Rincón del CISO
Mayte Valverde, presidenta de Women in Banking y directora académica del Máster HR Business & Tech de The Valley, conversa en su sede de Madrid, con Pablo García Barrilero, co-founder en Closflow AI, empresa de inteligencia artificial para estrategias de go-to-market, y profesor en el programa, sobre cómo la innovación está transformando el futuro del trabajo. Mayte Valverde: Tu carrera arranca en el corazón de la transformación digital, pero no te has quedado ahí. ¿Qué te ha movido desde el principio: la tecnología, las personas, o el impacto? Pablo García: Desde mis primeros pasos en el mundo empresarial entendí que la tecnología, por sí sola, no cambia nada. Me apasiona, sí, pero nunca la he visto como un fin en sí mismo, sino como un medio. Un catalizador capaz de transformar realidades, de liberar tiempo y de multiplicar capacidades. Su verdadero valor aparece cuando está al servicio de las personas. Es en ese punto donde deja de ser únicamente una herramienta para convertirse en un motor de impacto real. Lo que de verdad me mueve es ver cómo, bien utilizada, la tecnología eleva a las personas, amplifica su talento y abre caminos que antes parecían infranqueables. Y ahí es dónde encuentro el equilibrio: en ese puente entre innovación y humanidad. M.V.: Has vivido en ciudades como Shanghái, Londres o Dublín. ¿Qué aprendizajes personales o profesionales se quedaron contigo? P.G.: Vivir años fuera de casa me dejó aprendizajes profundos que, aunque nacen en lo personal, son totalmente aplicables a lo profesional. El primero es que mudarte de país te obliga a mirar al miedo a los ojos y a adaptarte. Esa exposición constante a lo desconocido acelera tu evolución de una forma única.También entendí que el networking importa, y mucho. Pero el de verdad, el que no se construye con prisas ni con interés, sino con intención. Aprendí que dar antes de pedir es la base de cualquier relación sólida. Otra lección fue la humildad. Vivir en contextos distintos te recuerda que sin humildad no aprendes nada; se convierte en un freno invisible a tu progreso. Cada ciudad también me enseñó a vivir el presente. El pasado sirve para aprender, el futuro para planificar, pero lo único real que tenemos es el ahora. Y, por último, descubrí que decidir es una constante. El criterio y la habilidad de saber decir no son esenciales: el tiempo es oro y hay que invertirlo de forma óptima. M.V.: Fuiste testigo directo de cómo la tecnología empezó a redibujar el mundo laboral. ¿Cuándo te diste cuenta de que el cambio no era sólo tecnológico, sino también cultural, humano y social? P.G.: Cuando entendí que las decisiones que realmente transforman equipos y empresas no tenían que ver con sistemas o procesos, sino con mentalidades. La inteligencia artificial puede acelerar tareas, pero si la cultura no acompaña, nada cambia. Los agentes del cambio son las personas que canalizan los giros de tendencia. Toda organización debería buscarlos, incentivarlos y cuidarlos. Son las mentalidades que todo grupo social requiere para avanzar. Ahí vi que el reto iba más allá de lo tecnológico, era muy humano: se trata de gestionar emociones, de saltar creencias limitantes, de aprender continuamente y de acoger una actitud valiente frente a la incertidumbre. M.V.: Estás centrado en IA, emprendimiento, innovación y mega tendencias, ¿Qué te llevó a mirar hacia el futuro con tanta intención? ¿De dónde nace ese interés más estratégico? P.G.: Cuando entiendes que vivimos en un dinamismo constante, asumes que anticiparse no es una opción, es una necesidad. El mundo cambia a una velocidad vertiginosa y quien no mira hacia delante se queda atrapado en el pasado. La IA, la geopolítica o las grandes mega tendencias no son modas pasajeras: son fuerzas que están redefiniendo cómo vivimos, cómo trabajamos y hasta cómo nos relacionamos. Por eso exige esfuerzo, disciplina y profesionalización estar informado y preparado para surfear esa ola con la mayor solidez posible. Mi interés genuino nace de una curiosidad que me acompaña desde la infancia y de la convicción de que mirar al futuro no es opcional: es una cuestión de supervivencia, pero también de propósito. Porque todo cambia, todo se transforma, y la mejor forma de evolucionar es aprender a disfrutar del movimiento. M.V.: Sobre las nuevas generaciones, ¿qué crees que no estamos entendiendo sobre el talento joven y sus verdaderas necesidades? P.G.: El talento joven no busca solo un salario ni un título en LinkedIn. Le estamos pidiendo que se incorpore a un sistema en el que no creen, en el que no se sienten cómodos. Necesitan aprendizaje continuo, espacios dónde se les permita experimentar sin miedo a equivocarse. A veces las empresas intentan atraerlos con beneficios superficiales, pero lo que más valoran es sentir que crecen, que aportan y que tienen autonomía. Quieren líderes que les enseñen, no jefes que solo les midan. Además, su relación con el trabajo es diferente ya que no buscan una escalera lineal, sino un camino con experiencias variadas que les ayude a construir criterio. Y si no lo encuentran dentro de una organización, lo buscarán fuera. Su mentalidad y nuevas herramientas les van a convertir en la mayor generación de emprendedores de España. M.V.: Has pasado de lo corporativo al emprendimiento, y ahora también impartes formaciones y ponencias como Keynote Speaker. ¿Qué has aprendido sobre ti mismo en esa transición de empleado a creador de proyectos? P.G.: He aprendido que, al final, lo importante no es llegar, sino disfrutar del camino. Ese tránsito me confirmó que mi propósito está en crear, compartir y seguir aprendiendo. El camino es el verdadero maestro, y cada destino no es un punto final, sino una lanzadera hacia un nuevo comienzo. También descubrí que para evolucionar hay que enfrentarse al miedo. Solo cuando lo miras a los ojos puedes superarlo, y esa es una fórmula inquebrantable para crecer, tanto personal como profesionalmente. La valentía ha sido otra gran lección: elegir la opción más valiente suele ser la que te expone a escenarios incómodos, pero también a las experiencias que más te transforman. Y entendí que el rigor de lo corporativo te da estructura, mientras que el caos del emprendimiento te enseña a surfear la incertidumbre. Esa mezcla es la que me ha permitido reinventarme y seguir caminando con propósito. M.V.: Llevas años observando cambios en la sociedad y el trabajo. ¿Qué te da esperanza en el futuro? ¿Y qué te inquieta? P.G.: Lo que más esperanza me da es la capacidad infinita de las personas para reinventarse. Nuestra curiosidad, creatividad y resiliencia son cualidades profundamente humanas que, por el momento, ninguna máquina va a replicar. Esa fuerza interior es la que nos permite adaptarnos una y otra vez a los cambios más inesperados. Lo que me inquieta es que, en ocasiones, nos dejemos paralizar por el miedo o por la opinión de los demás. Esa es la verdadera barrera que puede limitar nuestro progreso como humanos. Cuando elegimos ser valientes, el futuro siempre merece la pena. M.V.: Y, por último, de cara a los grandes cambios que transformarán el trabajo en los próximos años, ¿qué consejos darías a quienes hoy comienzan su trayectoria profesional? P.G.: Les diría que aprendan sobre tres cosas fundamentales: IA, datos y narrativa. La IA para elevarte, los datos para tomar mejores decisiones y la narrativa porque no triunfa quien más sabe, sino quien mejor comunica. Que busquen cuál es su verdadera fortaleza y la conecten con el mercado. Estoy convencido de que los orientadores laborales capaces de unir fortalezas con oportunidades serán una de las profesiones clave del futuro. Como sociedad, hay que aprender a guiar a las nuevas generaciones. Adoptar una mentalidad emprendedora será esencial. Las nuevas herramientas de IA y los cambios en la estructura empresarial lo van a facilitar y, al mismo tiempo, lo van a exigir. Que vivan en otros países. Ahí es donde se crece: pedir una aspirina en una farmacia a miles de kilómetros de tu casa y en otro idioma te aporta más valor que un mes encerrado en la comodidad de tu oficina. Que entienda que las dificultades son parte del camino. Que cuando lleguen las entiendan como un obstáculo que traen un aprendizaje, que te va a convertir en alguien más fuerte. Y, sobre todo, que no permita nunca que la opinión de los demás quiebre su intuición. Porque, al final, la brújula más fiable siempre la llevas dentro.
31 Agosto 2025
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¿Qué significa el término «liderazgo» en una época en la que las máquinas tienen superpoderes y la tecnología avanza más rápido que la comprensión humana? ¿Cuál es su verdadero propósito? Inauguramos este curso con tres nuevas perspectivas sobre un término clave, desde sus ángulos complementarios. Pablo Medrano es CEO de Casual Robots “Una buena definición contemporánea de liderazgo”, responde Pablo Medrano a Cyberlideria MGZN, sería “la capacidad de inspirar, guiar e impactar a otros hacia una visión compartida, con inteligencia emocional, adaptabilidad y sentido de propósito”. El directivo, experto en robótica y nuevas inteligencias, añade un matiz más. “Hoy más que nunca, el líder no es quien impone una dirección, sino quien facilita caminos, construye confianza y da sentido a lo que hacemos, especialmente en un mundo donde la tecnología avanza más rápido que la comprensión humana”. En el sentido opuesto, “una mala definición sería seguir pensando que liderazgo se trata solo de control, jerarquía o poder: eso pertenece al pasado. En la era digital y de la automatización, un líder no es el que más sabe, sino el que mejor sabe aprender, comunicar y conectar”. En línea con esa capacidad, señala, “la convivencia con las máquinas —y especialmente con la Inteligencia Artificial— es lo que nos ha forzado a redefinir qué significa ser humano. Al delegar tareas rutinarias o incluso decisiones complejas a los algoritmos, lo verdaderamente humano cobra más valor”. ¿A qué se refiere exactamente el directivo? Subraya cuatro elementos: “la empatía, la ética, la creatividad y el propósito. En nuestro trabajo en Casual Robots, lo vemos a diario: no se trata de reemplazar personas, sino de aumentar sus capacidades y de ‘liberar’ su potencial”. “El liderazgo”, en su perspectiva, “requiere ahora comprender a fondo cómo interactuamos con las máquinas, para diseñar equipos híbridos donde lo mejor de cada parte se potencia mutuamente”. “Recuerdo una ocasión”, comparte con este medio, “en la que implementamos un robot en una residencia de mayores. Al principio hubo desconfianza: algunas personas lo veían frío o innecesario”. Tras esa resistencia inicial, hubo algo que cambió, relata a Cyberlideria MGZN. “Tras unas semanas”, continúa el relato, “una señora con Alzheimer leve comenzó a interactuar con el robot diariamente. Estimulaba su memoria, su ánimo y su deseo de participar más. Ese pequeño gesto cambió la percepción de todo el equipo y reafirmó nuestro propósito”. Hoy ese robot acompaña a cada vez más personas. Al directivo le inspiran figuras como “Satya Nadella, quien transformó Microsoft con una visión humana de la tecnología, impulsando una cultura de aprendizaje continuo y humildad”, pero también admira “liderazgos más locales y silenciosos: personas que transforman comunidades con tecnología accesible, sin buscar protagonismo”. El propósito nace en su parecer “de una pregunta muy simple, pero profunda: ¿para qué hacemos lo que hacemos? En nuestro caso, no vendemos robots; ofrecemos soluciones humanas con ayuda de la robótica. Nuestro propósito es mejorar la vida de las personas a través del uso ético y eficaz de la tecnología”. “Sostenerlo implica coherencia”, subraya, “tomar decisiones alineadas con ese propósito, aunque no siempre sean las más rentables a corto plazo. Y sobre todo, comunicarlo constantemente al equipo. En tiempos de incertidumbre, el propósito es el ancla que evita que nos perdamos”. El principal riesgo de la Inteligencia Artificial, para Pablo Medrano, “es la deshumanización: delegar decisiones críticas en sistemas sin comprender su lógica o consecuencias éticas. También está el riesgo de la dependencia intelectual, de dejar de cuestionar, de perder el pensamiento crítico”. “Pero si se usa bien”, añade, enfatizando el hecho de que la tecnología ya está presente, “la IA puede ser un aliado extraordinario: libera tiempo, detecta patrones invisibles, mejora diagnósticos, optimiza procesos. Para los líderes, eso significa poder dedicar más tiempo a lo que realmente importa: las personas, la visión, la cultura, la innovación”. “Imagino de hecho un liderazgo mucho más horizontal, emocional y conectado con el bienestar colectivo”, concluye el directivo. “Líderes que no solo sepan dirigir empresas, sino también conversar con algoritmos, interpretar datos con criterio humano y tomar decisiones conscientes en un entorno cada vez más automatizado”. “También imagino líderes más diversos y distribuidos, porque el conocimiento estará aún más democratizado. Y, sobre todo, líderes capaces de defender lo humano: la dignidad, la creatividad y el sentido, en medio de una revolución tecnológica sin precedentes”, finaliza. Juan Miguel Poyatos es CEO de Consualia, consultor y profesor de formación ejecutiva La definición que propone el experto Juan Miguel Poyatos, una de las personas que más saben en nuestro país sobre Transformación comercial y B2B Growth Strategy, no es contemporánea, podríamos decir que es intemporal. “Es la capacidad de movilizar, de generar acción desde la claridad y, sobre todo, desde el ejemplo”, resume el ingeniero y directivo. “No creo en la capacidad de movilizar ni desde el poder —que se diluye cuando lo pierdes—, ni desde el carisma —que tampoco lo considero sostenible, no creo en las frases inspiradoras—. Cualquiera que por su presencia, actos o mensaje nos lleve a decidir actuar —o sea, la decisión es nuestra— ejerce un liderazgo efectivo”. En esta nueva época, “las máquinas aceleran lo previsible o automatizable, pero las grandes decisiones, aquellas tomadas en gran incertidumbre y entornos adversos, no las reemplazan los algoritmos. La tecnología es una palanca de crecimiento que nos ayuda a delegar lo trivial y tener una base para decisiones informadas, que siguen siendo un dominio humano”. “El proyecto comercial de mayor impacto en mi carrera profesional”, comparte con Cyberlideria MGZN, “ocurrió justo cuando la empresa en la que trabajaba dejó Europa continental, y por tanto España, en vía muerta, sin producto, sin misión y sin estrategia. Curiosamente en ese momento un reducido equipo ganamos uno de los mayores contratos en telco mayorista en España”. ¿Cómo ocurrió eso? “Sencillamente nos centramos en ganar, aunque pareciera imposible. Es como ganar una partida de ajedrez donde el adversario te saca varias piezas de valor: siempre se pueden hacer bien las cosas, sorprender e innovar incluso en situaciones muy adversas. Respecto al liderazgo en la era digital, me remito a la respuesta anterior, no creo en el liderazgo de tendencia”. Respecto al concepto de 'propósito', explica, “cada vez soy más escéptico sobre la gestión basada en la misión: no creo que cada uno de nosotros tengamos una misión y a veces el buscarla nos genera cierta frustración. Creo en las personas y en las empresas, tiene más sentido hablar de misiones asociadas a momentos vitales o ciclos que está viviendo la empresa”. “La economía del dato”, subraya con claridad, “está rompiendo las fronteras entre sectores, razón por la cual no creo que sea operativo buscar una misión que inspire todos los negocios en los que puede estar una empresa en la era digital, creo más en los valores como base para tomar decisiones en un entorno tan dinámico”. El mayor riesgo de la IA sería para el experto “que nos olvidemos o no tengamos en cuenta que es realmente la IA, particularmente la generativa que está democratizando el acceso a la IA: la IA no tiene alma —criterio, juicio, valores— y además alucina”. “Me sigo remitiendo a la respuesta a la primera cuestión”, concluye, “pero por ser más práctico en cuanto a implicaciones en los modelos de trabajo creo cada vez más que trabajaremos por proyectos, con principio y fin. Cada uno estaremos en uno o varios ecosistemas profesionales e involucrados en varios proyectos, en algunos seremos promotores y en otros seremos complementadores”. Samira Brigüech es directora general en Samira & Sineb, presidenta de Fundación Adelias y fundadora de Espacio NEO Para la directiva Samira Brigüech, “vivimos el tiempo del re-re-Skilling. Toca reinventarse inevitablemente, el liderazgo pasa por reconocer ese hecho y mantener una cierta humildad, que nos obliga a todos a aprender nuevas habilidades y a colaborar en grupos de trabajo cada vez más diversos”. En su caso, “si he roto algunas barreras, yo diría que ha sido por mi tesón, y explico una muy reciente: yo hace cuatro años no estaba en el negocio de la producción audiovisual y no sabía cómo funcionaba el streaming. Si he conseguido avanzar en muchos aspectos en mis diferentes actividades, ha sido por el convencimiento de que uno puede aprender y, sabiendo más cosas, cambiar su vida y la de los demás”. Respecto a su nuevo proyecto, el innovador Espacio Neo para líderes en el eje de Castellana explica la directiva, “surge de una visión clara: crear en Madrid un lugar con una ubicación estratégica, como Cuzco, que combinara accesibilidad y excelencia. No se trataba de ofrecer un espacio sin más, sino de concebir un entorno diseñado para trascender lo convencional, siendo a la vez, casa y escenario”. Un lugar luminoso versátil con una cocina, un bar y zonas comunes, en el que “la hospitalidad se convierte en un lenguaje universal que favorece el encuentro: cercano, humano, con alma”. Toda la plantilla de Samira & Sineb Consultores forma parte del proyecto, “porque esto forma parte del legado de la compañía para sus trabajadores y sus familias”, señala. Relata cómo el espacio se ha pensado “en muchos detalles —desde la luz, la gastronomía y el diseño, hasta la tecnología—para inspirar, dotado de la máxima ciberseguridad y la innovación tecnológica más puntera, porque en un mundo hiperconectado la confianza se construye también desde la protección”. Aquí se darán cita con una agenda internacional “formaciones, workshops, presentaciones o afterworks, incluso comidas de equipo, cenas de Navidad o experiencias gastronómicas privadas. Cada vez estoy más convencida de que, para cohesionar equipos y despertar la auténtica creatividad, es necesario generar espacios fuera de la empresa que combinen profesionalidad con cercanía, y sofisticación con calidez”. Y añade más. “En Neo no solo se organizarán eventos: se vivirán experiencias.” En este contexto de liderazgo, ha creado “la figura del embajador o embajadora Neo, que adquiere un papel esencial: no es simplemente la imagen de un proyecto, es un o una líder, un visionario o visionaria que sea referente en su correspondiente ámbito, que decide formar parte de una iniciativa que busca influir en lo verdaderamente importante, siendo parte de un movimiento que podría definirse casi como un lobby ciudadano de conciencia sin ideologías políticas ni intereses: hay voluntad de abrir conversaciones relevantes, de poner sobre la mesa temas que afectan al futuro de nuestra sociedad y de liderar desde la pluralidad, la independencia y el compromiso ético”. Los embajadores Neo, añade, “no son portavoces de un espacio, o líderes sin más. Son guardianes de un propósito. La metodología se va a basar en tres pilares: escuchar, compartir y multiplicar. Escuchar las inquietudes de la sociedad, compartir conocimiento y experiencias desde la práctica y la visión, y multiplicar el alcance de estas ideas a través de su red. De este modo, los embajadores de Neo no solo representan un espacio: representan un propósito de liderazgo que trasciende sus paredes para inspirar un cambio positivo”. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
31 Agosto 2025
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Javier García Quintela, CISO de Repsol, entrevista a Dra. Rafaela Santos, presidente del Instituto Español de Resiliencia Javier García: Has dedicado tu vida profesional a comprender y acompañar el sufrimiento humano, desde la psiquiatría hasta la resiliencia. Si miras atrás, ¿hubo algún momento vital que marcó tu decisión de centrarte en la psiquiatría y en cómo las personas se reconstruyen? Dra. Rafaela Santos: Desde que era pequeña soñaba con ser médico para curar las heridas. Pronto me di cuenta de que las heridas que no sangran duelen más y son más difíciles de sanar. Por eso decidí ser psiquiatra. Siempre he querido aliviar el sufrimiento a través de dar una buena ayuda profesional, en mi especialidad se trata de llevar algo de luz donde hay oscuridad. La palabra psiquiatra significa, -psique (mente) y -tría (orden). Se trata de poner orden en la mente para reconstruir lo que se ha roto, acompañar no sólo como un profesional de la salud mental sino de forma cercana para aliviar el dolor y sembrar la confianza que generalmente ha perdido quien está sufriendo. Mi trabajo es ofrecerles un espacio seguro para empezar de nuevo. No se trata sólo de aliviar el dolor emocional sino de acompañar en la búsqueda de sentido. Y en esa reconstrucción silenciosa, yo encuentro mi propio camino, mi propósito vital. J.G.: Fundaste el Instituto Español de Resiliencia cuando aún no era un concepto popular en España. ¿Qué te impulsó a apostar por ello y qué resistencias tuviste que superar, dentro y fuera del ámbito médico? R.S.: Fundar el Instituto Español de Resiliencia fue una apuesta audaz. En un entorno médico que no contemplaba la prevención en salud mental, nos propusimos combatir el estrés emocional antes de que este derivara en enfermedades. Con base científica en la neuroplasticidad, inspirada hace más de un siglo por nuestro Premio Nobel, Ramón y Cajal, hemos demostrado que la resiliencia no es sólo una capacidad, sino una transformación cerebral que fortalece la respuesta ante las situaciones adversas. Sabemos que en la base de casi todas las enfermedades orgánicas está el estrés emocional y es preferible prevenirlo que tener que lidiar con sus consecuencias. Hoy, el desarrollo de la resiliencia se considera el mejor escudo para la salud mental. Aunque el término “resiliencia” inicialmente no convencía, se adoptó por su neutralidad y su origen en la ingeniería: la capacidad de un material para absorber impactos sin romperse. Hoy se sabe que las personas resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, regulan sus emociones y soportan mejor la presión, por lo que se sienten más capaces de afrontar retos. Es aprender a afrontar la adversidad, superarla y salir fortalecido. Resistir… y crecer. J.S.: ¿Qué aporta la Resiliencia a la sociedad actual? R.S.: En una sociedad saturada por la tecnología, la infoxicación y la soledad emocional, la resiliencia se convierte en un salvavidas. La ansiedad afecta a todos. Nuestras consultas están saturadas de jóvenes y niños que ya no soportan la presión mientras sus padres corren en una frenética carrera para mantener sus trabajos a salvo. La resiliencia es mucho más que resistir. No se trata solo de aguantar, sino de transformarse en una persona más fuerte interiormente, con más capacidad de recuperación y propósito. Es una adaptación positiva a los problemas y dificultades de la vida. La ciencia lo respalda: desarrollar resiliencia no solo ayuda a enfrentar mejor las dificultades, sino que también mejora la salud mental, el bienestar emocional y, en última instancia, nuestra calidad de vida y felicidad. La resiliencia no elimina las dificultades, pero transforma nuestra forma de enfrentarlas. El ser humano tiene la capacidad extraordinaria de autodiseñarse y convertirse lo que se propone ser. Para visibilizar esta capacidad, el IER ha respondido otorgando el #PremioResiliencia y ahora ponemos en marcha el programa, Champions Lead, que fomenta el liderazgo resiliente y demuestra que con entrenamiento el liderazgo se puede construir y la resiliencia hace que personas comunes logren destinos extraordinarios. La resiliencia como virtud del liderazgo los proyecta hacia el futuro, porque no quita las dificultades, pero redefine cómo las enfrentamos. J.G.: En un mundo donde se habla mucho de productividad, tú has puesto el foco en la salud mental como base del desarrollo humano. ¿Cómo ha evolucionado tu forma de acompañar a personas y equipos a lo largo de los años? R.S.: En los comienzos del año 2.000 comenzamos a observar que muchas personas tienen una predisposición natural para sobreponerse a traumas. A partir de ahí, el enfoque cambió: no solo atender al que cae, sino potenciar al que se levanta. Así, la resiliencia fue integrándose en el mundo corporativo, educativo y deportivo. Hoy es una herramienta transversal para el desarrollo humano. J.G.: Has trabajado con fuerzas de seguridad, sanitarios, docentes, empresas… ¿Qué aprendizajes personales te ha dejado estar tan cerca de quienes viven al límite del estrés y del dolor psicológico? R.S.: Siempre aprendo de mis pacientes y más cuando tengo delante personas que han superado acontecimientos muy difíciles y miran de frente al dolor emocional. Estar cerca de las fuerzas de seguridad, sanitarios, docentes y profesionales que lidian con el sufrimiento humano ha sido una lección constante. Ver a pacientes superar lo imposible inspira: “si esta persona puede… yo también puedo”. La creación de la Sociedad Española de Especialistas en Estrés Postraumático permitió aprender directamente de quienes viven el estrés extremo, especialmente gracias al compromiso de los cuerpos de seguridad, que generosamente compartieron su experiencia y nos ayudaron a formar a sanitarios en esta especialidad que hoy están en puestos claves, haciendo frente con gran capacidad a los acontecimientos recientes que nos golpean J.G.: Como docente en múltiples instituciones, ¿qué es lo primero que intentas transmitir a quienes se inician en el abordaje del trauma o la gestión emocional? R.S.: En primer lugar, conocimientos científicos, pero nunca desencarnados, sino que sea ciencia con humanidad. El abordaje del trauma comienza con ciencia, pero se sostiene con empatía. El trauma es una respuesta emocional a un acontecimiento extremadamente perturbador o estresante (violencia, abuso, desastres, accidentes, con pérdidas significativas…) y, cuando se sufre, no todas las personas responden de la misma manera. Podemos tener respuestas que generan ansiedad, depresión, disociación, pensamientos recurrentes a modo de flashbacks, pesadillas o terrores nocturnos, etc. Incluso sentimientos de pérdida de la realidad o sentido de la vida. Superarlo no implica olvidar, sino transformar el dolor en crecimiento. Y esa transformación empieza en la cercanía: el vínculo humano es a menudo la mejor medicina. J.G.: En un tiempo marcado por la incertidumbre y la sobreexposición digital, ¿cuáles crees que son hoy los principales factores de riesgo para la salud mental de los jóvenes? R.S.: El mundo digital es apasionante y ofrece oportunidades increíbles, pero también plantea desafíos importantes para la salud mental de los más jóvenes. La hiperconexión provoca aislamiento, ansiedad y comparaciones constantes que socavan la autoestima. Las redes, con su escaparate idealizado, disparan el síndrome FOMO (Fear of Missing Out), el miedo a perderse algo interesante e incrementa la necesidad de estar conectados, se altera el sueño, el rendimiento y la estabilidad emocional. También está el riesgo de exposición a agresiones virtuales que daña profundamente. La clave está en construir entornos de apoyo, fomentar hábitos saludables y reforzar la resiliencia como un escudo preventivo. J.G.: Cerramos con unas preguntas más personales ¿Qué te sostiene en los días difíciles, cuando la resiliencia parece más un reto que una certeza? R.S.: Mi familia y mis amigos son la base… pero mis pacientes también me ayudan mucho a crecer. Aprendo de ellos cuando los veo fuertes en las dificultades porque pienso, si esta persona puede… “Tú también puedes” (es el título que he puesto a uno de nuestros libros digitales). También me ayuda a salir de “mi yo sufriente” y relativizarlo para que pierda intensidad, el encontrarme frente a un paciente que realmente pelea como un campeón alguna situación difícil o sencillamente tener que sobreponerme para aliviar al que no puede con su carga. Y a veces reírme un poco “del drama” pensando que nada es eterno, ni siquiera los problemas. Lo que hoy me hace sufrir mañana ya ha pasado. O al menos duele menos. J.G.: ¿Hay algún recuerdo de infancia o juventud te haya ayudado a entender la vida como la entiendes ahora? R.S.: Cuando estaba iniciando la carrera de Medicina en la Universidad Complutense de Madrid, tuve la oportunidad de asistir a mi primer congreso universitario UNIV79 en Roma, y paseando por sus calles empedradas encontré, esculpido en piedra, una frase que me golpeó y quedó grabada a fuego en mi mente para siempre: “nihil difficile volenti”, que significa, nada es difícil para el que quiere. Aún, después de casi 50 años, guardo la fotografía. Pienso que me marcó y entendí que si hay voluntad no hay obstáculos insuperables. Sin proponérmelo, se convirtió en el lema de mi vida profesional y quizás esté en la base de todo lo que he trabajado después en el desarrollo de la resiliencia. J.G.: ¿Qué te gustaría que la gente recordara de ti, más allá de tu trabajo o tus logros profesionales? R.S.: Mi vida personal está muy ligada a mi profesión. Ser psiquiatra es el mejor trabajo que he podido tener y mi mayor satisfacción. Aunque parezca difícil de entender, ya que nuestra vida discurre siempre entre problemas y a veces al límite, yo he sido siempre muy feliz, y lo soy, aportando lo que puedo cuando la gente lo necesita. Me gusta conectar con las personas y quizás el sufrimiento es el momento donde esta conexión es más intensa y queda para siempre. Por eso creo que tengo tantos y tan buenos amigos. Ese es mi mayor tesoro y sinceramente, nunca pienso en que me recuerden sino en disfrutar de su compañía cada vez que puedo.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Leandra Silva, IT Security Compliance Manager de Nestlé Europa, entrevista a Nadiya Shaik, Especialista Senior en Ciberseguridad y Seguridad Digital de Nestlé. Leandra Silva: Tu carrera en ciberseguridad te ha situado en la intersección entre la tecnología, las personas y el cambio constante. ¿Cuál ha sido uno de los mayores retos que ha marcado tu trayectoria? Nadiya Shaik: Uno de los desafíos más importantes en mi camino en ciberseguridad ha sido aprender a conectar el lado técnico de la seguridad con el lado humano. Al principio, sobre todo cuando trabajaba en consultoría, en entornos muy dinámicos, estaba muy centrada en encontrar las soluciones técnicas adecuadas. Pero pronto comprendí que, por muy buenas que sean las herramientas, no sirven de nada si las personas no están alineadas o no entienden el “por qué” que hay detrás. En Nestlé, esto se volvió aún más crucial. Es una organización enorme, con equipos distribuidos por todo el mundo, y el cambio no ocurre de la noche a la mañana. Recuerdo especialmente el reto de ayudar a los equipos a adoptar nuevos procesos de seguridad sin que se sintieran desbordados o ralentizados. Aprendí que el éxito en ciberseguridad no consiste solo en resolver problemas técnicos, sino en comunicar con claridad, generar confianza y lograr que las personas se sientan parte de la solución. Ese cambio de mentalidad —ver a las personas como la clave para que la seguridad funcione— ha definido por completo mi enfoque actual. L.S.: En ciberseguridad, el factor humano suele considerarse el eslabón más débil, pero también puede ser el mayor activo. ¿Cómo fomentas un sentido de propósito y responsabilidad en tu equipo ante decisiones críticas o amenazas complejas? N.S.: Es cierto: las personas pueden ser el mayor riesgo o la mejor defensa en ciberseguridad. En Nestlé, he comprobado lo importante que es que los equipos comprendan por qué la seguridad importa. La empresa tiene una cultura muy sólida basada en valores, y yo intento construir sobre esa base, ayudando a que los equipos vean cómo sus acciones cotidianas impactan más allá de los sistemas: afectan a la confianza y seguridad de millones de consumidores. Cuando alguien entiende que incluso un pequeño error puede tener grandes consecuencias, empieza a asumir la responsabilidad de forma más natural. También creo que la comunicación es fundamental, especialmente en situaciones de presión. Me aseguro de involucrar a personas de diferentes equipos, explicar los riesgos en términos sencillos y crear un espacio seguro para hacer preguntas o debatir. Ya sea en un simulacro o ante un incidente real, mantener la calma y trabajar en equipo es lo que marca la diferencia. Las personas dan lo mejor de sí cuando se sienten apoyadas, no culpabilizadas. En mis primeros años, cuando trabajaba en consultoría, noté que si nos enfocábamos demasiado en el cumplimiento técnico, la gente se sentía desconectada o agobiada. Eso me enseñó a liderar con empatía: asegurarme de que las personas estén informadas, incluidas y seguras. Ahora, en Nestlé, me enfoco en construir confianza, reconocer buenas prácticas y mostrar a cada persona que su rol es clave para mantener segura a la empresa. Cuando la gente se siente valorada, se compromete, y es entonces cuando se convierten en tu mayor fortaleza. L.S.: ¿Cómo afrontas personalmente el liderazgo cuando hay presión por actuar rápido, pero también es necesario mantenerse fiel a los valores y a la visión a largo plazo? N.S.: Para mí, liderar bajo presión significa mantenerse anclado al propósito. En ciberseguridad siempre hay urgencia —especialmente ante incidentes o nuevas amenazas—, pero he aprendido que la rapidez no debe ir en detrimento de los valores ni del pensamiento a largo plazo. En Nestlé, trabajamos en un entorno donde la confianza, la calidad y el impacto duradero no son negociables. Así que, incluso cuando tengo que actuar con rapidez, procuro que mis decisiones estén alineadas con esos principios. A menudo, eso significa hacer una pausa —aunque sea breve— para preguntarme: “¿Estamos resolviendo el problema correcto de la manera correcta?”. En lo personal, me esfuerzo por aportar claridad y comunicación. En momentos de alta presión, la gente busca dirección y estabilidad. Intento ofrecerlas siendo calmada, transparente y decidida, pero también escuchando a mi equipo. Sus aportaciones suelen aportar un equilibrio entre urgencia y perspectiva. Mi etapa en consultoría también me enseñó el valor de la estructura en momentos de presión: establecer prioridades a corto plazo sin perder de vista la visión de largo recorrido. Incluso en situaciones reactivas, animo al equipo a pensar más allá: no solo cómo resolver el problema, sino cómo evitar que se repita y cómo encaja todo dentro de nuestros objetivos de madurez en ciberseguridad. En resumen: lidero con urgencia cuando es necesario, pero siempre con claridad, colaboración y propósito. Esa es la forma de avanzar rápido, sin perder el rumbo. L.S.: ¿Cuál ha sido la mayor lección que has aprendido sobre cómo crear un entorno laboral donde las personas se sientan seguras, reconocidas y motivadas, incluso bajo presión? N.S.: Una de las grandes lecciones que he aprendido es que las personas se sienten seguras y motivadas cuando se sienten verdaderamente escuchadas, sobre todo en situaciones de estrés. Lo viví en un proyecto crítico de seguridad cuando trabajaba en una firma global de consultoría IT. Teníamos que implementar controles de seguridad en varias regiones con plazos muy ajustados, y la presión por entregar rápido era altísima. Algunos miembros junior del equipo se mostraban reacios a intervenir en las reuniones, sobre todo cuando el ambiente se tensaba. Pero yo notaba que tenían ideas valiosas, así que me propuse crear un espacio donde pudieran expresarse con comodidad. Uno de ellos, que apenas comenzaba su carrera, identificó un fallo de configuración que habría causado grandes retrasos si no lo hubiésemos detectado a tiempo. Esa única aportación nos ahorró mucho tiempo y reforzó la confianza del equipo. Aprendí que la seguridad no se construye solo con políticas, sino con cultura. Cuando las personas se sienten respetadas, cuando se valora su opinión independientemente del cargo o la experiencia, participan con más compromiso. Desde entonces, llevo esa mentalidad conmigo en todos los roles, incluido el actual. Incluso bajo presión, doy prioridad a la empatía, la transparencia y la comunicación clara. Eso es lo que genera confianza. Y cuando hay confianza, las personas no solo hacen su trabajo: dan lo mejor de sí. L.S.: La carrera por el talento digital es cada vez más competitiva, especialmente en ciberseguridad. En tu opinión, ¿Qué es lo que realmente hace que alguien quiera quedarse y crecer en una empresa hoy? ¿Qué papel juega la cultura? N.S.: En el panorama actual de ciberseguridad, donde el talento cualificado tiene muchas opciones, creo que lo que realmente hace que alguien se quede y crezca en una empresa va más allá del salario o el cargo. Se trata de si se sienten valorados, si tienen oportunidades para desarrollarse y si pueden conectar su trabajo diario con un propósito más grande. En mi experiencia, lo que marca la diferencia es la cultura. La gente permanece en lugares donde se siente escuchada, donde sus ideas cuentan y donde ven un camino de crecimiento, aunque no sea lineal. En Nestlé he visto cuánto se apuesta por el desarrollo interno, el aprendizaje continuo y la alineación entre metas personales e impacto empresarial. Ese tipo de apoyo genera lealtad. Además, en ciberseguridad, las personas quieren sentir que forman parte de algo con sentido: no solo proteger sistemas, sino salvaguardar la confianza. Y cuando eso se vincula a una empresa como Nestlé, cuya misión impacta directamente en millones de vidas, resulta más fácil conectar el trabajo diario con un propósito mayor. Para mí, la cultura es el pegamento. Es lo que hace que las personas sientan que pertenecen, que no solo ocupan un puesto, sino que están creciendo, aprendiendo y contribuyendo a algo más grande. Eso es lo que les hace quedarse. L.S.: ¿Podrías compartir un momento que te obligó a replantearte tu enfoque y que, al final, te convirtió en una mejor líder o compañera de equipo? N.S.: Un momento clave fue durante un proyecto con un cliente en el que descubrimos una vulnerabilidad importante. El cliente era reacio a aceptar nuestros hallazgos porque los detalles técnicos eran muy complejos. Al principio, esperaba que simplemente confiaran en nuestra experiencia, pero cuando mostraron resistencia, me di cuenta de que debía explicar todo de forma más clara y comprensible. Eso me obligó a repensar mi forma de comunicar. Me tomé el tiempo para desglosar los aspectos técnicos paso a paso: qué era la vulnerabilidad, cómo la habíamos detectado y por qué era crucial abordarla de inmediato. Al hacerlo, no solo generé confianza en nuestro trabajo, sino que aprendí el valor de adaptar el mensaje al público. Esa experiencia me enseñó que liderar también es saber escuchar y adaptarse. No basta con ser técnicamente competente; hay que lograr que tanto el equipo como los clientes se sientan informados e implicados en el proceso. Ese cambio en mi forma de comunicar me ha convertido en una líder más eficaz y empática. L.S.: ¿Qué haces para recargar energías, mantener la claridad mental y cuidar tu enfoque en un entorno tan exigente? N.S.: La ciberseguridad puede ser muy intensa: amenazas constantes, toma de decisiones continuas y una gran responsabilidad. Con el tiempo, he aprendido lo importante que es bajar el ritmo y recargar, aunque sea en pequeños momentos. Para mí, no se trata de tener una rutina perfecta, sino de hacer cosas sencillas que me ayuden a resetear y mantener la claridad mental. En el trabajo, intento marcar ciertos límites siempre que puedo: bloquear espacios para pensar, reflexionar o simplemente respirar. Nestlé apoya mucho esto. Una de las cosas que más me gusta de su cultura es lo mucho que se valora el bienestar de los empleados. El ambiente es cálido, amigable y poco formal. Incluso tenemos una zona de juegos en la oficina, ¡y se permiten mascotas! A menudo ves a compañeros relajándose unos minutos, riendo o jugando con un perro antes de volver al trabajo. Cuando trabajo en remoto, suelo dar paseos cortos entre reuniones. Me ayuda a desconectar de la pantalla y a reenfocarme. También me gusta escuchar música o pasar tiempo con personas cercanas, eso me hace sentir equilibrada fuera del trabajo. Y, sinceramente, incluso una pausa para el té de 10 minutos marca una gran diferencia. L.S.: Terminamos con algunas preguntas más personales: ¿Un libro que te haya marcado?N.S.: La verdad es que no suelo leer libros de principio a fin, pero sí disfruto mucho aprendiendo a través de artículos, blogs o experiencias reales, especialmente sobre liderazgo, mentalidad o tendencias en seguridad. Lo que más me queda son las historias y aprendizajes que obtengo de las personas que me rodean. L.S.: ¿Una persona que te inspire profundamente?N.S.: Sin duda, mi madre. Estoy aquí gracias a ella; ha sido mi mayor apoyo en todo momento. Es increíblemente fuerte, bella y segura de sí misma, y la he visto liderar y superar muchos retos por su cuenta. Su fortaleza tranquila y su forma de afrontar las dificultades sin perder la serenidad hacen que sea mi heroína. La admiro todos los días. L.S.: ¿Tu viaje más memorable? Ese momento que se te quedó grabado.N.S.: Uno de los momentos más inolvidables para mí fue una noche de viaje, muy tranquila, en la que vi estrellas fugaces por primera vez. Fue una experiencia sencilla, pero mágica. Y nunca olvidaré mi primera nevada: parecía sacada de un sueño. Esos momentos en la naturaleza, tan silenciosos y puros, se quedan contigo para siempre.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
César Romera, vicepresidente de Marketing y Desarrollo de Negocio en Kyndryl, entrevista a Carlos Manero, Cybersecurity, software and digital services Manager en HP César Romera: Empezamos hablando del talento ¿Cómo crees que HP prepara y apoya a sus profesionales para llegar hasta ahí? Carlos Manero: El talento no solo se descubre, también se cultiva. Y yo creo que esto es lo que hace distinto a HP en esa tan conocida cultura. Una cultura diferente, que al final lo que trata de promover es la curiosidad, la colaboración y el aprendizaje. Una persona, cuando entra por primera vez —sea cual sea su rol y sea cual sea su experiencia—, desde el primer día en HP se le da una voz y se le asigna una responsabilidad. Y yo creo que eso genera un entorno único, que nos permite tener este tipo de profesionales. Nosotros, además, lo aterrizamos en un marco que llamamos The School of Talent. No deja de ser un modelo 360, donde aseguramos que ese profesional está formado de manera continua, que cuenta con las certificaciones, que cuenta con mentoría e incluso colaboraciones con instituciones educativas C.R.: En este sentido, ¿qué papel juegan las nuevas tecnologías como la inteligencia artificial, automatización o el análisis de los datos en vuestra estrategia? C.M.: Las tecnologías emergentes suelen percibirse como algo futurista. Sin embargo, lo cierto es que ya las estamos implementando en el presente. La inteligencia artificial ya está integrada en muchas de nuestras soluciones actuales. ¿Con qué objetivo? Anticiparnos a las necesidades del usuario y personalizar la experiencia del empleado. En cuanto a la automatización, hoy en día nos permite liberar a los equipos de IT de tareas repetitivas, para que puedan centrarse en actividades que realmente aportan valor al negocio. Por último, el análisis de datos en tiempo real es una realidad tangible. Ya se está utilizando para tomar decisiones más ágiles y garantizar que las estrategias empresariales generan el impacto deseado. C.R.: Hoy ya no se espera de un líder que trabaje más horas o se base en el modelo de “ordeno y mando”, sino que surgen nuevas formas de liderar. Desde tu perspectiva, ¿Cómo está cambiando la forma en que entendemos la innovación tecnológica para construir un liderazgo empresarial más sólido? C.M.: Sin duda, ha cambiado. De hecho, los líderes actuales gestionan, en muchos casos, hasta cinco generaciones distintas en el entorno laboral, y lo que funciona para unos no necesariamente funciona para otros. ¿Ha cambiado la manera de innovar? Sí. En el pasado, innovar tecnológicamente significaba simplemente implementar más tecnología. Hoy va mucho más allá. Todo comienza por un pilar fundamental: las personas. Sin personas dispuestas a adaptarse, a aprender y a afrontar el cambio, no hay transformación posible. Después viene el siguiente escalón: la tecnología. Pero entendida como un habilitador. No se trata de implementar todo lo que ofrece el mercado o todo lo último, sino de incorporar aquellas soluciones que realmente generen impacto en la compañía. Y, por último, añadiría un tercer pilar: el propósito. ¿Por qué queremos innovar? ¿Hacia dónde nos dirigimos? Las empresas que hoy lideran son aquellas capaces de combinar estos tres elementos —personas, tecnología y propósito— para construir una verdadera ventaja competitiva. C.R.: En este contexto de cambio acelerado y riesgo digital creciente, ¿Cómo valoras el papel del talento humano en la innovación y en la construcción de organizaciones verdaderamente resilientes? C.M.: Ser resiliente hoy en día significa, por ejemplo, que de un día para otro vives una pandemia y tienes que cambiar por completo tu modelo de trabajo, llevando a tu fuerza de ventas al teletrabajo o adoptando un modelo flexible. También estamos viendo cómo, casi de la noche a la mañana, una tecnología como la inteligencia artificial generativa te obliga a adaptarte o, prácticamente, quedas fuera del juego. Pero voy más allá: vivimos en un momento geopolítico extremadamente complejo, en el que, de un día para otro, tu cadena de suministro puede colapsar por completo porque dos países entran en guerra. La resiliencia, por tanto, pasa por muchos factores. Y, respondiendo a tu pregunta, el talento humano es el motor de cualquier innovación. Puedes tener la mejor tecnología, pero si no cuentas con personas comprometidas, preparadas y con capacidad de adaptación, esa tecnología no generará el impacto esperado. En este entorno cambiante, la resiliencia no se basa solo en la tecnología, sino en equipos capaces de anticiparse, colaborar y reaccionar. Al final, la innovación nace de la tecnología, pero se materializa a través del talento. Y ese talento está claramente orientado a las personas. Me encanta, porque defiendo —y veo que tú también— el papel del talento humano como algo que siempre estará con nosotros y que marcará la diferencia. Ya no se trata solo de que la tecnología funcione, sino de que funcione bien, sin fricciones y sin hacerle perder el tiempo al usuario. Hoy en día, los empleados interactúan constantemente con la tecnología, y eso impacta directamente en su productividad, su motivación e incluso —según varios estudios— en su fidelización. Por tanto, es fundamental mirar más allá del dispositivo y analizar toda la experiencia que el empleado tiene con las tecnologías que utiliza en su día a día. C.R.: ¿Qué buenas prácticas piensas que están adoptando hoy las empresas más avanzadas en transformación digital y en ciberseguridad? C.M.: Una estrategia bien planteada a corto, medio y largo plazo, que contemple cómo los distintos socios tecnológicos que rodean a la compañía pueden aportar valor, Pero también es fundamental que las organizaciones estén abiertas a dejarse ayudar. Evidentemente, no es lo mismo una pequeña o mediana empresa que una gran corporación: las necesidades y enfoques estratégicos son muy distintos. Aun así, lo que sí es común en todos los casos es la importancia de contar con una estrategia sólida y bien definida. C.R.: Si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿Qué nos contarías? C.M.: Yo te lo resumiría en una frase que me ha salido durante esta charla: “La innovación nace de la tecnología, pero se materializa con el talento”.
31 Agosto 2025
Sin categoría
Javier Torres Alonso, CISO de Allfunds entrevista a Carlos Novillo Piris, Consejero de Medio Ambiente, Agricultura e Interior y Presidente del Canal de Isabel II. Javier Torres: Carlos, has pasado por muchísimos roles a lo largo de tu vida, empezaste más enfocado a emergencias y seguridad y ahora has pasado a Medio Ambiente, Agricultura e Interior. ¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje en este camino y cómo ha influido en tu enfoque actual? Carlos Novillo: Sobre todo este último cambio, porque he trabajado durante prácticamente 20 años en el ámbito de las emergencias. Primero actuando directamente como bombero, luego como jefe de un servicio de bomberos y, después, como director general y viceconsejero en todo lo relacionado con la gestión de emergencias en la Comunidad. Este salto a una consejería que ya abarca Medio Ambiente y Agricultura, además de seguir con Interior, me ha permitido conocer las necesidades y la realidad de nuestro territorio. Dentro de un gran país, pero en concreto, de una comunidad muy característica, donde se requieren adaptaciones, planificación y anticipación muy específicas por su configuración. Es una comunidad autónoma muy pequeña en territorio, con muchísima población y un crecimiento demográfico que no se había visto en muchísimos años. Ya hemos superado los 7 millones de habitantes y crecemos en más de 130.000 al año. Eso representa un reto en todos los ámbitos, y ahí es donde estamos aprendiendo a adaptarnos a esa realidad. Una realidad en la que esta población consume recursos naturales —entre ellos el agua, importantísima— y en la que es clave la planificación futura de un recurso escaso que no podemos generar. También la energía, en un contexto de transformación global del paradigma energético, con el abandono de los combustibles fósiles y todo lo que implica la electrificación, incluso del transporte. La protección del medio ambiente se ha convertido en una prioridad que ya teníamos clara en nuestra generación, pero que ahora adquiere más importancia con el cambio climático y la aparición de fenómenos de alto impacto. Eso afecta tanto al medio ambiente como a la seguridad de las personas. Y, sobre todo, tener siempre presente el territorio desde la perspectiva de los cuatro elementos: el fuego, el aire, el agua y la tierra. En esa competencia de ordenación, lo fundamental es mirar al futuro. Para la actuación política, lo más importante es no quedarse en el corto plazo, sino tener claro que lo que hacemos y decidimos hoy va a tener impacto en el futuro. Está claro. J.T.: ¿Hubo algún momento o decisión que marcó un antes y un después en tu carrera? C.N.: Yo creo que, sobre todo, una vez que estaba dirigiendo un servicio de bomberos y ya tenía una visión más amplia de las necesidades presentes y futuras, también fue clave ser presidente de APTB, que es la asociación de jefes de bomberos de toda España. Eso me permitió tener una visión a nivel nacional de lo que suponía la gestión de emergencias y de los nuevos retos que empezaban a surgir, como los fenómenos meteorológicos de alto impacto y una nueva realidad en la que las emergencias, derivadas de fenómenos naturales como los incendios forestales o las inundaciones, dejaban de ser solo un problema ambiental o de daños en el territorio para convertirse en un problema de protección civil. Creo que hay un salto cualitativo con los grandes incendios forestales que comienzan a partir de 2010, y cuyo pico fue en 2017 con el incendio de Portugal. Esa visión que me dio presidir la asociación de oficiales de bomberos, donde ya analizábamos esos nuevos retos, me permitió proponer en su momento, en 2015, a la presidenta Cifuentes un modelo de gestión de emergencias para Madrid que integrara la gestión directa, la planificación y la anticipación. Buscábamos una estructura sólida, una estructura de coordinación que nos permitiese hacer frente a lo que luego efectivamente llegó. Iniciamos ese modelo en 2015, creamos la Agencia de Seguridad y Emergencias en 2017, y a partir de ahí pudimos afrontar con mejores condiciones lo que vino: los peores incendios forestales en más de 30 años, en 2019, y la pandemia de COVID, que creo que ha sido la madre de todas las emergencias que hemos vivido. Fue un momento en el que se nos exigió mucho, y gracias a nuestra capacidad de coordinación pudimos apoyar al sistema sanitario como en ningún otro sitio, yo diría que incluso de Europa. Pudimos desplegar operativos que quizá no se pensaba que tuvieran esa capacidad para atender necesidades en IFEMA, en las morgues que creamos como colchón al sistema funerario, y todo lo que hicimos con el plan de choque en las residencias: policía, bomberos, ONGs, incluso organizaciones del ámbito sanitario como Médicos Sin Fronteras y Cruz Roja. Creo que esa estructura de la Agencia de Seguridad y Emergencias ha sido, quizá, el cambio más importante que hemos acometido en el ámbito de la seguridad. J.T.: Y ahora, para conocerte un poquito más a ti, me gustaría saber quiénes han sido las personas más influyentes en tu vida y qué es lo que has obtenido de ellas. C.N.: Creo que es una pregunta que todos respondemos casi con la misma respuesta: nuestros padres. En mi caso, también mis hermanos, porque soy el menor de cinco. Eso me hizo madurar muy pronto, porque los veía como referentes. De hecho, mi hermano —el mediano— fue quien emprendió el camino de hacerse bombero, y él fue el espejo en el que me miré. Enseguida empecé a compatibilizar los estudios de ingeniero agrónomo con las oposiciones a bombero, hasta que lo conseguí. Luego hay otra etapa en la vida en la que te influyen mucho tu mujer y tus hijos. Son quienes te sostienen, donde echas raíces, y donde sueltas esa amarra que antes tenías con tus padres y hermanos, que siempre te protegían. A partir de ahí, te apoyas en ellos para construir tu vida. Creo que ese entorno más cercano es el que más me ha influido para poder llegar hasta aquí. J.T.: Y en tu tiempo libre, ¿qué aficiones tienes? ¿Hay algo que te ayuda a desconectar del día a día? C.N.: Pues la verdad es que ya son 10 años con el tema de la gestión de emergencias en la Comunidad de Madrid con esa responsabilidad, y sin duda, lo que menos tengo es tiempo libre. Por desgracia, es quizá la mayor de las renuncias que he tenido. Evidentemente, intento encontrar esos espacios. Antes, cuando era bombero, practicaba escalada, me gustaba salir a la montaña… era lo que me servía de válvula de escape, lo que me gustaba. Ahora son tiempos muy cortos, pero intento que el deporte forme parte de esos momentos de desconexión: salir a correr o hacer algo de gimnasio. Y luego, sobre todo ahora que ya son mayores, estoy encontrando en viajar con los niños —que tienen 16, 15 y 11 años— una diversión. Antes era más una obligación, quizá más un sacrificio el viajar con ellos. Ahora es compartir, y creo que eso es, últimamente, lo que más me libera. Está guay. J.T.: Totalmente de acuerdo, y para cerrar este bloque más personal, si pudieras dedicar un año a aprender algo completamente nuevo distinto ¿qué sería? ¿o qué harías para aprenderlo? C.N.: Pues fíjate, me interesaría viajar, pero con la inquietud de lo que estamos haciendo aquí. Porque a veces te quedas en tu espacio y ves que los problemas que tenemos aquí ya han encontrado soluciones fuera. Me gustaría poder viajar sin ese agobio del día a día, para estudiar otras formas de gestión: cómo se protege a los ciudadanos en otras partes del mundo, pero también cómo se gestiona el medio ambiente, que me interesa mucho. Tener más tiempo para estudiar los cambios que se están produciendo en los ecosistemas, entender hacia dónde vamos… creo que eso va a ser clave. Hay muchas versiones sobre el futuro, pero está claro que estamos ya en una etapa de cambio climático —o de edad climática—, y es importante estudiar en profundidad cómo se están transformando las especies y cómo vamos a poder adaptarnos. Para mí, la gestión del agua va a ser el gran reto del futuro de nuestra sociedad occidental. Ahora parece que todo gira en torno a la energía, los recursos, las materias primas, las baterías… toda esta transformación digital y energética. Pero yo creo que será el agua el verdadero desafío: tanto por la escasez que afecta a una población creciente, como por los fenómenos de alto impacto que están llevándose muchas vidas por delante. Aquí en Madrid lo estamos abordando con el Canal de Isabel II: planificamos sistemas de protección, tanques de tormentas, drenajes innovadores para limitar su impacto. Pero me gustaría salir y ver qué se está haciendo en otras partes del mundo. J.T.: Es muy interesante… los que disfrutamos viajando entendemos lo que dices. A veces sales y ves cómo gestionan sus recursos naturales, y piensas: “Oye, no lo hacemos tan mal, ¿verdad?” C.N.: Efectivamente. Uno de los objetivos de viajar es ese. Ahora no tengo la oportunidad, pero mucha gente que viene de fuera lo dice: “¡Lo que tenéis en Madrid!” Y eso te motiva, porque el día a día, los problemas, te nublan la vista y no te dejan ver los logros que se están consiguiendo. A veces tiene que venir alguien de fuera a recordártelo. Gente que estuvo aquí, se fue, y al volver te dice: “Es impresionante cómo tenéis el transporte público, la gestión del agua…” Cosas que a ti te preocupan y crees que deben mejorar, pero que, en realidad, están a años luz. Y claro, los que vivimos permanentemente en emergencias sabemos que lo tenemos, pero también que es fácil perderlo. Ese es el reto: mantenerlo. Cuando ofreces servicios públicos de alta calidad, el nivel de exigencia de la sociedad crece, y cualquier fallo se nota más. Cuando sales fuera es cuando realmente valoras la sanidad que tenemos, el transporte, la calidad de vida… o la seguridad. La seguridad es uno de los aspectos que más valoran quienes vienen a vivir a Madrid. A nosotros cualquier incidente nos altera muchísimo, pero es porque tenemos el listón muy alto. En otras partes del mundo, los problemas de seguridad son diarios. Y lo vemos incluso con futbolistas: muchos terminan su carrera aquí, y deciden quedarse con sus familias. Y cuando les preguntas por qué, te dicen que lo más importante para ellos es la seguridad. J.T.: Desde tu experiencia, ¿Qué estrategias consideras esenciales, desde el enfoque de ciberseguridad, para proteger la identidad digital y los procesos de digitalización de las organizaciones? C.N.: Pues mira, en esta última legislatura ya se ha tomado como un tema transversal en todo el Gobierno. Es verdad que ha sido la Consejería de Digitalización la que ha puesto en marcha la Agencia de Ciberseguridad, pero es algo que nos tiene que impregnar a todos. De ahí que nuestro papel sea también el de actuar como paraguas para dar cobertura a los ayuntamientos. No dejamos de ser una comunidad autónoma que, como una diputación provincial, tiene que atender a muchísimos pequeños municipios. A veces se piensa que Madrid son solo grandes ciudades, pero tenemos localidades muy pequeñas, con administraciones que también deben tener esa visión clara de cómo protegerse, porque manejan datos sensibles y atienden directamente a los ciudadanos. Todo ese esfuerzo se va a centralizar en la Agencia de Ciberseguridad, tanto en lo relativo a los sistemas como en la coordinación con organismos estatales y, sobre todo, con empresas. Es el típico riesgo en el que siempre tienes la sensación de ir un poco a remolque, de que cuesta alcanzar el nivel de quienes tratan de atacar los sistemas. Pero nos lo estamos tomando muy en serio. Creo que los estándares de protección dentro de la administración de la Comunidad de Madrid son muy altos. Y nuestro objetivo ya no es solo proteger nuestros propios sistemas, sino también prestar un servicio más amplio. Queremos acompañar y educar también a la población en esta materia, que es clave. J.T.: ¿Qué legado te gustaría dejar en la Comunidad de Madrid en términos de medio ambiente y gestión de emergencias? C.N.: Bueno, yo creo que el objetivo de quienes estamos ahora en política —en mi caso ha sido algo un poco circunstancial, aunque ya llevo bastante tiempo— es pensar más allá del periodo en el que estás, planificar el futuro y dejar un medio ambiente mejor del que nos encontramos. Estamos inmersos en una dinámica de restauración de espacios naturales, una regeneración muy importante. De hecho, estamos mejorando la biodiversidad en nuestros ecosistemas. Hay especies que hace 20 años estaban en peligro de extinción y que hoy ya no lo están; al contrario, sus poblaciones están creciendo por encima de lo que habríamos imaginado. Incluso están eligiendo nuestros ecosistemas para anidar y criar. Ayer mismo, sin ir más lejos, teníamos un cernícalo aquí, en la ventana, en pleno centro de Madrid. Ha elegido vivir entre nosotros. Y eso nos recuerda que compartimos este espacio con otras especies que encuentran aquí su hábitat. Nuestro objetivo es preservar esa joya que son los espacios naturales. En ese sentido, tenemos dos grandes líneas de trabajo: por un lado, consolidar el sistema de prevención y extinción de incendios forestales, que es la principal amenaza en todos los ecosistemas mediterráneos; y por otro, continuar recuperando esa biodiversidad que creíamos perdida. Y lo más sorprendente es que lo estamos consiguiendo a pesar del crecimiento poblacional, del desarrollo de infraestructuras y del aumento de la presión social sobre el entorno natural. Cada vez más gente se acerca a la naturaleza, y aun así, logramos mantener ese equilibrio. Porque si tuviera que resumir todo en una palabra, sería precisamente esa: equilibrio. El equilibrio entre crecimiento social y económico, y la protección del medio ambiente. Es difícil, sí, pero como buena Libra que soy, creo que ese es el gran objetivo.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
En un contexto marcado por la creciente digitalización y la adopción masiva de tecnologías biométricas, conviene analizar críticamente el tratamiento de datos personales por parte de las Administraciones Públicas (AAPP), con especial atención al régimen sancionador aplicable en caso de vulneración del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD). Se parte de una preocupación central: ¿hasta qué punto los Estados están siendo verdaderamente responsables cuando incumplen sus propias normas de protección de datos y a qué consecuencias (reales) se enfrentan? El uso de tecnologías como los sistemas de identidad digital y verificación biométrica, como la identificación facial, la voz y otros datos sensibles, tiene implicaciones sobre los derechos fundamentales, especialmente la intimidad, la no discriminación y la equidad. Aunque estas herramientas prometen eficiencia y seguridad, también amplifican los riesgos de vigilancia masiva, exclusión digital y discriminación algorítmica. Las AAPP, lejos de quedar exentas de responsabilidad, deben ser sometidas a un escrutinio estricto, especialmente cuando gestionan datos inmutables y sensibles, como lo son los biométricos. Derecho comparado Un análisis comparado de los marcos sancionadores en seis países europeos (Alemania, Italia, España, Irlanda, Noruega y Portugal) revela una notable disparidad normativa y permite identificar y destacar enfoques como el noruego o el portugués, de proporcionalidad y efectividad sancionadora, frente a modelos más laxos como el alemán, el italiano o el español. Alemania e Italia y España optan por eximir a sus AAPP de sanciones económicas, priorizando medidas correctivas y la responsabilidad individual de los funcionarios. En cambio, Irlanda permite la posibilidad de sanciones económicas, aunque en la práctica rara vez se aplican. Noruega y Portugal, por su parte, establecen regímenes sancionadores equitativos entre sector público y privado, permitiendo multas efectivas a las AAPP. La falta de sanciones económicas disuasorias en muchos Estados miembros debilita el cumplimiento del RGPD y refuerza la impunidad institucional. En muchos casos se argumenta que multar a una administración con fondos públicos perjudica a los ciudadanos. Sin embargo, esta lógica se enfrenta al riesgo de que las medidas correctivas no sean suficientemente disuasorias, especialmente en contextos en los que los ciudadanos ya desconocían sus derechos y también ahora el funcionamiento de estas nuevas tecnologías, la transparencia es baja y la vigilancia estatal crece. Por último, es esencial que se prevean sanciones y se vigile a las Administraciones Públicas, puesto que la mera existencia de un mecanismo sancionador aparentemente efectivo, supone un elemento de disuasión y una herramienta de protección para la ciudadanía que no es de poca importancia. Subvirtiendo la esencial coercibilidad de las normas a nuestras propias instituciones. Identidad Digital Otro punto crítico es la integración del nuevo Reglamento eIDAS2 en el marco europeo. Este reglamento busca establecer identidades digitales interoperables y seguras en la UE, complementando al RGPD. No obstante, si bien ambos marcos normativos comparten principios como el control del usuario y la seguridad, su aplicación práctica puede entrar en conflicto, especialmente cuando los Estados interpretan el RGPD de forma restrictiva para sus propias AAPP. También hay que señalar los riesgos estructurales que surgen cuando tecnologías de identidad digital se imponen sin salvaguardas adecuadas. Casos como el sistema Aadhaar en India o el NIIMS en Kenia muestran cómo una implementación masiva y sin controles puede agravar la desigualdad y erosionar derechos. Aunque la UE ha avanzado con normativas como eIDAS2 y la Carta de Derechos Digitales, estas medidas aún son insuficientes si no se acompañan de mecanismos sancionadores firmes y homogéneos para las AAPP. Conclusiones Se debe adquirir una conciencia crítica sobre el papel del Estado ya no solo como regulador, sino como actor tecnológico. Se requiere una reforma profunda del régimen sancionador a nivel europeo que garantice la rendición de cuentas de las AAPP en materia de protección de datos. El cumplimiento efectivo del RGPD no puede depender únicamente de la voluntad política o la presión social, sino de sanciones claras, proporcionadas y aplicadas con firmeza. Hay que repensar el equilibrio entre innovación, seguridad y derechos fundamentales en un escenario digital que avanza sin pausas. Andrea Martínez Zamorano Graduado en Derecho y Ciencias Políticas.
31 Agosto 2025
ESG
¿Están seguras sus aplicaciones y sus datos más preciados? Estamos inmersos en una auténtica revolución. La Inteligencia Artificial y el Machine Learning están redefiniendo el desarrollo de software a una velocidad vertiginosa, prometiendo modelos de negocio disruptivos y procesos digitales inimaginables hasta hace poco. Sin embargo, esta ola de innovación también trae consigo una preocupación creciente: la seguridad de los datos y las aplicaciones de las empresas. En esta nueva era, donde la integración de la IA es cada vez más profunda con las aplicaciones y los procesos de negocio, los modelos de ML, especialmente los de código abierto, están introduciendo vulnerabilidades a un ritmo alarmante. La paradoja es evidente: sin el apoyo de estos modelos, las empresas no pueden traducir la innovación de la IA en aplicaciones funcionales y competitivas. Pero ¿a qué coste? El dilema del Consejo de Administración: oportunidad vs. amenaza Para los Consejos de Administración, la IA representa una oportunidad inmensa para catalizar la innovación, generar nuevos procesos y diferenciarse de la competencia, minimizando a la vez los riesgos operativos. Sin embargo, esta misma innovación plantea una seria amenaza sobre los datos más valiosos de las empresas – clientes, proveedores, información interna, empleados – datos que son el alma de los modelos de ML y la clave para que las aplicaciones de IA sean realmente inteligentes. Gartner predice que para 2027, el 90% de las aplicaciones incluirán modelos de ML. Estamos evolucionando rápidamente de aplicaciones basadas en modelos RAG básicos a agentes inteligentes, y pronto veremos patrones mucho más maduros de aplicaciones inteligentes que recombinarán estos agentes para lograr capacidades hoy impensables. La necesidad imperiosa: Productividad, Gobierno y Seguridad En este entorno dinámico, la productividad del desarrollador, la gobernanza de la IA y los datos, y la seguridad en el desarrollo de aplicaciones y modelos se vuelven esenciales. Adoptar MLOps, y no solo DevOps, es crucial para las grandes empresas operacionalizar, automatizar y profesionalizar estos desarrollos, reduciendo la complejidad y el coste. Es en este punto donde empresas como JFrog.com emergen como piezas clave. Con más de 15 años de experiencia trabajando en DevOps y la seguridad de binarios, JFrog ha evolucionado de forma natural para abordar la seguridad de los modelos de ML e IA, que, al fin y al cabo, también son binarios. Muchos de nuestros clientes estaban bloqueando los modelos ML open source (como Huggin Face) por el miedo a las vulnerabilidades, otros no son capaces de operacionalizar el ciclo de vida de las aplicaciones y la inteligencia artificial todo en uno, desde el desarrollo al despliegue y sobre todo la mayoría vienen buscando herramientas de seguridad que les permita filtrar desde el inicio pero también en tiempo real lo que está sucediendo con sus aplicaciones, y especialmente con sus datos, al ser usados por la AI. Desde que empecé a trabajar en JFrog en Silicon Valley como Senior Global VP de Ventas de la compañía, estoy asistiendo a una gran revolución en la adopción de nuestra tecnología desde uno de los mayores proveedores de AI del mundo que ven en nuestra tecnología la capacidad de escalar hasta los billones de instancias que manejan, hasta grandes ISVs o Cloud Providers que están empezando a utilizar nuestro gestor de binarios para escalar y securizar sus cadenas de suministro de software y AI, como las grandes empresas, pero también medianas y pequeñas que sencillamente quieren usar el mejor gestor de binarios del mercado, siendo transparentes a sus desarrolladores, pero siendo capaces de securizar, auditar y gobernar sus aplicaciones y modelos IA ML La efectividad de la solución de JFrog se refleja en su adopción masiva. Desde los grandes gigantes del NASDAQ que ejecutan sus megamodelos sobre nuestra tecnología, pero también las empresas más grandes del mundo, el 85% de las empresas del Fortune 100 utilizan JFrog hoy en día. 10 de los 10 grandes bancos, 9 de las 10 empresas de salud, 8 de los 10 minoristas 10 de las 10 empresas de tecnología, y 8 de los 10 líderes de la automoción, todos confían en la tecnología de JFrog. En la era de la IA, donde la innovación y la disrupción son la norma, garantizar la seguridad de las aplicaciones y, lo más importante, de los datos que las alimentan, no es solo una buena práctica; es una necesidad estratégica para cualquier empresa que aspire a liderar el futuro digital. Rafael Achaerandio Global Senior Vice President JFrog
31 Agosto 2025
ESG
Javier Sánchez, CISO de ENGIE España entrevista a Miguel Ángel Rodríguez, Subdirector General de Sistemas y Tecnología en el Organismo Informática del Ayuntamiento de Madrid. Javier Sánchez: ¿Cómo llegaste a ocupar el puesto en el que estás ahora? Miguel Ángel Rodríguez: Llevo casi 20 años trabajando en el sector público, siempre en proyectos de tecnología. Soy un apasionado del área tecnológica y he ocupado distintos puestos en la Administración General del Estado durante aproximadamente 12 o 13 años. Actualmente llevo 7 años en el Ayuntamiento de Madrid. Mi rol está relacionado con la resiliencia digital, ya que soy el responsable de infraestructuras tecnológicas del Ayuntamiento desde el punto de vista de la disponibilidad del servicio. También desempeño un papel muy cercano al de un CTO, proponiendo nuevas tecnologías, impulsando la innovación e intentando elegir la mejor solución para cada nuevo proyecto que surge en el Ayuntamiento. Es un reto mantener esa disponibilidad del servicio, con la presión constante de un entorno 24/7, y al mismo tiempo estar siempre al día con las tecnologías emergentes para seleccionar la más adecuada a las necesidades del Ayuntamiento. J.S.: Es muy interesante este rol de transformación, que es lo que nos están pidiendo todos nuestros negocios independientemente de si trabajas en el sector público o privado. Pero si fuéramos un paso más allá y tuvieses que definir de manera rápida y escueta qué es la resiliencia digital para ti desde tu puesto en el Ayuntamiento, de forma entendible para gente que no está en nuestro mundillo, ¿Cómo lo definirías? ¿Qué sería para ti la resiliencia digital? M.A.R.: Las primeras veces que empecé a escuchar la palabra resiliencia tengo que confesar que me daba un poco de vergüenza utilizarla. Me pareció un poco pretenciosa y algo ajeno al mundo digital, pero poco a poco he ido creyéndomelo y me gusta definirlo desde un punto de vista más generalista, no necesariamente vinculado a la tecnología. En la cultura marcial, en las artes marciales, hay un proverbio japonés que dice que hay que caerse siete veces y levantarse ocho. Para mí eso significa la resiliencia y sobre todo desde un punto de vista muy real en el ámbito de las tecnologías, en el momento actual, en un contexto cambiante, volátil y con una gran independencia entre múltiples piezas tecnológicas, todos sabemos que, en algún momento, algo va a fallar y hay que estar preparados para esa caída y luego levantarse en el menor tiempo posible. No me convence el enfoque tradicional de los planes de continuidad de negocio, con exceso de documentación y normativas. Creo que son importantes y necesarios, pero estoy convencido de que la resiliencia tiene más que ver con poner a prueba esas caídas y con la capacidad de levantarse. Y eso requiere ejercicio y entrenamiento. Si no lo practicas, no vas a poder hacerlo. J.S.: Todo esto está ligado a las nuevas innovaciones, a todo lo que nos está viniendo cada vez más rápido, más de frente y que lo tenemos que asumir. Dentro de este punto, ¿Qué deberías o qué habilidades crees que debería tener un líder en cuanto transformación digital y resiliencia? ¿Cuál sería lo más necesario en este tipo de personas, este rol que asumen las empresas? M.A.R.: Es difícil responder esa pregunta porque al final muchos de los que asumen o asumimos puestos de liderazgo, tienen su propia personalidad, sus características y sus valores. Yo creo, que lo importante también es asumir ese rol que tiene cada uno. No puedes imitar las características de otros o imitar a otros líderes. Eso es lo primero que me parece muy importante, y sí que creo en cualquier caso que para este entorno cambiante en el que estamos todos inmersos y en el que estamos innovando y por otro lado manteniendo las tecnologías tradicionales a lo largo de muchos años, hay que tener presente en tus características personales esa resistencia y esa resiliencia para sobrellevarlo y guiar a tu organización a donde crees que tiene que ir, además de, mantener una estructura coherente con tus equipos y las personas que trabajan contigo. J.S.: ¿Cómo estáis abordando estas nuevas iniciativas de ciber resiliencia para estar preparados ante cualquier incidente? Porque ya hemos visto que han ocurrido en muchos lugares y seguirán sucediendo, ya que, como siempre, los ciberdelincuentes van un paso por delante y parece que tienen un presupuesto infinito, a diferencia de nosotros. M.A.R.: El Ayuntamiento de Madrid ha hecho una apuesta muy fuerte por la ciberseguridad y por la ciber resiliencia. Por un lado, desde el ámbito de las infraestructuras tecnológicas, estamos apostando por una estrategia multicloud, en la que hemos evolucionado mucho en los últimos cuatro años. Dentro del marco estratégico actual, que se extiende hasta 2027, continuaremos mejorando los niveles de madurez que nos preparan para enfrentar cualquier situación con resiliencia. Desde la perspectiva de la ciberseguridad, en cuanto a la protección ante incidentes y diversas amenazas, se ha creado el Centro de Ciberseguridad del Ayuntamiento de Madrid. Este centro depende del organismo autónomo de informática del Ayuntamiento de Madrid y que cuenta con un enfoque integral, que no solo cubre el perímetro del Ayuntamiento, sino también la protección de la ciudad y los pilares principales del centro de ciberseguridad del Ayuntamiento de Madrid. J.S.: Si, esto nos hila también con las nuevas tecnologías, todos los temas de IA en los que seguro estáis metidos también. ¿Cómo lo estáis viendo desde vuestra perspectiva? M.A.R.: Llevamos aproximadamente un año trabajando en un nuevo enfoque estratégico con la aparición de la inteligencia artificial generativa. Para nosotros, ha supuesto un cambio radical. La inteligencia artificial generativa, abre posibilidades que antes no teníamos y ofrece nuevas formas de prestar servicios a la ciudadanía. Lo más relevante es que las personas ahora pueden interactuar en lenguaje natural con las máquinas, lo cual representa un cambio social significativo. Creo que esto transformará por completo el paradigma de prestación de servicios, tanto en organizaciones públicas como privadas. Desde la aparición de la IA generativa, hemos constituido un equipo interno con las personas más preparadas dentro de la organización para afrontar este reto. Llevamos aproximadamente un año trabajando en un grupo que engloba a todo el Ayuntamiento y en el que participan todas las direcciones generales, con el objetivo de generar casos de uso que podamos llevar a producción. Hablo de llevar a producción porque, aunque hablar de IA generativa, hacer un pequeño piloto o desarrollar un prototipo pueda parecer sencillo, la última milla —la de poner un caso de uso en funcionamiento real— implica muchos matices, especialmente en seguridad, en la implementación de medidas de control y en las nuevas interfaces conversacionales. Para nosotros, es fundamental alcanzar esa fase de producción. A mediados de 2025, hemos lanzado un contrato que ya está en ejecución, con el apoyo de una empresa colaboradora y una estimación económica de un millón de euros anuales. Esto nos ha permitido hacer crecer el equipo interno y avanzar en varios de esos casos de uso que estaban en fase de laboratorio, pruebas o evaluación. Actualmente, tenemos entre 8 y 10 casos en desarrollo, que se encuentran en producción y funcionando, y con un enfoque muy centrado en las personas. Nuestra inspiración es “la señora María”, una persona que no sabe nada de tecnología —podría ser mi madre o la tuya— y que tampoco tiene interés en el lenguaje técnico ni en la burocracia del Ayuntamiento. Con esa visión, estamos desarrollando agentes especializados en distintos servicios municipales: actividades culturales, deportes, impuestos municipales, etc. El objetivo es que cada uno de estos agentes de IA pueda apoyar, mediante el uso del lenguaje natural, primero a los empleados municipales y, posteriormente, en la interacción con la ciudadanía. J.S.: Además de la protección de los datos de los ciudadanos, que como decías evaluáis desde el diseño, y con el reto constante de mantener esa seguridad incluso en modelos avanzados, os enfrentáis a otro desafío común con el sector privado: la retención del talento. ¿Cómo lo estáis abordando desde vuestra perspectiva? ¿Qué estrategias o herramientas estáis poniendo en marcha para asegurar ese ‘talento ciber’ y evitar su fuga? M.A.R.: Es muy difícil. En el sector privado, la falta de talento ya es un tema recurrente, pero en el sector público está comenzando a serlo aún más, debido a que nuestros procesos de captación de personal, que se realizan por oposición, presentan una complejidad adicional. El Ayuntamiento de Madrid ha creado una estructura y una marca —podríamos decir de marketing y publicidad— en torno al talento y a la vocación de servicio que implica trabajar en el sector público, especialmente en el propio Ayuntamiento. Esto ha contribuido a dar visibilidad a los cuerpos dedicados a las tecnologías dentro del Ayuntamiento, que cada vez son más conocidos. Por otro lado, se han reducido los tiempos de convocatoria de oposiciones para incorporar nuevos funcionarios y empleados públicos. Además, contamos con dos iniciativas centradas en acercar el talento desde fases muy tempranas. Buscamos establecer vínculos con universidades; el Ayuntamiento tiene un laboratorio de IOT, que mantiene una línea de trabajo en inteligencia artificial a la que denominamos IOT MATLAB e IA MATLAB, para colaborar con universidades. Esto nos permite, por un lado, nutrirnos desde el punto de vista de la innovación y, por otro, darnos a conocer y mostrar que en el Ayuntamiento se hacen cosas relevantes, fomentando así el interés por trabajar con nosotros. En cuanto a perfiles más técnicos, hemos lanzado un programa de prácticas mediante el cual recibimos a estudiantes de un instituto de formación profesional de Villaverde. Estos estudiantes realizan sus prácticas con nosotros, y desde ese primer contacto buscamos fidelizarlos, con la esperanza de que más adelante decidan opositar y trabajar con nosotros. La apuesta por el talento joven es clave. Nosotros ya representamos al talento veterano, así que debemos centrarnos en encontrar talento en esos nichos de conocimiento que son las universidades, institutos y centros de formación especializada. J.S.: Si nos adentramos en tu visión a largo plazo, ¿Cómo ves la resiliencia y la innovación dentro de cinco o diez años? Vosotros, además, tenéis que trabajar con una perspectiva a largo plazo, ya que vuestros presupuestos deben planificarse con años de antelación, como bien sabemos. ¿Cómo percibes toda esta dinámica, toda esta práctica, en los próximos cinco años? Y si puedes proyectarlo aún más allá, ¿Cuál sería tu pronóstico? M.A.R: A veces cuesta hacer predicciones a más de seis meses, pero vamos a intentarlo... y ya eso me parece bastante. Creo que los planes estratégicos a largo plazo son cada vez más difíciles de elaborar y, en muchos casos, tienen menos valor. Los cambios tecnológicos, geoestratégicos, geopolíticos e incluso las dinámicas de negocio de las empresas son cada vez más frecuentes. En el sector público, aunque contamos con un modelo de negocio estable, también enfrentamos el riesgo de no ser competitivos. Al no tener una competencia directa, el "time to market" que deberíamos alcanzar para cumplir con las expectativas de los ciudadanos nos exige ejercer una fuerte presión interna. Para nosotros, lo más importante es ejecutar y llevar los casos de uso a producción. Hablábamos antes de inteligencia artificial, pero sea cual sea el ámbito, y teniendo ya en marcha una estrategia de transformación digital, como te comentaba, para nosotros lo fundamental es ejecutar. Sí veo un tema especialmente difícil de abordar, sobre todo a 10 o 15 años vista es: la brecha de la inteligencia artificial. Nosotros adoptamos la IA generativa desde el principio para no quedarnos atrás y poder abordar esta ola desde el inicio, con la intención de surfearla en lugar de verla pasar. Sin embargo, creo que aquellas organizaciones que no la integren en algún momento acabarán, en ese horizonte de 10-15 años, acumulando un desfase o una deuda técnica muy significativa que les costará mucho superar. Y eso es complicado. J.S.: Si tuvieras que hablar con tu "yo del futuro", con ese nuevo líder, el líder del mañana, como en alguna película, ¿Qué consejos le darías? M.A.R.: Es una muy buena pregunta, y además me la planteo habitualmente con mis hijas. Me pregunto qué les diría, ¿Qué espero que estudien en el futuro? Sobre todo, intento que desarrollen un conjunto de habilidades que combinen lo humanístico, lo tecnológico y la capacidad de afrontar crisis, además de fomentar el pensamiento lateral, algo muy vinculado al mundo del hacking. Creo que cada vez va a ser más relevante tener pensamiento crítico, la capacidad de salir de lo convencional y una creatividad que permita construir un futuro profesional sostenible. Todo esto, además, en convivencia con la inteligencia artificial, que sabemos que será una herramienta clave para todos. J.S.: Desde vuestra perspectiva, en ciberseguridad solemos decir que hay dos tipos de organizaciones: las que han sido atacadas y las que lo serán. ¿Qué tan preparados os sentís para ese ‘entrenamiento constante’? ¿Podrías compartir alguna experiencia —sin entrar en detalles confidenciales— que os haya servido como lección aprendida y que pueda ser útil para otras organizaciones? M.A.R.: Creo que todos hemos tenido casos. De hecho, esta entrevista surge a raíz de una publicación que hice en LinkedIn sobre un no-incidente de disponibilidad de servicio relacionado con la crisis de CrowdStrike que vivimos muchos. Creo que es positivo, con cierta transparencia, contar cómo se enfrentan este tipo de situaciones. Cada vez vamos a tener más de estos casos. Además de aquel, que ocurrió hace más de un año, también tenemos el ejemplo del apagón de hace unos meses. Debemos ser conscientes de que los incidentes van a suceder, nos vamos a caer y tendremos que levantarnos. Por eso, hay que trabajar bajo un modelo de zero trust, partiendo de la base de que el incidente ya está ocurriendo, para poder responder adecuadamente. J.S.: Si pudieras resumir en una frase la clave para conseguir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro ¿Cuál sería para ti? M.A.R: Retomaría lo que mencionaba antes del proverbio japonés: “Me caigo siete veces y me levanto ocho”. Hay que asumir que vamos a caer y que debemos levantarnos, y eso también implica aceptar riesgos y salir de la zona de confort. J.S.: Desde tu experiencia, ¿Cómo gestionáis el equilibrio entre la innovación tecnológica, la privacidad y las necesidades del negocio? ¿Cuál es vuestra visión al respecto? M.A.R.: Para nosotros es relativamente sencillo porque somos empleados públicos, el cumplimiento forma parte de nuestro ADN. Juramos la Constitución al tomar posesión del cargo, y eso ya dice mucho. Nuestra finalidad es el bien en sí mismo: servir con objetividad a los intereses generales. Todos los servicios que ofrece la administración tienen como primer objetivo hacer el bien. Luego, puede haber algún fallo técnico o algo no contemplado en algún proyecto, pero desde ese punto de vista, el cumplimiento normativo está cubierto y garantizado. Contamos con procesos bastante bien implementados. De hecho, el riesgo que a veces percibo es que podríamos excedernos en ese nivel de control, en la carga burocrática y de exigencia actual. Puesto que trabajamos con un enfoque de seguridad desde el diseño y cumplimiento normativo, por lo que no lo consideramos una preocupación importante para nosotros. J.S.: Desde tu perspectiva, ¿Qué nos depara el futuro? ¿Qué es lo que vamos a encontrarnos mañana? Hemos hablado de resiliencia, innovación, inteligencia artificial... ¿Cuál crees que será la siguiente barrera? M.A.R.: Creo que la siguiente barrera son las propias organizaciones, sus procesos tradicionales y su cultura. Ese es el verdadero reto en el que estamos todos inmersos: transformar lo más complejo de todo, que son las personas y la cultura organizativa. Llevamos varias olas de transformación en los últimos 20 o 30 años, pero creo que la inteligencia artificial es diferente. No se trata solo de un cambio tecnológico, sino de un cambio social y global que nos va a afectar a todos. En ese sentido, tenemos que cubrir todo lo que se ha ido construyendo en los ciclos anteriores de transformación: convivir con el legado tecnológico, asumir lo nuevo que está llegando y, al mismo tiempo, transformar la organización y a las personas.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Rosa Kariger, Asesora estratégica de gestión de riesgos y resiliencia, presidenta del consejo asesor de CyberLideria y miembro del comité editorial de CyberLideria MGZN entrevista a Judith Gil López, Directora de Transformación y Proyectos de Mutua Madrileña. Rosa Kariger: ¿Cuéntanos un poco cómo ha sido tu carrera profesional? Judith Gil: Yo empecé en una consultora, cuando acabé la carrera de telecomunicaciones, justo el crash de las .com. Comencé en una consultora y en Barcelona, la rama de seguros. Esto para mí fue un shock, porque yo venía de Telco y empezar en seguros me pilló totalmente descolocada. Después, estuve como programadora junior y allí tuve la suerte de contar con una jefa que, aparte de la parte técnica, explicaba muy bien el porqué del negocio y en qué se basaban los seguros. A partir de ahí, vine aquí a Madrid y entré en Mutua Madrileña como consultora externa y al año siguiente me contrataron. En el departamento de TI, siempre he estado evolucionando, sobre todo en proyectos de transformación, acompañando al crecimiento de la empresa. Mutua era una empresa muy centrada en el ramo de motor, pero vio que la diversificación y la expansión fuera de Madrid, era la vía de crecimiento y con el cual fui avanzando, participando en proyectos cada vez más transversales, incorporando nuevos ramos como; el de hogar, de salud y de excesos. En esa trayectoria, dentro de la parte técnica, me empezaba a inquietar la parte de negocio, el porqué de estas decisiones, cómo se consiguen los retornos económicos, implantando esta tecnología. Posteriormente, me formé, hice un Executive MBA en el Instituto de Empresa en 2011 y en 2013 salgo de ese departamento técnico donde había pasado toda mi vida, creciendo desde desarrolladora hasta analista funcional y jefe de equipo, a un área muy transversal que se conformaba en Mutua Madrileña, porque con este crecimiento, la idea era que las áreas trabajaban de manera transversal, para que esa visión omnicanal que queríamos buscar con el cliente para todos los ramos, fuera una realidad. En esta área, nos encargábamos de la gestión de proyectos transversales, transformadores y de los procesos, ahí estuve dos años, hasta 2015, cuando di el salto a negocio. Entré en un área de negocio vinculada al mundo de la tecnología y trabajé solucionando problemas del negocio a través de esta. Con esa visión bisagra que tiene mi equipo de entender muy bien esos dos mundos y nuestro superpoder de tener ese conocimiento técnico y de negocio, basado en mucha experiencia de conocimiento de todos los procesos y mucha formación técnica, porque he seguido formándome. R.K.: Y en concreto, ahora tu rol como responsable de transformación digital y gestión de proyectos de Mutua, ¿En qué consiste? Cuéntanos un poco de tu día a día. J.G.: Somos un rol movilizador, cuando entendemos que hay un problema de negocio, con nuestra definición de los planes estratégicos que hacemos a tres años por vías de crecimiento, buscamos cómo solventar esa necesidad de crecimiento a través de la tecnología, tenemos la parte de transformación digital. Analizo qué tecnologías hay, veo cómo somos de viables para implementarlas, porque Mutua es una empresa de 90 años, por tanto, los sistemas sobre los que hay que implementar la nueva tecnología tienen a veces limitaciones e imposibilitan esa entrada. R.K.: Cuando has comentado al principio que empezaste a trabajar en una consultora que tenías una jefa que podría haber sido yo que también empecé una consultora programando en Cobol. Hoy en día vemos a empresas que están coexistiendo todavía el bache en Cobol con la inteligencia artificial. J.G.: Es así. Mutua todavía programa en Cobol, tienes que entender dónde implantar esta tecnología y en Mutua hay que saber que existen otros sistemas, que a veces no admiten la entrada de esta nueva tecnología el análisis inicial, el objetivo, el roadmap y esa gestión de que al final la tecnología realmente se implemente y se ponga al servicio o del usuario final o del usuario interno que tenemos en Mutua es lo que hacemos desde mi departamento, eso, más la visión transformadora. Tenemos otra línea de trabajo, somos product owners de varias de las tecnologías de Mutua y gestionamos un BAU, administramos el día a día de la empresa que es muy relevante porque no sólo nos dedicamos a transformar y consume mucho de nuestro tiempo. R.K.: La tecnología tiene dos vías, por una parte, que te llega el propio responsable de negocio que tendréis vuestros mecanismos de coordinación o comunicación y te expresa tus necesidades dando la solución tecnológica a esos propósitos. Hay veces que vosotros proponéis, nuevas tecnologías en el mercado, ¿Por qué no os planteáis cambiar el proceso o hacer esta cosa nueva? J.G.: Tenemos esas dos vías de entrada más directa, el negocio y la nuestra de cómo funciona ese proceso, la tecnología, si se está quedando obsoleta o si puede provocar ya un riesgo para el negocio en un futuro próximo. R.K.: Yo también estuve en una empresa muchos años y al final ves que hay empresas a dos velocidades, también gente que lleva más tiempo y suele haber un poco de resistencia al cambio, esas nuevas tecnologías, ¿Cómo lo vives tú? Y desde el punto de vista del liderazgo de la transformación ¿Qué cualidades crees que debe tener el líder para afrontar esa resistencia al cambio y para enganchar a la compañía en ese camino? J.G.: Un buen líder de transformación digital, debe tener adaptabilidad, que para mí en un líder es básica. Estamos conviviendo, tres generaciones en mutua madrileña y estas últimas tienen una manera de trabajar muy distinta a las que teníamos anteriormente y las prioridades que ellos tengan no son las mismas que teníamos nosotros hace muchos años. Esa adaptabilidad de entender que hay personas, cosas y momentos distintos, es crítico para un líder, adaptar la forma de trabajo a las diferentes generaciones con las que estamos. Otro soft skill que para mí es muy relevante, es la resiliencia, entender que en proyectos de transformación van a venir momentos malos, hay que asumirlo desde el principio y convertir esos problemas o retos en oportunidades y apalancarse en la tecnología para conseguir que esa oportunidad se haga realidad. La gestión de la incertidumbre, un líder digital tiene que ser capaz de tomar decisiones con confianza en escenarios muy cambiantes y con resiliencia y adaptabilidad dar confianza al equipo que se está apoyando en él. Y más hard skill básico, la formación técnica, el cómo te da la manera de analizar, de plantear las preguntas, de dar respuesta a soluciones, una formación técnica es crítica y hay que seguir formándose, yo este año va a hacer 30 años que empecé la carrera y sigo estudiando, un máster de inteligencia artificial. Somos un equipo de hacer, no de decir, es lo que da esa confianza para poder llevar a cabo estos proyectos tan importantes y tan complejos. R.K.: Es clave lo que has dicho de la resiliencia, vivimos en un país que tiene poca tolerancia al fallo, hay que tener éxito siempre, aguantar y que tus equipos, que además en el ámbito tecnológico es muy duro el trabajo, si todo va bien, nadie te reconoce nada y como algo vaya mal, te comen, ¿Cómo haces tú para motivar a tus equipos y tenerlos malísimos pero comprometidos? Porque a mí siempre me ha parecido el reto más importante en este entorno tecnológico. J.G.: Somos un equipo de 25 personas, 22 chicas y tres chicos, hay un clima de confianza, donde las cosas y los problemas se pueden hablar, eso es básico, el tener un clima en el que las cosas se pueden decir abiertamente y que cuando uno lo está pasando mal el otro le apoya. R.K.: Has comentado al principio el tema de la adaptabilidad, tenéis tres generaciones trabajando, pero también tenéis tres generaciones de cliente, tiene que ser tremendamente difícil en una compañía que está tan volcada a la atención al cliente y que con todos esos canales de comunicación, ser capaz de dar respuesta a absolutamente todos los rangos de edad o de tecnologización. J.G.: Sí, justo esta mañana estábamos revisando la comercialización de un producto, el mundo del seguro está muy reglado, tenemos que cumplir con determinadas directrices antes de sacar un producto al mercado. Justo era una de las cosas que preocupaba, es un producto orientado a personas más mayores y estábamos planteando el dar respuesta a esta necesidad de este público más mayor, en los canales. Está bien en los canales digitales, porque puede que haya apoyo para las personas mayores en la contratación, pero la telefonía y el presencial, lo seguimos teniendo aquí en nuestras oficinas del Paseo de la Castellana, 33, más en otras delegaciones, es algo que siempre mantenemos. Los canales de comercialización cubren todos los rangos y ahí la base es que desde tecnología y desde nuestra área se dé una visión omnicanal, que el cliente no perciba que está entrando por canales distintos, porque puede cambiar de canal y que no se encuentre el que tenía que retomar. R.K.: El otro día leí un proyecto vuestro que me pareció fascinante, precisamente para reducir todo ese tiempo de me llamo, sobre el DNI y qué es la biometría de voz. Cuéntanos un poco ese proyecto. J.G.: Este proyecto surge por dos motivos.Uno, los clientes cada vez que llaman a Mutua tienen que pasar lo que llamamos una política de seguridad, donde responden una serie de preguntas que están premarcadas para garantizar que la persona que está al otro lado del teléfono es el cliente que nos está diciendo que es. Por otra parte, es un tiempo que los agentes dedicaban a algo no productivo, no responder a la necesidad por la que había llamado ese cliente, en torno a 40 segundos. Cuando surge esta tecnología, pues nos planteamos que, si ganamos esos 40 segundos y al cliente le quitamos esa incomodidad de estar continuamente diciendo los datos, ganamos todos. Estamos muy reglados, cuidamos mucho los datos de nuestros clientes y estuvimos analizando diversas tecnologías y proveedores. Es un retorno muy rápido, porque la disminución de esos 40 segundos ha sido inmediata, y hay una gestión del cambio muy sencilla, porque para el agente ha sido transparente, no escucha nada, le llega y ha dicho que el cliente ha pasado esa política de seguridad, y el cliente en ese momento, dice las preguntas, y cuando vuelve a llamar otra vez, como su huella vocal ya ha sido generada, en el momento en el que él dice el motivo por el que ha llamado, se recoge su huella vocal, se identifica que es ese cliente y entra directamente a agente sin tener que volver a pasar por esas preguntas. R.K.: Este tema de la biometría, es una revolución en la que nos podemos apoyar, para temas de eficiencia, tiene muchos riesgos, no sólo desde el punto de vista de los riesgos que pueda suponer para el propio cliente, sino por toda la controversia que hay con la protección de datos y las limitaciones que están poniendo. ¿Cómo abordáis vosotros el compaginar la necesidad de tener esa eficiencia, la agilidad y lo que nos trae toda la maravilla que nos trae la tecnología, con los aspectos de seguridad y privacidad? J.G.: Lo primero es un conocimiento profundo y real de la tecnología, hay que entender la tecnología, qué riesgos conlleva, hasta dónde va a llegar su alcance y cómo está implementada, para con ese análisis inicial abordar con los equipos más especializados en mutua, de protección de datos de GDPR o de ciberseguridad, ver si con ellos existe algún riesgo en esta tecnología, que o nos imposibilite el uso de la misma, o nos obligue a hacer una adaptación sobre esa tecnología para cumplir con las necesidades de mutua específicas en ese sentido. Ahí balanceamos, hay veces que no hemos podido hacer algo, porque el estándar que nos exigían desde GDPR o desde ciberseguridad, no se cumplía, y hay veces que hemos tenido que adaptar o pedirle al proveedor, que en lugar de ir a la nube, necesitamos una solución on premise en mutua que garantice que los datos que estéis recogiendo quedan en nuestros sistemas y no salen de mutua madrileña. R.K.: Básicamente es tenerlos desde el principio del diseño de la solución, presentes a vuestros especialistas, y en particular dentro del organigrama de mutua, ¿Dónde tenéis al responsable de ciberseguridad y al de protección de datos? J.G.: El responsable de ciberseguridad, depende directamente de la dirección general adjunta de desarrollo, sistemas y protección de datos o GDPR, depende directamente, del sector o del presidente, son figuras a muy alto nivel, porque es desde ahí arriba, donde se tienen que movilizar o gestionar y con la separación de funciones, para que no tengáis conflicto de interés. R.K.: la verdad es que para ti está fenomenal, porque al final te puedes focalizar en tus objetivos y sabes que tienes el contrapeso necesario. ¿Y qué tal es esa colaboración? J.G.: Hay veces que es complicada, porque ellos tienen su punto de vista, nosotros tenemos el nuestro, queremos sacar negocio y ellos también, quieren que la seguridad exista 100%, entonces hay que llegar a un término medio, ni a toda costa se puede implementar todo, ni podemos tener 100% de seguridad, porque tenemos que cerrar la empresa o es carísimo. R.K.Entonces, bueno, es un ten con ten continuo. J.G.: Sí, es un tema de análisis de riesgos, de colaborar en esa gestión de riesgos y que el responsable de ciberseguridad también acepte que tiene que haber riesgos de ciberseguridad que asumir. Protección de datos y está claro que hay que cumplir la legislación. Esto nos lo encontramos muchas veces cuando hay que sacar la tecnología, que parece que el innovar y sacar la tecnología tiene todos estos riesgos, pero luego también hay un riesgo adicional que muchas veces no tenemos en cuenta y es que cuando somos los early adopters, los primeros, hay veces que los proyectos se van al traste porque es demasiado pronto. R.K.: Sí. ¿Cómo determinas tú cuándo es el momento adecuado? ¿Cómo crees que se puede determinar para lanzar una tecnología? Que no sea demasiado pronto, ni sea ya cuando ya los demás están pasando a la siguiente. J.G.: Nosotros early adopters no somos en mutua, pero tampoco tenemos la necesidad de serlo. Entonces, cuando una tecnología es necesaria, justo lo has apuntado tú antes, cuando has sacado la biometría, cuando se ve que realmente hay un problema de negocio que con una tecnología se resuelve prácticamente de manera inmediata y con una ganancia muy fuerte. Y ahí es cuando nos planteamos analizar distintas tecnologías y ver cómo tenemos que dar respuesta. En ese momento cuando lo hacemos, es verdad que no estamos mirando continuamente la tecnología para ver que la podemos implantar, al revés, es un problema de negocio que tengo que resolver y es cuando salgo a buscarlo. Es verdad que la IA ha cambiado un poquito ese aspecto porque enseguida, yo creo que al contrario que otras disrupciones tecnológicas, la IA ha llegado muy rápido al mundo empresarial. Nosotros no ha escalado todavía, pero ha llegado al mundo empresarial. R.K.: Entonces, el disponer de esta nueva tecnología, ¿Cuáles son los riesgos?, ¿cuál es realmente su aportación?, ¿Hasta dónde llega?, ¿Hasta dónde no llega?, nos ha obligado a repensar cómo dar respuesta a otro tipo de procesos de negocio que hasta ahora ni nos habíamos planteado cambiarlo, porque no habíamos visto que hubiera una tecnología que nos lo hubiera permitido. Entonces, en ese sentido la IA ha cambiado un poquito esa forma de hacer las cosas. Sabiendo que tengo esta tecnología, ¿Dónde puedo aplicarla? Porque sé que voy a tener una ganancia con una manera de pensar que hasta ahora a mí no se me había ocurrido hacerlo así, pero porque no sabía que existía esta tecnología. J.G.: Sí, la IA, la generativa, supone una disrupción grande. R.K.: Pero ¿Cómo ves tú el futuro? ¿Eres más optimista? ¿Crees que esto nos va a traer muchísimos más beneficios o no? ¿O crees que nos va a traer muchos más riesgos? J.G.: Yo creo que va a traer muchos más beneficios, stoy convencida. Las aplicaciones de la IA generativa, entendiendo cuáles son sus limitaciones y sus riesgos, son muchísimas. Ahora la estamos enfocando más desde un punto de vista de eficiencia del propio trabajo. Nosotros estamos en un proyecto de despliegue de copilot en todos los empleados, ahí es una eficiencia más del trabajo, de tu día a día, pero tiene muchísimas aplicaciones. Nosotros, tenemos call centers donde se pueden hacer muchísimas aplicaciones de la IA generativa, sobre todo porque ahora mismo nos da acceso a información que nunca hemos podido acceder, como son millones y millones de llamadas que tenemos de nuestros clientes y que ahora mismo extraerán datos desestructurados sobre los que no podíamos lanzar análisis para poder plantearnos mejoras. Ya solo el poder acceder a todos esos millones de datos desestructurados para nosotros tiene un potencial enorme y a partir de ahí se abren muchísimas vías. R.K.: ¿Y qué impacto crees que va a tener sobre las personas, en particular sobre los profesionales que se dedican a la tecnología y que todavía están estudiando unas tecnologías que yo no sé si al futuro ya van a ser obsoletas o si la IA no es tanta disrupción como para cambiar ese concepto de trabajador de informático? J.G.: Yo creo que la IA es un apoyo, al final hay personas que son las que realmente dan el ok a lo que te está diciendo la IA para que eso ya salga. En el caso de un programa se apoya, te puedes apoyar en la IA generativa para diseñar o para describir determinadas partes del código, pero al final tiene que haber una persona experta con conocimiento real de ese código que entienda si eso que se ha hecho por la IA realmente funciona como tiene que funcionar. R.K.: En la fase en la que estamos de la IA generativa todavía tiene que haber ese copiloto y ese control de lo que está devolviendo la inteligencia artificial. ¿Cómo lo veo yo? J.G.: Pues al igual que como hemos comentado antes con Ciber y con GDPR, tenemos nuestros ten con ten con nuestros departamentos de sistemas, tenemos también nuestros ten con ten, nos llevamos fenomenal, pero es la típica discusión de quiero esto pues no puedo porque no tengo tiempo, no tengo dinero, no tengo recursos. Yo creo que en este sentido a ellos les va a beneficiar porque va a permitirles hacer las cosas de manera mucho más ágiles y por ende nosotros también vamos a salir beneficiados porque vamos a conseguir sacar más cosas adelante, pero siempre de una manera colaborativa y generativa desarrollador. R.K.: Bueno y ya para finalizar Judith, ¿Cómo crees que el papel que tienen los líderes digitales en este nuevo entorno tan cambiante va a tener relevancia para el éxito de las empresas del futuro? J.G.: Pues un poco con los skills que me preguntabas antes, yo creo que completo simplemente con apoyar a estos líderes digitales con esos skills que he comentado antes con procesos eficientes para la toma de decisiones, hay que ser muy ágiles en la toma de decisiones en estos momentos en los que hay tanta tecnología y están cambiando tantas cosas. R.K.: ¿Y por qué esos procesos tienen que ser ágiles? J.G.: Porque está claro que no podemos dedicar muchísimo tiempo a cómo se dedicaba antes, oyes la palabra análisis a la hora de tomar una decisión, entonces es crítico para poder agilizar esos procesos que, en esas tomas de decisiones, estos órganos de decisión existan perfiles con conocimiento técnico además de conocimiento de negocio, eso permite entender los riesgos de la tecnología y hasta dónde llegan las tecnologías, porque eso es lo que va a permitir dinamizar.
31 Agosto 2025
Opinión
En un mundo que corre a la velocidad de la computación, detenerse a pensar qué nos hace humanos puede parecer un lujo, pero para quienes lideramos la seguridad, la privacidad y la confianza, esta pregunta es más urgente que nunca. Desde que dominamos el fuego hasta que inventamos la nube, lo que nos separó del resto de los animales fue nuestra capacidad de imaginar un futuro diferente, construir herramientas que nos permitieran lograrlo y transformar nuestro entorno con ellas. Hoy, nuestra última gran herramienta, la inteligencia artificial, amenaza con borrar esa línea que tanto nos enorgullece. La idea de mathesis universalis, surgida con Descartes y Leibniz en el siglo XVII, expresa el sueño de crear un método universal para conocer y razonar, basado en principios matemáticos. Descartes veía en la geometría y el álgebra un modelo para ordenar el pensamiento, y Leibniz imaginó incluso un lenguaje simbólico capaz de expresar cualquier idea, acompañado de un cálculo lógico que resolviera disputas “calculando”. En el siglo XX, la máquina de Turing y la teoría de algoritmos demostraron que el razonamiento podía representarse como manipulación de símbolos siguiendo reglas mecánicas, la esencia de la computación. Hoy, la IA moderna, basada en redes neuronales y aprendizaje automático, llega más lejos, buscando modelar no solo la lógica, sino también el lenguaje, la percepción y la creatividad. El gran desafío abierto es si toda la mente humana puede reducirse a cálculos, o si hay algo irreductible que escapa a la máquina. Si la afirmación de que toda la mente humana puede reducirse a cálculos fuera cierta, entonces, en principio, no habría una barrera insalvable para replicarla en otro sustrato, por ejemplo, silicio en lugar de neuronas. La cuestión entonces se desplaza a si la conciencia, la subjetividad y la experiencia surgen automáticamente del cálculo, o si hay algo irreductible biológico que no puede ser simulado. La IA ya traduce idiomas, detecta fraudes y redacta textos mejor que muchos humanos. Pronto, quizás una Inteligencia Artificial General podrá aprender, razonar y resolver problemas como nosotros o mejor. Si eso ocurre, lo que seguirá distinguiendo a los líderes humanos será su capacidad de conexión emocional, juicio ético y visión de propósito. Un líder humano inspira confianza, moviliza voluntades y crea sentido compartido. La IA puede optimizar recursos, pero no convencer a un equipo de trabajar un fin de semana para cumplir con un plazo. La empatía genuina, la escucha profunda y la compasión son habilidades imposibles de programar de forma auténtica. Los líderes del mañana deberán dominar la orquestación híbrida: combinar talento humano y capacidad artificial. Tendrán que decidir qué tareas automatizar y cuáles mantener humanas, fortalecer equipos con principios claros y garantizar que la IA beneficie a todos, no solo a unos pocos. El desarrollo de la IA no es solo un reto técnico, sino profundamente humano. Nos invita a definir qué tareas queremos seguir haciendo por nosotros mismos, aunque la máquina pueda hacerlas mejor. En última instancia, la pregunta no es cuánto poder le damos a la IA, sino qué queremos seguir haciendo para sentirnos humanos con propósito. En la era de la inteligencia artificial, la verdadera diferencia no estará en el cálculo ni en la velocidad, sino en la capacidad de dar sentido y propósito a lo que hacemos. Ahí reside, quizá, la frontera que ninguna máquina podrá cruzar sin dejar de ser una máquina. Álvaro Ontañón CIO en Merlin Properties y Miembro del Consejo Asesor de CyberLideria
31 Agosto 2025
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Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Carlos Rubén Fernández, Presidente ACSD y Vicepresidente del Club Financiero Génova Sonia Pulgarín: Has impulsado la creación y el crecimiento de la ACSD desde una visión muy clara de impacto social. ¿Qué importancia tienen las personas y el compromiso colectivo en el desarrollo de una cultura de seguridad con propósito? Carlos Rubén: Las personas somos el centro de todo. Dejando al margen aspectos más relacionados con la espiritualidad o la religiosidad, las personas hemos creado este mundo, hemos sido generadoras de los principales problemas en los que nos encontramos y también capaces de resolverlos como hemos visto a lo largo de la historia. Hoy en día hablamos mucho de tecnología, inteligencia artificial, computación cuántica, etc… La tecnología sin duda ha sido y será una gran herramienta que puede ayudar a resolver algunos de estos problemas, pero no hay que olvidar que al menos hasta ahora ha sido creada y es utilizada por personas. Considero que el asociacionismo es una buena forma de avanzar en la resolución de algunos de los problemas que hoy en día tenemos. Creo firmemente en la portación de eso que algunos denominan sociedad civil. Y esa es la razón por la que creamos ACSD en un momento en el que se torna fundamental la toma de conciencia de la ciudadanía de la importancia de poseer una cultura de seguridad y defensa, que nos permita tomar conciencia y adoptar nuestro propio criterio en un asunto de enorme relevancia para el futuro de nuestra sociedad. S.P: En un sector tan complejo y exigente como el de la seguridad y la defensa, ¿Cómo se cultiva el liderazgo humano? C.R.: Necesitaríamos mucho más tiempo que el que nos permite esta entrevista para hablar de liderazgo. Si bien, creo que todos compartiremos la reflexión de que en estos momentos más que nunca precisamos de buenos líderes, también en el ámbito de la Seguridad y la Defensa. Existen múltiples definiciones de líder, a mi me gusta utilizar la que nos facilita la RAE que nos recuerda que, líder: es la persona que dirige o conduce un grupo social; o, en una segunda acepción: la persona o entidad que va a la cabeza de entre los de su clase. De esta definición, podemos observar aquello que se espera de un líder: que sepa dónde ir y, además, que vaya delante. No es sencillo saber hacia dónde ir en un entorno tan complejo que algunos denominan VUCA : por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; y tampoco es sencillo conseguir que otros te sigan. Si tuviese que resumir algunas cuestiones clave que debe cumplir un líder, me atrevería a decir que: debe conocer muy bien a su equipo, debe tomar decisiones y acertar en los tiempos, debe estar altamente preparado y en continua formación, y sobre todo debe dar ejemplo. No hay nada que estimule más a un grupo que el ejemplo de su líder. S.P.: Promover una cultura de seguridad en la sociedad no es fácil. ¿Qué aprendizajes te ha dejado ese reto? C.R.: Son muchas las lecciones aprendidas. A lo largo de estos últimos años he tenido la fortuna de poder compartir tiempo con muchas personas brillantes, con unas carreras profesionales realmente impresionantes, pero también con unas trayectorias personales cargadas de vivencias y, por tanto, también de aprendizajes. Siempre digo que, si tuviese que ponerme un título debajo de mi nombre en mi tarjeta de visita, sin duda, incluiría el de aprendiz. Trato de aprender de todos, de lo que hay que hacer y también de lo que no hay que hacer. Durante el tiempo que llevo formándome y compartiendo experiencias con verdaderos expertos de la Seguridad y la Defensa, si tuviese que resaltar algo de lo aprendido, quizás me decantaría por subrayar que el modelo de civilización del que ahora disfrutamos se podría resumir en tres palabras que empiezan por D: Democracia, Derechos y Desarrollo y para defender este modelo en el ámbito internacional se precisan de otras 2 palabras que también comienzan por D: Diálogo y Disuasión. Quizás, este último término sea cuestionado todavía por algunos ciudadanos, pero creo que las actuales circunstancias nos están demostrando que no ejercer una verdadera disuasión, basada en poseer capacidades militares suficientes, voluntad política para en caso necesario ejercerla, y capacidad de comunicar a potenciales adversarios que estás dispuesto a utilizarla. Se muestran fundamentales para evitar potenciales problemas. S.P.: Conectar a las nuevas generaciones con la cultura de defensa es uno de los ejes de la ACSD. Desde tu experiencia, ¿qué crees que de verdad motiva a alguien joven a implicarse en este ámbito? C.R.: En este sentido, lo primero que deberíamos hacer es un buen diagnóstico de la situación actual en España. Afortunadamente, no hemos tenido problemas de agresiones externas desde la invasión napoleónica y de eso ya hace algunos años. Además, nuestro último conflicto bélico, la Guerra Civil data de hace casi un siglo y significó un verdadero horror para todos los españoles. Estos dos ejemplos, junto a la caída del Muro de Berlín, el desmembramiento de la Unión Soviética y el establecimiento de una aparente paz mundial ha permitido que no solo los jóvenes, sino también gran parte de los adultos, generemos una falsa sensación de seguridad. Desgraciadamente, los acontecimientos del 11S en Nueva York, los diferentes atentados Yihadistas en Europa y en el resto del mundo, la invasión de Ucrania por Rusia, la escalada del conflicto en Oriente Medio, los múltiples conflictos armados de los que se conoce menos pero que de vez en cuando aparecen en las noticias, nos han devuelto a una desagradable realidad. En el mundo existen muchos conflictos y no podemos adoptar la táctica del avestruz, no sirve con esconder la cabeza o mirar hacia otro lado. El mundo que van a heredar nuestros jóvenes no es para nada un mundo fácil, quizás deberíamos asumir la responsabilidad de no haberles dejado un mundo mejor, si bien, es de justicia resaltar que el que nosotros heredamos tampoco era un mundo ideal. No obstante, esta es la realidad y por ello los jóvenes que deseen comprender mejor el mundo en el que están viviendo, y sobre todo el mundo que en breve van a dirigir, deben de tener unos ciertos conocimientos de geopolítica y también una sólida Cultura de Seguridad y Defensa que les evite cometer alguno de los errores que se han cometido en estos últimos años. S.P.: ¿Hay algún error del que hayas aprendido especialmente y que hoy forme parte de tu forma de liderar? C.R.: Claro, en mis más de 3 décadas liderando equipos he cometido múltiples errores, pero si me pides que destaque uno que me costase digerir y que haya modificado mi forma de liderar, te voy a ser muy sincero, aunque probablemente esta respuesta tenga algo de políticamente incorrecta. Yo tuve la gran fortuna y responsabilidad de dirigir equipos desde muy joven. En mis inicios, consideraba que la única fórmula para conseguir que los equipos dieran el máximo era la motivación, sin duda, es la mejor pero no la única. A veces, tenemos que hacer cosas que no nos motivan, pero hay que hacerlas porque es lo correcto, es lo que se debe hacer y es aquí donde la disciplina y, especialmente la autodisciplina, juega un papel fundamental para alcanzar los objetivos. En mis inicios, cometí el error de pedirles a los que más hacían que cubriesen aquella parte del trabajo que otros no hacían, contribuyendo así a sobrecargar a buenos profesionales y a liberar de sus responsabilidades aquellos que no hacían bien su trabajo. Aprendí que no hay nada más injusto que el café para todos. Creo firmemente en la igualdad de oportunidades para que todos podamos demostrar de lo que somos capaces, pero reniego de una falsa igualdad en la que todos obtengamos lo mismo con independencia del esfuerzo que apliquemos. S.P.: ¿De dónde sacas fuerza cuando hay cansancio, dudas o presión? ¿Qué hábitos personales te ayudan a mantener el rumbo? C.R.: En eso creo que soy igual que cualquier otra persona, en los momentos en los que uno necesita encontrar una dosis adicional de fuerza para enfrentarse a algún reto especialmente complejo, la fuerza la encuentro en el exterior, en mis seres queridos, la familia, los amigos y en el interior no debemos olvidarnos nunca de la enorme capacidad del ser humano para sobreponerse a las adversidades. Otro hábito que practico con regularidad es el deporte, especialmente artes marciales. La disciplina y la humildad que proporciona tener la evidencia diaria de que aprendes de un maestro, contribuye a recordarte dónde estás y cuánto te queda por aprender. La historia nos demuestra que esas dos vitaminas consistentes en el apoyo de nuestros seres queridos y nuestra autoconfianza nos han traído hasta aquí. Yo intento ingerir estas dos vitaminas todos los días. S.P.: Y terminamos con unas más personales: ¿Un lugar al que siempre vuelves para desconectar? C.R.: Ese lugar, en mi caso, es el mar, siempre retirado de la Costa. S.P.: ¿Un libro que te haya hecho reflexionar últimamente? C.R.: El último que he vuelto a releer y que siempre me hace reflexionar es “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracián S.P.: ¿Qué consejo le darías a tu “yo” más joven? C.R.: Un consejo a mi yo más joven sería que nunca deje de ser el mismo que aprenda de todos y que siempre mantenga su integridad. No hay cosa más importante que sentirse a gusto con uno mismo.
31 Agosto 2025
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