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En este reportaje especial desentrañamos diferentes aspectos de una pregunta clave del momento actual: ¿será el liderazgo del futuro ‘ciberhumano’? ¿Cuáles serán las implicaciones legales y bioéticas del cambio de modelo? ¿Y cómo se puede mantener la mirada humanista? Javier Mata es Senior Partner de Andersen y Diputado de la Junta de Gobierno del Ilustre Colegio de la Abogacía de Madrid. “En mi caso”, explica el experto a CyberLideria MGZN, “con 64 años y por mi condición de abogado, después de casi cuarenta en el ejercicio de esta profesión he podido comprobar, disfrutar y sufrir, la enorme evolución de la técnica y de los elementos y herramientas tecnológicas”. “Desde las tediosas búsquedas de doctrina y jurisprudencia en los viejos tomos de Aranzadi”, explica Javier Mata, “cuando pasábamos muchas horas analizando decenas de tomos en papel biblia, hasta las bases de datos jurídicas digitales y la nube, con ahorro de miles de horas de trabajo. Y, por último, la irrupción de la inteligencia artificial que permite no solo búsquedas automáticas rapidísimas, sino también análisis del entorno de los asuntos y propuestas de líneas de ataque o defensa procesal. La evolución ha sido inconcebible, tanto que llega a superar la capacidad de adaptación de los profesionales de una cierta edad y con formación analógica”. “Desde el punto de vista de la gestión, de una empresa o despacho profesional”, añade, “el despacho del que formo parte, en su oficina de Madrid, en veinte años, ha pasado de 4 a 400 profesionales. La capacidad de gestión que los elementos informáticos proporcionan implica, también la posibilidad de realizar tareas de gestión en mucho menos tiempo y con muchos más datos, que se pueden analizar por la IA para obtener diagnósticos y propuestas de actuación, de forma tal que la gestión es no solo más eficaz y productiva, sino también con mucho menos riesgo”. En su visión, “el líder del futuro contará con unas herramientas de apoyo extremadamente potentes, que facilitarán un mayor conocimiento tanto general como focalizado de todas las cuestiones, aspectos y problemáticas de cada Organización, y podrá tomar decisiones más rápidas y documentadas, limitando enormemente los riesgos asociados a su gestión. Evidentemente, lo que no se va a producir es la sustitución de la inteligencia humana por la inteligencia artificial. Las decisiones estratégicas y las tácticas no las puede tomar la máquina sino el hombre”. El reto más importante será “tratar de interpretar y sistematizar el enorme caudal de información que tendrá a su disposición para ejecutar sus decisiones como líder”. Además, “discriminar el origen de los elementos digitales que sirven de apoyo. Me explico: Cuando se contratan elementos y sistemas tecnológicos de apoyo a la gestión, es esencial conocer dónde y cómo se ha gestado ese producto tecnológico y dónde pueden encontrarse sus limitaciones o posibles errores o, incluso, posibles sesgos, originados por razones políticas o ideológicas”. La confianza ciega en la tecnología y la confianza no crítica “solo conducen a dejar al criterio de la máquina decisiones que solo corresponden al líder, o ser mediatizado, de forma inconsciente, por sesgos que perjudican el apoyo a la gestión. La máquina es, y debe seguir siendo, un elemento auxiliar, todo lo potente que la tecnología permita. En cambio, las decisiones deben ser tomadas por el líder, que conoce y controla parámetros de carácter subjetivo que no son capaces de ser valorados por la inteligencia artificial más avanzada”. Las organizaciones supranacionales, “y me refiero concretamente a la Unión Europea, están tratando de uniformizar la legislación de los países relativa a los avances en la tecnología. De un lado, para que los sistemas de los países sean compatibles, de otro, para que la prevención de los riesgos que genera el uso de la tecnología sea también uniforme”. Por ello “se están regulando toda una serie de medios de prevención sobre el uso de tecnología, y un complejo elenco de controles que son válidos en todo el ámbito de la Unión Europea, para evitar, sobre todo en los sectores e industrias que se califican como críticos o estratégicos, que las distorsiones que eventualmente se puedan producir sean capaces de afectar a toda la Unión”. Asimismo “la regulación del cumplimiento normativo y las sanciones por incumplimiento de los controles, así como las obligaciones de comunicación de incidencias, están llenando los boletines oficiales tanto de la Unión Europea como de cada uno de los países que la componen, tratando de tener una regulación común tanto en el uso de la tecnología como en la prevención de los riesgos que se usó genera”. “Es evidente”, añade, “que los países cabecera en las áreas de influencia que se han conformado a nivel mundial están actuando en el mismo sentido, creando elementos de autoprotección que tienden a chocar con otros bloques de influencia internacional. “El reto es que esas diferentes regulaciones, que pueden estar influídas por cuestiones políticas o ideológicas, no colisionen entre sí, para evitar la producción de incidentes internacionales, e incluso, de conflictos”. En definitiva, para Javier Mata, el liderazgo ciberhumano “está condicionado por la enorme cantidad de regulación que establece limitaciones en el uso de la tecnología y de la inteligencia artificial. Por tanto, el líder tiene que tener un asesoramiento muy profundo sobre esas limitaciones para no superar los límites impuestos y no provocar riesgos que pueden tener una compleja solución, en tanto que proceden de la falta de control de la tecnología”. “Aunque los líderes cada vez son más jóvenes”, concluye, “y por tanto, tienen un conocimiento mucho más profundo de las nuevas herramientas tecnológicas, existe todavía una base muy importante de presidentes y altísimos directivos de grandes empresas, que tienen una edad más avanzada: no hace falta más que analizar las empresas del IBEX”. “Cierto es que se está produciendo una evolución cada vez más rápida hacia el acceso a la dirección de grandes empresas y corporaciones, tanto en edad como en género”, señala, “pero que falta todavía casi una generación para que los líderes de las compañías e instituciones más importantes tengan, por vía natural, una formación profunda en las nuevas herramientas digitales de gestión”. El reto sería por tanto “que los actuales presidentes y líderes que aún no hayan adquirido las capacidades de control de la tecnología tengan a su lado a quienes les vayan a suceder, con conocimiento profundo de las herramientas de gestión y de la inteligencia artificial. El riesgo es minusvalorar estas herramientas”. Y concluye: “no veo, de futuro, que la máquina, que lo digital, que la inteligencia artificial vaya a sustituir al criterio humano”. Susi Torres es Afiliada independiente de 4Life Research “Creo que el liderazgo del futuro será cada vez será más humano, más cercano, más sensible”. Con esta delicada declaración comienza su entrevista con CyberLideria MGZN la experta Susi Torres. “Para mí el liderazgo es liderazgo, y no hago una distinción entre presente y futuro”. “El liderazgo es un rasgo intrínseco del ser humano”, señala categóricamente, “que ante todo es un ser emocional. El liderazgo tiene que ver con la capacidad de liderar primero nuestra propia vida, empezando por saber quiénes somos, hacia donde vamos, por qué y para que voy a hacer algo. Y, desde luego, creo que liderazgo es asumir la responsabilidad de nuestras propias decisiones”. En su definición, “un líder ha de ser alguien de influencia, debe tener la capacidad de inspirar a otros a creer en ellos mismo y en sus posibilidades de éxito. No será de manual de libro, de postureo, de apariencias, de fachada, impositivo, exigente”. Respecto a los hallazgos recientes en biotecnología y medicina, la experta de 4Life Research explica que “para mí uno de los mayores descubrimientos en el mundo de la medicina son los Factores de Transferencia y gracias precisamente al desarrollo de la Bio y Nano tecnología, los hemos podido filtrar y en capsular para poderlos llevar al mundo”. “Entiendo que el liderazgo ciberhumano será la combinación de la capacidad humana con la artificial, a fin de lograr algo”, añade. Y subraya la colaboración de todas las posibles fórmulas como una clave. En relación con los retos de esta transición hacia un liderazgo en el que lo humano y lo digital se relacionan de modo directo, Susi Torres señala que “creo que el gran reto es que sepamos poner cada cosa en su sitio, que lo digital llegue a ser una herramienta maravillosa para hacer que brillemos mucho más como humanos y creemos un mundo mejor”. Por ejemplo, vuelve en la conversación a señalar “este descubrimiento de los factores de transferencia precisamente como el resultado de la idea de un científico, que buscaba mejorar la vida de las personas reforzando su sistema inmune, y nunca lo hubiese logrado si no se hubiese valido de aparatos de bio y nanotecnología (combinación de lo humano y lo artificial)”. “Los humanos somos”, termina esta entrevista, “personas y las máquinas son cosas que nos pueden ayudar a vivir mejor y a tomar mejores decisiones. Nunca debemos dejar que anulen nuestra capacidad de pensar, de razonar, de sentir, en definitiva, nuestra humanidad”. María Enciso es Decana de la facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas y Catedrática de Derecho Mercantil en la Universidad Rey Juan Carlos Para la reputada académica, el liderazgo del futuro será híbrido y colaborativo. “Liderar consistirá en combinar capacidades humanas, es decir, juicio ético, empatía y visión, con herramientas digitales que amplifican la toma de decisiones, es decir, analítica avanzada, IA explicable y entornos de colaboración remota”. Basándose tanto “en datos” como “en propósito”. Las decisiones podrán ser “sin duda más informadas por datos, pero tendrán que estar orientadas por un propósito —sostenibilidad, impacto social, ética—: el buen líder sabrá interpretar datos y contextualizarlos. El liderazgo será adaptativo y formativo, exigirá aprendizaje continuo y tendrá la capacidad de reconfigurar equipos rápidamente ante cambios tecnológicos y regulatorios”. Asimismo, se dirige hacia “lo multidisciplinar y orquestador: será menos de “jefe experto” y más “orquestador” de talentos técnicos, jurídicos, humanos, integrando perspectivas diversas. Será transparente y responsable. La ética, la transparencia algorítmica y la rendición de cuentas serán exigencias básicas de legitimidad”. No podrá ser ya, explica María Enciso, “tecnocrático ni deshumanizado. No triunfarán líderes que deleguen todo en algoritmos y olviden la dimensión humana —motivación, valores, justicia—. No será autoritario desconectado: el estilo jerárquico rígido y la toma de decisiones opaca quedarán obsoletos frente a entornos que requieren consenso y explicación. Tampoco será impermeable al escrutinio legal y social, ignorar privacidad, sesgos o impactos laborales será insostenible jurídica y reputacionalmente”. La responsabilidad y la gobernanza sobre decisiones asistidas por IA, según la experta, “plantean la cuestión de quién responde cuando la decisión es sugerida por un sistema, por lo cual clarificar los deberes de supervisión, diligencia y documentación resulta crítico. En este contexto, la protección de datos y la privacidad exigen que los líderes garanticen el cumplimiento del GDPR y sus desarrollos, minimicen el uso de datos, apliquen evaluaciones de impacto y protejan los derechos digitales”. Uno de los riesgos “es la posible discriminación y sesgo algorítmico. Para hacer frente a ello hay que prevenir y remediar sesgos en modelos que afectan empleo, crédito, seguros o acceso a servicios. En paralelo, el derecho laboral y la reconversión profesional requieren una regulación adecuada del teletrabajo, de los mecanismos de vigilancia y de los derechos digitales de los trabajadores, junto con marcos de formación y recualificación obligatorios”. “El gobierno corporativo y los deberes fiduciarios”, subraya, “deben integrar los riesgos tecnológicos en el deber de supervisión de los consejos y en la responsabilidad de los administradores. También la contratación y las compras públicas de IA deben regirse por reglas de transparencia, integridad y responsabilidad en las relaciones con los proveedores tecnológicos”. A ello se suman “las obligaciones de ciberseguridad y resiliencia operativa, necesarias para garantizar la continuidad de servicios críticos y la protección frente a ataques. El marco transfronterizo y la jurisdicción constituyen otro desafío, ya que es preciso establecer soluciones claras a los conflictos cuando los datos, modelos y servicios cruzan fronteras. Finalmente, los seguros, el compliance y la evidencia judicial deberán adaptarse mediante nuevas coberturas profesionales y estándares probatorios adecuados para actuaciones asistidas por IA”. Los marcos legales influirán decisivamente en este liderazgo ciberhumano, “ya que estructuran incentivos y límites, promoviendo usos responsables, por ejemplo, obligaciones de transparencia, auditorías independientes o evaluaciones de impacto, y al mismo tiempo sancionar prácticas arriesgadas relacionadas con la privacidad o la discriminación”. Definiendo nuevos roles y responsabilidades, “pues las normas sobre responsabilidad civil, penal o administrativa obligarán a que el liderazgo institucional incorpore el compliance tecnológico dentro de su modelo de gobernanza, exigen procesos documentales que convierten la trazabilidad y el registro —a través de logs y decisiones explicadas— en una práctica habitual de la dirección”. Impulsando la formación obligatoria, “ya que la legislación sectorial puede requerir que determinados cargos reciban formación en inteligencia artificial, protección de datos y ética. Finalmente, facilitan la confianza pública, porque marcos claros como certificaciones o etiquetas de confianza legitiman el uso de tecnologías y permiten a los líderes explicar y defender sus decisiones frente a los distintos stakeholders”. Uno de los principales riesgos será para ella “la sobredependencia tecnológica que puede conllevar pérdida de habilidades críticas —pensamiento jurídico crítico, juicio moral—, si se delega excesivamente en la máquina. La opacidad y explicación insuficiente, con sistemas opacos que impiden justificar decisiones ante clientes, tribunales o trabajadores son asimismo riesgos típicos. En esta misma línea se sitúa la vigilancia y la erosión de privacidad por el uso indiscriminado de datos para control en el trabajo o la gestión organizativa”. También alude a “la posible desigualdad y exclusión, las brechas entre organizaciones que pueden adoptar tecnologías y las que no; entre trabajadores re-cualificados y obsoletos constituyen una importante amenaza, como lo es la concentración de poder con monopolios tecnológicos que limitan competencia y autonomía organizativa. Asimismo, entre los riesgos ocupan un lugar destacado los ciberataques y riesgos sistémicos con impacto reputacional y operativo por brechas en sistemas que soportan decisiones críticas”. Los retos del ciberliderazgo exigen “un enfoque humano-centrado que integre tecnologías capaces de potenciar la dignidad, la autonomía y la corresponsabilidad de las personas. Este propósito debe apoyarse en un modelo de governance by design, con comités especializados, políticas claras y auditorías permanentes que orienten la implantación tecnológica bajo criterios de transparencia y cumplimiento”. “Al mismo tiempo”, concluye, “resulta imprescindible impulsar la capacitación continua mediante programas de formación obligatorios para los equipos directivos y para toda la plantilla, enfocados en la alfabetización digital y la ética. Los contratos y la cadena de suministro deben incorporar cláusulas responsables que aseguren la ‘no discriminación’, el mantenimiento adecuado de los sistemas y la trazabilidad de los proveedores. Y se requiere un marco sólido de rendición de cuentas con protocolos claros de revisión, apelación y reparación frente a decisiones automatizadas, de modo que se garantice la confianza y la legitimidad en el uso de la IA”. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
30 Septiembre 2025
Rincón del CISO
¿Qué son los factores de transferencia? Tus glóbulos blancos producen proteínas llamadas factores de transferencia que forman parte de la red de comunicación celular de tu sistema inmunitario. Cada factor de transferencia porta una combinación única de conocimientos que puede compartir con otras células del sistema inmunitario. Para poder comprender el verdadero poder de los factores de transferencia, es importante entender primeramente cómo funciona el sistema inmunitario y aquí te doy una pincelada: La función del sistema inmunitario El trabajo de tu sistema inmunitario es sumamente importante, consiste en proteger a tu cuerpo de los invasores externos. Con la ayuda de una variedad de órganos, tejidos y células, tu sistema inmunitario trabaja para mantener alejados a los invasores y destruir a los que ingresan a tu cuerpo. Asimismo, tu sistema inmunitario también protege las células de tu cuerpo que no están funcionando adecuadamente. El sistema inmunitario lo componen: Órganos y tejidos: Médula ósea – Timo - Bazo – Piel – Ganglios linfáticos – Vasos Sanguíneos y Linfáticos Células del sistema inmunitario: Eosinófilo – Basófilo – Neutrófilos – Células asesina naturales NK – Células B – Células T – Macrófago – Fibroblasto – Células dendríticas Los glóbulos blancos Los glóbulos blancos, también conocidos como leucocitos, desempeñan un papel importante en la función del sistema inmunitario. Algunos de ellos son los fagocitos y los linfocitos. ¿Cómo funciona tu sistema inmunitario? La capacidad de tu sistema inmunitario para defenderse de los invasores externos es a lo que nos referimos como inmunidad. Esta capacidad de autodefensa es algo que se hereda y se aprende. Al conocimiento del sistema inmunitario con el que naces se le llama inmunidad innata. Una porción de las células de tu sistema inmunitario viene programada con una serie de instrucciones sobre cómo responder ante posibles amenazas. Por otro lado, la inmunidad adaptativa es el conocimiento que el sistema inmunitario adquiere a lo largo de la vida. Cada enfrentamiento con un nuevo invasor representa una oportunidad para que las células de tu sistema inmunitario adaptativo adquieran conocimiento—para desarrollar sus defensas de una manera específica a fin de que puedan afrontar a futuras amenazas más eficazmente. Existen cuatro clasificaciones para la inmunidad adaptativa: natural, clínica, activa y pasiva. La inmunidad natural se adquiere mediante la exposición directa a los invasores o a través de la transferencia de componentes del sistema inmunitario de la madre a su bebé. La inmunidad clínica se adquiere mediante la exposición indirecta a los invasores (por ejemplo, las vacunas) o a través de la transferencia de componentes del sistema inmunitario de un sujeto inmune a una persona no inmune. La inmunidad activa ocurre cuando tu propio sistema inmunitario es el encargado de protegerte de un invasor. La inmunidad pasiva ocurre cuando los componentes del sistema inmunitario que te facilita alguien más te protegen de un invasor. Los factores de transferencia y la inmunidad Ahora que ya hemos hablado de un conocimiento básico del funcionamiento interno de tu sistema inmunitario y de las diferentes maneras con las que adquieres inmunidad, adentrémonos en el rol que juegan los factores de transferencia. Los factores de transferencia son proteínas producidas por los glóbulos blancos y contienen información específica de un antígeno. Recuerda que los antígenos son proteínas únicas que se encuentran en la superficie de las células invasoras. Cada factor de transferencia lleva consigo una imagen de un antígeno específico que puede compartir con otras células del sistema inmunitario para ayudarles a identificar y responder más rápidamente ante los invasores. ¿Cuándo se descubrieron los factores de transferencia? En 1949, el Dr. H. Sherwood Lawrence, inmunólogo de la Universidad de Nueva York, descubrió que las respuestas del sistema inmunitario podían transferirse de donante a receptor por medio de un extracto de glóbulos blancos. El Dr. Lawrence fue quien acuñaría el término «factor de transferencia».En 1998, los fundadores de 4Life, David y Bianca Lisonbee, obtuvieron la patente para extraer los factores de transferencia del calostro bovino. Los Laboratorios 4Life Research, somos lideres mundiales en Nano y Biotecnología. ¿Cómo funcionan los productos 4Life Transfer Factor? Cuando tomas un producto de la línea 4Life Transfer Factor de 4Life, adquieres inmunidad pasiva y clínica. Nuestros productos contienen factores de transferencia provenientes de otros mamíferos (vacas, gallinas y plantas) que han desarrollado inmunidad contra una amplia variedad de invasores. La estructura de estos factores de transferencia es similar a la estructura de los factores de transferencia que producen nuestras propias células y se ha demostrado que su comportamiento es prácticamente el mismo una vez que ingresan al cuerpo.Al consumirse, el conjunto único de conocimientos que conlleva cada factor de transferencia, se transfiere a células específicas de tu sistema inmunitario. Los factores de transferencia ayudan a tus células a identificar y responder rápidamente ante los invasores. El conocimiento permanece en tus células hasta que mueren, típicamente unos cuantos meses y por esta razón, la inmunidad que se transfiere es temporal. Afortunadamente, se ha demostrado que consumir regularmente los productos de la línea 4Life Transfer Factor es completamente seguro y proporciona una manera efectiva de alcanzar inmunidad prolongada contra un amplio rango de invasores. Susi Torres Especialista en Network Marketing / Salud / Bienestar / Sistema Inmune / Emprendimiento
30 Septiembre 2025
Rincón del CISO
El 70% de las organizaciones ya manejan más identidades máquina que de personas y casi la mitad de ellas gestionan diez veces más identidades máquina que de usuarios humanos debido, en gran parte, a la IA de Agentes. Este desequilibrio sigue aumentando y se espera que las identidades máquina crezcan un 30% en los próximos 3-5 años, superando con creces el crecimiento de las identidades humanas.[1] En el panorama digital actual, estamos experimentando una transformación sin precedentes: por cada identidad humana en los sistemas digitales, existen entre 45 y 92 identidades no humanas.[2] Esta proliferación masiva de identidades digitales pertenecientes a máquinas, servicios, aplicaciones y dispositivos conectados está redefiniendo el ecosistema de ciberseguridad global. Los últimos informes de 2025 revelan que esta desproporción no solo continúa creciendo, sino que además está generando vulnerabilidades críticas en organizaciones de todos los tamaños, con el 46% de las empresas ya habiendo sufrido violaciones relacionadas con estas identidades no humanas. Este fenómeno representa uno de los mayores desafíos de seguridad actuales, amplificando exponencialmente la superficie de ataque disponible para los ciberdelincuentes. ¿Qué relación tiene con los Agentes de IA? Los agentes de IA son la implementación práctica de los principios de la IA agente. Estas entidades de software pueden funcionar en nombre de usuarios humanos u operar como actores no humanos independientes dentro de los sistemas organizacionales. Van desde herramientas de automatización específicas de tareas simples hasta sistemas autónomos sofisticados capaces de tomar decisiones complejas en múltiples dominios. Los riesgos invisibles que pocos supervisan El 97% de las identidades no humanas poseen privilegios excesivos, lo que incrementa el acceso no autorizado y amplía la superficie de ataque en las organizaciones. El 73% de los vault (sistema de almacenamiento seguro utilizado para guardar secretos y credenciales, como claves API, tokens y certificados) están mal configurados, lo que genera accesos no autorizados y expone datos confidenciales y sistemas críticos. El 92% de las empresas expone sus identidades no humanas a terceros, generando riesgos significativos si las medidas de seguridad de esos terceros no están alineadas con los estándares organizacionales.[3] Este panorama se agrava debido a que muchas empresas y organizaciones no son conscientes del número real de identidades no humanas que gestionan. Los agentes de IA específicamente presentan riesgos debido a sus capacidades autónomas. Su capacidad para tomar decisiones independientes y acceder a múltiples sistemas con niveles de permiso variables crea potencial para consecuencias no deseadas. Este escenario, lejos de ser una proyección futurista, ya es parte del día a día de las organizaciones. La magnitud del reto obliga a ampliar la conversación: no se trata únicamente de reconocer el crecimiento exponencial de las identidades máquina y de los agentes de IA, sino de reflexionar sobre las implicaciones estratégicas que esto conlleva y, sobre todo, de trazar un camino de acción concreto que permita recuperar el control antes de que la complejidad nos sobrepase. La urgencia de actuar: riesgos y caminos a seguir La proliferación de identidades máquina no solo es un fenómeno estadístico; es una realidad que redefine las bases de la seguridad digital. La cifra de entre 45 y 92 identidades no humanas por cada identidad humana no es únicamente alarmante: es una llamada a la acción. Cada una de esas credenciales —cuentas de servicio, bots, RPA, workloads, APIs y ahora agentes de IA— se convierte en una puerta potencial hacia los activos más críticos de la organización. Los riesgos se multiplican porque estas identidades suelen ser invisibles para los equipos de seguridad. A diferencia de un colaborador humano, una identidad máquina nunca toma vacaciones ni cambia de puesto: permanece activa de manera indefinida, con permisos que rara vez se ajustan o se revocan. Esto explica que el 97% tenga privilegios excesivos, que más del 70% de los vaults estén mal configurados y que la exposición a terceros comprometa directamente la confianza digital de las organizaciones. En la práctica, una sola identidad máquina comprometida puede abrir el camino a un ataque masivo con consecuencias operativas, regulatorias y reputacionales. Frente a este panorama, las soluciones no pueden limitarse a controles aislados. Lo que se requiere es una estrategia integral de Seguridad de la Identidad, evolución natural de lo que conocimos como Gobierno de Identidades (IGA). Una disciplina que ya no se enfoca solo en “quién accede a qué”, sino en gobernar y proteger todas las identidades, humanas y no humanas, bajo principios de mínimo privilegio, monitoreo continuo y automatización inteligente. La buena noticia es que, al mismo tiempo que representan un riesgo, las identidades máquina también son una oportunidad. Su correcta gestión permite habilitar la innovación, acelerar procesos y potenciar a los propios agentes de IA como aliados confiables. La clave está en reconocerlas, gobernarlas y protegerlas. Ignorarlas no es una opción. La reflexión final es clara: la seguridad de identidades ya no es un aspecto técnico, es un imperativo estratégico. En la medida en que las organizaciones comprendan y actúen frente a este desafío, estarán no solo defendiendo su futuro digital, sino también construyendo la base de su resiliencia y competitividad. [1] SailPoint’s fast-growing Machine Identity Security is changing how businesses manage and secure machine identities [2] 2025 State of Non-Human Identities and Secrets in Cybersecurity [3] 2025 State of Non-Human Identities and Secrets in Cybersecurity Autores del artículo: Sara Lasso Security Sales Specialist en BT Group Eduardo Zamora VP Sales LATAM en SailPoint
30 Septiembre 2025
ESG
Javier Espejo, Responsable de ciberseguridad en Bullsec Cibersecurity, entrevista a Ángel Luis Quesada, CEO de ONYZE Javier Espejo: A medida que aumentan las noticias sobre fraudes en el mundo de las criptomonedas, ¿crees que las personas siguen demasiado confiadas o es que la tecnología no es lo suficientemente segura aún? Ángel Luis Quesada: ¡Al revés! Justo estamos hablando de una de las tecnologías más seguras actualmente, por ejemplo la blockchain de Bitcoin lleva desde octubre del 2008, funcionando 24/7, con actualizaciones cada poco tiempo y, durante estos 17 años no ha tenido ninguna vulnerabilidad sobre la red. Es cierto que si encontramos problemas de seguridad en wallets, y en plataformas intermedias o gestoras, y es ahí donde se debe poner el foco, en los famosos VASP que somos las entidades que gestionamos activos en nombre de terceros, es ahí donde existe el riesgo. J.E.: Cuándo te ves con tu grupo de amigos más cercano, ¿Cuáles son vuestros temas de conversación más recurrentes? A.L.Q.: Pues normalmente no es ni fútbol, ni política, por ejemplo cuando hablo contigo solemos hablar de frikadas, hacks, nuevas vulnerabilidades... Pero sobre todo de cómo nos va la vida. También es cierto que son pocos con los que hablo de cripto, pero cuando puedo, hablamos mucho de eso y de las novedades del exterior. J.E.: Pasaste de estudiante a CEO, y en el camino tuviste que aprender a gestionar tanto tu tiempo como tus expectativas. ¿Hubo algún momento en el que te sorprendiera la diferencia entre lo que esperabas de ser emprendedor y la realidad? A.L.Q.: Siempre digo lo mismo, empecé a programar con 12 años, y a emprender con 17; mientras estaba en el instituto importaba productos de China o EEUU, digamos que es el área más natural para mi. Es cierto que estuve trabajando en varias empresas antes de montar la mía, principalmente porque no veía que se quisieran hacer las cosas bien, solo importaban los resultados, así que cuando me di cuenta ya estaba emprendiendo. Siempre he pensado que emprender es luchar y sufrir cada día, pero igualmente llegar contento a la oficina y no hacerlo por obligación. Lo que me suena más raro y más irreal es cuando veo emprendedores que de la noche a la mañana gestionan grandes empresas o grandes patrimonios. J.E.: Como líder en el sector de la tecnología blockchain, ¿Qué crees que es lo más importante para que las empresas logren integrar con éxito las criptomonedas en sus modelos de negocio tradicionales? A.L.Q.: Entender los riesgos de esta tecnología y apostar, en conjunto, por ella. Estos activos tienen muchas cosas que, en el mundo financiero tradicional son lógicas de gestionar, pero no aquí. Por ejemplo las claves privadas o de acceso, que no haya rollback de operaciones, el cómo se gestionan los fondos, etc.Se deben entender todos los riesgos que esto supone, para hacer una estructura sólida y segura de base. Aquí una pérdida o un hack en el sistema supone la pérdida irremediable de fondos, pero también la visibilidad pública de lo mismo, es decir, desde el minuto cero la gente sabrá que has perdido los fondos. J.E.: Estudiaste Matemáticas en la Universidad Complutense, pero luego te metiste en el mundo de los negocios y la tecnología. Muchos dirían que esas áreas no tienen mucho en común, ¿Cómo lograste juntar esos mundos tan distintos y qué habilidades de tu formación universitaria crees que te han servido más en tu día a día? A.LQ.: Realmente quería hacer informática, entré en matemáticas por no perder un año, pero me apasionó la carrera y nunca quise cambiarlo. La carrera te da una capacidad analítica enorme, no solo veo todo en números, sino en patrones, algoritmos, estructuras, y cómo se puede replicar, automatizar o reducir. No es que esté todos los días sacando los libros de matemática analítica para usarlos, lógicamente, pero sí que me han ayudado y me ayuda a esa capacidad de resolución de problemas. J.E.: Como alguien que ha sido parte de un sector tan disruptivo, ¿Crees que las universidades están preparando adecuadamente a los estudiantes para los cambios rápidos que estamos viviendo en la tecnología y los negocios? A.L.Q.: Las universidades creo que están relegando estos cambios a formación postgrado, másters, cursos o talleres, pero no dentro de la propia carrera. Es muy difícil cambiar la mentalidad o los programas formativos, y pensar cambiarlos todos los años porque hay novedades técnicas es más difícil todavía. Además hay que partir de la premisa que las universidades están, sobre todo, para darte las herramientas para seguir aprendiendo, no tanto para formarte con las últimas novedades, para eso deberían estar los grados . J.E.: A menudo se habla de la importancia de seguir tus pasiones, pero ¿Cómo decides en qué comprometerte, especialmente cuando las oportunidades son tan variadas y el tiempo es limitado? A.L.Q.: Es una muy buena pregunta, he llegado a tener tres proyectos en paralelo, así que no sé si soy yo el más indicado para contestarla. Pero creo que lo más importante es que te apasione tanto algo que vivas, comas, duermas y hasta sueñes con ello, que sea una obsesión sana para ti, pero también que veas claro, y siendo objetivo, el futuro o la necesidad de esa oportunidad, porque podemos estar obsesionados con el juego de la rana por ejemplo, pero no creo que esa pasión pueda tener un mercado o futuro claro. J.E.: Si pudieras cenar con cualquier persona, viva o muerta, ¿Quién sería y qué conversación te gustaría tener con ella? A.L.Q.: No soy de alabar a muchas personas, pero si me gusta escuchar y comprender cómo razonan mentes mucho más brillantes que yo. Me hubiera encantado escuchar a gente como Federico García Lorca, por esa capacidad de transmitir que tenía, y como no, grandes cabezas como Euclides, Arquímedes, Leibniz o como no, ¡a Turin!
30 Septiembre 2025
Sin categoría
Purificación Pujol, jurista, exmagistrada y consejera independiente de ESG, entrevista a Javier Zapata Cirugeda, secretario general de Emisores Españoles Purificación Pujol: ¿Cuándo y por qué decidiste dedicarte al derecho, al mundo financiero y al gobierno corporativo? Javier Zapata: Empecé la carrera de Derecho por descarte, aunque ya desde el principio me encantó. Eran cinco años, aunque yo adelanté uno porque quería empezar las oposiciones. Algún tiempo después, cuando llegué a la Bolsa de Madrid, en pleno estreno de la reforma del mercado de valores, me encontré con un mundo apasionante, que me pareció de locos, pero tuve un buen jefe y compañeros de los que aprendí mucho. Me parece importantísimo aprender siempre, en cada uno de los trabajos que desempeñas y, por supuesto, aún más, en los primeros años de tu vida profesional. A los dos años, apareció en la Bolsa un señor con nombre de marca de chocolate, Mr. Cadbury, y nos habló del código de buen gobierno de la Bolsa de Londres. A mí me tocó publicar en la revista de la Bolsa un resumen de su conferencia. Más adelante, la ministra de Medioambiente me incorporó a su gabinete. Pasé unos años en un despacho de abogados como Baker Mackenzie, trabajé en consultoría internacional en proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo y, desde el 2004, como subdirector general del Banco Popular, vicesecretario de su consejo y secretario de sus bancos filiales. Son todas experiencias distintas, satisfactorias, aunque no exentas de dificultades. Un grupo terrorista puede ponerte una bomba debajo del despacho o un consejero delegado puede pedir tu cabeza. En el dilema de Aquiles, entre una vida larga, pacífica y anónima, y una vida corta, llena de gloria y batallas, se trata de elegir la combinación correcta. La correcta para cada uno. P.P.: ¿Podrías señalarnos algunas notas significativas de tu carrera?¿Hubo algún momento crítico que te hiciera replantear tu enfoque profesional? J.Z.: En cada puesto hay que hacerse el sitio, aprender a estar. Hay que cuidar la marca personal y ser digno de confianza, para tus compañeros, para tus clientes, para el supervisor. Uno siempre tiene una única oportunidad de dar una buena primera impresión, como también una ocasión de despedirse bien. Hay gente que va por la vida como huyendo. No entiendo la amistad profesional que no tiene un soporte personal, la de clientes o compañeros que son amigos, e incluso bastante íntimos, hasta que firman el finiquito. Se trata de no dejar deudas pendientes y de mantener los amigos. En algunas situaciones, como la resolución del Banco Popular, no es fácil. Además, si a tu función en gobierno corporativo o como interlocutor con los supervisores se une la responsabilidad de formar parte del control interno del banco y de su grupo de empresas, tu vida se complica exponencialmente. Sobre todo en momentos de pánico. Luego resulta que el miedo suele ser mucho peor que lo que temíamos. Y es verdad aquel viejo dicho de que cuando Dios cierra una puerta, te abre una ventana. La salida del Popular me pilló como presidente de la asociación Emisores Españoles, que agrupa a las compañías cotizadas y a las emisoras de valores de renta fija en los mercados, y pasé a ser su secretario general. La función que desempeñamos, el magnífico ambiente de colaboración que tenemos, el diálogo continuo con los supervisores y reguladores dan sentido y satisfacción al trabajo que hacemos en la asociación. Además, con mi socio, Juan Pérez Calot, dirigimos una pequeña consultora de gobierno corporativo en la que nos divertimos con evaluaciones de consejos, planes de sucesión y apoyo a la organización de la gobernanza y dirección de algunas entidades. Por el retrovisor, te llegan los recuerdos, algunos momentos que han sido verdaderas aventuras, en los que te la has jugado. Pero de eso se trata: The Show Must Go On. P.P.: ¿Cómo has conseguido equilibrar esta exigencia profesional de tiempo y dedicación con tu vida personal? ¿Qué precio debes pagar? J.Z.: A veces te metes en una espiral de la que es muy difícil salir. Parece que te llenas de obligaciones, responsabilidades que conforman tu propia vida. Es difícil distinguir entre una vida personal y una vida profesional. Vives las dos vidas juntas. Cuando el sábado por la mañana temprano llevas a a los niños a fútbol y cuando tienes una call ese mismo sábado por la tarde. Se trata de buscar un equilibrio razonable. Claro que hay un precio a pagar. No hay un solo euro de tu sueldo que no lo devuelvas con tu vida, tu tiempo y tu dedicación. Hay momentos en los que empiezas a dejar de dormir, te sientes más cansado, pasas por momentos de ansiedad, te pierdes parte de tu vida familiar. Nunca olvidaré la actuación de un hijo mío, como director de la orquesta que formaban el resto de niñas y niños, en una fiesta de Navidad del colegio, de la que me hablaron, durante el resto del curso, todos los padres del colegio. Tú fuiste el único que faltó porque tenías una reunión demasiado importante. Una reunión tan importante que no recuerdo de que trató; sin embargo, no se me ha olvidado la genial actuación de mi hijo, que no vi. Hay que saber priorizar, aunque sientas la intensidad de ir a toda velocidad encima de una bicicleta que no podrías parar sin estrellarte. P.P.: ¿Qué impacto te gustaría dejar en los equipos con los que trabajas y en los jóvenes profesionales que inician su carrera? ¿Qué lecciones de resiliencia, aprendizaje o ética consideras esenciales? J.Z.: Además de cuidar la marca personal, es importante estar convencido de que, pase lo que pase, no se acaba el mundo. Hay que saber desdramatizar. Lo más que puede pasarte es que te echen, que no digo que sea bueno, pero hay que superar esa especie de obsesión por estar en todos lados, por no perderte nada. La locura de la actualización constante en un mundo con exceso de información, no siempre veraz, que es sobre todo desinformación. Los japoneses tienen una palabra, seijanu, para hablar de la necesidad de la calma en medio del caos: parar en mitad de la tempestad para recuperar la armonía de uno mismo. En mi caso, desde hace ya ocho años estudio filosofía y humanidades. Hay que volver a los clásicos: hay que leer. Hay que regalar libros. Hay que elevar el tono de lo que hablamos y dejar de pensar en emoticonos. Estamos convencidos del cuidado con la alimentación o el ejercicio físico, y está muy bien. Pero somos algo más. Parece que ya sabemos todo lo que necesitamos: nos hemos vuelto puros narcisistas. Cuando lo mejor es preguntar si no sabes algo. Y casi seguro que no lo sabes. Me he pasado la vida preguntando. P.P.: Siempre dices que eres profesor y consultor, pero también alumno, escritor y hasta cantante. ¿Cómo se puede enriquecer la vida profesional desde una visión humanista o incluso creativa? J.Z.: Por muy liado que estés en el trabajo, no puedes abandonar tu faceta humanista. Soy profesor en Cunef y alumno en Comillas. Me paso todo el día hablando. Como decía Eugenio D’ors, en Madrid a las ocho, o te dan una charla o la das tú. Hace años, empecé a escribir cuentos en los libros de relatos de Fide, un gran sitio lleno de amigas, y, últimamente, he publicado mi primera novela, que editó Almuzara, Un amor en la calle del Pez. Escribir debe ser una profesión de riesgo, extenuante y feliz. Te pones a escribir y de pronto vives para tu novela. Estás deseando llegar a casa para pasar tres o cuatro horas a solas con ella. Ahora estoy en la segunda, que me está costando más porque creo que tiene que ser la mejor y, además, desde la primera página en blanco, soy consciente de que estoy escribiendo una novela. Recibo todas las semanas comentarios de gente que ha leído mi novela y que me felicita y me cuenta que le enganchó o le emocionó el final. Esos comentarios, a veces anónimos, podrían ser la razón por la que escribes, si no fuera porque necesitas escribir como el comer. Cuando empiezas a escribir, no te queda otra. La música es una buena razón para vivir. Desde chico en Puerta de Tierra en Cádiz, canturreaba canciones de los Beatles en la cuna. Como decía Paul Simon, somos artistas, aunque nosotros seamos muy malos. He tocado desde los 11 años. Como algún amigo mío diría: pues para llevar tanto tiempo qué poco se te nota. He compuesto bastantes canciones y publicado mi LP Aquellos largos jueves y unas cuantas canciones más. Estoy, como Javier Zací, en Youtube, Spotify y en todos los canales de música. Doy unos pocos conciertos cada año con mi banda, con mis canciones y algunas versiones propias. Hace unos 12 años me liaron para cantar en un coro y ya no he dejado de hacerlo, como bajo o barítono. Estoy en el Haendel Oratory Society, exigente y sensacional. Hay momentos que te sientes como si fueras los Stones después de cantar El Mesías, una misa de Mozart o una sinfonía. Si te aburres, canta, aunque sea en la ducha. Y si puedes hacerlo dignamente, canta en un coro.
30 Septiembre 2025
Sin categoría
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Laly Escudero Ossorio, Presidenta de AEDHE, Vicepresidenta de CEIM y de CEPYME, Miembro de la junta directiva de Club Financiero Génova y ASEME y Miembro del pleno de la Cámara de Comercio de Madrid. Sonia Pulgarín: Tu formación es doble: Derecho y Ciencias Empresariales. ¿Qué te llevó a unir dos mundos tan distintos como lo jurídico y lo económico en tu carrera? Laly Escudero: La vida de una empresa mejora cuando las decisiones económicas se toman con pleno conocimiento de su impacto jurídico —y viceversa—. En lugar de escoger una sola vía académica, quise aprender a mirar los problemas desde ambas perspectivas; para entender mejor los retos reales a los que se enfrentan los empresarios. El derecho me aporta el rigor normativo para tomar decisiones seguras; y la economía, la visión estratégica para generar valor sostenible. Unir ambas disciplinas fue casi natural: quería convertirme en una profesional capaz de traducir la complejidad legal en oportunidades competitivas y, al mismo tiempo, defender e impulsar intereses empresariales con argumentos sólidos. Ese puente entre lenguajes distintos pero complementarios es el que guía mi trabajo en el día a día y me ha permitido tener una perspectiva y visión integral a la hora de tomar decisiones. S.P.: Has estado más de 15 años en consejos de administración y hoy lideras una asociación empresarial en uno de los polos industriales más importantes de Madrid. ¿Cuál dirías que ha sido el mayor reto personal en ese camino? L.E.: El desafío que más me ha exigido es conciliar intereses empresariales muy dispares y convertirlos en una agenda común. En el Corredor del Henares conviven multinacionales con miles de empleados y microempresas familiares; cada una con ritmos y necesidades diferentes. Lograr que todas se sientan representadas —y, sobre todo, que colaboren— me obliga a priorizar soluciones trasversales en un ecosistema con múltiples palancas. Instaurar diagnósticos compartidos antes de plantear medidas, impulsar proyectos con beneficio cruzado y mantener una comunicación transparente y continua son clave para hacer sentir a todos que “navegamos en el mismo barco”. Transformar la diversidad del territorio en una fortaleza colectiva sigue siendo mi reto más importante. Cada vez que veo a compañías grandes y pequeñas alinear inversiones, compartir buenas prácticas y constatar que el Corredor del Henares, donde represento a miles de empresas, se vuelve más competitivo y resiliente, compruebo que el esfuerzo merece la pena. S.P.: AEDHE, CEIM, CEPYME, Cámara de Comercio, Club Financiero Génova… estás en muchas mesas de decisión. ¿Cómo gestionas esa exposición constante? L.E.: Concibo cada organismo y espacio de diálogo como un instrumento al servicio de las empresas, no como un fin en sí mismo. Para que mi participación sea eficaz intento seguir tres principios. Primero, priorizo: trato de asistir a encuentros y foros cuya agenda impacta de forma directa en la competitividad de los empresarios y sectores a los que represento; delegando en equipos increíbles todo aquello a lo que no alcanzo. Segundo, intento prepararme de manera exhaustiva cada reunión, habiendo escuchado y analizado previamente el contexto y las preocupaciones o inquietudes de terceros sobre qué se va a tratar, además de ir a esas reuniones con propuestas concretas a compartir, de modo que cada intervención aporte soluciones y no opiniones vacías. Tercero, sistema de inteligencia compartida. Creo firmemente que la forma más eficiente de ser útil es compartir y argumentar con transparencia y veracidad hechos, ideas y planteamientos de cara a que se movilicen iniciativas para que progresen colectivamente las empresas, instituciones y demás organismos. S.P.: ¿Cómo equilibras la presión de los resultados con el cuidado de las personas que forman parte de tu equipo y tu entorno? L.E.: Estoy convencida de que los resultados duraderos no nacen de la mera exigencia, sino de la energía que aporta un equipo comprometido y valorado. Cuando las personas se sienten escuchadas, respetadas y libres para proponer ideas, naturalmente dan lo mejor de sí y los objetivos económicos se convierten en consecuencia, no en imposición. Por eso procuro que cada meta vaya acompañada de una conversación clara sobre su sentido: entender el “para qué” reduce la ansiedad y refuerza la motivación intrínseca. También creo en el equilibrio entre autonomía y rendición de cuentas. Esa confianza fomenta la creatividad y, a la vez, invita a asumir responsabilidad sobre el propio trabajo. Un liderazgo que controla cada detalle sofoca el talento; uno que acompaña y ofrece orientación cuando hace falta, lo potencia. El reconocimiento sincero es otro pilar. Más allá de los resultados numéricos, celebro la dedicación, la capacidad de aprendizaje y la ayuda mutua. Los logros colectivos se vuelven sólidos cuando se reconocen las contribuciones individuales y se comparte el mérito. S.P.: ¿Cómo desconectas? ¿Hay algún espacio, hábito o actividad que te ayude a reconectar contigo misma? L.E.: La mejor manera que tengo de mantener la cabeza clara es salir a la pista de pádel, ya que me permite soltar adrenalina en sesiones cortas e intensas. Es un juego de reflejos y estrategia que me obliga a estar absolutamente presente, lejos del teléfono. En menor medida practico también golf. Un deporte que tiene otro tempo y en el que compito sobre todo contra mí misma. Se convierte en un ejercicio de paciencia y enfoque que traslado luego a la gestión empresarial. Pero mi auténtico cable a tierra es el tiempo que paso con mi hijo, mi familia, y mis amigos. Para todos ellos, reservo franjas de agenda para acompañarlos y charlar sin prisas. Me recuerda que el éxito profesional no tiene sentido si no puedo celebrarlo con quienes quiero. S.P.: ¿Hay alguna persona —familiar, mentor o figura clave— que haya influido especialmente en tu forma de liderar y de ver la vida? L.E.: Sí definitivamente, en primer lugar, mis padres, que han sido un ejemplo de esfuerzo, dedicación y resiliencia. Desde muy joven he visto cómo han trabajado para sacarnos adelante a mi hermano y a mí. Su ejemplo nos ha enseñado a valorar el trabajo duro, el significado de la palabra compromiso, el sentido de la responsabilidad, la humildad y la importancia de luchar por lo que uno quiere, valores que trato de inculcar también a mi hijo y que me inspiran en ese liderazgo de servicio que trato de practicar cada día. Además, mi marido ha sido una figura clave en mi vida, no sólo como compañero sino también como guía y fuente de sabiduría empresarial. Su capacidad para ver las situaciones con claridad, su enfoque calmado ante los problemas y su manera de tomar decisiones basadas en la razón y la empatía, han influido enormemente en mi forma de abordar los desafíos. De él he aprendido a equilibrar la pasión con la prudencia y a liderar de una manera más amplia y reflexiva. Creo que juntos han modelado mi carácter y sobre todo mi manera de entender la empresa en su conjunto y ese liderazgo al servicio que te hace más completa y capaz a la hora de tomar decisiones. S.P.: En este momento de tu trayectoria, ¿qué te ilusiona realmente? ¿Dónde encuentras ahora la motivación para seguir abriendo camino? L.E.: Lo que más me impulsa hoy es comprobar, casi a diario, cómo una idea compartida en una mesa termina convirtiéndose en progreso tangible para las personas del territorio. Ver a un pequeño taller familiar modernizarse, ganar nuevos clientes y, sobre todo, conservar empleos de calidad me recuerda por qué elegí dedicarme al servicio empresarial. Esa transformación—pequeña en apariencia, enorme para quienes la viven—es mi fuente más directa de entusiasmo profesional. Me inspira también el cambio generacional que estamos viviendo. Cuando estudiantes o emprendedores muy jóvenes se acercan con proyectos basados en tecnología u otras disciplinas actuales, percibo una energía que multiplica la mía. Acompañarlos, escuchar sus preguntas y, al mismo tiempo, tender puentes con la experiencia de las compañías consolidadas, alimenta mi convicción de que el futuro se construye cooperando entre generaciones. Además, encuentro motivación en la posibilidad de influir positivamente en la percepción que la sociedad tiene de la empresa. Cada ocasión en la que demostramos que el crecimiento económico puede ir de la mano del compromiso social—ya sea a través de formación, igualdad de oportunidades o responsabilidad—refuerza mi propósito. S.P.: Si mañana una joven profesional se te acercara y te dijera: “Quiero llegar a liderar como tú, pero no sé por dónde empezar” … ¿Qué le dirías, desde lo vivido? L.E.: Le compartiría tres convicciones aplicables a todas las facetas de la vida. Conviértete en experto antes que en líder. El liderazgo sin competencia técnica es frágil. Elige un ámbito que te apasione y profundiza hasta sentirte cómodo defendiendo tus ideas ante cualquier audiencia. Teje una red de valor y cuídala. Rodéate de mentores que ya hayan recorrido el camino y ofrece tu ayuda a quienes están un paso atrás. El liderazgo es un deporte de equipo; la soledad directiva se combate compartiendo conocimiento y oportunidades. Construye una reputación coherente. Al final, lo que abre puertas es la confianza que generas. Sé riguroso con los plazos, transparente con la información y fiel a tus principios, aunque la presión sea alta. Y añadiría un recordatorio: disfruta del trayecto. El liderazgo no es un destino, sino una aventura de servicio continuo que exige curiosidad, resiliencia y sentido del humor.
30 Septiembre 2025
Rincón del CISO
Ana Acebrón, Directora del Servicio de apoyo al emprendimiento y la innovación en el Centro de Innovación en Emprendimiento e Inteligencia Artificial (C3N-IA) del Parque Científico de la Universidad Carlos III de Madrid entrevista a Jorge Oria, Director de Servicios Legales de ClarkeModet Ana Acebrón: Tu trayectoria ha estado siempre vinculada al mundo legal y la propiedad intelectual. Si miras hacia atrás, ¿Cuál ha sido el mayor punto de inflexión profesional que te ha enseñado algo importante sobre ti mismo? Jorge Oria: El momento en el que fui consciente de que, en el mundo legal, nadie puede lograr nada significativo solo. Necesitas un equipo, necesitas hablar con otros compañeros, con otras áreas. Cuantos más puntos de vista y perspectivas diferentes, mejor puedes entender el problema y alcanzar una solución. Hay muchos abogados acostumbrados a hacer de “hombre orquesta” y eso nunca funciona. A.A.: ¿Qué significa para ti liderar desde un rol jurídico en un entorno donde la innovación tecnológica avanza tan rápido? J.O.: Siempre he abrazado la innovación, pero la tecnología, por la propia dinámica del Derecho, se suele recibir con recelo en la profesión. A mí me gusta mantener las expectativas. Al final te vas dando cuenta de que una grandísima parte de los nuevos problemas que surgen por los avances tecnológicos pueden solucionarse eficazmente con las herramientas que ya tenemos. No deja de ser un desafío, naturalmente, pero creo que se debe más a la comprensión de la tecnología en sí que a la dificultad de encontrar la solución. A.A.: La irrupción de la inteligencia artificial está desafiando las bases tradicionales de la propiedad intelectual. ¿Cuál es, en tu opinión, el mayor dilema ético o legal al que nos enfrentamos hoy con las creaciones generadas por IA? J.O.: Aunque son habituales las predicciones catastrofistas, a largo plazo no creo que la creatividad, una facultad exclusiva e intrínseca al ser humano, se vea afectada. Sí que me parece probable que, durante un breve período de tiempo, aparezca un sentimiento de desincentivación motivado por la facilidad y disponibilidad de la IA. Pero soy optimista y aparecerán nuevas expresiones artísticas e intelectuales, como siempre ha ocurrido en la historia. A.A.: El Centro de Innovación en Emprendimiento e Inteligencia Artificial (C3N-IA) del Parque Científico de la UC3M actúa como un entorno de innovación y ayuda a la puesta en marcha y al desarrollo de proyectos empresariales (spin offs y start ups universitarias). ¿De qué manera consideras que compañías como la tuya pueden ayudarnos a fortalecer la transferencia de conocimiento y a preparar mejor a nuestros investigadores y emprendedores para afrontar los retos que la IA está planteando en propiedad industrial e intelectual? J.O.: ClarkeModet es un referente en el asesoramiento estratégico en propiedad industrial e intelectual. Nosotros acompañamos a las organizaciones innovadoras durante todo el ciclo de innovación, y esto no solo significa asesoramiento legal, que es imprescindible, sino también estrategias de explotación de intangibles que permitan llevar al mercado la innovación y transformarla en valor económico real. Esto es esencial para los centros públicos de investigación. Una de las opiniones que más se repite entre nuestros clientes es que se sienten escuchados porque tenemos profesionales de todo tipo y especialización y una visión integral de la I+D. A.A.: ¿Qué retos humanos implica la automatización y la incorporación de nuevas tecnologías en los procesos internos de la compañía? J.O.: El principal, sin duda, es la adaptación a nuevos roles y tareas. Por suerte, nuestro equipo ha entendido que esto es algo positivo, porque está permitiendo a nuestros profesionales reorientar su carrera hacia nuevos escenarios que quizás no contemplaban, más ambiciosos, y con los que pueden aportar más valor al cliente que realizando tareas administrativas y repetitivas. La automatización es una grandísima oportunidad para crecer profesionalmente. A.A.: En un sector tan técnico como el tuyo, ¿Qué papel juega el talento? ¿Cómo se identifican y desarrollan profesionales capaces de adaptarse a un entorno legal-tecnológico en constante cambio? J.O.: Al hilo de la automatización, creo que una de las habilidades más interesantes que puede tener ahora mismo un profesional es saber optimizar los recursos tecnológicos disponibles, precisamente para dedicarse plenamente al cliente y a ofrecerle soluciones. Eso es lo que buscamos identificar cuando hablamos de talento. Además, somos una empresa que ofrece servicios jurídicos con una fuerte base tecnológica, pero nuestro sector requiere de un trato humano, personal y sobre todo muy empático con el esfuerzo y la apuesta que hacen nuestros clientes por la innovación. A.A.: A nivel personal, ¿Cómo gestionas la incertidumbre y la presión que supone estar en la primera línea de decisiones estratégicas legales en un contexto tan cambiante como el actual? J.O.: Intentando relativizar, en su justa medida, las dificultades que se presentan y buscando siempre un equilibrio. El Derecho es la esencia de la discusión y la interpretación y siempre, en cualquier asunto, hay al menos dos posiciones encontradas. Aceptar que un punto de vista que has tenido que defender hasta el final pueda finalmente no ser el correcto o el único válido, te hace aprender. Y recordar eso es probablemente el mejor modo de gestionar esa incertidumbre. A.A.: ¿Recuerdas alguna situación profesional difícil que, con el tiempo, haya acabado siendo un aprendizaje esencial para tu forma de liderar hoy? J.O.: Ninguna en concreto, pero he aprendido muchas cosas que creo que no se deben hacer porque no ayudan en nada: el micromanaging; la falta de reconocimiento a los equipos y compañeros que hacen posible un éxito; el protagonismo… Son prácticas, desgraciadamente, muy habituales en el sector legal y que deberían erradicarse, porque no aportan absolutamente nada a nuestros clientes ni al negocio. A.A.: Y terminamos con unas preguntas más personales: Un hábito diario que te ayuda a mantener claridad mental. J.O.: Ejercicio diario, por la mañana antes de ir a la oficina y después de volver. A.A.: Un libro, serie o película que haya cambiado tu perspectiva personal. J.O.: Antropología Cultural de Marvin Harris. Me dio una visión completamente diferente de cómo nos comportamos, por qué hacemos, pensamos o creemos lo que creemos. A.A.: ¿Qué le dirías hoy a tu “yo” recién graduado en Derecho? J.O..: Que las soluciones a veces no están en la ley sino en las personas.
30 Septiembre 2025
Rincón del CISO
Maite Arcos, Directora General ESYS y Miembro del Consejo Asesor de CyberLideria entrevista a Javier Checa, Board Member & CISO de Equifax Iberia Maite Arcos: ¿Qué fue lo que te atrajo originalmente del mundo de la ciberseguridad? ¿Vocación, curiosidad, responsabilidad...? Javier Checa: Mi interés por la ciberseguridad empezó con la curiosidad, inspirada por la película "Juegos de Guerra" cuando era niño. El largometraje, protagonizado por Matthew Broderick, contaba la historia de un joven hacker que entraba por error en el sistema de defensa nuclear de EE. UU. creyendo que era un videojuego, y ponía al mundo al borde de la guerra nuclear. A lo largo de los años, esta curiosidad se fue transformando en vocación. Como anécdota, a esta película se le atribuye haber impulsado la primera Directiva Presidencial sobre seguridad informática en Estados Unidos, en 1984. M.A.: En tus años en Equifax, has pasado de roles más tácticos a una visión europea del riesgo y la resiliencia. ¿Cómo ha cambiado tu manera de entender el liderazgo en seguridad? J.C.: El liderazgo en seguridad hoy se basa en ser un socio estratégico del negocio, no un guardián técnico: tengo la suerte de trabajar en una compañía como Equifax en la que todos los responsables de seguridad reportamos a la alta dirección. Gracias a ello, mi rol ha evolucionado, de estar en un silo aislado, a convertirme en un puente entre los equipos técnicos y el liderazgo de la empresa y ha evolucionado desde la gestión de la tecnología a la gestión del riesgo y la habilitación del negocio, para que la organización pueda innovar de forma segura. M.A.: Muchos hablan de “cultura de seguridad”, pero pocos la construyen de verdad. ¿Qué ingredientes dirías que hacen que esa cultura no se quede en el papel? J.C.: Una cultura de seguridad genuina es el cimiento, ya que la tecnología y los procesos son su manifestación. El ingrediente más crucial es el compromiso de los empleados. En Equifax, hicimos de la seguridad una responsabilidad compartida, al ser una de las primeras empresas cotizadas en incluir una métrica de desempeño de seguridad en el cálculo del bonus anual para todos los empleados elegibles. Esto transforma la seguridad de una imposición a una parte de nuestro ADN. M.A.: Vivimos una etapa de transformación acelerada: IA, regulación, incertidumbre geopolítica... ¿Cómo mantienes la calma y la visión estratégica en un entorno tan volátil? J.C.: Para mantener la calma y la visión estratégica, me centro en la preparación. Como líder, mi papel es ser el ancla durante la tormenta. Entiendo que los incidentes son inevitables, por lo que la clave no es buscar la perfección, sino estar preparado para tomar decisiones rápidas e informadas, incluso con información incompleta. En Equifax, nuestra visión estratégica de convertirnos en una empresa Cloud Native nos ha permitido automatizar y fortalecer nuestra postura de seguridad, preparándonos para el futuro en lugar de reaccionar sólo ante el pasado. Además, realizamos simulacros y tabletops de manera recurrente, lo que nos permite estar preparados, y casi más importante, sentirnos preparados para los momentos difíciles. M.A.: Has vivido una etapa clave para Equifax tras uno de los incidentes más impactantes del sector. ¿Cómo se reconstruye la confianza —personal y organizacional— después de un momento así? J.C.: Lo más importante para reconstruir la confianza es el principio de "Say/Do": hacer lo que se ha dicho que se hará. Tras el incidente de 2017, nuestro CEO Mark Begor se comprometió públicamente a convertir Equifax en un líder en seguridad. Cumplimos esta promesa con la mayor inversión en la historia de la compañía (más de 3.000 millones de dólares) y cambiando la estructura para que el CISO, y los responsables de seguridad regionales, formen parte de la alta dirección. El éxito de este compromiso ha sido validado por terceros: en 2024, la madurez de nuestro programa de ciberseguridad superó todos los principales indicadores de la industria por quinto año consecutivo y nos ha permitido reconstruir la confianza a través de la transparencia. M.A.: ¿Hay algún hábito o rutina que te haya ayudado a mantenerte firme ante momentos complejos o decisiones críticas? J.C.: Un hábito fundamental para mantenerse firme al tomar decisiones críticas es mantener una visión estratégica que me permita diferenciar entre el ruido y el riesgo real. Si todo es un riesgo, nada lo es en realidad. Este enfoque me permite tomar decisiones con credibilidad y construir la confianza necesaria para liderar al equipo en situaciones de alta presión, lo que fomenta la innovación que es uno de los pilares de Equifax. Si hablamos de incidentes, los mayores enemigos son el tiempo y la perfección; es imposible tener información perfecta para tomar decisiones perfectas. Por eso, mi enfoque se centra en estar preparado para tomar decisiones rápidas e informadas, incluso con datos incompletos. Esto requiere, como he comentado antes, tener un plan de gestión de crisis bien definido, realizar simulacros regulares para probarlo bajo presión y fomentar una cultura de pensamiento crítico donde se cuestionan las suposiciones para evitar errores costosos. El liderazgo en momentos complejos no se trata de tener todas las respuestas, sino de mantener la calma y guiar al equipo con confianza a través de la incertidumbre. M.A.: Si pudieras hablar con tu “yo” de hace 20 años, cuando empezabas tu carrera laboral, ¿qué le dirías hoy desde la experiencia, los errores y los logros? J.C.: Le diría que disfrute del viaje y no pare de aprender. La tecnología evoluciona muy rápido, pero las habilidades de liderazgo y comunicación son la clave para un desarrollo de carrera a largo plazo. Le aconsejaría que invirtiera en sus soft skills y construyera una red de contactos, ya que esas habilidades son tan importantes como el conocimiento técnico para ascender en la carrera profesional. M.A.: Si tuvieras que dejar una idea, una frase o una enseñanza para alguien que empieza hoy su camino en ciberseguridad o tecnología… ¿cuál sería? J.C.: Mi enseñanza es: "Si quieres proteger algo, primero tienes que conocerlo". Es el principio fundamental de la ciberseguridad. Antes de implementar cualquier control, debes entender la tecnología subyacente que estás protegiendo. Esto te permite ir más allá del simple cumplimiento de una lista de verificación y te capacita para construir una postura de seguridad verdaderamente robusta y resiliente.
30 Septiembre 2025
ESG
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Mayte Valverde, presidenta de Women in Banking y directora académica del programa HR Business & Tech en The Valley. Este dialogo marca el lanzamiento de un nuevo proyecto en CyberLideria MGZN, en el que a partir de octubre Mayte Valverde entrevistará a profesionales que están redefiniendo el futuro del trabajo. Sonia Pulgarín: A lo largo de tu trayectoria profesional en el sector bancario, has impulsado diferentes iniciativas y formas de trabajar. ¿Qué hitos destacarías como más relevantes en tu carrera hasta hoy? Mayte Valverde: Si pienso en hitos, más allá de cargos o proyectos concretos, lo que realmente me hace sentir orgullosa es haber apostado siempre por un liderazgo más humano, incluso cuando no estaba de “moda” hablar de ello. Para mí ha sido muy importante crear espacios inclusivos donde las personas pudieran ofrecer lo mejor de sí mismas, tanto dentro de los equipos de trabajo como en las comunidades que nacen de manera más informal, donde las personas encuentran confianza, inspiración y apoyo para crecer. Esa convicción me llevó tanto a transformar dinámicas dentro del banco como a impulsar redes como Santander Women Network y Women in Banking, que se han convertido en motores increíbles para acelerar la diversidad en un sector tradicional. Diría que mi mayor logro ha sido demostrar que cuando damos protagonismo a las personas, el impacto es real y, sobre todo, sostenible en el tiempo. S.P.: ¿Cómo nació la idea de crear el proyecto “El futuro del trabajo” y qué te inspiró a impulsarlo? M.V.: Como todos los proyectos, esta idea nace de conversaciones con personas curiosas que están viviendo este momento como una auténtica revolución, no solo tecnológica sino humana. Me inspiró la idea de dar voz a quienes ya están construyendo ese futuro desde distintos ámbitos: la educación, la tecnología, la salud, las finanzas, el arte… personas que nos inspiran a pensar distinto. Será un espacio para compartir esas visiones, y ayudar a otras personas a anticipar lo que viene, no desde el miedo o el rechazo, sino desde la inspiración y las ganas de formar parte del cambio. Ojalá que cada entrevista sea una chispa que nos anime a cuestionarnos. S.P.: En pocas palabras, ¿qué supone realmente “El futuro del trabajo” para las empresas y para los profesionales? M.V.: Supone un cambio de mirada, radical. Para las empresas, significa pasar de controlar a confiar, de estructuras rígidas a ecosistemas flexibles con modelos de liderazgo híbridos donde los equipos serán mixtos (colaboradores agentes de IA y reales). Para las personas, significa aprender a liderarse a sí mismas y a trabajar por proyectos, ser curiosas, reinventarse continuamente y encontrar propósito en lo que hacen. Y, sobre todo, significa estar siempre atentos a las tendencias con una flexibilidad que no habíamos conocido antes. S.P.: Desde tu experiencia, ¿cuáles son las principales ventajas y los desafíos de trabajar por proyectos? M.V.: Estás aprendiendo continuamente nuevas formas de hacer las cosas y a una velocidad increíble, y, con equipos diversos y multidisciplinares. Y algo muy importante, fortalece las relaciones, el sentido de comunidad y la confianza entre profesionales que no siempre se conocen de antes. El gran desafío es la incertidumbre porque no siempre sabes cómo acabará el camino ni con qué recursos contarás. Pero esa misma incertidumbre es la que abre espacio a la innovación, a la creatividad colectiva y a desarrollar resiliencia. En el futuro del trabajo la adaptabilidad continua formará parte de nuestro día a día como forma de superar esa imprevisibilidad. S.P.: Al trabajar por proyectos te cruzas con personas inspiradoras… y con otras que intentan sacar partido. La pregunta es: ¿cómo respondemos ante quienes se han aprovechado de nosotras? M.V.: El otro día leía una entrevista del cantante Alejandro Sanz que decía: “Se les deja ir. La vida se encarga. Que hagan sus juicios, que ganen si quieren… pero lejos de mí”. Pues eso, no perder nuestra vida en rencores. S.P.: ¿Cómo imaginas que evolucionará el mercado laboral en los próximos 10 años, especialmente en sectores tradicionales como la banca? M.V.: Creo que la banca, como todos los sectores, se transformará en un espacio más híbrido entre lo humano y lo digital. El gran valor estará en la creatividad, la empatía y la capacidad de conectar con las personas. En 10 años veremos menos jerarquías, equipos líquidos, más redes colaborativas y una banca que será más cercana, más transparente y orientada al impacto social. S.P.: Más allá de la vida profesional, ¿qué hobbies o actividades te apasionan y te ayudan a equilibrar tu día a día? M.V.: Me encanta la lectura, siempre tengo varios libros empezados en diferentes lugares de mi casa, una novela siempre y luego otros de inspiración o de aprendizaje. Me gusta ir a las actividades del ayuntamiento en el pueblo donde vivo. Este año repito yogilates y danza fit. No solo te mueves, sino que lo haces con otras personas y siempre acabamos riéndonos o compartiendo. Me apasiona el baile y es lo que de verdad me da energía y me ayuda a afrontar lo que a veces no va bien en mi vida. S.P.: ¿Qué consejo darías a las nuevas generaciones de mujeres que aspiran a liderar en sectores altamente competitivos? M.V.: Les diría que confíen en su propia voz y no intenten encajar en moldes que no les pertenecen. Que el liderazgo no va de imitar, sino de atreverse a mostrar lo que cada una aporta diferencial. También que piensen en qué inspiran ellas a los demás y no dejen nunca de hacerlo, porque ahí está su verdadera fuerza. Liderar no es un título ni un cargo, es tener la valentía de abrir camino y generar huellas que animen a otras personas a avanzar.
30 Septiembre 2025
Sin categoría
Manuel Campo Vidal, periodista y presentador español de televisión, entrevista a Ángela Baldellou, Directora Gerente COAM. Manuel Campo: Ángela, has ocupado roles clave en el ámbito de la arquitectura, la sostenibilidad y la innovación. ¿Qué hitos o decisiones han marcado tu camino profesional hasta llegar a la dirección del COAM? Ángela Baldellou: Sin duda las personas referentes que encuentras en el camino, las que te centran el tiro son las que definen tu trayectoria. El hito es encontrarlas, identificarlas y aprender de ellas. Mis padres fueron fundamentales al enseñarme a “abrir la mente” y pensar en transversal, siempre con una mirada crítica y relativa. Me enseñaron la importancia de la independencia intelectual y del criterio. Esto me hizo entender los diferentes contextos desde una perspectiva integradora y me animó a estudiar diferentes disciplinas. A partir de esta visión mi formación de periodista y publicista, que complementó la de arquitectura, me hizo trabajar de una manera ecosistémica que incorporaba el relato. Esa decisión de complementar mi formación fue clave. La decisión de afrontar una tesis doctoral me estructuró la mente y me obligó a establecer metodología y rigor. mi padre volvió a ser, más allá del referente, un maestro que sigue impresionándome con su capacidad de análisis y trabajo. El puesto en el CSCAE (Consejo Superior de los Colegios de Arquitectos de España) conformando el Observatorio2030 me sirvió como palanca para poner en práctica la teoría colaborativa y sistémica en RED de la “sociedad liquida” de Bauman que había analizado en la Tesis. Lluis Comerón, presidente del CSCAE desde noviembre de 2017 hasta su fallecimiento en enero de 2022, fue en mi trayectoria no solo un jefe sino además un amigo esencial. Me ayudó a “contenerme” a la vez que aprovechaba toda mi creatividad para orientarme hacia objetivos específicos. Era un hombre excepcional y un estratega. Siempre me decía “Visualiza el Gol”. Y no lo olvido nunca. Focalizar es vital. El COAM me ha permitido además aterrizar a lo concreto. Sin dejar de innovar. Para mí, aceptar el reto de dirigir esta institución y definir una estrategia para su liderazgo ha sido una decisión, creo, valiente, porque me obliga a una gestión precisa de la operativa, a intervenir en los procesos, pero sin dejar de lado la parte que más me gusta de los proyectos, teniendo que integrar todo. La exigencia es mayor, pero si nos conformamos o acomodamos no avanzamos. No puedo obviar que mis hijos son una motivación directa para afrontar los desafíos. Quiero un mundo mejor para ellos, pero también quiero que estén orgullosos de mí y transmitirles que el trabajo también puede despertar pasión cuando se acompaña de propósito y compromiso personal. M.C.: En un sector tan vinculado a lo tangible como la arquitectura, ¿cómo se está abordando la transformación digital desde el COAM y qué retos/opciones plantea esta evolución para los profesionales? A.B.: La transformación digital hay que abordarla con valentía, integrándola en nuestros procesos como herramienta, interiorizando sus implicaciones para aprovecharla. Para ello tenemos que apostar por la formación y por la información. Hemos creado en el COAM un IALab para debatir, crear opinión, generar un contexto colaborativo, aprender… Lo digital está en todo, entra en la fase de proyecto, de ideación y de gestión documental, de gestión de la construcción incluso en la fase de fabricación para nuevos procesos de diseño… tenemos que verlo como una ayuda para optimizar nuestro trabajo. Hay que adaptarse y lo digital puede ayudarnos a analizar o interpretar mejor los contextos, los datos, los tiempos, los impactos…y aunque lo que construimos, al usarse, al habitarse, entra en la dimensión de lo tangible, podemos monitorizar su vida útil, su uso, la manera en la que las personas lo viven, pero no como lo perciben o la manera en que se relacionan con ese entorno construido creando recuerdos y entrando en su memoria… No podemos interferir en la dimensión espacio tiempo experiencia individual. La arquitectura sigue formando parte al final, de la realidad más absoluta. La coexistencia es buena, es productiva, optimiza nuestro trabajo, pero esto nos debería obligar a ser mejores en la parte que no podemos delegar, nos debería obligar a centrarnos en la arquitectura de la realidad y hacerla cada vez mejor. M.C.: ¿Cómo se construye una organización resiliente en el contexto actual, marcado por la digitalización, la incertidumbre y la necesidad de sostenibilidad? ¿Qué papel juegan las personas en ese proceso? A.B.: La resiliencia exige flexibilidad y capacidad de anticipación para ello hay que instrumentalizar herramientas y mecanismos versátiles. Una organización resiliente se construye estableciendo alianzas, proyectos ecosistémicos y cultura colaborativa. analizando el entorno y entendiendo que, dentro de contextos complejos, debemos alinear objetivos y entender los de los otros. La resiliencia es resistencia y adaptación, a veces hace falta entender que todo cambia para poder mantenerse y en esa comprensión asimilar las transformaciones con valentía para liderarlas desde dentro. Las personas son clave si se les involucra en los cambios y se sienten parte de los procesos. el compromiso es esencial M.C.: ¿Qué competencias consideras más valiosas hoy en los arquitectos y arquitectas del futuro? ¿Cómo se cultiva un talento que combine creatividad, tecnología y responsabilidad social? A.B.: La arquitectura es una disciplina muy compleja que requiere de muchas competencias técnicas, de mucha sensibilidad y de mucha formación continua en herramientas y regulaciones que se adaptan constantemente obligándonos a un reseteo casi permanente. Creo que, en este contexto, lo más valiosos es, y me lo has puesto en bandeja con la pregunta anterior, la resiliencia. Saber adaptarnos a los cambios y a las necesidades de nuestros clientes, es decir de las sociedades a las que servimos, utilizando las herramientas a nuestra disposición y actualizando nuestro conocimiento a través de cursos que nos permitan estar al día en nuestros ámbitos de actuación. En el COAM tenemos un Instituto de formación continua que se centra precisamente en mantener a nuestros compañeros informados y actualizar sus conocimientos. La formación de arquitecto en España es singular en Europa, más completa y transversal que en otros países, precisamente para fomentar esas miradas tan ambiciosas que nos permite abordar trabajos diversos y ese multi-rol necesario donde tenemos que entender nuestro impacto y ponerlo en valor desde muchas maneras de ejercer la profesión. Los arquitectos somos esenciales para construir entornos económicamente dinámicos, socialmente inclusivos y ambientalmente eficientes y sostenibles. Somos agentes clave para ordenar y estructurar las ciudades y los territorios como superorganismos, entendiendo las diferentes escalas de interrelación y aglutinando intereses. Somos un eslabón clave para conectar sociedad, ciudadanos con las soluciones que nos permitan afrontar los actuales desafíos urbanos. M.C.: La arquitectura tiene un impacto directo en la calidad de vida de las personas. ¿Cómo puede el COAM contribuir a una cultura urbana más inclusiva, sostenible y digitalmente inteligente? A.B.: Generando espacios de debate y dialogo desde los que ofrecer propuestas integrales viables y eficaces, ofreciendo conocimiento y rigor técnico, argumentos y casos de éxito que ayuden a las administraciones a tomar las mejores de cisiones y a priorizar sus acciones de intervención, propiciando la cultura y la defensa de nuestro patrimonio, la puesta en valor de la arquitectura y del urbanismo como política pública de prevención ante cuestiones de seguridad, integración, salud, economía o medio ambiente. También defendiendo la calidad de la arquitectura y del entorno construido como un derecho irrenunciable que debe incluir parámetros de salvaguarda de cuestiones esenciales y que esta demostrado que repercuten en la mejora de la vida de los habitantes, contribuyendo a desarrollar esa calidad necesaria en ámbitos como la vivienda social o la vivienda asequible, favoreciendo espacios de intercambio social, promoviendo la naturalización de los entornos para favorecer la salud de las personas, innovando desde la técnica para ofrecer soluciones cada día mas flexibles, eficaces y adaptadas a las demandas sociales. El COAM es ese lugar donde proponer y promover todas estas acciones de la mano de la industria y delos agentes que intervienen en la creación de ciudad o que operan en ella y se ven afectados por decisiones que debemos asumir de manera conjunta para no equivocarnos, o limitar nuestros errores. Para ello hemos creado una plataforma, denominada “Madrid2050”, capaz de integrar la cadena de valor del sector de la edificación y afrontar de manera conjunta los desafíos comunes, porque solo anticipándonos y trabajando colegialmente podremos dar respuesta a las necesidades actuales. M.C.: Como mujer en puestos de liderazgo, ¿qué aprendizajes te ha dejado tu experiencia? ¿Qué tipo de liderazgo crees que necesita hoy la arquitectura y la gestión de las instituciones? A.B.: Mi experiencia me deja un aprendizaje claro y es que el aprendizaje no acaba, es continuo y se produce por asimilación de inteligencias combinadas. La capacidad de asumir que el liderazgo debe partir de esa escucha y aprendizaje constante del entorno y de la escalabilidad de ese aprendizaje y su adaptación a tu contexto particular, a tus proyectos y estrategias en el corto, el medio y el largo plazo. Esa aceptación de que hay que aprender cada día sumado a una visión multidimensional para abordar los problemas desde la integralidad y el continuo retorno, ida y venida de lo macro a lo micro sin perder de vista los objetivos, es desde mi punto de vista, el aprendizaje más consciente de mi experiencia. Y siempre con humildad porque cuando te rodeas de personas que saben hacer cosas diferentes a ti, mejores que tú, te das cuenta de que formamos parte de engranajes y aprecias los eslabones que te ayudan a construir el relato y el proceso. La arquitectura necesita empatizar con las personas y recuperar la percepción social. Para ello necesita lideres capaces de hacer arquitectura con piel, sensible al entorno y receptiva a las interrelaciones que genera. Y las instituciones necesitan lideres capaces de entender los contextos cambiantes, las necesidades, las demandas, los anhelos, los sueños …necesitan defender su papel dando respuesta a esas necesidades e interpretando los caminos para alcanzar esos sueños, a través de estrategias que definan objetivos y metas, escuchando y aterrizando. Darle sentido a sus fines e intentar ir más allá anticipándose a los posibles escenarios. M.C.: ¿Qué actividades disfrutas fuera del ámbito profesional? ¿Hay alguna práctica que te ayude a mantener el equilibrio entre exigencia laboral y bienestar personal? A.B.: El ejercicio es fundamental para liberar la cabeza, encontrar el equilibrio para disfrutar de mi familia y recordarme que ellos son lo mas importante porque son la vida y el tiempo que pasa y no regresa, son mi memoria. Viajar es un placer completo, descubrir nuevos paisajes culturas olores, aprender en cada escapada, empaparme de escenarios vitales diversos, de cómo usan las personas las ciudades es una necesidad. Pasear, leer y escuchar música, una buena serie, un documental una película, una cena con amigos… soy muy "disfrutona" porque me encanta vivir y creo que esa pasión vital me alimenta para luego ponerle toda la energía disponible al trabajo. Tengo la suerte de ser una persona a la que le interesan muchísimas cosas, me gusta la vida y todo lo que estar viva me aporta por cuanto percibir y sentir. Me siento una privilegiada por tener la capacidad de aprender, de escuchar y de emocionarme ante el mundo. De seguir cabreándome ante las injusticias e incluso de llorar. Alucino ante la innovación, me maravilla el progreso, pero intento que la tecnología no me aleje de las sensaciones reales y de seguir empatizando con personas de carne y hueso. M.C.: Cuando piensas en el impacto de tu trabajo, ¿qué legado te gustaría dejar tanto en el COAM como en la arquitectura en general? A.B.: Hablar de legado es natural para los arquitectos quienes afrontamos una disciplina que se ocupa de construir el entorno que habitamos y que habitaran las futuras generaciones, constituyendo el legado de nuestra memoria colectiva. En nuestro trabajo esta implícita la permanencia y es parte de su dificultad porque esos entornos sirven a unas sociedades cambiantes que exigen su adaptabilidad a nuevos modelos de uso, requerimientos, etc… desde la gestión el legado es más difícil de tangibilizar porque yo no estoy construyendo ningún edificio que vaya a usarse, ninguna casa que vaya a habitarse y donde sus habitantes vayan a crear recuerdos… espero construir un colegio digno, eficiente, ambicioso e ilusionante capaz de provocar debates y generar propuestas. Espero que mi arquitectura mental contribuya a hacer una institución más fuerte y representativa todavía, con más presencia social y con influencia real. Si puedo contribuir a hacer más evidente el impacto de la arquitectura en las personas, si puedo contribuir a que se promueva la calidad como inversión, si puedo contribuir a contagiar amor por esta profesión, por nuestra ciudad… esa contribución seria mi legado. Si mis hijos aprenden a mirar y apreciar su entorno, a distinguir y demandar arquitectura de calidad porque sean conscientes de lo que ello implica, y además se sienten orgullosos de mamá, estaré satisfecha. Ellos serán mi mejor legado.
30 Septiembre 2025
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Aurora Lopes, Asesora Legal de Protección de Datos en Bosch Car Multimedia Portugal. CyberLideria MGZN: Queremos conocer tu trayectoria: ¿Qué te atrajo del cruce entre derecho, tecnología y automoción? ¿Cómo fue tu evolución profesional? Aurora Lopes: La pasión por la innovación tecnológica surge después de la licenciatura, en un momento inicialmente conectado con el derecho administrativo, a través de la premisa “Smart cities, smart countries and Smart EU”, que buscaba trazar y trabajar en diversos aspectos de la vida en sociedad y del “contrato social” entre ciudadano y estado que pueden ser digitalizados. El sector automovilístico, especialmente el área de la conducción autónoma, está íntimamente interconectado con el concepto de ciudades inteligentes que evolucionan basándose en tecnologías digitales, conectividad e interoperabilidad y, claro, sostenibilidad. Mi experiencia militar pasada también contribuyó al despertar de este interés tecnológico, especialmente a través de las tecnologías desarrolladas por la DARPA. Actualmente, en Bosch tengo la oportunidad de trabajar con equipos multidisciplinares donde el derecho se pone a prueba diariamente y donde el diálogo con otras áreas como la ingeniería, la gestión industrial e incluso la administración de personal sigue alimentando este entusiasmo, contribuyendo a soluciones que cumplan la ley y que, al mismo tiempo, permitan una evolución responsable, sostenible, creíble, fiable y, no menos importante, una evolución ética y orientada al futuro. C.MGZN.: Trabajas en un entorno donde la conectividad del vehículo, los datos de usuario y la innovación tecnológica van de la mano. ¿Cómo describirías tu día a día como Data Protection Legal Advisor en Bosch? A.L.: El papel del jurista cuando trabaja en el área de governance y compliance en áreas específicas y en constante mutación es siempre dinámico y transversal, siendo que creer que existen días iguales o que en una próxima vez y en un próximo proyecto estaremos más preparados y sabremos más es una falacia.El trabajo normalmente se realiza en estrecha colaboración con equipos de ingeniería, sean ellos del ámbito del desarrollo de nuevos productos que afectan al vehículo en sí, o, por otro lado, equipos de ingeniería que trabajan en el área de innovación industrial también relacionada con la producción e industria automovilística. Por lo tanto, la cobertura legal es bastante amplia, va desde la aplicación del RGPD y demás legislaciones involucradas en proyectos de conectividad del vehículo con el entorno, en el desarrollo de su tecnología desde el punto de vista tanto de ocupantes como de usuarios y conductores, e incluye también el área de seguridad, buscando la disminución de accidentes de tráfico. Otro aspecto importante es, por ejemplo, aquel relacionado con nuevos procesos productivos que tienen una estrecha conexión con otros paradigmas legales, como, por ejemplo, la responsabilidad del productor. Ambos escenarios exigen que las normas de protección de datos sean (“privacy by design and by default”) respetadas desde el inicio, y que, sobre todo, uno de los derechos fundamentales consagrados a todos los seres humanos —el derecho a la privacidad— sea respetado y garantizado. En la mayoría de los escenarios, el desafío es encontrar, en diálogos muchas veces hechos en el mismo idioma pero con un lenguaje diferente y distinto, soluciones creativas que permitan siempre innovar de forma responsable, abierta, transparente, anticipando riesgos y promoviendo la confianza de los usuarios, sean estos clientes, consumidores finales o empleados de la familia Bosch. C.MGZN.: En este contexto de movilidad inteligente y servicios digitales en el coche, ¿qué riesgos legales o éticos consideras más relevantes hoy en materia de protección de datos? A.L.: Creo que en el contexto de los servicios digitales y de la movilidad inteligente, los riesgos legales, en las más diversas áreas dentro de las cuales se incluye también el RGPD, son urgentes y relevantes no solo desde el punto de vista de la conformidad, sino también de la promoción de valores humanos como la diversidad, la equidad y la inclusión. Debemos, por lo tanto, estar atentos y evitar la recogida masiva de datos personales que, además de ser contrarios a lo legalmente establecido, frecuentemente son tratados de forma automatizada y acaban conduciendo en muchos escenarios a la creación de perfiles o a la toma de decisiones individualizadas. La responsabilidad en esta situación se vuelve extremadamente difícil por tratarse de cadenas de valor altamente fragmentadas (fabricantes del vehículo o de sus componentes, proveedores de software, operadores de red, prestadores de servicios cloud, múltiple integración de distintos servicios, etc.), especialmente cuando hablamos de corresponsabilidad, subcontratación o transferencias entre diversos actores que ocurren simultáneamente en los más diversos casos. De manera general, cuando hablamos de desafíos éticos, es importante hablar sobre la importancia de que los algoritmos utilizados en vehículos conectados no reproduzcan sesgos (los llamados bias) que puedan discriminar determinados grupos en función del género, origen étnico o racial, o incluso condiciones socioeconómicas.De manera particular, creo que será importante garantizar que estos sesgos tampoco se reproduzcan en el ámbito de la accesibilidad, vector en el cual la movilidad inteligente podría desempeñar un papel destacado y de cambio de paradigma. Por lo tanto, estos desafíos llevan a otro “combate” diario, que consiste en hacer frente a la ausencia de diversidad en los datos de entrenamiento frente a la necesidad de recoger solo los datos indispensables para la finalidad necesaria, que muchas veces se limita al objetivo comercial.Todos estos desafíos acaban siendo mitigados por el objetivo común de los equipos con los que trabajo diariamente: construir una movilidad centrada en las personas, inclusiva, justa y socialmente sostenible. C.MGZN.: Desde tu perspectiva, ¿qué peso tiene hoy la anticipación frente a la reacción en la gestión de riesgos digitales? A.L.: La realidad actual en la gestión de riesgos digitales se basa cada vez más en una lógica clara de prevención y anticipación. Ya sea a través de la mencionada privacy by design, como también mediante las aproximaciones basadas en riesgo establecidas en el nuevo Reglamento de Inteligencia Artificial. Esta aproximación obliga a las organizaciones a identificar, evaluar y mitigar riesgos de manera autónoma y proactiva (aunque siguiendo determinadas directrices y guidelines), incluso en la fase de concepción de sus productos corpóreos o no corpóreos. Esta anticipación mitiga lo que pueden ser daños efectivos para las personas, pero también debe ser valorada por el tejido empresarial como un aliado en la protección de su reputación, credibilidad y posición en el mercado. Un enfoque proactivo implica no solo la realización de evaluaciones de impacto (por ejemplo, las AIPD), como un verdadero análisis y clasificación de riesgo, sino también la ejecución de pruebas de resiliencia e intrusión, la implementación de sistemas de gobernanza de datos que van más allá de los datos personales y abarcan otra información de negocio, y, por supuesto, la formación continua de los equipos más diversos dentro de una organización. Especialmente si hablamos de una organización macro y de escala global, la formación continua de todos sus miembros es esencial para alcanzar los objetivos. Pensar que dentro de una organización existe un único equipo responsable de la gestión y anticipación de riesgos en entornos digitales y regulatorios es un error. La verdadera anticipación, mitigación y gestión de riesgos es algo que solo en conjunto se vuelve efectivamente viable. No obstante, considero como contrapeso (y quizá por mi carrera anterior) que la capacidad de reacción en escenarios de crisis y ruptura es esencial. Tener planes coherentes de respuesta a incidentes y formas de comunicación estratégicas y transparentes con los afectados y con las autoridades de control es esencial para mantener un entorno digital creíble y seguro. Aunque esta reacción debe verse como segunda línea de defensa, dejando la primera a la prevención, creo que probar constantemente a los equipos en escenarios simulados y controlados es una ventaja competitiva y, de cierto modo, un imperativo tácito de conformidad cuando hablamos de un tejido empresarial de escala global. Esta es una práctica común en Bosch, que prueba regularmente no solo sus sistemas y productos en entornos digitales, sino también sus activos más valiosos: sus empleados. C.MGZN.: Bosch es un referente industrial global. ¿Cómo influye esa escala en tu trabajo como asesora legal en protección de datos? A.L.: Trabajar en una empresa con la dimensión y posicionamiento de Bosch significa, como era de esperar, responsabilidad, pero también es un desafío y un enorme honor. Su presencia global obliga siempre a una actuación estratégica y a una visión holística capaz de operar en múltiples jurisdicciones, siempre articulando los requisitos nacionales con los estándares internacionales, que se imponen en una empresa de escala global. No obstante, el hecho de que Bosch rija su día a día por principios y valores centrados en las personas, orientados al futuro, que promueven apertura y confianza de forma responsable y sostenible, que respetan la individualidad de cada uno, la inclusión y equidad, así como la libertad de actuación e iniciativa propia, sin olvidar la responsabilidad social que se cree presente diariamente, contribuye a que el trabajo desarrollado ocurra de manera orgánica, ya que se realiza con base en estos valores que comparto con la empresa. C.MGZN.: ¿A quién destacarías como líder inspirador? A.L.: Michelle Obama, por las causas que eligió defender y porque, sobre todo, demostró que para liderar e inspirar no es necesario ocupar una posición cuyo título sea de líder. Aunque también podría destacar varios líderes de Bosch e incluso su propio fundador. C.MGZN.: Por último, Aurora, ¿cómo desconectas de todo lo digital? ¿Qué te recarga fuera del ámbito profesional? A.L.: Diría que a través de la práctica de ejercicio físico, en sus más variadas formas, y aunque parezca un cliché, por la industria en la que estoy inserta, también es una verdad para mí que la forma en que más me desconecto de todo es conduciendo. ¡A la antigua usanza, se podría decir… pero conduciendo!
30 Septiembre 2025
Sin categoría
María José Murciano, Vicepresidenta de ELARD y Gerente de REDR, entrevista a Francisco Ramírez, Country Managing Director de Data4 para España María José Murciano: ¿Qué te motivó a incorporarte al sector tecnológico y cómo descubriste tu pasión por liderar equipos en entornos de alta innovación? Francisco Ramírez: Lo cierto es que, en el sector tecnológico, aterricé de una manera natural. Empecé en el ámbito más técnico tras haber estudiado una ingeniería y, poco a poco, te vas focalizando en ciertos aspectos. La llegada a un mundo tan innovador y tecnológico como el de los centros de datos ha sido un proceso natural que ha ido sucediéndose sin buscarlo. Un día estaba instalando fibra óptica para empresas vinculadas a Renfe, al lado de la vía, y de repente te llama una empresa tecnológica de telecomunicaciones que estaba desarrollando su red de fibra junto con sus nodos y centros de datos propios; y dicha etapa propició que me ofreciesen la oportunidad actual vinculada al despliegue de una empresa europea en España para desarrollar centros de datos de gran tamaño y, terminas en este sector, que te engancha. En mi caso, además, siempre ha habido un componente personal. Alguien que te conoce y te llama o te ha recomendado. También la suerte de estar en el sitio correcto en el momento adecuado. Y. por supuesto, haber hecho bien tu trabajo antes. Hay que ser siempre una persona muy profesional de trabajo constante. En cuanto a lo de liderar equipos, a mí lo que más me ha motivado siempre es la gente. Hay una frase que digo mucho: “las personas, de forma individual, no podemos cambiar el mundo, nunca lo vamos a poder cambiar, pero sí que podemos cambiar nuestro entorno cercano”. Y entonces es cuando te das cuenta de que liderando y trabajando junto a un grupo de gente puedes cambiar muchas cosas. El mundo no, pero sí tu entorno, y sobre todo, puedes dejar tu impronta en la gente a la que lideras. Es como con los hijos, les puedes enseñar y dejar mucho más con lo que haces con ellos que con lo que dices. M.J.M.: En un mundo hiperconectado, el burnout digital afecta tanto a líderes como a equipos. ¿Cómo gestionas y promueves hábitos saludables entre tus colaboradores? F.R.: A mí siempre me ha gustado mucho la posibilidad de incluir el deporte como parte fundamental de la relación en el trabajo. Es decir, en lugar de estar haciendo solamente reuniones técnicas o laborales, buscar otros aspectos más humanos: salir a dar un paseo por el monte o promover iniciativas deportivas en el entorno del trabajo. En mi primera empresa yo era el que promocionaba siempre el tema de participar en alguna carrera popular e involucraba y motivaba a todos los compañeros. Ahora, en Data4, he puesto en marcha esa idea de incentivar el deporte también, desde el inicio, desde cero. Y, hasta el momento, creo que hemos conseguido avanzar mucho; eso sí, a base de esfuerzo. Hay que trabajarlo, hay que convencer a mucha gente e involucrarse. Pero, a día de hoy, ya tenemos una pista de pádel para que la gente pueda jugar y un pequeño gimnasio que se está usando bastante porque da muchas facilidades en tema de horarios. Otro pequeño gesto para promover hábitos saludables es algo tan sencillo como establecer “el día de la fruta”: traemos a la oficina fruta un par de días a la semana. Ese tipo de cuestiones son muy fáciles y, si predicas con el ejemplo, incentivas a la gente a que también se una a esos hábitos. Ese tipo de cosas yo las fomento mucho porque estoy convencido de ello. Creo firmemente que, con ese tipo de relaciones, haces mucho más equipo, te haces mucho más persona y conoces más a la gente. Todo ese tipo de cosas van dejando poso. M.J.M.: La resiliencia es crucial para enfrentar desafíos tecnológicos y humanos. ¿Qué aprendizajes o estrategias aplicas para fortalecer tu resiliencia personal y profesional? F.R.: El tema de la resiliencia es fundamental y muy complejo. No creo que nadie pueda decir que el mundo en el que vivimos hoy en día sea fácil de gestionar pero creo que, la parte deportiva, te permite de algún modo evadirte y ser más resiliente. Yo me apoyo mucho en eso. No hago tanto deporte como me gustaría, ni consigo todos los logros que me propongo. Pero creo que lo más importante es la constancia. No dejar de hacerlo. Imponerte unos mínimos y ser consciente de que cuanto más hagas, todo va a ser mejor. M.J.M.: Desde tu experiencia en Data4, ¿cómo podemos concienciar a las personas sobre su papel en la protección digital y la ciberseguridad en un entorno cada vez más tecnológico? F.R.: Nosotros, al trabajar en un entorno tan tecnológico, somos los que estamos más obligados a empujar estos ámbitos. No podemos decir “No os preocupéis. Está todo controlado. La seguridad está garantizada”. No, no. Lo que tenemos que hacer es, sobre todo con los más jóvenes y con los más mayores, hablar con ellos. Explicar las cosas claramente. Ser transparentes y decirles que el riesgo con las nuevas tecnologías existe. Que es imposible eliminarlo al 100%,pero lo importante es saberse manejar en ese entorno. Saber que existe. Lo que no podemos permitir es que por miedo se dejen de utilizar herramientas que nos pueden ayudar mucho, tanto individualmente como al conjunto de la sociedad. M.J.M.: Mirando atrás, ¿hay algún reto personal o profesional que te haya marcado y del que hayas aprendido lecciones clave sobre cómo liderar de manera humana en el entorno digital? F.R.: A nivel profesional los que te marcan son los proyectos que arrancas tú porque les pones mucha pasión desde el principio. Yo, en casi en todas las empresas, cuando he entrado he tenido la suerte de arrancar algún proyecto y tenía que poner toda la carne en el asador y entregarme muchísimo. Eso yo lo hago siempre porque pienso en el futuro, en que quiero echar la vista atrás y cuando hayan pasado 40 años poder decir “qué bien lo hicimos”. En ese mismo sentido, también tengo mucho aprecio a la relación que he tenido con estudiantes haciendo prácticas conmigo. Siempre que he podido me he vinculado mucho con ellos, para que aprendan. Yo les dedicaba mucho tiempo: tiempo en cafés, momentos para hablar con ellos e interesarte por lo que quieren hacer. Y luego, con el paso del tiempo, te das cuenta de que algunos incluso te tienen de referente. M.J.M.: ¿Cómo desconectas del mundo digital en tu tiempo libre? ¿Hay alguna actividad que te ayude a recargar energía y mantener tu creatividad? F.R.: No me gusta mentir y es verdad que yo vivo muy enganchado al trabajo porque es muy exigente. Pero sí que intento que la desconexión venga, o bien por ratos de deporte en los que te evades un poco del día a día, o bien a través de ratos con los amigos, o con la familia, pero fuera de tu entorno habitual. Creo que eso es muy importante, salir de tu rutina y de tu entorno habitual. Visitar y moverte en entornos distintos en los que puedas interactuar de otra forma con la gente. Por ejemplo, yo soy un firme defensor de la formación presencial. El online también aporta y nos permite acceder a muchas cosas, pero me gusta la gente, y tener la posibilidad de estar en una formación donde luego te paras a tomar un café y hablas con ellos. Eso te enriquece, te carga pilas y ves que el mundo es distinto. M.J.M.: De cara a los próximos años, ¿qué tendencias tecnológicas y humanas crees que transformarán nuestra forma de trabajar y vivir, y cómo deben adaptarse los líderes a ese cambio? F.R.: Sin duda la Inteligencia Artificial porque, además, es algo que ya es una realidad. Veremos luego si es algo que dura 50 años o, como tantas otras tecnologías, aparece y desaparece más rápidamente de lo que esperábamos porque llega el mundo cuántico y lo cambia todo. Pero es verdad que, a día de hoy, hay un nuevo paradigma, se llama Inteligencia Artificial y con ella vamos a tener que convivir a todos los niveles: profesional y personal. Lo que tenemos que hacer los que lideramos equipos, y más en entornos tecnológicos, es asegurarnos de que todo el mundo la usa de forma adecuada. Al igual que con los teléfonos móviles, que no son malos en sí mismos, y de hecho nos han traído cosas muy buenas, pero hay que saber utilizar bien las herramientas tecnológicas. Saber cómo utilizar la inteligencia artificial complementándola con una componente humana es lo más importante. El riesgo es que, como vivimos en un mundo de urgencias, no sepamos separar lo importante de lo urgente. Si solo nos focalizamos en lo urgente, no te das cuenta de qué es lo realmente importante. Con la IA corremos el mismo riesgo que cuando entra agua en un barco. Puedes estar continuamente achicando agua del barco, y aun así se te hunde porque, como estás agobiado echando agua, no te das cuenta de lo más importante de todo, que es detectar el agujero y taparlo para que deje de entrar agua. Con la IA tenemos que hacer lo mismo, no agobiarnos con lo inmediato y llegar a la base de la misma para saber cómo podemos usarla mejor y evitar los problemas potenciales que pueda generar. Porque la IA es un descubrimiento verdaderamente revolucionario. Ayuda mucho en las tareas del día a día, pero hay que educarla, humanizarla y sensibilizarla. M.J.M.: ¿Qué significa para ti ser un líder “ciberhumano” en el contexto de la digitalización y la innovación empresarial? F.R.: En nuestro sector hablamos mucho de la digitalización, de cómo nos va a transformar en el futuro, pero yo creo que ya estamos viendo esa transformación. No sé hasta dónde llegará, o si será tanto como se espera, con la Inteligencia Artificial, las nuevas formas de trabajar… Pero, para mí, el aspecto humano y las relaciones humanas van a seguir siendo clave. Y lo son en cualquier acción, en cualquier tema del día a día. Por ejemplo, si voy a comer a un restaurante. Puede ser el restaurante más espectacular, con unas vistas maravillosas, una comida estupenda y un vino mejor aún, pero si las personas no me tratan bien, si no son empáticas, mi cabeza hace un “flip”, y yo ya no vuelvo. Y al revés, si las personas me dan un poco de cariño, me han ganado para siempre. Esa parte humana a mí es la que me marca. Por eso yo creo que, en ese aspecto ciberhumano, nosotros tenemos un campo maravilloso porque, en Data4, combinamos la innovación y la tecnología inherente de nuestro sector con un aspecto humano muy fuerte, fomentando que la gente se sienta parte de un equipo de verdad. Con nuestras diferencias y nuestras discusiones. Nada es perfecto. Pero creo que el valor añadido que podemos dar con respecto a la competencia está, sobre todo, en la parte de la gestión humana y el equipo maravilloso que hemos logrado montar. M.J.M.: Las zonas rurales sostienen la vida de las ciudades, y sin embargo, siguen siendo marginadas, desatendidas y utilizadas como espacios de extracción y sacrificio. Se impone un modelo donde el campo provee y la ciudad decide. Siendo DG de Data4 España, y tal vez en su estrategia de expansión fuera de las ciudades, ¿cómo garantizar una compensación justa por los impactos territoriales y ecológicos que sufren estas regiones? F.R.: Hay algunas industrias y algunos sectores, el nuestro, por ejemplo, que han tenido que focalizarse primero en la gran urbe porque cuenta con unos servicios que no puedes deslocalizar. En general, hay cosas que no se pueden cambiar de un día para otro, y tienen que llegar primero a los núcleos urbanos y luego se tienen que hacer más radiales, para que lleguen a más sitios. Pero, sin duda, creo que en nuestro sector hay planes para ir dotando de infraestructuras a todo el mundo y que haya una cierta equidad y no se focalice todo en las grandes urbes, porque hay mercado en todas partes. Volviendo al ejemplo de los restaurantes, los hay rurales, de ciudad, de playa, en la montaña… No todos son iguales, pero todos son restaurantes. Lo que hay que conseguir es que los restaurantes no se concentren solo en un sitio. Con los centros de datos pasa un poco lo mismo. Hay centros de datos que son más urbanos y otros más rurales. Eso ya existe dentro del sector, ahora lo verdaderamente importante y lo que hay que hacer es que el sector esté bien regulado. No vale que en su sitio se exija y en otro no, o que haya criterios distintos por comunidades autónomas. Por otro lado, yo soy un firme defensor del apoyo a lo local. Llevo toda mi vida peleando porque cada cosa que compremos esté lo más cerca posible. Si se lo podemos comprar al de enfrente, mejor. Cuanto más cerca mejor. Y, evidentemente, habrá cosas que no podamos hacer en un entorno muy local, por requisitos y porque somos una empresa francesa y algunas cosas vienen marcadas desde nuestra central en Francia, pero nuestro esfuerzo es que todo quede en el entorno europeo. Pero, además de lo de consumir local, nosotros también trabajamos pensando en compensar nuestra actividad ayudando a la comunidad local. Tratamos de hablar con el municipio de una manera distinta y de ayudarles en cualquier acción que quieran hacer. Escuchando a la sociedad civil. En nuestro caso, al ciudadano de San Agustín del Guadalix y de Alcobendas. En Alcobendas precisamente hemos promovido una iniciativa para que el excedente de calor que generamos se lleve a las viviendas y el ciudadano lo aproveche para que les cueste menos subir la temperatura del agua, por ejemplo. Si podemos ayudar al entorno local, lo vamos a hacer.
30 Septiembre 2025
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