una ONG, Infancia Solidaria, que se dedica a traer a niños del tercer mundo a operar a España. Esas son mis principales fuentes de energía. S.B.: Un libro, serie o película que te haya inspirado como persona y como líder. S.A.: No sería capaz de darte un título. No suelo leer libros de gestión, salvo aquellos que me regalan. He leído mucha literatura sudamericana (García Márquez, por ejemplo). Hay libros que me han gustado mucho y que regalo, como ‘Biografía del silencio’, de Pablo D’Ors, ‘La casa del propósito especial’, de John Boyne, o ‘Dime quién soy’, de Julia Navarro. El último libro que he regalado es ‘Mujeres que mueven montañas’, de Begoña Santos Olmeda, en el que cuenta la historia de ocho mujeres montañeras. Y lo he regalado a mujeres cercanas a mí, que también considero que mueven montañas. S.B.: ¿Qué le dirías hoy a la Susana recién licenciada de Administración y Dirección de empresas? S.A.: Lo mismo que les digo ahora a mis hijos: disfrutad del camino.
1 Noviembre 2025
Personaje del mes
Mireia Arroyo de la Parte, Directora Corporativa de Asuntos Institucionales, Comunicación y Marketing de Gestamp, entrevista a Eduardo Petrossi, CEO de Mahou San Miguel y vicepresidente de la Fundación Mahou San Miguel Mireia Arroyo: Llevas años vinculado a Mahou San Miguel y desde 2012 ejerces como CEO en un momento clave de transformación para la compañía. Si miras atrás, ¿Cuál ha sido el momento que más te ha marcado personal y profesionalmente en esta trayectoria dentro del grupo? Eduardo Petrossi: A lo largo de mi trayectoria en Mahou San Miguel, he vivido muchos momentos significativos, pero si tuviera que elegir uno que me haya marcado especialmente, sería el proceso de transformación que hemos vivido en los últimos años. Ver cómo una compañía con más de 135 años de historia se adapta, innova y sigue creciendo sin perder su esencia es profundamente inspirador. Me siento orgulloso de formar parte de una empresa que pone a las personas en el centro, que actúa con prudencia financiera y que piensa siempre en el largo plazo. Liderar desde el propósito y con alma es lo que me mueve cada día. El periodo de la pandemia fue especialmente revelador: en medio de una crisis global sin precedentes, Mahou San Miguel demostró su fortaleza, humanidad y resiliencia. Supimos proteger a nuestros equipos, sin recurrir a ERTES, apoyar a nuestros clientes con inversiones de más de 380 millones de euros en el canal Horeca entre 2020 y 2021, y mantener vivo el vínculo con nuestros consumidores a través de iniciativas como “Somos Familia”, que reforzaron el sentimiento de comunidad y cercanía en un momento crítico. Todo ello se logró sin renunciar a nuestros valores ni comprometer nuestra visión de futuro. Aquella etapa nos reafirmó en la importancia de liderar con empatía, cuidar la marca como símbolo de confianza y actuar con responsabilidad social en los momentos más difíciles. M.A.: Recientemente has asumido la presidencia de ANDEMA, en un contexto donde la protección de la marca es más estratégica que nunca. ¿Qué te llevó a dar ese paso y qué valores de liderazgo aportas a esta nueva etapa? E.P.: Esta presidencia refuerza el compromiso de Mahou San Miguel con la defensa de la propiedad industrial y la reputación corporativa. Aceptar la presidencia de ANDEMA fue una decisión que tomé con responsabilidad, ilusión y compromiso. Creo firmemente en el valor estratégico de las marcas como motor de competitividad, innovación y confianza, y desde Mahou San Miguel llevamos ese ADN en todo lo que hacemos. Mi objetivo es aportar una visión humanista, colaborativa y de largo plazo, y seguir impulsando una cultura sólida de protección de marca que genere valor económico y social para nuestro país. En Mahou San Miguel defendemos la marca como un activo esencial que garantiza calidad, autenticidad y vínculo emocional con el consumidor. Las marcas blancas pueden replicar productos, pero no pueden construir legado ni generar confianza a largo plazo. Apostamos por la protección de la marca porque creemos que es la única vía para preservar la diferenciación, fomentar la inversión en innovación y proteger el empleo de calidad en sectores clave para la economía española. M.A.: Desde la Fundación Mahou San Miguel habéis apostado por el talento joven, la empleabilidad y la formación dual. ¿Qué papel crees que debe jugar una empresa en el desarrollo del talento más allá de sus fronteras corporativas? E.P.: Desde mi rol como vicepresidente de la Fundación Mahou San Miguel, me involucro personalmente en proyectos que transforman vidas. Creo que las empresas tienen una responsabilidad que va más allá de sus fronteras corporativas; no se trata solo de generar valor económico, sino también de contribuir activamente al progreso social. Nuestro programa 'Creamos Oportunidades en Hostelería y Turismo' es un claro ejemplo de ello: hemos formado a cerca de 3.000 jóvenes en situación de vulnerabilidad, logrando una inserción laboral del 90% en FP Dual. Acompañamos, formamos y generamos vínculos duraderos, porque dar es también darse, y en Mahou San Miguel crecemos haciendo crecer. En la Fundación Mahou San Miguel ponemos al beneficiario en el centro, ofreciendo un acompañamiento humano y profesional que no termina con la formación, sino que continúa a través de nuestra comunidad de antiguos alumnos, Linkados, mediante becas, mentoring y apoyo en los primeros pasos laborales. Actuamos como puente entre escuelas y empresas, conectando a los jóvenes con más de 350 establecimientos hosteleros en 11 provincias y colaborando con entidades sociales como Fundación Exit o Asociación Hechos para ofrecer un seguimiento personalizado. Apostamos por la especialización en hostelería y turismo porque creemos en el potencial transformador de estos sectores para generar empleo de calidad y oportunidades reales de futuro. Además, gracias a nuestras alianzas estratégicas con organizaciones como Fundación MAPFRE, Cruz Roja o Banco de Alimentos, ampliamos nuestro impacto y llegamos a territorios donde la compañía sola no podría llegar. En definitiva, creemos que el talento no tiene fronteras, y por eso trabajamos para que ningún joven con vocación y esfuerzo se quede sin oportunidades por falta de recursos. M.A.: La cultura cervecera tiene raíces profundas, pero Mahou San Miguel ha sabido innovar sin perder identidad. ¿Cómo se lidera una Compañía con tanta historia sin dejar de ser audaz y contemporánea? E.P.: Liderar una compañía con más de 135 años de historia como Mahou San Miguel requiere un equilibrio constante entre el respeto por nuestro legado y la valentía para innovar. Nuestro pasado es un activo valioso, pero no un lastre; es la plataforma desde la que impulsamos el futuro. Sabemos que el consumidor actual es exigente, cambiante y busca marcas auténticas, pero también relevantes. Por ello, hemos sido pioneros en la creación de nuevas categorías como la 0,0 Tostada, que responde a una demanda creciente de consumo consciente sin renunciar al sabor. Apostamos por la cerveza artesana como expresión de creatividad y maestría cervecera, por la gastronomía como un territorio de conexión emocional y por la sostenibilidad como un compromiso irrenunciable con las generaciones futuras. En Mahou San Miguel no imitamos; cada día intentamos ser la mejor versión de nosotros mismos, con autenticidad, excelencia y una mirada larga. La innovación no es solo tecnológica, también es cultural. Espacios como New Drinks o BarLab Ventures nos permiten explorar nuevas categorías, colaborar con startups y anticiparnos a las tendencias del mercado. En definitiva, liderar Mahou San Miguel es liderar desde el propósito, con alma y con la convicción de que tradición e innovación no son opuestos, sino aliados para seguir siendo relevantes tanto en el presente como en el futuro. M.A.: En momentos de crisis, como la pandemia o el impacto inflacionario reciente, ¿qué principios personales han guiado las decisiones más difíciles que se han tomado en Mahou San Miguel? E.P.: En Mahou San Miguel, las decisiones difíciles se toman siempre desde la responsabilidad, el propósito y de manera colectiva. Yo represento a una parte del accionariado, y es entre todos como se toman las decisiones, siempre poniendo a las personas en el centro. Durante la pandemia, optamos por no aplicar ERTES y priorizar el bienestar de nuestros profesionales y de los clientes hosteleros, porque creemos que las empresas, al igual que las personas, tienen valores, emociones y responsabilidades. No arriesgamos por ego, sino por convicción; somos responsables de miles de familias, y eso nos obliga a actuar con cabeza, corazón y alma. M.A.: La internacionalización, la sostenibilidad o la digitalización son hoy pilares estratégicos. ¿Qué habilidades blandas y humanas crees que serán clave para los líderes del futuro, especialmente en sectores tradicionales como el vuestro? E.P.: En un entorno tan cambiante como el actual, los líderes del futuro necesitarán mucho más que conocimientos técnicos; deberán desarrollar habilidades profundamente humanas. La empatía, la escucha activa, la humildad y la capacidad de adaptación no son opcionales, sino esenciales, porque liderar no consiste en imponer, sino en comprender, inspirar y acompañar. En sectores tradicionales como el nuestro, donde el legado pesa y la transformación es constante, es fundamental liderar desde el propósito, manteniendo coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. La inteligencia emocional será tan relevante como la estratégica, la resiliencia será clave para navegar la incertidumbre y la visión a largo plazo imprescindible para construir organizaciones sostenibles, humanas y con alma. En Mahou San Miguel creemos que el liderazgo del futuro no se mide solo por resultados, sino por el impacto positivo que dejamos en las personas, los equipos y la sociedad. Al final, lo que perdura no son los logros individuales, sino las relaciones auténticas que construimos juntos.M.A.: Cerramos con una mirada más íntima: ¿Qué te permite desconectar más allá del despacho? E.P.: Desconecto en lo cotidiano, en esos gestos sencillos que muchas veces pasan desapercibidos pero que tienen un valor inmenso. Me inspira la gente anónima que sonríe cada día sin pedir nada a cambio: mi conserje Mario, la frutera del barrio, los compañeros con los que comparto un café. Ellos me recuerdan que lo extraordinario suele esconderse en lo ordinario. También me gusta tocar el barro, estar cerca, aprender de todos. Disfruto de la gastronomía, de una buena conversación sin prisa, de esos momentos que te reconectan con lo esencial y te devuelven a lo que realmente importa. M.A.: ¿Hay alguna frase, consejo o recuerdo que te acompaña desde hace años y que aún hoy te inspira? E.P.: Sí, hay una frase que me acompaña desde hace tiempo y que me recuerda quién soy: “Intenta ser una música diferente, un olor diferente, un tono diferente… sé uno mismo, porque los demás ya están cogidos.” Es un recordatorio constante de que la autenticidad es un valor en sí mismo. Que no se trata de parecerse a nadie, sino de ser la mejor versión de uno mismo, con coherencia, con alma y con propósito. M.A.: Si tu vida fuera escrita en un libro, ¿cómo se llamaría este capítulo concreto? E.P.: Este capítulo se llamaría “Liderar con alma”, porque creo que liderar no es solo dirigir, es inspirar, cuidar, dejar huella. Es estar presente, ser coherente entre lo que se piensa, se dice y se hace. Y hacerlo desde el corazón, sabiendo que lo que realmente perdura no son los logros individuales, sino las relaciones auténticas que construimos a lo largo del camino.
30 Septiembre 2025
Personaje del mes
Eduardo Cunha, Global CISO en Cosentino, entrevista a Nüket Küçükel Ezberci, Embajadora de la República de Türkiye ante el Reino de España Eduardo Cunha: Tus primeros pasos en la diplomacia comenzaron muy joven y con destinos tan diversos como Jerusalén, Madrid o Essen. ¿Qué aprendiste de aquellas primeras misiones y cómo marcaron tu forma de entender la diplomacia hoy? Nüket Küçükel Ezberci: Mi primer destino fue el Consulado General en Essen. Ocupaba el puesto de supervisora de 35 personas siendo una joven diplomática de 25 años. Prestábamos servicio a un área donde vivían aproximadamente 150 mil ciudadanos turcos. La primera generación de turcos había venido por motivos económicos en los años 60, y mi principal área de responsabilidad incluía las necesidades, los procesos de integración y los problemas cotidianos a los que se enfrentaban las nuevas generaciones nacidas y criadas en Alemania. Me impresionó mucho la persistencia y el éxito de la comunidad turca, que contribuyó al desarrollo y la profundización de las relaciones entre ambos países sin perder sus valores. Mi estancia en Jerusalén me aportó una perspectiva nítida de lo que debe ser el enfoque basado en la «dignidad humana», una convicción que no deja lugar a dudas. Aunque serví en un periodo de paz temporal entre la primera y la segunda Intifada, cuando la tensión en el aire era relativamente soportable, el trato que recibía el pueblo palestino, especialmente en Gaza, Cisjordania y Ramala, las atrocidades en los puestos de control, la miseria y la pobreza en los campos de refugiados, me llevaron, en los años posteriores, a implicarme en todo tipo de iniciativas, sobre todo relacionadas con los niños y las mujeres. Fue una experiencia única que dio forma a mi proceso de desarrollo personal. El concepto llamado «dignidad humana» no discrimina entre credos, religión, lengua, raza, país u origen. «El ser humano merece lo mejor de todo por el mero hecho de serlo» es una frase que venimos utilizando desde aquellos días. Llegué a la Embajada en Madrid durante la 3ª Presidencia española de la UE, y fui testigo de la cultura común de nuestros países situados en ambos confines del Mediterráneo, del cariño y el respeto sin prejuicios entre nuestros pueblos, así como del desarrollo económico de España, miembro relativamente nuevo de la UE, de su contribución a la prosperidad con sus ambiciosos proyectos de infraestructuras y de sus políticas destinadas a reforzar el lugar de la mujer en la sociedad. Durante mis estancias en el Ministerio presté servicios en la Dirección General de Asuntos Consulares, que me ayudó a desarrollar mi comprensión de la diplomacia basada en el derecho y la justicia; en la Dirección General de Asia Central y el Cáucaso, que me introdujo en los países de una geografía con la que mantenemos relaciones históricas y culturales muy especiales, mientras se levantaban tras la independencia y daban lugar a un nuevo orden mundial con sus recursos subterráneos y aéreos, especialmente energéticos. En resumen, vemos que la diplomacia es un arte magnífico para la resolución de problemas, así como una herramienta muy valiosa que da prioridad al respeto no sólo a los seres humanos, sino también a los derechos y leyes de los países y a su integridad territorial, al bienestar de los pueblos y a su convivencia en paz y tranquilidad. E.C.: Has vivido en mundos muy distintos, ¿qué te motivó a dejar el ámbito privado por el servicio público? ¿Fue una decisión de cabeza, de corazón... o de convicción? N. K. E.: Quizá la pregunta correcta debería ser "¿qué fue lo que me llevó a volver al servicio público?” Abrí mis ojos en un entorno estatal. Tuve el honor de representar a mi país como diplomática durante 16 años en el Ministerio de Asuntos Exteriores, al que accedí tras una serie de exigentes exámenes y entrevistas. Después pasaron otros 16 años más. Puedo resumirlo como un periodo en el que conocí la vida fuera del ámbito público, aprendí el lenguaje intrínseco de la economía, el comercio y la inversión, y gané pericia en diversas maneras de la gestión de crisis. Hoy podemos decir que estoy completando una historia inacabada. Ya saben que la base de esas historias inacabadas es el amor, un viaje emprendido escuchando la voz del corazón. Lo mío es el amor eterno por mi país y mi pueblo. E.C.: Ahora, como Embajadora de Türkiye en España, tu labor va mucho más allá de la política exterior. ¿Qué significa para ti representar a tu país desde una perspectiva tan humana y con tanto diálogo empresarial y cultural? N. K. E.: Es muy emocionante levantarse cada mañana con una nueva idea y un nuevo proyecto. Con la experiencia que he acumulado a lo largo de los años y con la ayuda y el apoyo de mis amigos, a los que considero mi mayor tesoro, ampliar las relaciones de nuestros países amigos y aliados cercanos en muchas áreas diferentes y establecer mecanismos de relación sostenibles aporta una sensación de satisfacción que no puede expresarse con palabras. Y, francamente, saber que hay muchas áreas que aún no hemos tocado es una gran fuerza motriz. Tengo la gran suerte de contar con un equipo muy competente en la Embajada. Estamos muy contentos de que un enfoque orientado a los resultados, más que a los procesos, nos haya conducido a logros concretos, mensurables y tangibles. E.C.: Has formado parte de entidades como el Miembro del Consejo Presidencial de las políticas sanitarias y alimentarias, TÜSİAD, la Federación Turca de Fútbol y foros internacionales. ¿Qué te han enseñado esos espacios, normalmente liderados por hombres, sobre liderazgo femenino, influencia y toma de decisiones? N. K. E.: En primer lugar, permítanme hacer una observación. El liderazgo, el poder de impactar y la participación en los procesos de toma de decisiones están relacionados, más que con el género, con la competencia, la capacidad, las cualidades y la experiencia que tiene una persona. Por el mero hecho de ser hombre o mujer una persona no puede escribir una historia de éxito. Pero hay un punto en el que tiene razón. Puede que las mujeres, por conceder poca importancia o por falta de interés, hayamos dejado estos campos a los hombres. Por lo tanto, parece que ellos están en el primer plano. Sin embargo, el hecho de que las mujeres de las nuevas generaciones tengan reivindicaciones en todos los campos, tengan algo que hacer, decir y cambiar, y sean muy disciplinadas y trabajadoras, cambia el panorama en estos sectores a nuestro favor. Es muy agradable verlas reescribir las reglas del juego en el sector sanitario, en el mundo del fútbol y en la cúpula de las empresas. Mi experiencia personal en el «mundo de los hombres» es extremadamente positiva. Siempre se me ha respetado mucho, se ha escuchado lo que digo, se ha hecho lo que sugiero. Quizá lo que facilitó mi trabajo fue la claridad de que no intentaba causar problemas, sino contribuir, encontrar un término medio, desarrollar un entendimiento común. E.C.: Una parte muy relevante de tu mensaje público tiene que ver con el empoderamiento femenino. ¿Qué papel ha jugado tu propia historia personal y profesional en esta defensa activa de la igualdad de oportunidades? N. K. E.: Mi hermana y yo somos las únicas niñas de una familia realmente muy extensa. Mi madre era la única mujer que trabajaba y producía en este amplio abanico. Era una médica de gran éxito, una empresaria que fundó el primer hospital privado de Türkiye. Por un lado, fue una férrea defensora de los derechos e intereses de todas las mujeres de la familia que habían sido tratadas injustamente, que no habían recibido una educación suficiente. Por otro, fue también la mayor defensora material y moral de las mujeres del sector sanitario. En otras palabras, el tema de las mujeres y los niños, que está profundamente arraigado en mí, que ocupa un lugar importante en mis recuerdos de infancia y juventud, se ha mezclado con mis conocimientos y mi visión en los últimos 30 años y se ha convertido en una estrategia personal centrada en «empoderar a las mujeres en todos los ámbitos». Por supuesto, no puedo salvar el mundo, pero puedo tocar algunas vidas y aunque sea limitada marcar una diferencia. E.C.: Eres madre de tres hijos. En medio de una agenda intensa y una carrera global, ¿cómo has vivido la maternidad? ¿Qué valores les has transmitido a tus hijos en un mundo tan cambiante y geopolíticamente convulso? N. K. E.: Los quiero y valoro mucho. Estoy muy orgullosa de tenerlos, y en cada ocasión les doy las gracias por haberme elegido como madre. Porque estoy en constante aprendizaje, me obligan a cambiar. No aceptan a una madre que no sepa cómo usar ChatGPT, estoy en constante renovación y movimiento. Asimismo, también me doy cuenta de que no me pertenecen, que soy una intermediaria para su evolución en esta vida. Es una línea muy fina, un equilibrio que requiere habilidad. Cada madre, con cada hijo, aprende a ser madre una y otra vez. Yo no soy diferente. Tengo una manera de relacionarme y unas prioridades diferentes con cada uno de ellos. Mi amor no es condicional, pero ellos no deben darlo por sentado. Les hice una promesa, les puedo socorrer en sus noches sin estrellas, con tal de que sepa lo que les pasa, me lo cuenten, lo compartan, no recurran a la mentira. Les digo que no cambien sus amistades por sus intereses, que no tengan miedo a equivocarse, que no dejen que su ayer envenene su hoy. Pero mi consejo más importante es «lo que va a pasar pasará, no te esfuerces en controlarlo y ten paciencia». E.C.: Hablas con convicción sobre la necesidad de construir puentes: entre Europa y Asia, entre culturas, generaciones y economías. En este momento concreto, ¿dónde crees que está el mayor reto —y la mayor oportunidad— para que Türkiye y España se entiendan y colaboren? N. K. E.: Türkiye y España hablan básicamente el mismo idioma y respiran el mismo aire. No me refiero sólo a la armonía entre nuestras relaciones bilaterales, al enfoque de ganar-ganar o a la estrategia de crear beneficios para terceros países, sino también a su énfasis en el multilateralismo, su postura similar contra la injusticia y contra la falta de escrúpulos, la rapidez de la transición del discurso a la acción, sus pretensiones de crear valor en una amplia gama de campos, desde el medio ambiente a la energía, desde la agricultura al envejecimiento de la población, acercan día a día a los dos países mediterráneos y profundizan su cooperación. No hay dificultades entre ambos países, y si las hay, se resolverán con la agenda positiva ya existente. La ventana de oportunidades es muy amplia y está abierta de par en par. Hay oportunidades que abarcan muchos sectores, desde la industria de defensa hasta la digitalización, pasando por la tecnología, la logística y la contratación de servicios, así como inversiones conjuntas en terceras regiones. Quizá en este punto hay que mencionar algunas iniciativas en los ámbitos social y cultural, especialmente en lo que se refiere a las mujeres y los jóvenes. Estoy en contacto con muchas instituciones y organizaciones, La Liga a la cabeza, en relación con el fútbol femenino, que es un campo que me interesa en especial y que he seguido de cerca desde mis tiempos de Vicepresidenta de la Federación Turca de Fútbol. Asimismo, el programa Erasmus, en el que han participado alrededor de 40.000 ciudadanos turcos en los últimos 10 años, es un tema que también valoro. Me esfuerzo por tender otros puentes, especialmente las relaciones interuniversitarias. Humanidades, medicina, ciencia, investigación y desarrollo en distintas disciplinas son las áreas en las que hago hincapié. Hay que tener presente la realidad de que los jóvenes construyen nuestro futuro. E.C.: En medio de esta agenda intensa, donde representas a tu país, te mueves entre eventos diplomáticos, foros empresariales y encuentros culturales… ¿Tienes algún ritual personal o momento clave que te ayude a reconectar contigo misma? N. K. E.: Intento estar a solas conmigo misma el mayor tiempo posible. Soy de esas personas que son felices con su soledad. Tengo muchas conversaciones internas que mantener, escucharme a mí misma, reflexionar y tomar decisiones. Cambio cada día, necesito acostumbrarme a mi nuevo yo. Lo consigo dando paseos por las mañanas temprano, leyendo libros y escribiendo lo que me viene a la mente. No sé si esta vida es suficiente, tengo tantas cosas que escribir y leer.
31 Agosto 2025
Personaje del mes
Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN y Toni Garcia, Global CIO de Neuraxpharm, entrevistan a Mario Rovirosa, CEO de Ferrer. Samira Brigüech: Tu trayectoria en el sector farmacéutico y tu liderazgo en Ferrer han estado marcados por grandes transformaciones. ¿Qué momentos de mayor incertidumbre has enfrentado y qué papel ha jugado la resiliencia personal y del equipo para superarlos? Mario Rovirosa: Cuando llegué a Ferrer, el reto era principalmente financiero: mucha deuda y poco beneficio. Tras dos años observando la compañía y escuchando al propietario, entendí que no bastaba con una transformación económica. Había que ir más allá, hacia una transformación cultural real, coherente con los valores que ya estaban latentes: justicia social, sostenibilidad, cuidado por las personas. Esto no se consigue en seis meses. Requiere tiempo, decisiones difíciles y coherencia. Lo primero fue renovar el equipo directivo. Algunas salidas dolieron, pero eran necesarias para que el cambio no se quedara solo en palabras. Había que apostar por un nuevo modelo de liderazgo: más horizontal, más humano. Un liderazgo de servicio, donde el jefe esté al servicio del talento y no al revés. Nuestro objetivo era crear una organización atractiva para ese talento que hoy elige dónde quiere trabajar. Y eso empieza con hechos, no con discursos. Cambiamos dinámicas, flexibilizamos la forma de trabajar, dimos más autonomía y confianza. Hoy, lo que define a Ferrer es ese modelo basado en confianza y responsabilidad. Toni García: ¿Cómo afrontáis esa incertidumbre para que el modelo funcione? M.R.: Confiando en que la gente, si tiene una oportunidad, invierta y, si no la tiene, ahorre, porque al final a la compañía le irá bien. Y ellos deciden. El modelo no es perfecto, tiene aprendizaje, pero estoy convencido de que funciona y lo seguiremos potenciando. Seguimos aprendiendo, porque luego hay que saber cómo poner objetivos. S.B.: Comentabas que ahora trabajáis con cifras reales y que habéis tenido que tomar decisiones fuertes, ¿qué retos os ha planteado eso? M.R.: Lo que sí es verdad es que ahora todas nuestras cifras son reales: la venta de este año, la del año pasado, el TAM, la evolución, el market share… Todo es real, no hay nada basado en criterios arbitrarios o subjetivos. Y claro, para hacer creíble este modelo, hubo que tomar decisiones fuertes. Hay quien pregunta: “¿Era arriesgado?”. Pues sí, al principio tocas ciertas teclas con la experiencia que traes de otras compañías y piensas: “Esto funcionará, esto también…”. Pero llega un momento en que te planteas cosas como cargarte el budget y te preguntas: “¿Funcionará o no?”. Al principio haces catch up, te pones al nivel del mercado. Pero si realmente quieres innovar y liderar, tienes que empezar a arriesgar más. Eso inevitablemente trae incertidumbre. Y ahí está el reto: hay que aguantar el tipo, diseñar una estrategia clara y serle fiel. Porque la mayoría de compañías no fallan en el diseño de la estrategia, fallan en su ejecución. Y la ejecución es a muy largo plazo. Durante ese tiempo te pasan muchas cosas por delante, muchas oportunidades tentadoras que no encajan con tu plan. A veces piensas: “¡Ostras, esta es maravillosa!”, pero no tiene nada que ver con la estrategia, y hay que saber decir no. Nosotros hemos sido muy fieles a nuestra hoja de ruta, tanto en la parte farmacéutica como en la apuesta por nuestros ejes estratégicos. Al principio combinábamos propósito con negocio farmacéutico. Ahora nuestra apuesta es más clara: propósito y cultura. T.G.: Además de eso, habéis buscado certificaciones, ¿qué podéis contarnos sobre ellas? M.R.: Después de todo lo que he contado, nos dijimos: “Bueno, hay que medir un poco”. Porque nosotros podemos decir que somos de una determinada manera… pero eso lo dicen todos. Así que decidimos buscar a personas expertas en medir, en certificar. Gente que venga, audite y diga: “Efectivamente, esto es así”. Al principio nos metimos en Great Place to Work. Para esta compañía, en 2017, conseguir esa certificación era un sueño. Y en 2018, 2019… ya fuimos certificados. Y luego también el año siguiente, y el siguiente, y en todas las filiales. Ahora incluso hemos dejado de trabajar con Great Place to Work porque creemos que ha perdido bastante esencia. Ves compañías donde sabes que por dentro están todos cabreados, y aun así sacan un score increíble. Esto ya se ha convertido más en una carrera por “quién saca mejor nota”, más que en una evaluación real. Así que decidimos dejarlo. Eso fue por la parte de People, pero luego, por el lado más de propósito —más global, si quieres—, en un momento dado dijimos: “Deberíamos buscar la certificación B Corp”. Y en 2021 nos certificamos como B Corp con una puntuación de 100,6. S.B.: ¿Qué implica ser BCorp y por qué es tan importante esa certificación? M.R.: Yo diría que es la certificación más importante que existe para saber si una compañía es “buena para el mundo”. Esa es su esencia: ¿tu compañía es buena para el mundo? Bueno, pues B Corp lo mide con rigor. Hasta ahora medía cinco ámbitos, aunque ahora están cambiando los estándares para subir el nivel. Están haciendo justo lo contrario que Great Place to Work: están endureciendo los criterios para que no se cuele cualquiera. Te evalúan en lo que haces con la comunidad, con el medio ambiente, con tu gente, con la gobernanza y con tus clientes. Y dentro del ámbito de clientes entra todo lo que haces con tus productos, con tu modelo de negocio, etc. La puntuación máxima en B Corp son 200 puntos, pero te certifican a partir de 80. El 75-80% de las empresas que lo logran sacan entre 80 y 90 puntos. Si tú sacas más de 100 puntos, como fue nuestro caso, ya estás en el top 10% de compañías. Además, te tienes que recertificar cada tres años. Y, con diferencia, es la certificación más exigente que hemos pasado en esta casa… y tenemos unas cuantas. T.G.: ¿Cómo se construye un equipo alineado con un propósito tan ambicioso? M.R.: Al final hay una convicción real y profunda: el resultado lo conseguiremos a través de las personas. Eso es así en muchas compañías, pero en esta lo digo con más fuerza por una razón. Aún no somos una empresa que pueda competir por tener la mejor innovación ni el mayor músculo financiero. Competimos contra Big Pharmas que nos multiplican por 100 en tamaño. Así que intentar jugar con sus reglas —producto estrella o presupuesto ilimitado— sería absurdo. Nosotros no tenemos assets “perfectos”; competimos con lo que tenemos… y ahí es donde el talento marca la diferencia. Nos atrevemos a competir en talento contra cualquiera. Hoy, el mejor talento no se deslumbra por una gran marca: valora el reto, el propósito, el impacto. Y eso sí podemos ofrecerlo. Necesitamos gente excelente, porque nuestros productos requieren convencer a la agencia reguladora, negociar el acceso, pelear los precios y explicar al prescriptor por qué esa innovación —aunque no perfecta— responde a una necesidad real. Aquí el asset no se vende solo, como sí pasa en otras compañías. Por eso el propósito importa. Porque cada vez más, cuando alguien decide venir, lo hace por eso. Me lo dicen claramente: “He venido por el propósito”. S.B.: A lo largo de tu carrera has vivido momentos difíciles y decisiones clave. ¿Cuál ha sido uno de los errores que más te ha enseñado como líder? ¿Y cómo te ayudó a evolucionar en tu forma de gestionar equipos? M.R.: Hace muchos años me di cuenta de un error que no fue algo puntual, sino una forma equivocada de entender el liderazgo. Yo era el típico que quería ser demasiado perfecto. Que nadie pudiera decir nada de mí. Me construí un modelo de perfección… y eso, con el tiempo, vi que era un error. La gente no quiere líderes perfectos. Quiere líderes genuinos, auténticos. Y eso no es tan evidente cuando empiezas. Recuerdo casos absurdos, como cuando alguien se quejaba porque nos tocaba trabajar un 5 de enero, día de cabalgata, y yo me ponía serio a explicar la lógica de la empresa… cuando lo más honesto habría sido decir: “Pues sí, tenéis razón, podríamos regalar ese día”. Con el tiempo aprendes a empatizar, a ser más humilde, a entender a los demás. Ese caparazón de perfección no te hace mejor jefe, solo te aleja. Liderar bien no es parecer infalible: es ser tú mismo, con tus errores. Y que se vean. Hoy, cuando me graban un minuto de vídeo —que es lo más difícil—, si me equivoco, lo dejo así. Les digo: “Chicos, con imperfecciones, ya está”. Porque así es como tiene que ser el día a día. Autenticidad, sin filtros. Yo no soy de los que generan cercanía al primer minuto, no soy relaciones públicas, pero con el tiempo la gente me ve cercano, me ve normal. Y eso es lo que cuenta: que puedan entrar en este despacho sin miedo. Si no, todo lo que contamos sobre cultura se cae como un castillo de naipes. T.G.: Totalmente. Muy bien, qué maravilla. Me gusta un poquito la parte personal, ¿cómo recargas energías y qué hábitos personales te ayudan a mantener la claridad en un momento de tensión M.R.: Hago deporte. No tanto como me gustaría, pero intento mantener una rutina. Salgo a correr y últimamente he incorporado algo de fuerza. Me lo recomendaron, sobre todo por el metabolismo y el tono muscular, que con la edad hay que cuidar. También me encanta esquiar y jugar al pádel, aunque eso puedo hacerlo menos. En el día a día, lo que más valoro son los ratos en familia, que cada vez son más escasos. Tengo tres hijos, ya mayores, y ninguno vive en casa: una en Londres, otro en Madrid y el más joven estudiando en EE. UU. Tenerlos juntos es un regalo que me recarga por completo. En lo personal, soy muy de autocontrol. Todo va por dentro, no soy de gritar ni de perder los nervios. Pero eso también me ha pasado factura en el cuerpo. Desde hace más de un año sigo una dieta cuidada, con algunos suplementos nutricionales, y la verdad es que me ha ido genial: desde entonces, ni rastro de los problemas físicos que arrastraba. Sin grandes secretos: algo de deporte, buenos ratos con familia y amigos, y viajes —si pueden ser en familia, mejor, aunque coordinar agendas hoy es un lujo—. Eso es lo que me equilibra. S.B.: ¿Y un libro que te haya marcado? M.R.: Si tuviera que destacar alguna influencia, diría que hay tres libros que me han marcado especialmente, ambos de Simon Sinek, un autor americano conocido por sus charlas TED. Es muy didáctico y plantea conceptos de liderazgo que invitan a reflexionar. El primero es “Start with Why” (Empieza con el porqué), donde plantea que las organizaciones más exitosas no venden lo que hacen, sino el propósito que hay detrás. Pone el ejemplo del iPhone: Apple no vende tecnología, vende una idea, una actitud, una forma de romper el status quo. Y por eso puede fijar sus propios precios. Me parece una lección muy poderosa sobre visión y diferenciación. El segundo libro, que me impactó incluso más, es “Leaders Eat Last” (Los líderes comen al final). Habla del liderazgo como un acto de servicio, donde el líder pone al equipo por delante de su propio ego o brillo personal. Lo conecta con una mirada generacional: las generaciones posteriores a la Segunda Guerra Mundial construyeron el estado del bienestar remando juntas. Pero a partir de los años 80, con el auge del individualismo y el neoliberalismo, empezamos a ver más desigualdades, más disrupciones con pocos ganadores y muchos perdedores. Y eso también ha transformado la manera en que se lidera. Luego está “The Infinite Game” (El juego infinito), donde plantea que en el mundo empresarial no hay un ganador absoluto ni un final claro. No es un partido de fútbol con reglas cerradas y resultado binario. Las empresas que sobreviven y prosperan a largo plazo no compiten para “ganar”, sino que juegan con visión de permanencia. Y esa idea conecta muchísimo con nuestra forma de hacer en Ferrer: jugamos a largo plazo, con propósito, no por ser los números uno, sino por construir algo que trascienda.
30 Junio 2025
Personaje del mes
Amelia Torres: ¿En qué momento te diste cuenta de que el turismo era más que una carrera para ti, hasta el punto de considerarte "hijo de la industria turística"? ¿Qué es lo que te apasiona tanto de este sector? Gabriel Escarrer: Creo que la “vocación” me llegó transmitida directamente por mi padre, que me recogía muchas veces del colegio para llevarme a visitar los hoteles en su ronda diaria, incluso los fines de semana, y para mi era el mejor de los pasatiempos. Mis amigos contaban donde habían ido a esquiar, o de excursión, y yo les contaba orgulloso, los hoteles que había visitado. Hoy, si lo racionalizo, entiendo que mi pasión por el turismo se debe a la belleza de este negocio, que denominamos “la industria de la felicidad”, que nos permite ser creativos e innovadores y al mismo tiempo, tener un impacto positivo extraordinario en nuestra gente y en las comunidades de implantación. A.T.: Como presidente en Meliá, ¿cómo crees que tu vida personal ha moldeado tu estilo de liderazgo y cómo gestionas el equilibrio entre ambos aspectos? G.E.: Es una gran pregunta, y de hecho, no creo que sin un equilibrio entre vida profesional y familiar se pueda mantener este exigente ritmo de trabajo y de vida (teniendo en cuenta que paso más de la mitad del año viajando). En mi caso, tengo una esposa y una familia maravillosa, y los dos – sobre todo ella- trabajamos mucho para cultivar, y eso nos pone mucho “los pies en el suelo”, nos ayuda a identificar y priorizar, y todo ello influye también positivamente encuadrar adecuadamente algunas decisiones como líder de la empresa. Amelia Torres, CISO PreZero entrevista a Gabriel Escarrer, Presidente & CEO Meliá Hotels International A.T.: Tu posición en una empresa global puede ser exigente. ¿Qué actividades o rituales tienes para desconectar y cuidar tu bienestar personal? G.E.: En general, trato de “conciliar” en la medida de lo posible, mediante actividades en pareja o familia, con nuestros perros y con nuestros hijos cuando están disponibles. Otro recurso fundamental en el que creo muchísimo es el deporte, hago kick-boxing y ejercicios aeróbicos para descargar tensiones y mantenerme fuerte. A.T.: En un sector tan dinámico como el turismo, ¿cómo ves la transformación digital: como un desafío o una oportunidad? ¿Y cómo ha impactado positivamente la digitalización en Meliá? G.E.: Para el sector turístico, y para Meliá en particular, la inteligencia artificial es una clara oportunidad, fundamentalmente en ámbitos como la personalización de la experiencia del cliente, la distribución, el marketing o la gestión y optimización de precios, pero también, indudablemente, para ganar eficiencia a través de la automatización de procesos transaccionales, que no requieren de interacción con el cliente. La IA ya no es una herramienta del futuro, sino una ventaja competitiva del presente, (llevamos más de una década utilizando IA), y puedo afirmarque no solo mejora el servicio, también transforma al profesional hotelero y sus capacidades: nos ha permitido ser más eficientes en los procesos de menor valor añadido y “puntos de fricción”, sin renunciar a lo más importante, el trato humano personalizado y la experiencia del cliente. A.T.: El sector hotelero está en constante evolución. ¿Qué consejo darías a los futuros directivos en términos de resiliencia, sostenibilidad y adaptación digital? G.E.: Mi consejo siempre es que se formen, y cuando terminen de formarse, se formen mas, y especialmente, ahora, en habilidades digitales y de IA; igualmente, es necesario que desarrollen una carrera internacional, pues solo así podrán ofrecer el máximo a sus clientes de todo el mundo. Y por supuesto, los nuevos líderes deben ser líderes “inspiradores” para sus equipos, tanto desde el punto de vista de gestión de personas y talento, como de la sostenibilidad social y medioambiental, ética etc, pues son conceptos que en nuestros tiempos deben formar parte integral de su liderazgo y su gestión. A.T.: Tu trayectoria es admirable, pero las crisis también forman parte de la vida empresarial. ¿Cómo manejas la gestión de equipos durante momentos difíciles y qué lecciones has aprendido de las crisis pasadas? G.E.: Es difícil resumirlo en pocas palabras, porque debo recordarles que desde que asumí la posición de CEO de Melia en el año 2009, nuestra industria ha vivido las dos peores crisis de su historia: la gran crisis financiera de 2008, y la pandemia Covid19. Me enorgullece decir que logramos salir fortalecidos de ambas, gracias a un equipo muy competente y muy comprometido, con fuertes valores que tienen su origen en el componente familiar de nuestra empresa. Las principales lecciones son que ante los problemas debemos trabajar unidos, y que durante las crisis hay que trabajar a “doble velocidad”, es decir, gestionando el presente mediante un potente plan de contingencia, y preparando el “dia despues” de la crisis, tratando de ganar ventaja competitiva. Además, siempre digo que las crisis debemos prepararlas durante las fases de bonanza, porque después será tarde. A.T.: En un entorno tan competitivo, ¿Cómo identificas y gestionas el talento dentro de Meliá? ¿Qué habilidades buscas en las personas que forman parte de tu equipo? G.E.: Somos una empresa muy grande, muy internacionalizada, en un sector “intensivo en personas” y en un ámbito donde las personas realmente “hacen la diferencia”. Además, como empresa familiar, en Meliá las personas siempre se han considerado como nuestro mejor activo, y ello es mas cierto que nunca en estos tiempos de alta competencia por el talento. Por ello, dedicamos muchos esfuerzos a captar, desarrollar y retener el talento a nivel internacional, tenemos identificadas las principales competencias que buscamos, tanto técnicas como sociales, y tenemos un foco muy prioritario en la identificación con nuestros valores y nuestra cultura corporativa, porque sabemos que ello, además de ser una garantía, constituye una ventaja competitiva y una gran diferencia. Preguntas Cortas: A.T.: ¿Cuál es la cualidad que más aprecias en la gente que te rodea? G.E.: La honestidad y la vocación de servicio. A.T.: ¿Cuál es la frase que más ha marcado tu enfoque en la vida? G.E.: Una de mi padre: “los honores, como los cargos, no se otorgan, se conquistan” . A.T.: Un hábito matutino que no puede faltar en tu rutina G.E.: Si estoy en casa, un desayuno mallorquín con mi mujer mientras paseamos al perro A.T.: ¿Cuál es tu libro/película favorita? G.E.: Tengo muchos, pero la trilogía de Trajano de Santiago Posteguillo me apasionó A.T.: ¿A quién admiras tú que nos recomendarías para entrevistar en CyberLideria MGZN? G.E.: A mi amigo Othman Ktiri, Fundador y Presidente de OK Mobility, un gran empresario con mucho mérito y no menos visión.
1 Junio 2025
Personaje del mes
Si la resiliencia fuera un acrónimo, la letra erre correspondería a la palabra Realidad. Porque la realidad se impone, nos sorprende siempre, cae sobre todas las cosas, la vida acontece, llega y no pregunta. El lunes 28 de abril yo iba sentado en un coche de metro con dirección a la redacción de este medio y, cuando menos me lo esperaba, dejé de ver a las personas que tenía enfrente, y detrás de ellas también desparecieron las ventanas que reflejan los trayectos como espejos hechos de túnel. De repente, todo se volvió oscuridad. Por suerte, las puertas se abrieron y sin pensarlo dos veces salimos por el andén a la calle disparados por la boca del metro de Colón, sin luz, con las máquinas apagadas. Escapábamos de lo desconocido, de las tripas de Madrid a la calle, guiados por la luz de los teléfonos, que durante horas pasarían a ser únicamente linternas. Otras personas no tuvieron esa opción y quedaron atrapados en diferentes lugares. Ahí hay relatos de una extraordinaria Empatía o llamémosle Españolidad, como el de aquella señora que se puso a cantar flamenco dentro un ascensor para entretener al resto hasta que fueron salvados. Al salir a la Castellana, la luz de las doce y media de la mañana caía sobre la escultura de Julia de Jaume Plensa, que contemplaba con los ojos cerrados, no podía ser de otra manera, a muchedumbres de empleados que salían por las puertas de sus oficinas que sin saber si aquel apagón total era un simulacro. Subí a un taxi. “¿Donde le llevo?”, me preguntó un chico de unos treinta y pocos años. “Llévame a la calle María Juana, por favor, ¿sabes si se ha ido la luz?”, le pregunté. “No lo sé, pero mira, ¡no hay semáforos! Igual no le puedo cobrar luego, bueno no importa, le llevo y si no me hace un Bizum cuando pueda. Vamos a escuchar juntos la radio”, respondió el taxista dando muestra de Sensibilidad Solidaridad Sentimiento Sonrisa. Cuando hay una desconexión digital, la duda regresa al entorno más cercano. Dicen de hecho que el lenguaje se inventó en la oscuridad, cuando no era posible decodificar los gestos para avisar al grupo de las amenazas, que son habitualmente Invisibles. Inesperadas. Inexplicables. Así comenzamos a recorrer sobre cuatro ruedas la vía más importante de Madrid, el eje que une Atocha con los centros de negocios y el aeropuerto. El tráfico, que evitaba a las personas mayores y niños que ya cruzaban, comenzaba a densificarse y, como ocurre siempre después de los sucesos importantes, todo se volvía muy lento. El nuevo Liderazgo sin duda tiene que ver con cómo afrontar problemas complejos que no se pueden resolver con una sola mirada: en un mundo acelerado, la gestión de la Lentitud es un privilegio. Al llegar a la oficina de CyberLideria MGZN, varias compañeras me confirmaron que tampoco tenían cobertura, ni Vodafone, ni Movistar, ni Orange… Red sin conexión. Eran sólo la una y pocos minutos. Samira Brigüech nos dio un abrazo de camino a su coche para hacerse cargo de otras personas. Sonia Pulgarín me acompañó en cambio a dar un paseo por el barrio. Ambos salimos comentando cómo para nuestra generación la gestión de la Incertidumbre es ahora clave y cómo no somos conscientes de que los ámbitos críticos son Interdependientes hasta que ocurre algo así. Es imprescindible Imaginarlos de antemano, simularlos, tanto si somos especialistas o simplemente ciudadanas y ciudadanos. En la calle paralela, una higienista colgaba con seriedad un papel de cierre hasta nuevo aviso en la puerta de un centro de salud dental. Una persona mayor miraba desde su balcón, esperando respuestas en la acera. En una esquina, un taller se abría a la calle como una enorme boca abierta y de fondo se escuchaba una radio. El cerebro tiene tendencia a Elucubrar cuando faltan Explicaciones. Ahí, en ese dintel azul, un señor contaba a toda la gente que pasaba enormes bulos, explicando Naderías, propagando Nulas teorías erróneas de todo tipo. “Está afectada toda Europa, Colombia, México y Estados Unidos como mínimo”, nos dijo. Sonia y yo le mirábamos incrédulos, viendo a la gente cambiar su gesto hacia el miedo en sus rostros. “Ay”, exclamó una señora, “si hubiéramos hecho caso a aquella cosa de la mochila de la que nos reíamos”. A las dos de la tarde comencé un paseo kilométrico entre personas asustadas, autobuses atestados de gente, cientos de personas que esperaban en las paradas y se agolpaban en la salida de los centros comerciales hurgando en los bolsillos para encontrar dinero en efectivo, algunos salían ya con sus carros llenos de agua, cartones de huevos, latas de atún y papel higiénico. Después de una hora y media llegué a La Empanadería de Ayala donde estaba Óscar con toda su tienda vacía de pan. Sin Comunicaciones, el axis de este siglo, todos los negocios decidían cerrar. La cobertura iba y venía por momentos, como ráfagas. La información oficial no estaba clara. Parte de la inteligencia de este siglo consiste sin duda en entender que las Certezas no existen, pero sí existe la Cautela. A los humanos nos cuesta asumir la vulnerabilidad, sin embargo, en tiempos VUCA, inesperados, volátiles, inciertos y complejos, conviene entrenar la Inteligencia, llamémosla emocional o como queramos, se trata de esa habilidad para pasar por diferentes estados cerebrales, como afirma incluso el budismo. Cuando no tenemos otra opción, son nuestras decisiones personales las únicas que nos acompañan, eso yace en el fondo del baúl del tan manido término resiliencia. En Atocha y en otros espacios, las personas que no pudieron regresar a sus casas pasaron la noche como pudieron. Otras con más suerte se fueron a brindar a las terrazas de Madrid con vino cada vez más templado, conservando una Actitud festiva. Y finalmente se hizo la luz. Muchas comenzaron a aplaudir cuando regresaban las conexiones y nos vimos las caras de nuevo. Nunca supimos realmente qué sucedió en la pandemia, quizás lo más importante de este apagón sea preguntarnos qué palabras usaremos, más allá de las auténticas razones de los inesperados giros, cuál será nuestro acrónimo. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
5 Mayo 2025
Personaje del mes
Samira Brigüech: Diriges una de las mayores empresas lácteas de España, eres impulsor del Pacto Social, vicepresidente de FIAB, consejero en distintas entidades… y además, maratoniano. No te voy a leer todo tu maravilloso currículum, pero si tuvieras que resumir tu trayectoria en una sola línea, ¿cuál sería el hilo conductor que ha guiado todas las facetas de tu vida? José Armando Tellado: Mirando en retrospectiva, me gustaría que quienes me conocen piensen que he sido coherente y que he puesto intensidad y pasión en todo lo que he hecho. He tenido la suerte de dedicarme a lo que me gusta y de contar con grandes jefes que me han acompañado, ayudado y hecho crecer. Cada paso en mi carrera ha sido una elección consciente. Puede que hubiera tenido otras opciones, mejores o peores, pero siempre he hecho lo que realmente quería hacer, disfrutándolo plenamente. Por eso, si tuviera que resumir mi trayectoria, diría que ha estado marcada por la coherencia y la pasión. S.B.: El maratón es una prueba de resistencia, estrategia y mentalidad. ¿Cómo ha influido tu experiencia como maratoniano en tu estilo de liderazgo y en la gestión del talento? J.T: El maratón ha sido una parte importante de mi vida, aunque al principio fue casi por azar. Me apunté al primero en Sevilla junto a unos amigos simplemente porque ya corríamos largas distancias. Con el tiempo, se convirtió en una pasión que disfruto en todas sus fases: la preparación, la carrera en sí y también como una oportunidad para viajar en familia y reencontrarme con amigos. Más allá de lo deportivo, el maratón me ha enseñado muchas lecciones aplicables al liderazgo. Te hace más paciente y te recuerda que los resultados llegan con esfuerzo y constancia. No hay atajos en una carrera de 42 kilómetros, como tampoco los hay en el mundo empresarial. Aprendes a gestionar el esfuerzo, a superar momentos difíciles y a mantener siempre una mirada a largo plazo. Sin embargo, no ha sido solo el maratón ni el paso del tiempo lo que me ha enseñado estas lecciones. Mis jefes en Central Lechera Asturiana, tanto Bertino Velasco, anterior presidente, como Alberto Álvarez, el actual, han sido una gran influencia. Su visión como ganaderos es muy diferente: están acostumbrados a planificar a largo plazo, a entender que las dificultades son parte del camino y que siempre habrá un mañana. Un ganadero es también un agricultor, siembra para alimentar a sus animales y depende de factores externos como la climatología. Sabe que habrá épocas difíciles, pero también que, con paciencia y esfuerzo, llegará la cosecha. Esa misma filosofía se aplica a una cooperativa como la nuestra, con más de 50 años de historia y con la misión de seguir otros 50. No se trata de una visión más lenta, sino de una perspectiva más amplia. No vivimos en una foto estática, sino en una película en continuo movimiento. Las dificultades aparecen, pero sabemos que pasarán y que lo importante es mantener el rumbo. El maratón refuerza esta idea. En cada carrera hay momentos de duda, cansancio y fatiga, sobre todo mental. Pero en esos momentos recuerdas por qué estás ahí: porque lo elegiste, porque te preparaste para ello y porque, al final, es un privilegio poder hacerlo. Lo mismo ocurre en el trabajo. Hay días buenos y malos, pero si estás donde quieres estar, lo importante es dar lo mejor de ti y agradecer la oportunidad de seguir adelante. Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN entrevista a José Armando Tellado Nogueira, CEO de Central Lechera Asturiana y CAPSA FOOD, Vicepresidente FIAB, Consejero Farggi Menorquina, Presidente Fundación Knowcosters, B-Corp, maratoniano y activista del rural. S.B.: Las generaciones Z y millennial priorizan el propósito sobre el salario. ¿Cómo puede una empresa láctea como Capsa Food atraer talento en un mercado donde la tecnología y las startups suelen captar toda la atención? J.T.: Discrepo un poco de la idea generalizada de que las generaciones más jóvenes priorizan el propósito sobre el salario. Vivimos en un mundo muy consumista, más corto placista que el anterior. Aun así, es cierto que hay un segmento creciente para el cual el propósito se ha vuelto cada vez más relevante. Y, asumiendo esa premisa, creo que nosotros somos el paradigma de una empresa con propósito. Puedes tener una opinión más o menos favorable sobre nuestra forma de trabajar, pero Capsa nació con un propósito claro. Desde su fundación en 1967, con el origen de lo que luego sería Central Lechera Asturiana, nos creamos para dar respuesta a problemas del sector ganadero: la falta de rentabilidad, el relevo generacional, el poco reconocimiento social. El propósito de Capsa siempre ha sido trabajar para el futuro del ganadero. No solo desde el punto de vista económico, sino también en cuanto a su reconocimiento social. Durante la pandemia del COVID, los que formamos parte de la cadena de valor de la alimentación, los que trabajamos para proveer de comida, estuvimos ahí desde el primer día. Sin dudarlo, el sector alimentario es esencial, no solo para nutrirnos, sino para crear esos espacios sociales de disfrute que la comida representa. Como se suele decir, no eliges la familia en la que naces, pero sí eliges a las personas con las que compartes una comida. Y dar de comer, tanto para nutrir como para disfrutar, es algo fundamental. Para mí, trabajar en una empresa que se dedica a esto es una maravilla. S.B.: Totalmente. En un mundo donde la disrupción digital es una constante, ¿cómo se adapta una empresa con raíces tan profundas en el sector primario para no quedarse atrás sin perder su esencia? J.T.: En esencia, no hemos perdido ni perderemos lo que somos. Mientras exista Central Lechera Asturiana, seguiremos siendo los que somos, lo que ven nuestros consumidores en nuestras campañas: el campo, los ganaderos, las vacas y el trabajo para ofrecer los mejores productos. Pero, detrás de esa imagen tradicional, hay una gran dosis de tecnología. En cada departamento de la empresa aplicamos innovaciones tecnológicas. Por ejemplo, en el área industrial, la tecnología en procesos de esterilización y envasado ha avanzado enormemente, y nosotros invertimos entre 20 y 30 millones de euros cada año para mantener las mejores instalaciones y tecnología para asegurar la máxima calidad. Y, si pensamos en cómo nos comunicamos con los consumidores, también invertimos en tecnología, no solo en medios de comunicación, sino también en cómo adaptamos el mensaje para acercarnos más a ellos. No hablamos solo de nosotros, sino que buscamos que otros también lo hagan. De esta forma, la tecnología está integrada en todos nuestros procesos. Lo que buscamos es ser robustos, ágiles y eficientes para responder a las necesidades del mercado, pero sin cambiar nuestros principios, valores ni nuestra esencia. S.B.: Como impulsor del Círculo de Impacto B Corp, ¿cómo se convence a los accionistas de que el propósito social no es solo ético, sino también rentable? J.T.: Esto es curioso por dos razones. Primero, porque el Grupo Central Lechera Asturiana y su presidente fundador, junto con los ganaderos que formaron la compañía en 1967, ya tenían claro el propósito. De hecho, cuando crearon la compañía, lo hicieron con una visión muy definida: dar un futuro al ganadero. Así que, ¿cómo voy a intentar convencerles de algo que está en el ADN de la empresa desde sus inicios, algo que lleva 50 años siendo el propósito de la compañía? Yo simplemente me sumo a ese camino. En cuanto a B Corp, más allá de ser una certificación que nos avala, es una herramienta que nos ayuda en nuestro proceso de mejora continua. Para nosotros, B Corp es una forma de focalizarnos en cómo podemos ser mejores cada día. Así que, aunque mi mérito es pequeño, porque simplemente me he subido a un vehículo que ya se encontraba en movimiento, creo que este modelo de mejora continua está muy alineado con el propósito fundacional de la empresa. S.B.: Propósito y rentabilidad. J.T.: Diría nuevamente propósito, te doy un ejemplo práctico. Durante la crisis económica mundial de 2008, que en España fue más evidente entre 2010 y 2012, nuestra empresa pasó por un momento difícil. En ese entonces, la compañía se había orientado en exceso hacia los productos funcionales, perdiendo un poco de vista su esencia y sus orígenes. Fue la primera vez en muchos años que la empresa perdió dinero, cuota de mercado y, lo más importante, la conexión con el consumidor. Perdíamos penetración en el mercado. Entonces, lo que hicimos fue retomar el contacto con todos nuestros grupos de interés: consumidores, clientes, proveedores y, por supuesto, accionistas. Nos dimos cuenta de que teníamos que volver a nuestras raíces, a lo que realmente éramos: una empresa asturiana vinculada al ganadero y a la naturalidad. A partir de ahí, comenzamos a trabajar con la visión de recuperar ese propósito fundacional. Y los resultados fueron muy positivos. Nos encontramos cómodos siendo quienes somos. Aunque algunos puedan pensar que tenemos una imagen provinciana o que somos personas sencillas de pueblo, estamos orgullosos de ello y vamos a seguir trabajando sobre nuestras fortalezas. S.B.: En un mundo cada vez más urbano, ¿cómo se define el papel del campo como motor de innovación y sostenibilidad, y cómo hacer del mundo rural un destino atractivo para el talento joven? J.T.: Yo diría que no debemos poner el foco en la innovación solo por innovar. Lo que debemos hacer es dar de comer a la gente de manera sana y natural. Los alimentos con los que las personas no solo crezcan saludables, sino que sean felices. Porque la comida no es solo una necesidad, sino una fuente de disfrute y de momentos de convivencia. Creo que nuestro rol se centra más en esa esencia, en ser esenciales para el bienestar de las personas, más que en ser innovadores por el simple hecho de serlo. La innovación, por supuesto, está presente, pero debe ser una herramienta que nos ayude a mejorar continuamente, no un fin en sí mismo. A nivel global, sabemos que la población sigue creciendo. Esto representa una enorme oportunidad para los que nos dedicamos a dar de comer. Por tanto, el campo tiene un rol fundamental en el futuro. En España, especialmente en lo que se conoce como la "España vaciada", tenemos la oportunidad de convertirla en una "España de oportunidad". Esta es la España que nos da de comer, aunque muchas veces no la valoremos hasta que surgen momentos críticos como la pandemia del COVID. En el día a día, nos olvidamos de la gente que permite que vivamos como lo hacemos, y solo la recordamos cuando necesitamos de su trabajo. Incluso cuando vamos de turismo rural o ecoturismo, no siempre tenemos en cuenta ese trabajo esencial. El rol del campo es ser esencial: garantizar la seguridad alimentaria y contribuir a la felicidad de las personas. Al final, las personas suelen identificar la felicidad con momentos sociales, y la comida juega un papel clave en esos momentos. La comida es social, y es uno de los momentos que más satisfacción nos proporciona. En cuanto a atraer talento joven al mundo rural, creo que el campo se está volviendo cada vez más atractivo. Las distancias son cortas, el tráfico no es un obstáculo, y la relación personal es más cercana, como hace 50 años en España. La vida en estos lugares es mucho más humana y social, con un enfoque más genuino en lo que realmente importa. Además, con el cambio climático, especialmente en el norte de España, el campo se está volviendo aún más atractivo. La subida de temperaturas y la mejora de las condiciones climáticas favorecen la vida rural, y estoy convencido de que el campo va a seguir poniéndose de moda cada vez más. S.B.: Todos hablamos de éxito, pero pocos de fracaso. ¿Cómo ha sido? ¿Cuál ha sido tu mayor fracaso como líder y qué aprendiste de él? J.T.: Yo diferenciaría entre errores y fracasos. Con mi edad, he cometido muchos errores. Tiendo a pensar que he tenido más aciertos que errores, pero sí, he cometido bastantes. Sin embargo, generalmente esos errores, salvo que sean muy graves, no tienen grandes consecuencias; simplemente aprendes. Para mí, el fracaso es algo que tiene más impacto. En general, o al menos en mi opinión, está relacionado con las personas, con cosas que no has hecho bien. Te daré un ejemplo concreto sin mencionar nombres. En una inversión, apostamos por un fundador sin conocerlo bien y, tras un año y medio, tuvimos que salir. No perdimos dinero, pero aprendimos que el equipo es tan importante como la idea. Desde entonces, somos más cuidadosos en la selección de fundadores y equipos de gestión. Para mí, fracasar es no saber trabajar con las personas, perder talento o no ayudar a otros a alcanzar su potencial. Aprendí que todos tienen talento, pero muchas veces no se expresa en el trabajo. Nuestra responsabilidad es crear un entorno donde puedan hacerlo. No considero fracaso intentar algo y que no funcione; eso es parte del proceso. Fracaso es cuando alguien deja la empresa decepcionado o cuando un equipo no logra funcionar bien. La empatía es clave: entender el contexto de cada persona ayuda a construir equipos sólidos. Los fracasos enseñan que las personas son lo primero y que el éxito siempre es resultado del trabajo en equipo. S.B.: Dicen que la cultura corporativa se come la estrategia en el desayuno. ¿Cómo se construye una cultura empresarial sólida y humana en un entorno altamente competitivo? J.T.: Creo que con coherencia y con el ejemplo, igual que en casa con tus hijos. No puedes pedirles que no usen el móvil si tú estás todo el día pegado a la pantalla. Puedes prohibirles el uso, pero no los convencerás. En el trabajo ocurre lo mismo. Hay que ser coherente y liderar con el ejemplo. La cultura es lo que haces cada día, lo que la gente observa cuando no estás mirando. Si quienes dirigen la compañía son coherentes y transmiten con su comportamiento los valores y principios de la empresa, eso tiene más peso que cualquier discurso o documento. La incoherencia y la falta de ejemplo generan caos en la cultura, y cuando eso ocurre, cada uno busca sus propios atajos y hace lo que le conviene. Eso no es una compañía ni una defensa de un propósito común. Cada empresa tiene sus principios. En nuestro caso, tenemos valores claros de respeto y compromiso con el ganadero, con el sector primario y rural. La clave es ser coherentes con ello. Respecto a la estrategia, creo que todo importa: cultura, estrategia y ejecución. Pero si no logras que un equipo comparta una misma cultura, será muy difícil que lo alinees para implementar una estrategia con éxito. S.B.: Con todas tus facetas—empresario, activista, maratoniano—si mañana dejaras de ser el CEO de la compañía que has construido, ¿qué te gustaría hacer? J.T.: Lo primero, todavía siento que tengo la energía y capacidad para seguir trabajando, así que supongo que lo primero que haría sería buscar trabajo. Pero, dicho esto, mientras tanto, me gustaría dedicar más tiempo a la familia. Entre semana, los horarios de trabajo limitan mucho ese tiempo, así que claramente sería un aspecto en el que me enfocaría más. Si después de eso me quedara tiempo, también me gustaría hacer más deporte. Me apasiona y me gustaría practicarlo con mayor frecuencia. Y, además, otra actividad que disfruto mucho pero que hoy no puedo dedicarle el tiempo que quisiera es la lectura. Leo, pero sobre todo temas relacionados con el trabajo. Me gustaría volver a leer sobre otros temas que me interesan y que ahora reservo para cuando tenga más tiempo. Creo que el orden sería: familia, deporte y lectura.
31 Marzo 2025
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