Rincón del CISO
Vivimos una era en la que la tecnología y la información han dejado de ser solo un apoyo funcional para convertirse en el eje de las organizaciones: desde la gestión interna hasta la experiencia de cliente, pasando por la cadena de suministro. En este contexto, la ciberseguridad se alza como un imperativo estratégico, no sólo técnico. Pero, como bien subrayamos en Kyocera, no basta con desplegar sistemas o herramientas: detrás de cada proyecto seguro hay personas comprometidas, cultura correcta y una visión empresarial clara. Actualmente el reto es integral y el desafío es cada vez mayor: los ataques son más sofisticados, la digitalización acelerada —teletrabajo, dispositivos personales, acceso remoto— amplía la superficie de riesgo, y la falta de cultura y formación deja al factor humano como el eslabón más vulnerable. Un mercado que crece a gran velocidad Según un informe de Precedence Research, el mercado global de ciberseguridad alcanzará los 301,9 mil millones de dólares en 2025 y se proyecta que crecerá hasta cerca de 878,5 mil millones en 2034, lo que implica una tasa compuesta de crecimiento anual (CAGR) del 12,6 % entre 2025 y 2034. Estas cifras evidencian que la ciberseguridad ha dejado de ser un gasto accesorio para ser una inversión estratégica que captura la atención de todas las áreas de negocio. Además, los factores críticos que impulsan este crecimiento consisten en el aumento exponencial de amenazas cibernéticas sofisticadas, el cumplimiento de regulaciones europeas estrictas tales como NIS2 y DORA, así como la integración estratégica de soluciones de ciberseguridad en el negocio, con apoyo de alta dirección. Pero incluso con buenas herramientas, la pieza crítica -y la habitualmente más vulnerable-, sigue siendo el factor humano: las personas que gestionan, informan y actúan ante amenazas. De la concienciación al negocio sostenible En Kyocera defendemos que la formación y la concienciación en ciberseguridad no son meros complementos, sino elementos transformadores. Cuando los empleados, directivos, clientes, proveedores y socios entienden los riesgos, adoptan buenas prácticas, reportan incidentes y colaboran activamente, la seguridad deja de ser un coste para convertirse en una palanca de competitividad: reputación, fiabilidad, continuidad, cumplimiento normativo y ventaja frente a quienes descuidan el riesgo. Para establecer una cultura sólida de seguridad son clave cuatro componentes: liderazgo (la dirección marca la visión, asigna recursos y define responsabilidades), comunicación (transmitir la apuesta, los beneficios y el papel de cada persona), formación continua y adaptada (no basta con una sesión puntual) y evaluación constante (medir, retroalimentar, mejorar). Es un enfoque holístico que conecta tecnología, personas y procesos. Una de las piezas avanzadas que incorporamos en Kyocera es la formación automatizada de “security awareness”: campañas personalizadas, simulaciones de ataques reales (por ejemplo, spear-phishing), medición en tiempo real y feedback a cada perfil. El objetivo no es sólo detectar qué porcentaje caería en un correo malicioso, sino convertir ese escenario en aprendizaje, implicación y cambio de comportamiento. ¿Y qué viene ahora? De cara al futuro, las tendencias en ciberseguridad exigen una visión más proactiva y equilibrada. El entorno híbrido ha transformado la manera en que trabajamos, impulsando la colaboración, la flexibilidad y la productividad de los equipos. Las organizaciones han logrado conectar talento, tecnología y datos desde cualquier lugar, creando ecosistemas más dinámicos y eficientes. Sin embargo, esta nueva realidad también amplía la superficie de exposición: la coexistencia de espacios presenciales, teletrabajo y dispositivos conectados requiere proteger cada punto de acceso de forma coherente y coordinada. En paralelo, los ciberdelincuentes incorporan cada vez más inteligencia artificial y automatización en sus ataques, lo que obliga a evolucionar los programas de formación y concienciación para hacer frente a escenarios más ágiles y sofisticados. Proteger los sistemas ya no significa solo evitar el incidente, sino también minimizar su impacto, recuperarse con rapidez y mantener la confianza de clientes, proveedores y empleados. Así, la ciberseguridad deja de ser una barrera y se convierte en un facilitador estratégico que garantiza la continuidad, la innovación y la sostenibilidad del negocio. Para las organizaciones, la recomendación es clara: no se trata únicamente de invertir en la última tecnología, sino de construir una estrategia que sitúe a las personas en el centro, que vincule la ciberseguridad con los objetivos de negocio y que trabaje de forma continua, no puntual. En Kyocera estamos convencidos de que integrar la tecnología con la formación y la implicación de todos los actores permitirá convertir el riesgo en oportunidad, la seguridad en ventaja y la confianza en un activo corporativo. Porque al final, proteger no es solo gestionar barreras, sino ser capaces de adaptarse, aprender y avanzar con firmeza. Pedro Redondo Director de Business Solutions en Kyocera
6 Enero 2026
ESG
Cuando el correo electrónico se convierte en el eslabón más débil Con el aumento del uso de sistemas digitales para el intercambio de facturas y pagos, ha surgido una nueva categoría de delincuentes: los ladrones digitales. Estos ciberdelincuentes son personas con amplios conocimientos técnicos capaces de robar dinero sin necesidad de ejercer violencia. Su estrategia consiste en comprender cómo funcionan las relaciones comerciales e infiltrarse en los flujos de datos, ganándose la confianza del pagador para redirigir el dinero a una cuenta fraudulenta. A menudo, estos delitos pueden pasar desapercibidos para las víctimas, que confían en exceso en los sistemas digitales. En nuestra experiencia, hemos detectado intentos de ciberfraude que podrían haberse evitado fácilmente, aplicando pequeñas mejoras en los procesos de gestión de facturas. Delitos más frecuentes Suplantación de identidad El delincuente se hace pasar por un proveedor habitual y envía una factura con una cuenta bancaria falsa. Esto puede ocurrir tras acceder a una plataforma de facturación electrónica poco segura o simplemente mediante el envío de un correo electrónico que simula provenir del proveedor legítimo. La publicidad de los contratos públicos facilita que los ladrones digitales accedan a datos reales con los que generar facturas falsas muy convincentes. La víctima recibe la factura, la paga a una cuenta equivocada y el fraude se consuma. Reclamar el dinero es sumamente difícil: el secreto bancario y el uso de testaferros hacen prácticamente imposible recuperar los fondos. Algunas plataformas, como B2Brouter, ya incorporan mecanismos de verificación de identidad para evitar suplantaciones, pero no todos los países disponen de herramientas similares. Por eso, es esencial utilizar contraseñas robustas y autenticación en dos pasos. Si el delincuente logra acceder a una cuenta, lo primero que suele hacer es modificar el número de cuenta bancaria y comenzar a enviar facturas falsas. En B2Brouter, cualquier cambio de cuenta genera un aviso automático al propietario, para que pueda reaccionar si no ha sido él quien realizó la modificación. El receptor también puede adoptar medidas preventivas, como mantener una lista actualizada de cuentas bancarias asociadas a cada proveedor y, ante cualquier cambio, solicitar un documento de titularidad o contactar directamente con el proveedor para verificarlo. Alteración de datos Este es el delito más habitual cuando las facturas se envían por correo electrónico y en formato PDF. El correo es una herramienta poderosa, pero poco segura, y resulta relativamente sencillo para alguien con conocimientos técnicos interceptar un mensaje y modificar el número de cuenta antes de que llegue al receptor. El receptor paga la factura, pero el emisor nunca recibe el dinero. Esto genera conflictos difíciles de resolver, ya que no siempre está claro quién ha sido la víctima del ataque. La solución pasa por no utilizar el correo electrónico para enviar facturas. En B2Brouter, por ejemplo, no se envían facturas adjuntas: el receptor recibe un enlace seguro para descargarla desde el portal web, lo que elimina cualquier posibilidad de manipulación. En España, con la entrada en vigor de VeriFactu, este tipo de fraude no podrá erradicarse por completo, ya que los datos publicados por la AEAT no incluyen información de pago. Solo el uso de canales seguros de facturación electrónica permitirá eliminar definitivamente este tipo de engaños. Phishing El phishing es uno de los fraudes más básicos, pero muchas personas siguen cayendo en la trampa. Los delincuentes envían correos masivos con facturas falsas o notificaciones de pago que imitan servicios conocidos. Aunque estos ataques solían ser fácilmente detectables, hoy en día son cada vez más sofisticados. La víctima acaba pagando por un servicio inexistente. El receptor debe revisar siempre la dirección de correo del remitente y comprobar que el dominio coincide con el de la empresa que reclama el pago. Esta simple acción suele bastar para detectar un intento de phishing. Las empresas afectadas no pueden detener estos ataques directamente, pero sí pueden alertar a sus clientes mediante campañas informativas, recordando que no solicitarán pagos por canales poco seguros. Consejos prácticos Para compradores: Desconfíe de facturas recibidas por correo electrónico. No atienda correos que soliciten pagos urgentes. Mantenga una lista actualizada de cuentas bancarias de proveedores. Verifique cualquier cambio de cuenta directamente con el proveedor. Exija facturas electrónicas, no PDFs. Para proveedores: Utilice plataformas seguras de facturación. No envíe facturas por correo electrónico. Avise a sus clientes de cualquier cambio en sus datos bancarios. Utilice facturación electrónica a través de canales seguros. Proteja su cuenta con contraseñas robustas y autenticación en dos pasos. Un mensaje final Con el auge de la inteligencia artificial, el cibercrimen será cada vez más sofisticado. Desde cualquier parte del mundo, alguien podría intentar modificar sus datos bancarios o enviar facturas falsas a su nombre. El futuro de la facturación depende de la seguridad digital, y esta solo es posible con sistemas fiables y usuarios informados. La mejor defensa es la prevención. Y la mejor prevención es confiar únicamente en soluciones seguras, verificadas y profesionales. Porque una vez robado el dinero, recuperarlo es casi imposible. Oriol Bausà CEO de B2Brouter
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Jesús García del Valle, CISO de Santander en España, entrevista a David Marimon, CIO y VP de Coca-Cola Europacific Partners. Jesús García: Empecemos por la persona detrás del cargo, del rol del CIO en Coca-Cola: quién es David Marimón. Permíteme una curiosidad. ¿Eres más de Coca-Cola o de Coca-Cola Zero? David Marimon: Pues ni de una ni de la otra. Esta pregunta me la han hecho varias veces. Seguramente, por la edad, soy de Coca-Cola Light. A veces nos cuesta encontrarla un poquito, pero sigo fiel a ese sabor original. Como persona, siempre me cuesta describirme; es algo que no me gusta. Me considero una persona sencilla, muy familiar. Vivo en Barcelona, aunque estoy a caballo entre Barcelona y Madrid, con lo cual me paso todo el día en un avión. No quiero ni contar los que cojo al año, pero lo hago con placer, porque Madrid es una ciudad que me encanta, y conozco aquí a muchísima gente. Tengo hobbies normales: me gusta correr para mantenerme en forma; me gusta el golf para evadirme. Es aquello de estar cinco o seis horas sufriendo, porque sufres, pero es el sitio donde me olvido de todo y donde me ayuda también a pensar y, a veces, a preparar cosas. Soy muy familiar: casado, tenemos cuatro hijos; son dos y dos de dos matrimonios distintos, pero hace ya muchos años. Y disfruto de cosas familiares sencillas, y fines de semana de desconexión. Muy sencillo. J.G.: Llevas en el universo de Coca-Cola desde 1992, desde que entraste en Covega, que era una embotelladora regional, hasta que se ha convertido en un gran grupo a nivel europeo. Toda una transformación organizativa y tecnológica en la que has participado y que ahora, desde hace unos años, lideras. ¿Cómo ha sido ese viaje y cómo describirías el rol que desempeñas en la transformación digital de la organización? D.M.: Pues, primero, déjame decirte que, como nuestro nombre indica —Coca-Cola Europacific Partners— estamos en Europa y en Asia-Pacífico. Operamos en 31 países en total. En Europa es prácticamente toda la Europa occidental, excepto Irlanda e Italia, pero operamos en España, Portugal, Francia, Alemania, Benelux, Suecia, Noruega… en fin, toda la Europa occidental, excepto esos dos países.Y luego, en Asia-Pacífico, operamos en Australia, Nueva Zelanda, Indonesia, Guinea Nueva Papua, Islas Fiji y, como último país que incorporamos hace dos años, Filipinas. Damos servicio a más o menos la mitad de consumidores, que son 600 millones, si no estoy equivocado: la mitad en Europa y la mitad en Asia-Pacífico. La verdad es que el camino ha sido súper interesante. Si lo miras, yo hace 10 años tenía responsabilidad —bueno, desde el año 2013, perdón, un poquito más— tenía responsabilidad regional: Cataluña, Aragón, Baleares y Canarias. Y, de repente, después de 13 años, tengo responsabilidad en 31 países del mundo. Te puedes imaginar qué papel tan relevante ha jugado la tecnología en toda esta transición, y lo interesante y lo atractivo que ha sido el proyecto de nuestras vidas, de muchos de los profesionales que trabajamos en Coca-Cola Europacific Partners. Sobre el rol: mi labor y la de todo mi equipo es impulsar la transformación digital dentro de CCEP. Analizamos las tecnologías que pueden ayudar a nuestras operaciones e impulsar el negocio y, a partir de ahí, vemos cómo incorporarlas y cómo nos pueden ayudar. Incluye áreas de trabajo desde impulsar nuestros canales de negocios digitales para aprovechar el incremento de la venta online; mejorar la capacitación digital de nuestra fuerza de ventas; contar con una cadena de suministro ágil y conectada; habilitar lo que denominamos el “workplace del futuro”; entre otras cosas. Igual que la IA y la ciberseguridad, que seguro que me preguntarás durante la entrevista. Somos una empresa presente en 31 países y hacer que todos trabajemos de una misma manera ha sido —y está siendo— un reto muy interesante. Pero también me gusta decir, y siempre lo digo: nuestro objetivo no es la tecnología por la tecnología. Nosotros no nos levantamos cada día y decimos: “¿Qué voy a hacer hoy? Voy a hacer algo tecnológico que me interese”. Nosotros ponemos la tecnología al servicio del negocio. No perdemos el foco: CCEP tiene una estrategia de negocio y, desde nuestra responsabilidad, los que lideramos tecnología, lo que tenemos es que proveer a CCEP de la mejor tecnología para conseguir esos objetivos.Y seguro que me oirás repetirlo: tecnología orientada al negocio y para ayudar al negocio, no tecnología por hacer tecnología. J.G.: Totalmente de acuerdo. Muy interesante, porque realmente ha evolucionado mucho la innovación tecnológica en estos años y también cómo la vemos desde tecnología. En esta línea, ¿cómo crees tú que ha cambiado esa visión de la tecnología, de la innovación tecnológica, para conseguir ese liderazgo empresarial? D.M.: Ha cambiado mucho en los últimos años. Siempre los CIOs y los responsables de sistemas o de informática hemos querido tener impacto en el negocio y, hoy, ya no hay ninguna duda. Este cambio parte del convencimiento de que la tecnología debe estar al servicio del negocio como motor transformador, adaptándonos y siendo un eje estratégico del mismo.La innovación tecnológica es parte central de nuestra estrategia porque nos permite transformar, impulsar la eficiencia y ayudarnos al crecimiento, que es uno de nuestros objetivos.Toda la explosión de los datos, el convertir los datos en valor, ya está en el ADN de todas las compañías y en la mente de todos los directivos de cualquier área. Pero no nos podemos olvidar de que el liderazgo no solo tiene que ser técnico. Implica preparar a las personas, cambiar procesos y fomentar una cultura donde la tecnología aporte valor. En CCEP trabajamos muy conjuntamente con nuestro departamento de People and Culture para diseñar programas de formación. No afrontamos ninguna inversión tecnológica de calado sin tener claro cómo esa inversión va a afectar a nuestras personas, cómo vamos a poder formarlas, cómo vamos a recuperar el retorno de esa inversión tecnológica y conseguir los objetivos que nos hemos marcado desde el principio. J.G.: Estamos en un mundo donde todas las empresas se transforman, innovan, compiten por aprovechar las nuevas tecnologías, y al mismo tiempo los ciberdelincuentes también incrementan su actividad. En tu opinión, ¿cuál es el reto que enfrentan los líderes para garantizar la ciberresiliencia y la continuidad de negocio? D.M.: Creo que el mayor reto que tenemos todas las compañías, más que tecnológico, es cultural y organizativo. Todos los departamentos de tecnología, sin excepción, implementan las mejores tecnologías para protegernos. Y esto se ve en los niveles de inversión en ciberseguridad en los últimos años: son muy relevantes, y lo seguirán siendo, porque lamentablemente esto va al alza en vez de reducirse. Pero lo importante, aparte de tener eso —que es nuestra obligación—, es la cultura y cómo formamos a las personas para que tengan un comportamiento correcto. Y déjame decirte que no solo lo hacemos por el tema profesional: también por su preocupación personal. Esto nos ocupa desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir. Tanto en nuestra vida profesional como en la personal nos pueden atacar por cualquier lado. Garantizar la ciberresiliencia y la continuidad del negocio requiere de toda la compañía, no solo de IT. Toda la compañía tiene que asumir que tenemos un reto y que debemos ocuparnos de él. Hay que transmitir la importancia de cada miembro del equipo, esté donde esté. El desafío está en equilibrar agilidad e innovación con protección, anticiparse a los cambios, pero sin frenar la transformación en la que estamos. Hay que combinar inversión tecnológica con formación continua —como te decía al principio— y una cultura de concienciación en todos los niveles. J.G.: La innovación y a la transformación digital está en boca de todos la inteligencia artificial, sobre todo la generativa; también blockchain desde hace un tiempo. En Coca-Cola, ¿qué importancia tienen estas tecnologías en la estrategia de transformación? D.M.: Creo que es una tecnología disruptiva que se ha implantado en la sociedad. A lo largo de la historia hay tecnologías que cambian la sociedad: la aparición de Internet, los móviles, y la IA es una de ellas. Está en la sociedad, la utiliza todo el mundo, con lo cual tiene un gran impacto. La IA explotó con ChatGPT en noviembre del 2022, pero compañías como la nuestra llevamos utilizando IA desde hace muchos años en la operativa del negocio, poniendo foco en que haya un impacto tangible. A día de hoy nos permite mejorar, por ejemplo, la planificación de la demanda, optimizar la cadena de suministro, automatizar procesos, y mejorar la eficiencia en la relación con nuestros clientes. También usamos IA para ayudar a los empleados. Por ejemplo, tenemos un proyecto interno: una plataforma que se llama Career Hub, basada en IA. Es un LinkedIn interno que sirve para que las personas, con los skills que tienen y dónde quieren llegar, puedan definir su proceso en la compañía; y con IA les proponemos cómo se tienen que formar y qué tienen que hacer para llegar ahí.En IA es muy importante no perder el foco y saber qué quieres hacer con la inteligencia artificial. Es muy fácil: ahora tenemos invasión de consultores, todo el mundo tiene una idea, todo el mundo sabe qué hacer con la IA. En grandes compañías como la tuya o la nuestra hay que saber centrar el tiro. ¿Qué hemos hecho para centrarlo? Primero, decidir en qué queremos invertir en IA. ¿Cómo lo hacemos? Hemos generado un incubador interno de inteligencia artificial en el que cada persona de la compañía puede lanzar una idea. Ahí tenemos definidos procesos para prototipaje, valoración y escalado y roll-out si la idea nos interesa. J.G.: ¿Qué oportunidades crees que pueden tener las empresas que adopten esta mentalidad de transformación? D.M.: La mentalidad digital es obligatoria y tiene que formar parte de cualquier estrategia. Si no, las empresas que no la tengan lo van a pasar mal en el futuro. El futuro es digital. Es una realidad que no podemos obviar, y lo vemos en nuestras vidas. En los últimos años, la tecnología ha incrementado exponencialmente nuestra capacidad de generar valor en el negocio. Hoy podemos convertir los datos en conocimiento en tiempo real, anticipar tendencias, optimizar operaciones y ofrecer experiencias más personalizadas, que es a lo que vamos nosotros como personas y también nuestros clientes. Y, sobre todo, combinar la inteligencia artificial con la inteligencia humana. Los que sepan hacer esa combinación son ganadores para el futuro. J.G.: ¿Qué papel crees que jugarán las personas y el liderazgo en el futuro digital que nos espera? D.M.: Hay una cosa que me gusta decir: cuanto más ambiciosas y más exigentes son las tecnologías que implementamos, más exigente es la formación y las capacidades que tienen que tener nuestras personas. Subimos el nivel de la tecnología, pero también el de nuestras personas. Esa fórmula es la ganadora. Es subir el nivel de la compañía. La tecnología, las máquinas, pueden automatizar procesos y generar conocimiento, pero son las personas las que lo interpretan y las que aplican ese conocimiento. Son las que inspiran, materializan los cambios y actúan guiadas por valores. Hay que adaptarse rápidamente y el liderazgo será esencial para gestionar el cambio. No hay que imponerlo, sino facilitarlo. Hay que generar confianza, clarificar objetivos y eliminar barreras.Todo esto va de cambio de mentalidad, y hay que conseguirlo desde nuestro lado con un liderazgo visible y liderando con el ejemplo.
6 Enero 2026
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista a Roel Nieuwenkamp, embajador de Países Bajos en España. Samira Brigüech: Tu carrera diplomática comenzó en un entorno de diplomacia económica, con un fuerte foco en conducta empresarial responsable. ¿Qué te animó a dedicarte al servicio público internacional? ¿Cómo fue eso? Roel Nieuwenkamp: Mi carrera en la diplomacia empezó como director de negociaciones internacionales de comercio e inversión. Después trabajé como presidente del comité de conducta responsable de empresas multinacionales dentro de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). Es el comité internacional para la política en este ámbito y también un sistema internacional de mediación y conciliación sobre quejas contra empresas. Mi dedicación al servicio público viene de mi pasión por el mismo, porque estoy más interesado en el interés general de todos que en intereses personales y particulares. Mi pasión dentro de este espacio era la conexión entre soluciones globales para desafíos globales: comercio y economía internacional, clima, derechos humanos… Hay muchas cosas que van más allá del estado nacional. Tenemos que solucionar los problemas de forma conjunta con todos los países. Esta era y es mi inspiración. Además, me interesan las cosas que tratan de la conducta responsable de las empresas multinacionales. Ellos tienen un gran papel en la economía internacional, pero también en clima, polución, biodiversidad… S.B.: ¿Con cuántos años empezó tu vida diplomática? R.N.: Casi hace veinticinco años. Mi vida diplomática como director a nivel internacional implicaba también trabajo en La Haya, dentro los foros globales como la Organización Mundial del Comercio y Naciones Unidas, entre otros. S.B.: Antes de llegar a Madrid fuiste embajador en Argentina y trabajaste con América Latina desde varios frentes. ¿Qué te llevas de esa etapa en términos de visión geopolítica y de vínculo humano? R.N.: Son cuestiones muy diferentes. Desde una perspectiva geopolítica, el foco está en el papel creciente de América Latina en el escenario internacional. Su relevancia es mucho mayor de lo que se anticipaba: desempeña un rol estratégico en temas climáticos, en la protección de grandes bosques como la Amazonía y en el abastecimiento de materias primas esenciales. La región concentra recursos clave —alimentos como soja, maíz y trigo, así como minerales estratégicos para la transición sostenible, entre ellos el litio— que la convierten en un actor fundamental para el futuro global. También he visto que en América Latina los valores son muy cercanos a los de la Unión Europea. Somos muy like-minded. Por supuesto hay grandes diferencias, pero también muchas similitudes. Desde el punto de vista humano fue una maravilla conocer a gente de América Latina tan acogedores. La cohesión social en allí es más grande. En cierto modo se ve menos individualismo que en Países Bajos. He aprendido mucho de esta forma latina de vivir juntos. S.B.: Uno de tus focos en España ha sido estrechar lazos económicos y promover la innovación sostenible. ¿Qué oportunidades ves hoy entre Países Bajos y España en digitalización, energía verde o economía circular? R.N.:En los tres hay muchas oportunidades. En digitalización he visto empresas de Países Bajos que vienen a España para invertir, por ejemplo, en Inteligencia Artificialo en ciberseguridad. Hay empresas de ciberseguridad en Valencia que trabajan para proteger las instituciones y los hospitales en Países Bajos. En energía renovable hemos trabajado mucho con España en hidrógeno verde. Necesitamos el hidrógeno verde para la industria en Países Bajos y es mucho más fácil producirlo en España porque hay sol, viento y espacio. Trabajamos en parques eólicos, offshore wind, floating wind y en tecnología solar con empresas como Suncom y ErasmoPower2X. También hemos acordado corredores marítimos de hidrógeno verde desde Algeciras a Rotterdam y desde Bilbao a Ámsterdam. España tiene potencial, podría ser como la ‘Arabia Saudí de la energía renovable’. Es una revolución lenta, pero es una revolución. Y es buena para la autonomía estratégica de Europa, para el clima y para la reindustrialización verde y el empleo. S.B.: Has vivido en diferentes países y contextos internacionales. ¿Qué te ha sorprendido especialmente de la cultura española? ¿Has adoptado alguna costumbre? R.N.: Me gustan mucho las tradiciones en España. He visitado San Fermín y las Fallas. La Tomatina está en mi lista. Lo que me gusta es ver cómo la gente en los barrios trabaja junta para hacer algo. También me gusta la cohesión social que viene de estas tradiciones.Las sociedades gastronómicas en el País Vasco, las cofradías en Sevilla y Andalucía. Tienen un gran arraigo familiar. S.B.: Eres un apasionado del mountain bike. ¿Qué te aporta esa conexión con la naturaleza y cómo influye en tu visión del liderazgo? R.N.: Me gusta mucho subir a la montaña y el premio es una vista maravillosa de la naturaleza. Estuvimos en Tenerife una semana de mountain bike en el Teide y otros volcanes. Me gustan mucho los Pirineos, el Valle de Benasque y la Sierra de Guadarrama.El deporte de la bici parece algo individual, pero de hecho es un deporte de equipo. Es imposible subir a una montaña tan grande tú solo. A veces te falta energía, necesitamos compartir agua, la bici se rompe y tenemos que buscar una solución. Siempre es un deporte de equipo. Y es lo mismo en la empresa, en la embajada o en el ministerio. Cada persona tiene su papel y nadie es más importante que el otro. Un técnico puede ser más esencial que un jefe. Trabajar en equipo es mucho más divertido. S.B.: ¿Te consideras un líder que se ha hecho a sí mismo, que ha aprendido a hacerlo o que es natural? R.N.: Espero que sea natural. Creo que el equipo debe dejar trabajar al equipo. Es el auténtico liderazgo. En Países Bajos tenemos una cultura de trabajo muy horizontal. No somos muy jerárquicos. Cada uno tienen su posición y el empoderamiento para hacer su papel, funciona muy bien. No es el jefe quien sabe todo. Cuando hay una jerarquía demasiado fuerte, a veces los empleados tienen miedo de decir o enviar la información esencial. En general, en las empresas neerlandesas la información fluye naturalmente. S.B.: ¿Cómo ha demostrado resiliencia la relación bilateral entre Países Bajos y España ante desafíos recientes, como la crisis energética? R.N.: Creo que las relaciones son muy resilientes, como hemos visto durante la visita de Estado del Rey Felipe VI y la Reina Letizia a Países Bajos en 2024. Tenemos buenas relaciones a nivel de las Casas Reales, de ministros a ministros. A todos los niveles. Hemos hecho algunos policy papers e informes para impulsar políticas en la Unión Europea. Consideramos que, si España y los Países Bajos alcanzan un acuerdo, ese punto puede convertirse en una base sólida para la política europea. Desde la perspectiva de la Comisión Europea, un compromiso entre ambos países es una señal clara de que la propuesta va en la dirección correcta. Funcionó en la autonomía estratégica abierta de la Unión Europea para mitigar la dependencia de China y Rusia, y en política energética también. S.B.: ¿Qué le preguntarías a Roel dentro de 10 años? R.N.: Mi pregunta sería cómo están mi familia y mis amigos. Esa fue mi primera reflexión. Y después quisiera saber quién ganó el Mundial de fútbol para ganar mucho dinero con las apuestas, como en Regreso al futuro. Es una broma. S.B.: ¿Cuáles han sido los momentos más importantes de tu carrera? R.N.: Tengo dos momentos. El primer momento fue como director de la OCDE, cuando llegamos a un acuerdo sobre la política de responsabilidad de empresas multinacionales. Fue una negociación de dos años con muchos problemas y obstáculos. Asumí muchos riesgos y cuando lo conseguimos, supuso un gran éxito. Tuvo impacto en todo el mundo, desde Corea a Australia y América Latina. El otro fue durante el COVID, cuando era embajador en Argentina. Había 2.500 neerlandeses atrapados en hostales, hoteles y casas. No había buses, taxis, vuelos ni trenes. Fue un desafío enorme repatriarlos. Sin la embajada la gente no podía volver a su casa – pero logramos repatriar a todos. Fue el momento de mayor felicidad de mi vida profesional. La gratitud de todos los neerlandeses y sus familias fue inmensa. Había chicos de 6 años sin padres, gente de más de 85 años con cáncer y enfermedades. El hecho de conseguir la repatriación de toda esta gente fue algo muy importante, me causó mucha satisfacción. Este segundo caso fue algo muy distinto del primero. El primero era más abstracto; el segundo fue muy personal: poder solucionar que una abuela atrapada en un pueblo de la Patagonia volviera con su familia… ¡increíble! El COVID provocó un desastre pero conseguimos operar sobre este terreno. Ambas vivencias han sido claves en mi carrera.
6 Enero 2026
Eventos
El ERP Summit España es el principal encuentro dedicado al software de gestión empresarial y la transformación digital aplicada al negocio. La edición 2026 se celebrará el 9 de junio en el Pabellón de Convenciones de la Casa de Campo de Madrid y reunirá a directivos, responsables tecnológicos y proveedores de soluciones en un espacio orientado al intercambio de conocimiento y la generación de oportunidades. Bajo el lema “La nueva frontera de la aplicación de la inteligencia en la gestión empresarial”, el evento analizará los retos tecnológicos que están redefiniendo la competitividad de las organizaciones y el papel estratégico de la tecnología en la toma de decisiones. Desde CyberLideria MGZN, revista digital especializada en innovación, ciberseguridad y liderazgo tecnológico, tenemos el placer de participar como media partner oficial del ERP Summit España 2026. El formato “Software City Experience” convertirá el recinto en una ciudad efímera del software, combinando zona expositiva, conferencias abiertas y área de networking para conectar innovación, conocimiento y negocio. El ERP Summit España busca acercar soluciones tecnológicas a los desafíos reales de las organizaciones, facilitando alianzas y acelerando la transformación digital del tejido empresarial. Detalles del evento• Fecha: Martes, 9 de junio de 2026• Horario: 17:30 a 22:00• Lugar: Pabellón de Convenciones de la Casa de Campo, Madrid.• Inscripción: Acceso mediante registro previo (inscripciones abiertas aquí)
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Ana Gómez Blanco, Cybersecurity Senior Manager en BBVA, entrevista a Joshua Novick, socio fundador de Bondo M&A Advisors Ana Gómez: Cuéntanos un poco sobre tu trayectoria, cómo se combina la tecnología con el emprendimiento y cómo influye ese background en el mundo del dinero. Joshua Novick: No soy de aquí, aunque llevo muchos años en España. Soy estadounidense y toda mi carrera profesional, hasta hace cinco años, ha estado ligada al emprendimiento, principalmente en el mundo de la tecnología. Soy licenciado en filosofía pura, que siempre digo que es una de las carreras más útiles para ser emprendedor, porque como no tiene salidas laborales claras, salvo la universidad, que no era mi plan, acabé emprendiendo desde el principio. Desde finales de los años 90 he emprendido distintas compañías, siempre en lo que antes se llamaba internet. Al principio estaba más cerca de la consultoría IT, ayudando a empresas a digitalizarse y a lanzar su e-commerce. Ayudamos al Corte Inglés con su primera tienda online, a Casa del Libro y a otras compañías del sector retail a dar el salto a internet. Después estuve muchos años en un proyecto llamado Antevenio, una compañía del mundo adtech y martech, tecnología aplicada a publicidad y marketing. Pasé casi veinte años allí. Con un par de socios crecimos desde ser solo nosotros hasta salir a bolsa en Francia en 2007, crecer mediante adquisiciones internacionales y vender la compañía en 2016. Tras la venta me quedé algunos años, algo habitual, y cuando salí empecé este nuevo proyecto, más consultivo, como advisor en fusiones y adquisiciones, muy centrado en el mundo de la tecnología, que es lo que conozco. A.G.: Con todo ese background en tecnología, emprendimiento y liderazgo, ¿qué crees que es lo más importante en una empresa como la tuya, que trabaja con compañías en procesos de transformación, compra o venta? J.N.: Hay muchos factores. Cuando trabajas con empresas tecnológicas es fundamental entender la tecnología, porque el mundo de fusiones y adquisiciones en tecnología funciona con reglas distintas a las de las compañías tradicionales. Son empresas que han creado propiedad intelectual diferencial, con modelos de negocio distintos. Muchas son de alto crecimiento y, en muchos casos, pierden dinero. No se valoran igual que una empresa tradicional. Hay que entender muy bien su posicionamiento, su ventaja competitiva, quién es el comprador potencial y qué valor tiene la compañía para ese comprador, más allá de su valor intrínseco. Es un mundo muy distinto. Además, en el negocio consultivo la empatía es clave, como en cualquier liderazgo, pero aquí es fundamental. Negociamos constantemente y, para cerrar acuerdos, es imprescindible entender las necesidades de la otra parte y cuáles son sus puntos clave. Si negocias de forma rígida y sin escuchar, los acuerdos no se cierran. A.G.: ¿Cómo haces para que tus colaboradores se acerquen a este sector con ese enfoque y para transmitir ese liderazgo de forma que todo el equipo tenga una visión común frente a los clientes? J.N.: Como muchas compañías de consultoría, la empresa está creada por socios. Mis dos socios fundadores vienen también del emprendimiento tecnológico. Hay un ADN común muy claro entre los tres. Lo que hemos hecho es incorporar personas con skills distintos. Lo que inicialmente era una fortaleza, un equipo muy tecnológico y emprendedor, también podía ser una debilidad en un entorno consultivo. Por eso hemos incorporado perfiles más consultivos y personas con skills financieros, procedentes de auditorías. La tecnología ahora está en boca de todos y hay mucho entusiasmo por aprender. Para alguien que viene de auditoría, entender los modelos de negocio tecnológicos y el ecosistema que hay detrás resulta muy motivador. Intentamos fichar gente con ese interés. A.G.: Crear un equipo con valores comunes en un entorno tan complejo como el de fusiones y adquisiciones parece requerir un liderazgo fuerte. J.N.: No sé si es tanto liderazgo como trabajo en equipo. Nuestro negocio es muy variable. Normalmente trabajamos con empresas en el momento de venderse. Tenemos una pequeña retribución fija, pero la mayor parte es variable, un porcentaje sobre la venta. Una forma de implicar a todo el mundo es que todos participan en esa comisión de éxito. Como las cifras son relevantes, todos comparten el éxito, lo que es una motivación económica clara. Además, tenemos un estilo muy presencial. No porque estemos en contra del teletrabajo, sino porque incorporamos perfiles jóvenes y el trabajo conjunto, la transmisión de valores y skills y el aprendizaje son mucho más difíciles de forma no presencial. Tenemos flexibilidad cuando es necesario, personas internacionales que teletrabajan por periodos, pero nuestra cultura es de trabajo en equipo, sentados juntos. A.G.: El aprendizaje entre unos y otros es más fácil así que en remoto. JN: Sí. En muchas empresas es difícil volver atrás tras el teletrabajo. En nuestro caso nacimos después del COVID y las reglas estaban claras desde el principio. Si no te interesa ir a la oficina, probablemente no sea tu sitio. Eso ha generado un buen encaje. La gente está a gusto con una flexibilidad razonable y con el aprendizaje que se da en equipo. Para la gente joven es muy difícil entrar en una empresa y aprender estando sola en casa con el ordenador. A.G.: En un entorno tan cambiante, ¿cómo trasladáis a vuestros equipos la gestión de la incertidumbre sin generar estrés o frustración? J.N.: Nuestro equipo vive menos la incertidumbre que nuestros clientes. En tecnología los cambios son rapidísimos, especialmente ahora con la inteligencia artificial y lo que vendrá con la robótica. Muchas empresas no saben dónde estarán dentro de cinco años, cómo será su entorno competitivo ni qué decisiones deben tomar. Por eso muchas están en venta. Dicen: la compañía va bien ahora, pero no sé lo que viene. El proceso de venta en sí genera mucha incertidumbre. Puede durar seis meses, doce o incluso no cerrarse. Existe el miedo a que empleados, clientes o proveedores se enteren. Más que nuestra incertidumbre, gestionamos el tsunami emocional del emprendedor.
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Martina Confalonieri, Marketing Executive - Southern Europe de Incubeta, entrevista a Fernando del Rey, Managing Director Southern Europe en Incubeta Martina Confalonieri: Has liderado la expansión de Incubeta en el sur de Europa en un momento clave para el sector. ¿Cuál ha sido el mayor reto —y aprendizaje— al impulsar ese crecimiento tan acelerado? Fernando del Rey: El crecimiento en el sur de Europa ha sido bastante orgánico y yo diría que el principal retos ha sido que aunque nos podamos considerar semejantes, o al menos con una cultura diferente al norte de Europa, existen diferencias notables, no solo en el diferente grado de maduración digital de cada país, sino también en la relación con los clientes y equipos. El mejor aprendizaje es usar los errores y aciertos en los países donde van por delante y adaptarlos a nivel local de la manera más rápida posible. M.C.: En un entorno donde la inteligencia artificial ya no es promesa, sino norma, ¿cómo se redefine el rol del marketing digital desde tu perspectiva estratégica?F.R.: La inteligencia artificial está transformando el marketing digital de manera estructural. Muchas empresas ya no se preguntan si deben usar IA, sino cómo integrarla de forma efectiva en sus flujos de trabajo. Sin embargo, aquí encontramos la primera barrera: además de las resistencias culturales, todavía existe una falta real de conocimiento sobre lo que la IA puede hacer hoy de forma concreta. En Incubeta vemos que los proyectos que realmente avanzan son los que empiezan con un caso de uso claro y medible: automatizar la producción creativa, escalar campañas en programmatic o aplicar la IA a procesos de análisis. A partir de esos primeros pasos se genera confianza interna, se rompen las fricciones entre departamentos y se crea tracción para escalar. Esto redefine el rol del marketing: menos ejecución manual y más dirección estratégica y creativa. Con stacks más consolidados —como Google Marketing Platform o arquitecturas server-side que permiten mantener control en un entorno cookieless marcado por cambios como los de Safari/ITP— el marketer pasa a ser un gestor que conecta datos, creatividad y tecnología para anticipar necesidades y mejorar la toma de decisiones. M.C.: ¿Cómo mantienes la claridad y el foco estratégico hoy en día, donde la presión por innovar es constante? F.R.: Esta es una pregunta que nos hacemos constantemente ya que la presión es mucha y la duración en la rentabilidad de los proyectos es muy fugaz. Un desarrollo antes daba la posibilidad de sacarle una rentabilidad en meses o años, ahora el reto es que esos desarrollos den una solución inmediata, con un uso intensivo de la IA y una constante evolución y perfeccionamiento de los proyectos. Lo que tenemos claro es que la innovación es parte de nuestro ADN M.C.: Se habla mucho de anticiparse al usuario. ¿Cómo se equilibra esa hiper personalización basada en IA con una visión ética y responsable del uso de datos? F.R.: El reto no es sólo técnico, sino también ético. Personalizar gracias a la IA implica una responsabilidad directa sobre cómo se generan los outputs y cómo se activan. Cada vez más empresas están incorporando principios de control, trazabilidad y transparencia: no solo para cumplir con la normativa de privacidad, sino para garantizar que las decisiones automatizadas no sean opacas ni sesgadas. En la práctica, esto significa establecer circuitos de validación interna con supervisión humana en todos los procesos que involucran generación de contenidos, activación de campañas o segmentación predictiva. Además, se utilizan sistemas automatizados que verifican que las creatividades cumplen con las políticas de marca y de canal. El futuro pasa por modelos de datos más responsables, apoyados en first-party data y en arquitecturas server-side que respetan la privacidad. De esta manera, se puede lograr una hiper personalización eficaz, sin perder la confianza del usuario ni comprometer la ética en el uso de datos. M.C.: Con más de 20 años de experiencia, has vivido muchas transformaciones del sector. ¿Cuál ha sido la más difícil de liderar y qué te enseñó sobre tu propia forma de gestionar el cambio? F.R.: Pues aunque suene raro, sin lugar a dudas la mayor transformación es la que estamos viviendo ahora, y ya llevo muchos años! a los profesionales del Marketing Digital se nos exige un uso muy avanzado de la IA, en donde los perfiles que incorporamos ya no son de marketing o publicidad sino científicos, ingenieros, matemáticos que hace que la interlocución con los equipos y el día a día sea radicalmente distinto. Hay muchos sectores que están innovando muy rápidamente con la IA, pero el nuestro está teniendo una transformación gigantesca y muy rápida que nos ha expuesto a tener que ofrecer soluciones y proyectos enormemente intensivos en el uso de la en IA M.C.: A nivel personal, ¿cómo ha evolucionado tu estilo de liderazgo en estos últimos años de tanto avance tecnológico y organizacional? F.R.: En 20 años, según los sociólogos he convivido al menos con perfiles de 2 generaciones distintas, y créeme que son muy diferentes. También ha cambiado el comportamiento debido al nivel de maduración del sector. Al principio venir a trabajar era un juego, ahora es mucho más profesional y competitivo. El management anterior era mucho más vertical, ahora es más horizontal y sobre todo más especializado. M.C.: Si pudieras dedicar un año sabático a un solo proyecto personal o causa, ¿cuál sería y por qué? F.R.: ¡Los años sabáticos los cogeré si algún día me jubilo! mientras tanto no contemplaría estar un tiempo fuera de la industria porque de lo rápido que va todo, en unos meses estaríamos en otra parte de la ola, solo con estar unos días de vacaciones, da la sensación de que te has perdido mucho. M.C.: ¿Cuál ha sido el mejor consejo profesional que te han dado y el que tú sueles repetir a quienes están empezando? F.R.: Es una frase que aprendí de un antiguo jefe que básicamente decía que en digital vendemos humo, por eso no debemos hablar nunca mal de la industria, ni de sus miembros. La honestidad y evitar el overpromissing son otros de los grandes consejos que aplico a nuestros equipos
6 Enero 2026
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a José Antonio Sánchez Marín, Director y Consultor Internacional en Energía y Miembro del Consejo de Expertos en Swissmen, Dialectica y AlphaSights Sonia Pulgarín: Mirando atrás, ¿qué experiencias de tu infancia o juventud crees que moldearon tu carácter y tu forma de afrontar los retos hoy? José Sánchez: Lo que marcó mi infancia y juventud fue el fallecimiento de mi padre cuando yo tenía tan solo siete años. Aquel hecho me llevó a afrontar la vida desde un prisma de lucha, entusiasmo y conciencia de que todo tiene un final. Veía la vida de forma menos materialista y más humana, y, a pesar de los avatares, siempre con mucha alegría y entusiasmo. Esa experiencia me hizo fuerte: siempre tuve que compaginar estudios con trabajo y deporte haciendo un esfuerzo ímprobo, pero siempre mantuve la ilusión de luchar por mis metas. Me ha llevado a afrontar la vida de manera positiva, sin desfallecer pese a las adversidades e intentando aprovecharla sacando lo mejor de nosotros mismos, incluso en los momentos más difíciles. S.P.: Has trabajado en sectores tan diversos como energía, alimentación y consultoría internacional. ¿Cómo han influido estos cambios profesionales en tu forma de ver la vida y tus prioridades? J.S.: Haber trabajado en sectores tan distintos como la energía, la alimentación y la consultoría internacional ha ampliado de forma notable mi manera de entender tanto el mundo empresarial como mis propias prioridades. Cada sector me ha aportado perspectivas diferentes: la energía me enseñó la importancia de la sostenibilidad y la visión a largo plazo; la alimentación, el valor de la cercanía al consumidor y de la responsabilidad social; y la consultoría internacional, la capacidad de adaptarme, escuchar y entender realidades muy diversas. Estos cambios profesionales me han hecho más flexible, más consciente del impacto que tienen las decisiones empresariales y más exigente a la hora de priorizar aquello que realmente genera valor. También han reforzado mi convicción de que el crecimiento personal y profesional va de la mano de la capacidad de aprender, de asumir nuevos retos y de mantener siempre una mirada abierta y curiosa. Cada etapa ha contribuido a que hoy dé mayor importancia al equilibrio, al propósito y a la responsabilidad, tanto en lo profesional como en lo personal. S.P.: A lo largo de tu carrera global, ¿hubo un momento en el que tuviste que tomar una decisión arriesgada que definiera tu camino? ¿Qué aprendiste sobre ti mismo en esa experiencia? J.S.: Sí, hubo un momento clave en mi trayectoria en el que tuve que asumir un riesgo importante: decidir dejar una posición estable para dar el salto a un proyecto completamente nuevo. En aquel momento no tenía todas las garantías de éxito, pero sentía que, si no tomaba esa decisión, me quedaría con la duda de hasta dónde podía llegar. Ese paso me obligó a salir de mi zona de confort, adaptarme a un entorno desconocido y demostrarme que era capaz de manejar la incertidumbre con determinación. Llegas a aprender que hay que ser fuerte y flexible, y que cuando una decisión está alineada con los valores y objetivos, el riesgo se convierte en una oportunidad de crecimiento. Esa experiencia marcó mi camino porque me recordó algo esencial: avanzar implica confiar en uno mismo, incluso cuando el rumbo no está del todo claro. S.P.: La resiliencia es clave en la vida personal y en el trabajo. ¿Cómo la cultivas y la llevas a la práctica en ambos ámbitos? J.S.: En mi opinión, la resiliencia se cultiva combinando perspectiva, disciplina y una actitud consciente y positiva ante las dificultades. En lo personal, la desarrollo manteniendo una visión realista pero positiva de las situaciones, apoyándome en mis valores y en las personas que forman parte de mi entorno. Procuro extraer aprendizajes de cada reto y recordar que incluso los momentos difíciles ofrecen oportunidades de crecimiento. En el ámbito profesional, la resiliencia se traduce en mantener la calma ante la incertidumbre, priorizar lo esencial y actuar con determinación. Me ayuda a adaptarme rápidamente, a tomar decisiones con claridad y a mantener la calma cuando surgen obstáculos. Intento convertir los contratiempos en impulso para mejorar la dinámica, reforzar la comunicación y avanzar con mayor fuerza y solidez. La resiliencia en ambos ámbitos no es solo una reacción ante la adversidad, hay que cultivar la fortaleza interior, asumir los cambios con serenidad y seguir adelante con propósito, coherencia, ímpetu y entusiasmo. S.P.: ¿Hubo un proyecto o etapa laboral que no salió como esperabas y que, a la larga, te enseñó algo fundamental sobre ti mismo? J.S.: Sí, hubo una etapa profesional que no resultó como esperaba. Invertí un gran esfuerzo y dedicación en un proyecto que, a pesar de mi implicación personal, no alcanzó los resultados previstos. En su momento, fue una experiencia frustrante, pues tendemos a evaluar el éxito únicamente por los objetivos logrados. No obstante, con la perspectiva adquirida, comprendí que esta experiencia fue especialmente enriquecedora. Me permitió fortalecer mi capacidad para gestionar la presión, aceptar que no todo depende de uno mismo y valorar el camino tanto como el resultado. Aprendí a mantener la calma, analizar los errores y retomar los desafíos con mayor claridad y solidez. Aquella etapa constituyó una lección fundamental sobre perseverancia, humildad madurez y resiliencia profesional. S.P.: Con una agenda internacional y múltiples responsabilidades, ¿cómo logras mantener tu bienestar y conectar con lo que realmente importa para ti? J.S.: Mantener el bienestar en medio de una agenda internacional y múltiples responsabilidades requiere organización, prioridades claras y hábitos constantes. Procuro estructurar mi tiempo de manera que incluya momentos para descansar, hacer ejercicio y reflexionar, incluso en medio de viajes o eventos. Además, dedico espacio a lo que realmente importa: la familia, los amigos y mis propias pasiones, que me ayudan a mantenerme conectado con mis valores y a recargar energía. También me esfuerzo por mantener la perspectiva, recordando que la vida no se mide solo por logros profesionales, sino por la calidad de los momentos que vivimos y las relaciones que construimos. El bienestar de uno mismo depende de un total equilibrio en la vida, para poder dar lo mejor de mí en todas las áreas de la vida. S.P.: En puestos de dirección global, ¿qué principios personales has mantenido inquebrantables y cómo han guiado tus decisiones estratégicas? J.S.: A lo largo de mi trayectoria en puestos de dirección global, he mantenido inquebrantables algunos principios que considero fundamentales: integridad, transparencia, sostenibilidad y sobre todo respeto por las personas. Estos valores han guiado consistentemente mis decisiones estratégicas, asegurando que las iniciativas que impulsamos no solo sean efectivas desde el punto de vista económico, sino también responsables y alineadas con los equipos y la sociedad. Es fundamental evaluarlos proyectos de expansión o inversión considerando siempre el impacto a largo plazo y la ética de las decisiones, priorizando la construcción de relaciones sólidas y de confianza, y la sostenibilidad de los resultados. Mantener estos principios me ha permitido liderar con coherencia e integridad y generar entornos de confianza. S.P.: ¿Cuál sería un día perfecto para ti? J.S.: Un día perfecto comenzaría despertando de manera natural, sin necesidad de alarma, y disfrutando de un desayuno tranquilo: un café con leche caliente acompañado de una tostada, saboreando cada instante de calma. A continuación, un baño o ducha relajante y un paseo pausado por la ciudad, contemplando cómo despierta la vida a mi alrededor. Más tarde, sería salir a recorrer senderos rodeado de excelente compañía, admirando las vistas de montañas y mar, conectando con la naturaleza y el momento presente. Para cerrar la jornada, una comida deliciosa acompañada de una conversación amena y profunda, disfrutando de un buen café y un postre que haga el final del día tan placentero como su inicio.
6 Enero 2026
Opinión
El 2025 ha vuelto a ser un año intenso, en el que han seguido acelerándose las tendencias, ninguna buena, que se venían apuntando los últimos años en materia de seguridad. En primer lugar, y como contexto de todas las demás, el incremento de la inestabilidad geopolítica. No es algo que pueda sorprender a nadie, pero estamos inmersos en un proceso de cambio de los equilibrios geopolíticos consecuencia de las dos guerras mundiales del siglo pasado, lo que afecta de lleno a los profesionales de seguridad, actores, cuanto menos paraestatales, por no decir directamente, estatales, se convierten en amenazas directas y cada día más relevante para las empresas y organizaciones a las que tratamos de proteger. En segundo lugar, un incremento de la ciberamenaza. En parte motivado por lo anterior, pero también consecuencia, además de los enormes beneficios de esta actividad delictiva, a la que los estados (garantes de la seguridad pública) no están siendo capaces de frenar, de dos factores clave, la cada vez mayor digitalización de sociedades y empresas, haciendo que cada día la dependencia de aquellas de la tecnología sea mayor, y por lo tanto también, el impacto de cualquier incidente en esta. Y por otro, la interdependencia, cada vez mayor de terceras empresas. El denominado Riesgo de Terceros. Es cada vez más difícil, por no decir imposible, el controlar adecuadamente el riesgo asociado todos y cada uno de los componentes que se integran en la cadena de funcionamiento y prestación de servicios de una gran (y que decir si pequeña) compañía. ¿Se puede chequear cada actualización de un antivirus, de un navegador o de todos los elementos del sistema operativo de cada uno de los equipos de todo tipo de una empresa desde cámaras a lectores, pasando por servidores o sistemas de calefacción? En tercer lugar, yo destacaría la complejidad. Ya no basta con decir que no hay perímetro, es que tampoco hay, sólo, data center propios o alquilados, ahora hay (prácticamente todos) servicios funcionando híbridamente, en nuestro data center y en la nube o nubes (básicamente el data center de otros), con idas y venidas de los flujos cada vez más complejos y difíciles de entender. Con asertos que hubo un tiempo que creímos, como que la nube era, per se, desde el inicio y por definición, segura y resiliente, que el tiempo nos ha demostrado, cuanto menos en un porcentaje importante falsos, y basta con recordar el reciente caso de la caída de la región principal de AWS casi doce horas. Y , por no extenderme, me limito a apuntar dos tendencias más, el incremento de la presión regulatoria (hay algunos que siguen creyendo que con una ley se resuelve cualquier cosa) y la disrupción de las nuevas tecnologías , la IA, de la que me niego a decir nada para no saturar al paciente lector ni alimentar el hype, y, creo que es aún más relevante, el progreso de la computación cuántica, que, en menos de un lustro, transformará la ciberseguridad que hoy usamos, devorando y sacando del mercado a las organizaciones menos ágiles en el proceso evolutivo o de cambio al mundo post cuántico. Como contrapunto de lo anterior, los profesionales de seguridad tendrán cada vez más trabajo, y estas tendencias motivaran además su crecimiento y desarrollo profesional, para ser capaces de afrontar los nuevos retos, y su contribución a la sostenibilidad de sus organizaciones , será más visible y relevante. Así que el futuro es, sin duda, prometedor para todos los que nos dedicamos a la Seguridad. Guillermo Llorente Director Corporativo de Seguridad MAPFRE
6 Enero 2026
ESG
Diana Llamazares, galerista y abogada, entrevista a Sara Navarro, diseñadora y empresaria Diana Llamazares: Tras una carrera reconocida a nivel internacional en el diseño de zapatos, ¿cómo describirías el momento en el que supiste que esta sería tu vocación? Sara Navarro: Solía ir a la fábrica de mi familia a jugar desde niña, me sentaba con las aparadoras que cosían los zapatos y me perdía en el almacén de pieles que era mi lugar favorito, subida a una escalera buscando colores y pieles especiales de las que quedaba poca cantidad. Con los retales me hacía bolsas de lápices con flores de ante de colores. Era la época hippie y mis momentos más felices. Entonces se trabajaba el sábado por la mañana y yo me levantaba temprano para irme con él y que no me dejara en casa. Cuando bajaba a la cocina, ya estaba preparada y le decía: Nos vamos a trabajar? He diseñado desde que tenía uso de razón pero si tuviera que elegir un momento crucial que marcó esa vocación sería sin duda mi primera estancia en Milán en la escuela Ars Sutoria cuando obtuve el diploma de Estilista de calzado y pude vivir tan de cerca el Milán de finales de los 70 con la gran transformación de la moda y el auge de las marcas de lujo y esos grandes nombres del calzado italiano. En Milán no solo fui enormemente feliz, sino que todo allí me parecía posible. Nunca olvidaré a mi gran maestro el profesor Lunatti y las sabias enseñanzas que me transmitió. La que nunca olvido es la de que en los zapatos “ los milímetros son kilómetros” y desde luego que lo son. He repetido cientos de patrones sólo por un milímetro…!! D.L.: Has defendido siempre la unión de la creatividad con la gestión empresarial. ¿Cuál ha sido la mayor lección que has aprendido al equilibrar esas dos dimensiones? S.N.: Sin duda que las dos se necesitan desesperadamente, porque se potencian y apoyan de modo exponencial. La creatividad no está sólo en el diseño, está en la producción, en los detalles de la elaboración, en la economía y la sostenibilidad de la fabricación, en los canales y modelos comerciales, en el marketing, en la propuesta de producto, en la forma de captar la atención del cliente y en todas y cada una de las fases de creación de las marcas, incluyendo y muy especialmente la comunicación. Y todas y cada una de ellas es cuantificable, calculable y precisa de valoración económica para comprender su rentabilidad. Incluidos los valores intangibles. D.L.: Cómo te ha ayudado la tecnología a lo largo de tu trayectoria como diseñadora de zapatos, tanto en procesos creativos como en la producción? S.N.: La tecnología ha aportado mucho al diseño y al modelo productivo. Aunque un zapato de alta gama debe incorporar una gran parte de elaboración manual y artesana un gran avance se produjo en el diseño a finales de los 90 con los vectorizados y escaneados de materiales que permitió a la industria un gran ahorro de materias primas y contratipos, unos de los talones de Aquiles de esta industria por el altísimo coste y difícil amortización. Eliminó gastos innecesarios y facilitó diseñar colecciones mucho más concretas, acertadas y rápidas visualizadas desde el ordenador. Otro inmenso avance es el del momento actual que viene a abrir un camino de infinitas posibilidades y a elevar la creación a soluciones técnicas de múltiples opciones que no hace mucho parecían irrealizables y tremendamente costosas. El momento actual y las herramientas inagotables de la IA abren una nueva era de ilimitadas posibilidades que pueden sorprender a la experiencia y a la creatividad más demostrada. Es un momento tan fascinante como sorprendente en el que merece la pena volcarse, aprender y explorar. D.L.: Como coleccionista y amante de arte contemporáneo, ¿qué piezas o artistas te han marcado más en tu vida personal y en tu estilo como diseñadora? S.N.: Da Chirico por su concepto del espacio, Magritte por los mensajes profundos y sublimes de sus obras, y las pinturas de fray Angélico del Convento de San Marcos de Florencia, porque contienen todo cuando piensas en un artista que debió ver tan poco. Pero hay dos obras que me impresionaron profundamente cuando estudié arte clásico en Florencia: El Cristo de Cimabue y la María Magdalena de madera de Donatello. Representan para mí la sublimación de la emoción y el impacto que el arte transmite al ser contemplado. También me inspira especialmente Cy Twombly y Como artistas más contemporáneas tres mujeres de gran talento: Rebecca Horn, Chiharu Shiota y Pamen Pereira. D.L.: Después de una carrera consolidada, decidiste estudiar un máster en Bellas Artes. ¿Qué te motivó a dar ese paso y qué descubriste en esa etapa de aprendizaje? S.N.: El arte siempre ha sido mi “Gran Pasión” lo que más feliz me ha hecho y más satisfacciones me ha dado. Hace muchos años cuando empecé la carrera de psicología, me preparé para el ingreso en Bellas Artes. Después continué con Psicología pero siempre seguí dibujando y visitando museos y exposiciones. Recuerdo que pensaba que el arte iba a vivir siempre conmigo, pero que la Crítica de la Razón pura de Kant si no estudiaba quizá no me la leería. Con el tiempo así fue. Me parecía tan lúdico y divertido todo lo artístico que lo incorporé a mi vida de forma natural y con el tiempo mi trabajo se orientó hacia el diseño. Sin duda influyó también la empresa familiar y su gran potencial creativo. Pero siempre me quedó ese deseo de haberle dedicado algo más de aprendizaje. Durante la pandemia encontré el momento de cumplir esos sueños que aún seguían en mi corazón. D.L.: Siempre has mencionado que te gusta cumplir sueños. ¿Qué sueño sientes que te falta por cumplir, dentro o fuera del diseño? S.N.: En efecto así es, cumplir sueños es la tarea más satisfactoria del ser humano y la que más recomiendo a todos. No deberíamos relegarlos ni mucho menos abandonarlos. En mi caso los sueños están casi siempre relacionados con el arte y el diseño. Uno que tengo pendiente de cumplir es un proyecto de investigación sobre arte, diseño y tecnología volviendo a Italia y completar así el ciclo que comencé en Florencia. El otro es dejar constancia del legado familiar, contando la verdadera y fascinante historia de la época tan privilegiada que me ha tocado vivir. Otro sueño es poder ayudar a los demás a que encuentren y realicen los suyos y a no tener nunca miedo de intentarlo. D.L.: Si tuvieras que elegir a tu mayor “ídolo” o inspiración, ¿quién sería y por qué? S.N.: Elegiría a Alejandro Magno por su extraordinaria vida y la inspiración de la cultura griega en mi estilo de zapato favorito, las sandalias de tiras cruzadas. Al escritor y aviador Antoine de Saint- exupéry y sus historias desde el cielo. A la aviadora Amelia Earhart por sus records, su valentía y su profundo amor a la libertad y a ser por encima de todo ella misma. Los años 20 también es una época que me ha inspirado continuamente en la realización de mi segundo estilo favorito de calzado, los botines y estas mujeres representaron el nuevo concepto de lo femenino en una época de grandes innovaciones y cambios. y ..como no, mi Icono favorito de la moda, la actriz Audrey Hepburn y los zapatos escotados de tacón bajo estilo años 50 paseando por el amanecer de Nueva York. D.L.: ¿Cómo sería un día perfecto para Sara Navarro, combinando la pasión, la creación y la vida personal? S.N.: Mi día perfecto sería un sábado. Saldría a correr por un parque como el Retiro ó cualquier otro, más bien grande para dar la vuelta entera (hay que tener objetivos) dependiendo donde esté. Seguiría caminando o corriendo un poco para visitar las exposiciones del parque y luego cruzaría hacia un museo. De camino me pararía para ojear libros, y para tomar un café en algún sitio con historia. Para después sumergirme en alguna exposición muy contemporánea y terminar con un buen brunch, mi comida favorita. Después volvería a descansar un rato en el césped, respirando con los ojos cerrados para seguir caminando hacia otra exposición ya de regreso a casa, entrando en algunas iglesias, en alguna tienda curiosa, investigando y mirando la vida. Conversaría caminando con algún amigo o familiar y me quedaría tranquila el resto de la tarde ojeando los libros, tomando notas, escribiendo propósitos y pensando en esos rituales que me gusta realizar durante el dia por la ciudad, en silencio, observando, sintiendo. En alguna ocasión iría al cine, o pensaría en mi próximo viaje, en las personas que quiero, en mi familia, no suelo salir a cenar, prefiero desayunar y levantarme pronto. Pero sin duda sería un día tranquilo con “mucho arte“. D.L.: ¿Qué consejo le darías a los jóvenes creativos que buscan unir arte, diseño y negocio para construir su propio camino? S.N.: Que sean muy auténticos y piensen ante todo en aquello que les hace felices, que cuando cierran los ojos les hace sonreír, en lo que sienten, en aquello con lo que se identifican y en lo que hacían muy bien cuando eran pequeños, porque ahí es donde reside su esencia y donde podrán tener éxito. El arte y el diseño están muy relacionados pero también algo sobrevalorados. Sin duda forman parte de un cierto estilo de vida que deben incorporar sólo si les hace felices y lo disfrutan. El arte ha de vivirse con naturalidad y cotidianidad, no como una tarea ni como algo conveniente. Adquirir arte con asesoramiento y sentido, es una de las aficiones e inversiones más gratificantes para el ser humano. También es un buen plan de ahorro. Pero siempre en todo lo que hagan o decidan emplear su tiempo deben valorar lo que ganan y lo que pierden. Lo que les aporta y lo que les cuesta. La vida como la empresa hay que llevarla equilibrando y sopesando la inversión y la reconversión, para que al inclinarse la balanza en todo momento lo que te dan tenga siempre más valor para tí, que lo que no te dan. S.N.: Pero Diana, me has preguntado un montón de cosas sobre mi y tu recientemente has recibido el premio empresaria autónoma del año en Asturias ¿qué ha supuesto en tu carrera ya consolidada como galerista? D.L.: Pues este premio supuso un respaldo importante, no sólo para mí a título personal, sino para el sector de las galerías, ya que además de industrial culturales, también somos empresas con todo lo que ello conlleva. Trabajar en el sector del arte y la cultura es algo apasionante, pero a veces cuesta que se reconozca nuestro trabajo y el valor que aporta a la sociedad y a la escena cultural de nuestras ciudades. S.N.: ¿Y que destacarías de la incorporación de la tecnología al mundo del arte ? La tecnología de alguna manera lleva muchísimos años presente en el trabajo de nuestros artistas. D.L.: Estas nuevas herramientas digitales además ayudan mucho en el proceso de producción de la obra y eso no resta valor ya que lo que prima es el concepto de lo que quieren transmitir con su trabajo. Los procesos productivos son muy variados, hay quien únicamente se dedica al arte digital pero en cambio hay muchos artistas, incluso siendo pintores, que pueden ayudarse previamente de técnicas y herramientas digitales para concebir su pieza sin que eso reste valor alguno al resultado final de la obra. De hecho muchos coleccionistas incorporan ya arte digital en sus colecciones como nuevas formas de expresión artística y se trata de una práctica muy habitual.
6 Enero 2026
ESG
Sara del Vigo Suárez, estudiante de Derecho y Relaciones Internacionales y parte del equipo de la Embajada de República Checa en Madrid, entrevista a Libor Sečka, Embajador de República Checa en España Sara del Vigo: Comenzaste tu carrera diplomática en los años 80, en un mundo muy distinto al actual. ¿Qué te llevó a elegir esta vocación y cómo recuerdas tus primeros años en el servicio exterior? Libor Sečka: Comencé mi carrera diplomática en 1986, en un mundo muy distinto al actual. Tanto desde el punto de vista geopolítico como el tecnológico todo era diferente: no existía internet, los teléfonos móviles estaban empezando, y el contexto y los métodos de trabajo eran completamente opuestos. Elegí esta vocación porque desde mi niñez siempre quise ser marinero. En aquel tiempo, Checoslovaquia tenía catorce naves comerciales, y mi deseo era viajar, conocer diferentes países y culturas. A pesar de que mi país no tenía mar, leía muchos libros de aventuras y soñaba con recorrer el mundo como los grandes navegantes: Cristóbal Colón, Magallanes o Juan Sebastián Elcano. En cierto momento, durante la escuela media, me di cuenta de que no sería fácil, porque la capacidad marítima de nuestro país era muy limitada. Entonces me decanté por la diplomacia, que me parecía algo muy cercano a navegar: también me permitiría conocer el mundo, sus gentes, y sus culturas. Años después, ese sueño infantil se cerró simbólicamente cuando tuve la oportunidad de embarcar este verano en el buque de la Armada Española Juan Sebastián Elcano, rumbo a Cádiz. Era el único extranjero a bordo, y sentí que, de alguna manera, se unían en mi vida mis dos vocaciones: lo diplomático y lo marinero. Estudié la carrera de Relaciones Económicas Internacionales, pasé varios exámenes y en 1986 fui aceptado en el Ministerio de Asuntos Exteriores. En aquel entonces, el país vivía bajo el antiguo régimen comunista y socialista, con otra ideología a la actual. Para mí fue muy importante aprender de los expertos que llevaban años en el oficio, eran verdaderos maestros en la técnica de cómo se hacía la diplomacia. De ellos aprendí algo que he aplicado durante toda mi vida profesional: en diplomacia no se puede conseguir nada sin conocer, comprender y tener en cuenta los intereses de la otra parte. Si no entiendes lo que motiva a tu interlocutor y no das pasos hacia su posición, no consigues resultados. Siempre hay que buscar un compromiso, algo que satisfaga a todos. Toda mi carrera me ha confirmado esa lección: buscar lo que cada parte quiere y encontrar el equilibrio entre los intereses. S.V.: Has representado a tu país en contextos tan diversos como México, China, Reino Unido y ahora España. ¿Hay algún destino que te haya transformado especialmente, a nivel personal o profesional? L.S.: A lo largo de mi carrera he tenido la oportunidad de servir en lugares muy distintos: México, China, el Reino Unido, Italia y también ante la Unión Europea. Cada misión y cada trabajo fuera de mi país ha sido como un libro escrito por diferentes autores, y cada uno tenía algo especial. Son distintas etapas de mi vida, y no podría decir cuál fue la mejor. Cuando lees un libro, todas las partes te aportan algo, pero de forma diferente. En cada una hay muchas misiones, descubrimientos, y cada estancia tiene su propio significado. Por eso, no puedo afirmar que un destino haya sido mejor que otro. Si tuviera que subrayar uno, mencionaría China, porque todo allí es distinto del mundo occidental. Para entender lo que hacen, cómo piensan y cómo abordan los problemas, no basta con observar: hay que entrar en su cultura. Por ejemplo, nosotros usamos letras para formar palabras, crear frases y tratar de ser lo más precisos posible. En cambio, el idioma chino se basa en caracteres que son imágenes, y eso les da una cierta libertad de interpretación. Te envían un mensaje, pero te dejan la posibilidad de entenderlo dentro de un marco más amplio, según tu emoción o tu estado de ánimo. No te obligan a tomar una decisión inmediata; te conceden un espacio de reflexión. Pueden ser precisos si quieren, pero no suelen serlo. También hay una diferencia simbólica muy profunda. Nosotros somos personas del sol y ellos de la luna. Nosotros nos regimos por el calendario que sigue el movimiento del sol, y ellos por el de la luna. Cuando sale el sol, nosotros nos alegramos; ellos abren el paraguas para protegerse. Cuando la luna está llena ellos salen a las terrazas a escribir poemas, mientras que nosotros ladramos como perros. En nuestra forma de pensar, la línea de unión es horizontal, mientras que para ellos es vertical: primero el cielo, luego la persona y finalmente la tierra. Para trabajar con China hay que comprender esa lógica y actuar con una ambición equilibrada. No es fácil entrar en su mundo, pero una vez dentro, descubres que es tan hermoso como el nuestro, aunque completamente diferente. No es casual que se llamen a sí mismos Zhongguo, el “Imperio del Centro”: se consideran el centro del mundo. Con una tradición de más de cuatro mil años, es realmente algo muy especial. También quiero destacar que este trabajo no se puede hacer solo. Necesitas un pequeño equipo: primero la familia y después en la embajada. En mi caso, trabajo junto a mi esposa, Sabrina Sečková, que forma parte esencial de ese equipo y me acompaña en cada destino, y también con el magnífico equipo de la Embajada, que me apoya en todo lo necesario para que nuestro trabajo diplomático funcione día a día. S.V.: Durante tu etapa como embajador en Londres viviste momentos intensos como el Brexit. ¿Cómo se gestiona la incertidumbre geopolítica cuando afecta directamente a ciudadanos, empresas y relaciones bilaterales? L.S.: La diplomacia está muy cerca de la política; a veces, los embajadores tenemos un pie en el campo de la política y otro en el de la diplomacia. Son dos áreas muy próximas, pero también muy diferentes. Desde la diplomacia tratamos de actuar de manera racional: buscamos el interés nacional, o en muchos casos el interés europeo, y trabajamos por desarrollarlo. La política, en cambio, se mueve más en el terreno de las emociones. Lo racional es importante, pero lo emocional suele tener un peso mucho mayor. Ese componente emocional influye y acaba afectando también a la diplomacia, donde trabajamos con el ámbito racional, pero recibimos el impacto de las emociones colectivas. Eso fue exactamente lo que ocurrió con el Brexit: una decisión con un trasfondo económico y racional que, en términos objetivos, no beneficiaba ni a Europa ni al Reino Unido, pero que se impuso por una ola de emoción. Los políticos son capaces de canalizar esas emociones y transformarlas en decisiones políticas. Nosotros, los diplomáticos, no participamos directamente en la política; podemos hablar con los actores, con los responsables, pero no intervenir en el proceso. Durante la campaña del Brexit tuvimos que concentrarnos en lo que sí podíamos hacer: minimizar los daños. A veces no trabajamos desde lo positivo, sino desde la necesidad de reducir el impacto negativo lo máximo posible. Eso fue exactamente lo que hicimos tras el referéndum: buscar los caminos para salir con el menor daño posible, mantener los lazos humanos, económicos y culturales, y evitar rupturas innecesarias. Al final, creo que se logró manejar la situación de forma razonable. Hoy, desde el Reino Unido, se escuchan voces que reconocen que quizá la decisión no fue la más acertada, e incluso se plantea si podría reconsiderarse en el futuro. Pero una vez que un país toma una decisión tan trascendental mediante un referéndum, es importante respetarla al menos durante una generación. De momento, la situación no parece madura para hablar de un cambio, aunque la reflexión está abierta. S.V.: Tu paso por China y tu rol como enviado especial al Indo-Pacífico te sitúan como una voz experta en Asia. ¿Qué aprendizajes de la zona Asia-Pacífico deberíamos incorporar en Europa? L.S.: Lo que se puede aprender como lección de esa región es, ante todo, que esos países son muy trabajadores. Tienen mucha energía y una gran ambición por ser mejores. Esa aspiración de tener una vida mejor y de sacrificarse por conseguirla es algo muy significativo, y hoy no se ve tanto en Europa. Hemos alcanzado un alto nivel de bienestar, pero a veces nos falta ese motor que proviene precisamente de la carencia, de la necesidad de avanzar. También destacaría su paciencia. No es algo que se vea con frecuencia aquí. Son consistentes, y cuando se marcan un objetivo, van hasta alcanzarlo. Esto se observa no solo en China, sino también en Indonesia, Malasia o Filipinas. Desde una perspectiva más geopolítica, lo importante para nosotros es comprender que Estados Unidos y China representan hoy dos polos opuestos que orientan el rumbo del mundo, cada uno con su propio modelo. El Indo-Pacífico se encuentra precisamente entre esos dos polos y observa con mucha atención a ambos. Nosotros, que pertenecemos al bloque occidental y compartimos los valores democráticos, tenemos la oportunidad de convencer a esos países de que nuestro modelo es más beneficioso que el chino, que es un régimen autoritario. Pero, al mismo tiempo, ellos quieren ver resultados concretos: no solo organización, sino también efectividad. Si tomamos eso en cuenta, y desarrollamos una cooperación más activa y participativa, podemos tener en la región socios muy importantes. De lo contrario, China ocupará ese espacio, y ese equilibrio seguirá siendo un duelo permanente. El Indo-Pacífico es crucial por motivos políticos, estratégicos y de seguridad. Donde se va a decidir gran parte de nuestro futuro es en quién controle el mar, desde las rutas hasta las cadenas de suministro. Y desde ese punto de vista, tener a esos países como aliados significa contar con una mejor posición en el escenario marítimo mundial. S.V.: España y la República Checa comparten valores europeos, aunque tienen realidades distintas. ¿Qué te ha sorprendido más de España? L.S.: Lo que más me ha sorprendido es el poco conocimiento mutuo que existe entre nuestros países, pese a todo lo que compartimos. Es una paradoja: somos miembros de la misma familia, como la Unión Europea y la Alianza Atlántica, nuestros ministros se ven con frecuencia en Bruselas y trabajan juntos en los asuntos europeos, pero al mismo tiempo se ha perdido parte de la relación bilateral directa. Nos conocemos menos que hace veinte años. Esa integración europea nos ha beneficiado en muchos sentidos, pero también ha diluido, nos conocemos menos que hace veinte años. Es el resultado del mismo proceso: no se valora, no se entiende. Eso es lo que de verdad me ha sorprendido, el poco conocimiento de las oportunidades que tenemos para colaborar y enriquecernos. Por eso impulsamos la campaña “Vecinos sin frontera común”, para recordar que somos mucho más cercanos de lo que a veces pensamos, y que la distancia que nos separa es más mental que real. Si miramos los datos, la República Checa y España son verdaderos vecinos europeos, por ejemplo, en producción de automóviles ocupamos, el segundo (España) y tercer puesto (Chequia) por detrás de Alemania. Si tomamos nivel de vida de nuestros ciudadanos, el PIB comparado con el poder adquisitivo, es muy similar entre ambos países. E incluso la inversión en sanidad representa en ambos casos alrededor del 7,5 % del PIB. Los indicadores demuestran que estamos más próximos de lo que parece, pero aún no aprovechamos todo nuestro potencial de colaboración. Lo que no se desarrolla, se acaba perdiendo, y me gustaría que esa relación fuera más útil y provechosa para ambos. También existen diferencias naturales en nuestros acentos dentro de la familia europea. En política exterior, por ejemplo, nuestras prioridades reflejan nuestras trayectorias históricas. En temas como Israel o Gaza compartimos principios, pero los matices son distintos. En la República Checa la comunidad judía ha sido parte esencial de nuestra sociedad desde hace siglos, basta pensar en Kafka como símbolo de convivencia cultural para ver la integración en la comunidad, mientras que España tiene otras experiencias históricas. Damos la misma importancia, pero se formula de manera diferente. A veces lo expresamos desde distintos puntos de vista, y eso no es un obstáculo; al contrario, da una buena base para empezar nuevas conversaciones y que el debate se entienda mejor. En seguridad, nuestra preocupación principal es la soberanía del Estado: la guerra de Ucrania está muy cerca y la seguridad energética es vital. España, por su parte, tiene retos distintos, como la inmigración o la sostenibilidad medioambiental. Precisamente por eso fue tan importante la reciente visita del ministro Albares a Praga este año, que ofreció una oportunidad excelente para el diálogo entre los ministros. Incluso se sorprendieron de lo que podían ofrecerse mutuamente. Queremos ir más allá y avanzar en el buen desarrollo de diferentes áreas, como la economía, y dar también un marco significativo desde el punto de vista político. Hay muchos ámbitos con potencial: el transporte, Renfe tiene una base muy potente en Praga, la industria de defensa, la automoción o la sanidad. Las oportunidades están ahí; solo hace falta conocerse mejor. Y eso, precisamente, es lo que más me ha sorprendido: cuánto nos une y cuánto queda aún por descubrir entre nosotros. S.V.: A lo largo de los años has combinado diplomacia y cultura, organizando encuentros, conciertos, incluso promoviendo celebraciones tradicionales como el Mayáles. ¿Qué papel juega la cultura en tu forma de hacer diplomacia? L.S.: La cultura es muy importante, es mi forma de hacer diplomacia, un camino esencial que transmite conocimiento y pensamiento de la gente. Es el método ideal para el acercamiento, y siempre he trabajado a través de ella en todas mis misiones. Aquí en España también ha tenido un papel destacado, como en las jornadas checo-españolas del año pasado y las que se celebrarán el próximo año. La cultura está profundamente conectada con los símbolos. Muchos de ellos, como San Juan de Nepomuceno, que se ha convertido en patrón de la infantería española, aunque pocos conocen su origen, o Santa Orosia, nos recuerdan la historia compartida. Pero lo más importante son los símbolos recientes, que muestran la cercanía entre nuestras naciones. Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial, varios españoles que luchaban contra los nazis fueron capturados y enviados a un campo de concentración a 20km de Praga. Muchos murieron, pero František Suchý, un checo encargado del cementerio salvó las cenizas de 2.200 personas, incluidos siete españoles que habían sido considerados perdidos. Años después, un historiador vasco, siguiendo el pasado de sus familiares desde Cataluña y Francia, llegó a Praga y descubrió estos restos. Este hallazgo dio lugar a un encuentro muy emotivo y a la producción de la película Popel (“Cenizas” en checo), estrenada en Praga, proyectada en el Festival de San Sebastián y recientemente con su estreno en Madrid. Esta historia demuestra cómo apreciamos los mismos valores: respeto por la dignidad humana y amor al hombre. No se trata de política ni de ideología; habla del compromiso con el ser humano y los principios que compartimos. Este símbolo es muy importante para la relación española-checa, tanto presente como futura. Queremos también erigir una estatua de este héroe silencioso checo en Madrid Río, cerca del Puente de Praga. Será un faro que ilumine la relación entre España y la República Checa en el futuro. Trabajar con los símbolos forma parte esencial de la diplomacia cultural y refuerza la cercanía entre nuestros pueblos. S.V.: Después de tantos años fuera ¿Qué significa para ti "hogar"? ¿Es un lugar, un idioma, un recuerdo...? L.S.: Los checos somos, en cierta forma, conservadores: nos gusta mucho nuestra casa. Existe un proverbio que dice: “tu casa, tu castillo”. La casa donde crecí, en Moravia del Sur, la construyeron mi abuelo y mi padre. Con el tiempo la hemos reconstruido, tiene un jardín bonito, y siempre me gusta volver allí y pasar un rato. Para mí es como tomar un vaso de agua viva, un santuario. Esa casa representa mi ancla. Después de tantos años viajando por el mundo, uno necesita un punto de partida, un lugar fijo al que siempre pueda regresar. He pasado cinco años en España durante mi primera misión, y ahora sumo otros dos y me quedan dos o tres más. España se ha convertido en una gran parte de mi vida. Me siento aquí como en una segunda casa, quizá más virtual, pero igualmente cálida. El hogar, para mí, está muy relacionado con la libertad del pensamiento. Me siento igual de libre en mi casa de Moravia que aquí, en España. Es la sensación de pertenencia y de equilibrio interior lo que define el hogar, más que las paredes o el idioma. S.V.: Si tuvieras que resumir tu filosofía de vida en una frase o idea que siempre te acompañe, ¿Cuál sería? L.S.: Hay una frase del libro El alquimista que siempre me ha acompañado y con la que me identifico plenamente. Dice: “Cuando una persona desea realmente algo, el universo entero conspira para que pueda realizar su sueño.” Esa es mi guía en la vida y en la diplomacia.
6 Enero 2026
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6 Enero 2026
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