Rincón del CISO
En un contexto marcado por la creciente digitalización y la adopción masiva de tecnologías biométricas, conviene analizar críticamente el tratamiento de datos personales por parte de las Administraciones Públicas (AAPP), con especial atención al régimen sancionador aplicable en caso de vulneración del Reglamento General de Protección de Datos (RGPD). Se parte de una preocupación central: ¿hasta qué punto los Estados están siendo verdaderamente responsables cuando incumplen sus propias normas de protección de datos y a qué consecuencias (reales) se enfrentan? El uso de tecnologías como los sistemas de identidad digital y verificación biométrica, como la identificación facial, la voz y otros datos sensibles, tiene implicaciones sobre los derechos fundamentales, especialmente la intimidad, la no discriminación y la equidad. Aunque estas herramientas prometen eficiencia y seguridad, también amplifican los riesgos de vigilancia masiva, exclusión digital y discriminación algorítmica. Las AAPP, lejos de quedar exentas de responsabilidad, deben ser sometidas a un escrutinio estricto, especialmente cuando gestionan datos inmutables y sensibles, como lo son los biométricos. Derecho comparado Un análisis comparado de los marcos sancionadores en seis países europeos (Alemania, Italia, España, Irlanda, Noruega y Portugal) revela una notable disparidad normativa y permite identificar y destacar enfoques como el noruego o el portugués, de proporcionalidad y efectividad sancionadora, frente a modelos más laxos como el alemán, el italiano o el español. Alemania e Italia y España optan por eximir a sus AAPP de sanciones económicas, priorizando medidas correctivas y la responsabilidad individual de los funcionarios. En cambio, Irlanda permite la posibilidad de sanciones económicas, aunque en la práctica rara vez se aplican. Noruega y Portugal, por su parte, establecen regímenes sancionadores equitativos entre sector público y privado, permitiendo multas efectivas a las AAPP. La falta de sanciones económicas disuasorias en muchos Estados miembros debilita el cumplimiento del RGPD y refuerza la impunidad institucional. En muchos casos se argumenta que multar a una administración con fondos públicos perjudica a los ciudadanos. Sin embargo, esta lógica se enfrenta al riesgo de que las medidas correctivas no sean suficientemente disuasorias, especialmente en contextos en los que los ciudadanos ya desconocían sus derechos y también ahora el funcionamiento de estas nuevas tecnologías, la transparencia es baja y la vigilancia estatal crece. Por último, es esencial que se prevean sanciones y se vigile a las Administraciones Públicas, puesto que la mera existencia de un mecanismo sancionador aparentemente efectivo, supone un elemento de disuasión y una herramienta de protección para la ciudadanía que no es de poca importancia. Subvirtiendo la esencial coercibilidad de las normas a nuestras propias instituciones. Identidad Digital Otro punto crítico es la integración del nuevo Reglamento eIDAS2 en el marco europeo. Este reglamento busca establecer identidades digitales interoperables y seguras en la UE, complementando al RGPD. No obstante, si bien ambos marcos normativos comparten principios como el control del usuario y la seguridad, su aplicación práctica puede entrar en conflicto, especialmente cuando los Estados interpretan el RGPD de forma restrictiva para sus propias AAPP. También hay que señalar los riesgos estructurales que surgen cuando tecnologías de identidad digital se imponen sin salvaguardas adecuadas. Casos como el sistema Aadhaar en India o el NIIMS en Kenia muestran cómo una implementación masiva y sin controles puede agravar la desigualdad y erosionar derechos. Aunque la UE ha avanzado con normativas como eIDAS2 y la Carta de Derechos Digitales, estas medidas aún son insuficientes si no se acompañan de mecanismos sancionadores firmes y homogéneos para las AAPP. Conclusiones Se debe adquirir una conciencia crítica sobre el papel del Estado ya no solo como regulador, sino como actor tecnológico. Se requiere una reforma profunda del régimen sancionador a nivel europeo que garantice la rendición de cuentas de las AAPP en materia de protección de datos. El cumplimiento efectivo del RGPD no puede depender únicamente de la voluntad política o la presión social, sino de sanciones claras, proporcionadas y aplicadas con firmeza. Hay que repensar el equilibrio entre innovación, seguridad y derechos fundamentales en un escenario digital que avanza sin pausas. Andrea Martínez Zamorano Graduado en Derecho y Ciencias Políticas.
31 Agosto 2025
ESG
¿Están seguras sus aplicaciones y sus datos más preciados? Estamos inmersos en una auténtica revolución. La Inteligencia Artificial y el Machine Learning están redefiniendo el desarrollo de software a una velocidad vertiginosa, prometiendo modelos de negocio disruptivos y procesos digitales inimaginables hasta hace poco. Sin embargo, esta ola de innovación también trae consigo una preocupación creciente: la seguridad de los datos y las aplicaciones de las empresas. En esta nueva era, donde la integración de la IA es cada vez más profunda con las aplicaciones y los procesos de negocio, los modelos de ML, especialmente los de código abierto, están introduciendo vulnerabilidades a un ritmo alarmante. La paradoja es evidente: sin el apoyo de estos modelos, las empresas no pueden traducir la innovación de la IA en aplicaciones funcionales y competitivas. Pero ¿a qué coste? El dilema del Consejo de Administración: oportunidad vs. amenaza Para los Consejos de Administración, la IA representa una oportunidad inmensa para catalizar la innovación, generar nuevos procesos y diferenciarse de la competencia, minimizando a la vez los riesgos operativos. Sin embargo, esta misma innovación plantea una seria amenaza sobre los datos más valiosos de las empresas – clientes, proveedores, información interna, empleados – datos que son el alma de los modelos de ML y la clave para que las aplicaciones de IA sean realmente inteligentes. Gartner predice que para 2027, el 90% de las aplicaciones incluirán modelos de ML. Estamos evolucionando rápidamente de aplicaciones basadas en modelos RAG básicos a agentes inteligentes, y pronto veremos patrones mucho más maduros de aplicaciones inteligentes que recombinarán estos agentes para lograr capacidades hoy impensables. La necesidad imperiosa: Productividad, Gobierno y Seguridad En este entorno dinámico, la productividad del desarrollador, la gobernanza de la IA y los datos, y la seguridad en el desarrollo de aplicaciones y modelos se vuelven esenciales. Adoptar MLOps, y no solo DevOps, es crucial para las grandes empresas operacionalizar, automatizar y profesionalizar estos desarrollos, reduciendo la complejidad y el coste. Es en este punto donde empresas como JFrog.com emergen como piezas clave. Con más de 15 años de experiencia trabajando en DevOps y la seguridad de binarios, JFrog ha evolucionado de forma natural para abordar la seguridad de los modelos de ML e IA, que, al fin y al cabo, también son binarios. Muchos de nuestros clientes estaban bloqueando los modelos ML open source (como Huggin Face) por el miedo a las vulnerabilidades, otros no son capaces de operacionalizar el ciclo de vida de las aplicaciones y la inteligencia artificial todo en uno, desde el desarrollo al despliegue y sobre todo la mayoría vienen buscando herramientas de seguridad que les permita filtrar desde el inicio pero también en tiempo real lo que está sucediendo con sus aplicaciones, y especialmente con sus datos, al ser usados por la AI. Desde que empecé a trabajar en JFrog en Silicon Valley como Senior Global VP de Ventas de la compañía, estoy asistiendo a una gran revolución en la adopción de nuestra tecnología desde uno de los mayores proveedores de AI del mundo que ven en nuestra tecnología la capacidad de escalar hasta los billones de instancias que manejan, hasta grandes ISVs o Cloud Providers que están empezando a utilizar nuestro gestor de binarios para escalar y securizar sus cadenas de suministro de software y AI, como las grandes empresas, pero también medianas y pequeñas que sencillamente quieren usar el mejor gestor de binarios del mercado, siendo transparentes a sus desarrolladores, pero siendo capaces de securizar, auditar y gobernar sus aplicaciones y modelos IA ML La efectividad de la solución de JFrog se refleja en su adopción masiva. Desde los grandes gigantes del NASDAQ que ejecutan sus megamodelos sobre nuestra tecnología, pero también las empresas más grandes del mundo, el 85% de las empresas del Fortune 100 utilizan JFrog hoy en día. 10 de los 10 grandes bancos, 9 de las 10 empresas de salud, 8 de los 10 minoristas 10 de las 10 empresas de tecnología, y 8 de los 10 líderes de la automoción, todos confían en la tecnología de JFrog. En la era de la IA, donde la innovación y la disrupción son la norma, garantizar la seguridad de las aplicaciones y, lo más importante, de los datos que las alimentan, no es solo una buena práctica; es una necesidad estratégica para cualquier empresa que aspire a liderar el futuro digital. Rafael Achaerandio Global Senior Vice President JFrog
31 Agosto 2025
ESG
Javier Sánchez, CISO de ENGIE España entrevista a Miguel Ángel Rodríguez, Subdirector General de Sistemas y Tecnología en el Organismo Informática del Ayuntamiento de Madrid. Javier Sánchez: ¿Cómo llegaste a ocupar el puesto en el que estás ahora? Miguel Ángel Rodríguez: Llevo casi 20 años trabajando en el sector público, siempre en proyectos de tecnología. Soy un apasionado del área tecnológica y he ocupado distintos puestos en la Administración General del Estado durante aproximadamente 12 o 13 años. Actualmente llevo 7 años en el Ayuntamiento de Madrid. Mi rol está relacionado con la resiliencia digital, ya que soy el responsable de infraestructuras tecnológicas del Ayuntamiento desde el punto de vista de la disponibilidad del servicio. También desempeño un papel muy cercano al de un CTO, proponiendo nuevas tecnologías, impulsando la innovación e intentando elegir la mejor solución para cada nuevo proyecto que surge en el Ayuntamiento. Es un reto mantener esa disponibilidad del servicio, con la presión constante de un entorno 24/7, y al mismo tiempo estar siempre al día con las tecnologías emergentes para seleccionar la más adecuada a las necesidades del Ayuntamiento. J.S.: Es muy interesante este rol de transformación, que es lo que nos están pidiendo todos nuestros negocios independientemente de si trabajas en el sector público o privado. Pero si fuéramos un paso más allá y tuvieses que definir de manera rápida y escueta qué es la resiliencia digital para ti desde tu puesto en el Ayuntamiento, de forma entendible para gente que no está en nuestro mundillo, ¿Cómo lo definirías? ¿Qué sería para ti la resiliencia digital? M.A.R.: Las primeras veces que empecé a escuchar la palabra resiliencia tengo que confesar que me daba un poco de vergüenza utilizarla. Me pareció un poco pretenciosa y algo ajeno al mundo digital, pero poco a poco he ido creyéndomelo y me gusta definirlo desde un punto de vista más generalista, no necesariamente vinculado a la tecnología. En la cultura marcial, en las artes marciales, hay un proverbio japonés que dice que hay que caerse siete veces y levantarse ocho. Para mí eso significa la resiliencia y sobre todo desde un punto de vista muy real en el ámbito de las tecnologías, en el momento actual, en un contexto cambiante, volátil y con una gran independencia entre múltiples piezas tecnológicas, todos sabemos que, en algún momento, algo va a fallar y hay que estar preparados para esa caída y luego levantarse en el menor tiempo posible. No me convence el enfoque tradicional de los planes de continuidad de negocio, con exceso de documentación y normativas. Creo que son importantes y necesarios, pero estoy convencido de que la resiliencia tiene más que ver con poner a prueba esas caídas y con la capacidad de levantarse. Y eso requiere ejercicio y entrenamiento. Si no lo practicas, no vas a poder hacerlo. J.S.: Todo esto está ligado a las nuevas innovaciones, a todo lo que nos está viniendo cada vez más rápido, más de frente y que lo tenemos que asumir. Dentro de este punto, ¿Qué deberías o qué habilidades crees que debería tener un líder en cuanto transformación digital y resiliencia? ¿Cuál sería lo más necesario en este tipo de personas, este rol que asumen las empresas? M.A.R.: Es difícil responder esa pregunta porque al final muchos de los que asumen o asumimos puestos de liderazgo, tienen su propia personalidad, sus características y sus valores. Yo creo, que lo importante también es asumir ese rol que tiene cada uno. No puedes imitar las características de otros o imitar a otros líderes. Eso es lo primero que me parece muy importante, y sí que creo en cualquier caso que para este entorno cambiante en el que estamos todos inmersos y en el que estamos innovando y por otro lado manteniendo las tecnologías tradicionales a lo largo de muchos años, hay que tener presente en tus características personales esa resistencia y esa resiliencia para sobrellevarlo y guiar a tu organización a donde crees que tiene que ir, además de, mantener una estructura coherente con tus equipos y las personas que trabajan contigo. J.S.: ¿Cómo estáis abordando estas nuevas iniciativas de ciber resiliencia para estar preparados ante cualquier incidente? Porque ya hemos visto que han ocurrido en muchos lugares y seguirán sucediendo, ya que, como siempre, los ciberdelincuentes van un paso por delante y parece que tienen un presupuesto infinito, a diferencia de nosotros. M.A.R.: El Ayuntamiento de Madrid ha hecho una apuesta muy fuerte por la ciberseguridad y por la ciber resiliencia. Por un lado, desde el ámbito de las infraestructuras tecnológicas, estamos apostando por una estrategia multicloud, en la que hemos evolucionado mucho en los últimos cuatro años. Dentro del marco estratégico actual, que se extiende hasta 2027, continuaremos mejorando los niveles de madurez que nos preparan para enfrentar cualquier situación con resiliencia. Desde la perspectiva de la ciberseguridad, en cuanto a la protección ante incidentes y diversas amenazas, se ha creado el Centro de Ciberseguridad del Ayuntamiento de Madrid. Este centro depende del organismo autónomo de informática del Ayuntamiento de Madrid y que cuenta con un enfoque integral, que no solo cubre el perímetro del Ayuntamiento, sino también la protección de la ciudad y los pilares principales del centro de ciberseguridad del Ayuntamiento de Madrid. J.S.: Si, esto nos hila también con las nuevas tecnologías, todos los temas de IA en los que seguro estáis metidos también. ¿Cómo lo estáis viendo desde vuestra perspectiva? M.A.R.: Llevamos aproximadamente un año trabajando en un nuevo enfoque estratégico con la aparición de la inteligencia artificial generativa. Para nosotros, ha supuesto un cambio radical. La inteligencia artificial generativa, abre posibilidades que antes no teníamos y ofrece nuevas formas de prestar servicios a la ciudadanía. Lo más relevante es que las personas ahora pueden interactuar en lenguaje natural con las máquinas, lo cual representa un cambio social significativo. Creo que esto transformará por completo el paradigma de prestación de servicios, tanto en organizaciones públicas como privadas. Desde la aparición de la IA generativa, hemos constituido un equipo interno con las personas más preparadas dentro de la organización para afrontar este reto. Llevamos aproximadamente un año trabajando en un grupo que engloba a todo el Ayuntamiento y en el que participan todas las direcciones generales, con el objetivo de generar casos de uso que podamos llevar a producción. Hablo de llevar a producción porque, aunque hablar de IA generativa, hacer un pequeño piloto o desarrollar un prototipo pueda parecer sencillo, la última milla —la de poner un caso de uso en funcionamiento real— implica muchos matices, especialmente en seguridad, en la implementación de medidas de control y en las nuevas interfaces conversacionales. Para nosotros, es fundamental alcanzar esa fase de producción. A mediados de 2025, hemos lanzado un contrato que ya está en ejecución, con el apoyo de una empresa colaboradora y una estimación económica de un millón de euros anuales. Esto nos ha permitido hacer crecer el equipo interno y avanzar en varios de esos casos de uso que estaban en fase de laboratorio, pruebas o evaluación. Actualmente, tenemos entre 8 y 10 casos en desarrollo, que se encuentran en producción y funcionando, y con un enfoque muy centrado en las personas. Nuestra inspiración es “la señora María”, una persona que no sabe nada de tecnología —podría ser mi madre o la tuya— y que tampoco tiene interés en el lenguaje técnico ni en la burocracia del Ayuntamiento. Con esa visión, estamos desarrollando agentes especializados en distintos servicios municipales: actividades culturales, deportes, impuestos municipales, etc. El objetivo es que cada uno de estos agentes de IA pueda apoyar, mediante el uso del lenguaje natural, primero a los empleados municipales y, posteriormente, en la interacción con la ciudadanía. J.S.: Además de la protección de los datos de los ciudadanos, que como decías evaluáis desde el diseño, y con el reto constante de mantener esa seguridad incluso en modelos avanzados, os enfrentáis a otro desafío común con el sector privado: la retención del talento. ¿Cómo lo estáis abordando desde vuestra perspectiva? ¿Qué estrategias o herramientas estáis poniendo en marcha para asegurar ese ‘talento ciber’ y evitar su fuga? M.A.R.: Es muy difícil. En el sector privado, la falta de talento ya es un tema recurrente, pero en el sector público está comenzando a serlo aún más, debido a que nuestros procesos de captación de personal, que se realizan por oposición, presentan una complejidad adicional. El Ayuntamiento de Madrid ha creado una estructura y una marca —podríamos decir de marketing y publicidad— en torno al talento y a la vocación de servicio que implica trabajar en el sector público, especialmente en el propio Ayuntamiento. Esto ha contribuido a dar visibilidad a los cuerpos dedicados a las tecnologías dentro del Ayuntamiento, que cada vez son más conocidos. Por otro lado, se han reducido los tiempos de convocatoria de oposiciones para incorporar nuevos funcionarios y empleados públicos. Además, contamos con dos iniciativas centradas en acercar el talento desde fases muy tempranas. Buscamos establecer vínculos con universidades; el Ayuntamiento tiene un laboratorio de IOT, que mantiene una línea de trabajo en inteligencia artificial a la que denominamos IOT MATLAB e IA MATLAB, para colaborar con universidades. Esto nos permite, por un lado, nutrirnos desde el punto de vista de la innovación y, por otro, darnos a conocer y mostrar que en el Ayuntamiento se hacen cosas relevantes, fomentando así el interés por trabajar con nosotros. En cuanto a perfiles más técnicos, hemos lanzado un programa de prácticas mediante el cual recibimos a estudiantes de un instituto de formación profesional de Villaverde. Estos estudiantes realizan sus prácticas con nosotros, y desde ese primer contacto buscamos fidelizarlos, con la esperanza de que más adelante decidan opositar y trabajar con nosotros. La apuesta por el talento joven es clave. Nosotros ya representamos al talento veterano, así que debemos centrarnos en encontrar talento en esos nichos de conocimiento que son las universidades, institutos y centros de formación especializada. J.S.: Si nos adentramos en tu visión a largo plazo, ¿Cómo ves la resiliencia y la innovación dentro de cinco o diez años? Vosotros, además, tenéis que trabajar con una perspectiva a largo plazo, ya que vuestros presupuestos deben planificarse con años de antelación, como bien sabemos. ¿Cómo percibes toda esta dinámica, toda esta práctica, en los próximos cinco años? Y si puedes proyectarlo aún más allá, ¿Cuál sería tu pronóstico? M.A.R: A veces cuesta hacer predicciones a más de seis meses, pero vamos a intentarlo... y ya eso me parece bastante. Creo que los planes estratégicos a largo plazo son cada vez más difíciles de elaborar y, en muchos casos, tienen menos valor. Los cambios tecnológicos, geoestratégicos, geopolíticos e incluso las dinámicas de negocio de las empresas son cada vez más frecuentes. En el sector público, aunque contamos con un modelo de negocio estable, también enfrentamos el riesgo de no ser competitivos. Al no tener una competencia directa, el "time to market" que deberíamos alcanzar para cumplir con las expectativas de los ciudadanos nos exige ejercer una fuerte presión interna. Para nosotros, lo más importante es ejecutar y llevar los casos de uso a producción. Hablábamos antes de inteligencia artificial, pero sea cual sea el ámbito, y teniendo ya en marcha una estrategia de transformación digital, como te comentaba, para nosotros lo fundamental es ejecutar. Sí veo un tema especialmente difícil de abordar, sobre todo a 10 o 15 años vista es: la brecha de la inteligencia artificial. Nosotros adoptamos la IA generativa desde el principio para no quedarnos atrás y poder abordar esta ola desde el inicio, con la intención de surfearla en lugar de verla pasar. Sin embargo, creo que aquellas organizaciones que no la integren en algún momento acabarán, en ese horizonte de 10-15 años, acumulando un desfase o una deuda técnica muy significativa que les costará mucho superar. Y eso es complicado. J.S.: Si tuvieras que hablar con tu "yo del futuro", con ese nuevo líder, el líder del mañana, como en alguna película, ¿Qué consejos le darías? M.A.R.: Es una muy buena pregunta, y además me la planteo habitualmente con mis hijas. Me pregunto qué les diría, ¿Qué espero que estudien en el futuro? Sobre todo, intento que desarrollen un conjunto de habilidades que combinen lo humanístico, lo tecnológico y la capacidad de afrontar crisis, además de fomentar el pensamiento lateral, algo muy vinculado al mundo del hacking. Creo que cada vez va a ser más relevante tener pensamiento crítico, la capacidad de salir de lo convencional y una creatividad que permita construir un futuro profesional sostenible. Todo esto, además, en convivencia con la inteligencia artificial, que sabemos que será una herramienta clave para todos. J.S.: Desde vuestra perspectiva, en ciberseguridad solemos decir que hay dos tipos de organizaciones: las que han sido atacadas y las que lo serán. ¿Qué tan preparados os sentís para ese ‘entrenamiento constante’? ¿Podrías compartir alguna experiencia —sin entrar en detalles confidenciales— que os haya servido como lección aprendida y que pueda ser útil para otras organizaciones? M.A.R.: Creo que todos hemos tenido casos. De hecho, esta entrevista surge a raíz de una publicación que hice en LinkedIn sobre un no-incidente de disponibilidad de servicio relacionado con la crisis de CrowdStrike que vivimos muchos. Creo que es positivo, con cierta transparencia, contar cómo se enfrentan este tipo de situaciones. Cada vez vamos a tener más de estos casos. Además de aquel, que ocurrió hace más de un año, también tenemos el ejemplo del apagón de hace unos meses. Debemos ser conscientes de que los incidentes van a suceder, nos vamos a caer y tendremos que levantarnos. Por eso, hay que trabajar bajo un modelo de zero trust, partiendo de la base de que el incidente ya está ocurriendo, para poder responder adecuadamente. J.S.: Si pudieras resumir en una frase la clave para conseguir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro ¿Cuál sería para ti? M.A.R: Retomaría lo que mencionaba antes del proverbio japonés: “Me caigo siete veces y me levanto ocho”. Hay que asumir que vamos a caer y que debemos levantarnos, y eso también implica aceptar riesgos y salir de la zona de confort. J.S.: Desde tu experiencia, ¿Cómo gestionáis el equilibrio entre la innovación tecnológica, la privacidad y las necesidades del negocio? ¿Cuál es vuestra visión al respecto? M.A.R.: Para nosotros es relativamente sencillo porque somos empleados públicos, el cumplimiento forma parte de nuestro ADN. Juramos la Constitución al tomar posesión del cargo, y eso ya dice mucho. Nuestra finalidad es el bien en sí mismo: servir con objetividad a los intereses generales. Todos los servicios que ofrece la administración tienen como primer objetivo hacer el bien. Luego, puede haber algún fallo técnico o algo no contemplado en algún proyecto, pero desde ese punto de vista, el cumplimiento normativo está cubierto y garantizado. Contamos con procesos bastante bien implementados. De hecho, el riesgo que a veces percibo es que podríamos excedernos en ese nivel de control, en la carga burocrática y de exigencia actual. Puesto que trabajamos con un enfoque de seguridad desde el diseño y cumplimiento normativo, por lo que no lo consideramos una preocupación importante para nosotros. J.S.: Desde tu perspectiva, ¿Qué nos depara el futuro? ¿Qué es lo que vamos a encontrarnos mañana? Hemos hablado de resiliencia, innovación, inteligencia artificial... ¿Cuál crees que será la siguiente barrera? M.A.R.: Creo que la siguiente barrera son las propias organizaciones, sus procesos tradicionales y su cultura. Ese es el verdadero reto en el que estamos todos inmersos: transformar lo más complejo de todo, que son las personas y la cultura organizativa. Llevamos varias olas de transformación en los últimos 20 o 30 años, pero creo que la inteligencia artificial es diferente. No se trata solo de un cambio tecnológico, sino de un cambio social y global que nos va a afectar a todos. En ese sentido, tenemos que cubrir todo lo que se ha ido construyendo en los ciclos anteriores de transformación: convivir con el legado tecnológico, asumir lo nuevo que está llegando y, al mismo tiempo, transformar la organización y a las personas.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Rosa Kariger, Asesora estratégica de gestión de riesgos y resiliencia, presidenta del consejo asesor de CyberLideria y miembro del comité editorial de CyberLideria MGZN entrevista a Judith Gil López, Directora de Transformación y Proyectos de Mutua Madrileña. Rosa Kariger: ¿Cuéntanos un poco cómo ha sido tu carrera profesional? Judith Gil: Yo empecé en una consultora, cuando acabé la carrera de telecomunicaciones, justo el crash de las .com. Comencé en una consultora y en Barcelona, la rama de seguros. Esto para mí fue un shock, porque yo venía de Telco y empezar en seguros me pilló totalmente descolocada. Después, estuve como programadora junior y allí tuve la suerte de contar con una jefa que, aparte de la parte técnica, explicaba muy bien el porqué del negocio y en qué se basaban los seguros. A partir de ahí, vine aquí a Madrid y entré en Mutua Madrileña como consultora externa y al año siguiente me contrataron. En el departamento de TI, siempre he estado evolucionando, sobre todo en proyectos de transformación, acompañando al crecimiento de la empresa. Mutua era una empresa muy centrada en el ramo de motor, pero vio que la diversificación y la expansión fuera de Madrid, era la vía de crecimiento y con el cual fui avanzando, participando en proyectos cada vez más transversales, incorporando nuevos ramos como; el de hogar, de salud y de excesos. En esa trayectoria, dentro de la parte técnica, me empezaba a inquietar la parte de negocio, el porqué de estas decisiones, cómo se consiguen los retornos económicos, implantando esta tecnología. Posteriormente, me formé, hice un Executive MBA en el Instituto de Empresa en 2011 y en 2013 salgo de ese departamento técnico donde había pasado toda mi vida, creciendo desde desarrolladora hasta analista funcional y jefe de equipo, a un área muy transversal que se conformaba en Mutua Madrileña, porque con este crecimiento, la idea era que las áreas trabajaban de manera transversal, para que esa visión omnicanal que queríamos buscar con el cliente para todos los ramos, fuera una realidad. En esta área, nos encargábamos de la gestión de proyectos transversales, transformadores y de los procesos, ahí estuve dos años, hasta 2015, cuando di el salto a negocio. Entré en un área de negocio vinculada al mundo de la tecnología y trabajé solucionando problemas del negocio a través de esta. Con esa visión bisagra que tiene mi equipo de entender muy bien esos dos mundos y nuestro superpoder de tener ese conocimiento técnico y de negocio, basado en mucha experiencia de conocimiento de todos los procesos y mucha formación técnica, porque he seguido formándome. R.K.: Y en concreto, ahora tu rol como responsable de transformación digital y gestión de proyectos de Mutua, ¿En qué consiste? Cuéntanos un poco de tu día a día. J.G.: Somos un rol movilizador, cuando entendemos que hay un problema de negocio, con nuestra definición de los planes estratégicos que hacemos a tres años por vías de crecimiento, buscamos cómo solventar esa necesidad de crecimiento a través de la tecnología, tenemos la parte de transformación digital. Analizo qué tecnologías hay, veo cómo somos de viables para implementarlas, porque Mutua es una empresa de 90 años, por tanto, los sistemas sobre los que hay que implementar la nueva tecnología tienen a veces limitaciones e imposibilitan esa entrada. R.K.: Cuando has comentado al principio que empezaste a trabajar en una consultora que tenías una jefa que podría haber sido yo que también empecé una consultora programando en Cobol. Hoy en día vemos a empresas que están coexistiendo todavía el bache en Cobol con la inteligencia artificial. J.G.: Es así. Mutua todavía programa en Cobol, tienes que entender dónde implantar esta tecnología y en Mutua hay que saber que existen otros sistemas, que a veces no admiten la entrada de esta nueva tecnología el análisis inicial, el objetivo, el roadmap y esa gestión de que al final la tecnología realmente se implemente y se ponga al servicio o del usuario final o del usuario interno que tenemos en Mutua es lo que hacemos desde mi departamento, eso, más la visión transformadora. Tenemos otra línea de trabajo, somos product owners de varias de las tecnologías de Mutua y gestionamos un BAU, administramos el día a día de la empresa que es muy relevante porque no sólo nos dedicamos a transformar y consume mucho de nuestro tiempo. R.K.: La tecnología tiene dos vías, por una parte, que te llega el propio responsable de negocio que tendréis vuestros mecanismos de coordinación o comunicación y te expresa tus necesidades dando la solución tecnológica a esos propósitos. Hay veces que vosotros proponéis, nuevas tecnologías en el mercado, ¿Por qué no os planteáis cambiar el proceso o hacer esta cosa nueva? J.G.: Tenemos esas dos vías de entrada más directa, el negocio y la nuestra de cómo funciona ese proceso, la tecnología, si se está quedando obsoleta o si puede provocar ya un riesgo para el negocio en un futuro próximo. R.K.: Yo también estuve en una empresa muchos años y al final ves que hay empresas a dos velocidades, también gente que lleva más tiempo y suele haber un poco de resistencia al cambio, esas nuevas tecnologías, ¿Cómo lo vives tú? Y desde el punto de vista del liderazgo de la transformación ¿Qué cualidades crees que debe tener el líder para afrontar esa resistencia al cambio y para enganchar a la compañía en ese camino? J.G.: Un buen líder de transformación digital, debe tener adaptabilidad, que para mí en un líder es básica. Estamos conviviendo, tres generaciones en mutua madrileña y estas últimas tienen una manera de trabajar muy distinta a las que teníamos anteriormente y las prioridades que ellos tengan no son las mismas que teníamos nosotros hace muchos años. Esa adaptabilidad de entender que hay personas, cosas y momentos distintos, es crítico para un líder, adaptar la forma de trabajo a las diferentes generaciones con las que estamos. Otro soft skill que para mí es muy relevante, es la resiliencia, entender que en proyectos de transformación van a venir momentos malos, hay que asumirlo desde el principio y convertir esos problemas o retos en oportunidades y apalancarse en la tecnología para conseguir que esa oportunidad se haga realidad. La gestión de la incertidumbre, un líder digital tiene que ser capaz de tomar decisiones con confianza en escenarios muy cambiantes y con resiliencia y adaptabilidad dar confianza al equipo que se está apoyando en él. Y más hard skill básico, la formación técnica, el cómo te da la manera de analizar, de plantear las preguntas, de dar respuesta a soluciones, una formación técnica es crítica y hay que seguir formándose, yo este año va a hacer 30 años que empecé la carrera y sigo estudiando, un máster de inteligencia artificial. Somos un equipo de hacer, no de decir, es lo que da esa confianza para poder llevar a cabo estos proyectos tan importantes y tan complejos. R.K.: Es clave lo que has dicho de la resiliencia, vivimos en un país que tiene poca tolerancia al fallo, hay que tener éxito siempre, aguantar y que tus equipos, que además en el ámbito tecnológico es muy duro el trabajo, si todo va bien, nadie te reconoce nada y como algo vaya mal, te comen, ¿Cómo haces tú para motivar a tus equipos y tenerlos malísimos pero comprometidos? Porque a mí siempre me ha parecido el reto más importante en este entorno tecnológico. J.G.: Somos un equipo de 25 personas, 22 chicas y tres chicos, hay un clima de confianza, donde las cosas y los problemas se pueden hablar, eso es básico, el tener un clima en el que las cosas se pueden decir abiertamente y que cuando uno lo está pasando mal el otro le apoya. R.K.: Has comentado al principio el tema de la adaptabilidad, tenéis tres generaciones trabajando, pero también tenéis tres generaciones de cliente, tiene que ser tremendamente difícil en una compañía que está tan volcada a la atención al cliente y que con todos esos canales de comunicación, ser capaz de dar respuesta a absolutamente todos los rangos de edad o de tecnologización. J.G.: Sí, justo esta mañana estábamos revisando la comercialización de un producto, el mundo del seguro está muy reglado, tenemos que cumplir con determinadas directrices antes de sacar un producto al mercado. Justo era una de las cosas que preocupaba, es un producto orientado a personas más mayores y estábamos planteando el dar respuesta a esta necesidad de este público más mayor, en los canales. Está bien en los canales digitales, porque puede que haya apoyo para las personas mayores en la contratación, pero la telefonía y el presencial, lo seguimos teniendo aquí en nuestras oficinas del Paseo de la Castellana, 33, más en otras delegaciones, es algo que siempre mantenemos. Los canales de comercialización cubren todos los rangos y ahí la base es que desde tecnología y desde nuestra área se dé una visión omnicanal, que el cliente no perciba que está entrando por canales distintos, porque puede cambiar de canal y que no se encuentre el que tenía que retomar. R.K.: El otro día leí un proyecto vuestro que me pareció fascinante, precisamente para reducir todo ese tiempo de me llamo, sobre el DNI y qué es la biometría de voz. Cuéntanos un poco ese proyecto. J.G.: Este proyecto surge por dos motivos.Uno, los clientes cada vez que llaman a Mutua tienen que pasar lo que llamamos una política de seguridad, donde responden una serie de preguntas que están premarcadas para garantizar que la persona que está al otro lado del teléfono es el cliente que nos está diciendo que es. Por otra parte, es un tiempo que los agentes dedicaban a algo no productivo, no responder a la necesidad por la que había llamado ese cliente, en torno a 40 segundos. Cuando surge esta tecnología, pues nos planteamos que, si ganamos esos 40 segundos y al cliente le quitamos esa incomodidad de estar continuamente diciendo los datos, ganamos todos. Estamos muy reglados, cuidamos mucho los datos de nuestros clientes y estuvimos analizando diversas tecnologías y proveedores. Es un retorno muy rápido, porque la disminución de esos 40 segundos ha sido inmediata, y hay una gestión del cambio muy sencilla, porque para el agente ha sido transparente, no escucha nada, le llega y ha dicho que el cliente ha pasado esa política de seguridad, y el cliente en ese momento, dice las preguntas, y cuando vuelve a llamar otra vez, como su huella vocal ya ha sido generada, en el momento en el que él dice el motivo por el que ha llamado, se recoge su huella vocal, se identifica que es ese cliente y entra directamente a agente sin tener que volver a pasar por esas preguntas. R.K.: Este tema de la biometría, es una revolución en la que nos podemos apoyar, para temas de eficiencia, tiene muchos riesgos, no sólo desde el punto de vista de los riesgos que pueda suponer para el propio cliente, sino por toda la controversia que hay con la protección de datos y las limitaciones que están poniendo. ¿Cómo abordáis vosotros el compaginar la necesidad de tener esa eficiencia, la agilidad y lo que nos trae toda la maravilla que nos trae la tecnología, con los aspectos de seguridad y privacidad? J.G.: Lo primero es un conocimiento profundo y real de la tecnología, hay que entender la tecnología, qué riesgos conlleva, hasta dónde va a llegar su alcance y cómo está implementada, para con ese análisis inicial abordar con los equipos más especializados en mutua, de protección de datos de GDPR o de ciberseguridad, ver si con ellos existe algún riesgo en esta tecnología, que o nos imposibilite el uso de la misma, o nos obligue a hacer una adaptación sobre esa tecnología para cumplir con las necesidades de mutua específicas en ese sentido. Ahí balanceamos, hay veces que no hemos podido hacer algo, porque el estándar que nos exigían desde GDPR o desde ciberseguridad, no se cumplía, y hay veces que hemos tenido que adaptar o pedirle al proveedor, que en lugar de ir a la nube, necesitamos una solución on premise en mutua que garantice que los datos que estéis recogiendo quedan en nuestros sistemas y no salen de mutua madrileña. R.K.: Básicamente es tenerlos desde el principio del diseño de la solución, presentes a vuestros especialistas, y en particular dentro del organigrama de mutua, ¿Dónde tenéis al responsable de ciberseguridad y al de protección de datos? J.G.: El responsable de ciberseguridad, depende directamente de la dirección general adjunta de desarrollo, sistemas y protección de datos o GDPR, depende directamente, del sector o del presidente, son figuras a muy alto nivel, porque es desde ahí arriba, donde se tienen que movilizar o gestionar y con la separación de funciones, para que no tengáis conflicto de interés. R.K.: la verdad es que para ti está fenomenal, porque al final te puedes focalizar en tus objetivos y sabes que tienes el contrapeso necesario. ¿Y qué tal es esa colaboración? J.G.: Hay veces que es complicada, porque ellos tienen su punto de vista, nosotros tenemos el nuestro, queremos sacar negocio y ellos también, quieren que la seguridad exista 100%, entonces hay que llegar a un término medio, ni a toda costa se puede implementar todo, ni podemos tener 100% de seguridad, porque tenemos que cerrar la empresa o es carísimo. R.K.Entonces, bueno, es un ten con ten continuo. J.G.: Sí, es un tema de análisis de riesgos, de colaborar en esa gestión de riesgos y que el responsable de ciberseguridad también acepte que tiene que haber riesgos de ciberseguridad que asumir. Protección de datos y está claro que hay que cumplir la legislación. Esto nos lo encontramos muchas veces cuando hay que sacar la tecnología, que parece que el innovar y sacar la tecnología tiene todos estos riesgos, pero luego también hay un riesgo adicional que muchas veces no tenemos en cuenta y es que cuando somos los early adopters, los primeros, hay veces que los proyectos se van al traste porque es demasiado pronto. R.K.: Sí. ¿Cómo determinas tú cuándo es el momento adecuado? ¿Cómo crees que se puede determinar para lanzar una tecnología? Que no sea demasiado pronto, ni sea ya cuando ya los demás están pasando a la siguiente. J.G.: Nosotros early adopters no somos en mutua, pero tampoco tenemos la necesidad de serlo. Entonces, cuando una tecnología es necesaria, justo lo has apuntado tú antes, cuando has sacado la biometría, cuando se ve que realmente hay un problema de negocio que con una tecnología se resuelve prácticamente de manera inmediata y con una ganancia muy fuerte. Y ahí es cuando nos planteamos analizar distintas tecnologías y ver cómo tenemos que dar respuesta. En ese momento cuando lo hacemos, es verdad que no estamos mirando continuamente la tecnología para ver que la podemos implantar, al revés, es un problema de negocio que tengo que resolver y es cuando salgo a buscarlo. Es verdad que la IA ha cambiado un poquito ese aspecto porque enseguida, yo creo que al contrario que otras disrupciones tecnológicas, la IA ha llegado muy rápido al mundo empresarial. Nosotros no ha escalado todavía, pero ha llegado al mundo empresarial. R.K.: Entonces, el disponer de esta nueva tecnología, ¿Cuáles son los riesgos?, ¿cuál es realmente su aportación?, ¿Hasta dónde llega?, ¿Hasta dónde no llega?, nos ha obligado a repensar cómo dar respuesta a otro tipo de procesos de negocio que hasta ahora ni nos habíamos planteado cambiarlo, porque no habíamos visto que hubiera una tecnología que nos lo hubiera permitido. Entonces, en ese sentido la IA ha cambiado un poquito esa forma de hacer las cosas. Sabiendo que tengo esta tecnología, ¿Dónde puedo aplicarla? Porque sé que voy a tener una ganancia con una manera de pensar que hasta ahora a mí no se me había ocurrido hacerlo así, pero porque no sabía que existía esta tecnología. J.G.: Sí, la IA, la generativa, supone una disrupción grande. R.K.: Pero ¿Cómo ves tú el futuro? ¿Eres más optimista? ¿Crees que esto nos va a traer muchísimos más beneficios o no? ¿O crees que nos va a traer muchos más riesgos? J.G.: Yo creo que va a traer muchos más beneficios, stoy convencida. Las aplicaciones de la IA generativa, entendiendo cuáles son sus limitaciones y sus riesgos, son muchísimas. Ahora la estamos enfocando más desde un punto de vista de eficiencia del propio trabajo. Nosotros estamos en un proyecto de despliegue de copilot en todos los empleados, ahí es una eficiencia más del trabajo, de tu día a día, pero tiene muchísimas aplicaciones. Nosotros, tenemos call centers donde se pueden hacer muchísimas aplicaciones de la IA generativa, sobre todo porque ahora mismo nos da acceso a información que nunca hemos podido acceder, como son millones y millones de llamadas que tenemos de nuestros clientes y que ahora mismo extraerán datos desestructurados sobre los que no podíamos lanzar análisis para poder plantearnos mejoras. Ya solo el poder acceder a todos esos millones de datos desestructurados para nosotros tiene un potencial enorme y a partir de ahí se abren muchísimas vías. R.K.: ¿Y qué impacto crees que va a tener sobre las personas, en particular sobre los profesionales que se dedican a la tecnología y que todavía están estudiando unas tecnologías que yo no sé si al futuro ya van a ser obsoletas o si la IA no es tanta disrupción como para cambiar ese concepto de trabajador de informático? J.G.: Yo creo que la IA es un apoyo, al final hay personas que son las que realmente dan el ok a lo que te está diciendo la IA para que eso ya salga. En el caso de un programa se apoya, te puedes apoyar en la IA generativa para diseñar o para describir determinadas partes del código, pero al final tiene que haber una persona experta con conocimiento real de ese código que entienda si eso que se ha hecho por la IA realmente funciona como tiene que funcionar. R.K.: En la fase en la que estamos de la IA generativa todavía tiene que haber ese copiloto y ese control de lo que está devolviendo la inteligencia artificial. ¿Cómo lo veo yo? J.G.: Pues al igual que como hemos comentado antes con Ciber y con GDPR, tenemos nuestros ten con ten con nuestros departamentos de sistemas, tenemos también nuestros ten con ten, nos llevamos fenomenal, pero es la típica discusión de quiero esto pues no puedo porque no tengo tiempo, no tengo dinero, no tengo recursos. Yo creo que en este sentido a ellos les va a beneficiar porque va a permitirles hacer las cosas de manera mucho más ágiles y por ende nosotros también vamos a salir beneficiados porque vamos a conseguir sacar más cosas adelante, pero siempre de una manera colaborativa y generativa desarrollador. R.K.: Bueno y ya para finalizar Judith, ¿Cómo crees que el papel que tienen los líderes digitales en este nuevo entorno tan cambiante va a tener relevancia para el éxito de las empresas del futuro? J.G.: Pues un poco con los skills que me preguntabas antes, yo creo que completo simplemente con apoyar a estos líderes digitales con esos skills que he comentado antes con procesos eficientes para la toma de decisiones, hay que ser muy ágiles en la toma de decisiones en estos momentos en los que hay tanta tecnología y están cambiando tantas cosas. R.K.: ¿Y por qué esos procesos tienen que ser ágiles? J.G.: Porque está claro que no podemos dedicar muchísimo tiempo a cómo se dedicaba antes, oyes la palabra análisis a la hora de tomar una decisión, entonces es crítico para poder agilizar esos procesos que, en esas tomas de decisiones, estos órganos de decisión existan perfiles con conocimiento técnico además de conocimiento de negocio, eso permite entender los riesgos de la tecnología y hasta dónde llegan las tecnologías, porque eso es lo que va a permitir dinamizar.
31 Agosto 2025
Opinión
En un mundo que corre a la velocidad de la computación, detenerse a pensar qué nos hace humanos puede parecer un lujo, pero para quienes lideramos la seguridad, la privacidad y la confianza, esta pregunta es más urgente que nunca. Desde que dominamos el fuego hasta que inventamos la nube, lo que nos separó del resto de los animales fue nuestra capacidad de imaginar un futuro diferente, construir herramientas que nos permitieran lograrlo y transformar nuestro entorno con ellas. Hoy, nuestra última gran herramienta, la inteligencia artificial, amenaza con borrar esa línea que tanto nos enorgullece. La idea de mathesis universalis, surgida con Descartes y Leibniz en el siglo XVII, expresa el sueño de crear un método universal para conocer y razonar, basado en principios matemáticos. Descartes veía en la geometría y el álgebra un modelo para ordenar el pensamiento, y Leibniz imaginó incluso un lenguaje simbólico capaz de expresar cualquier idea, acompañado de un cálculo lógico que resolviera disputas “calculando”. En el siglo XX, la máquina de Turing y la teoría de algoritmos demostraron que el razonamiento podía representarse como manipulación de símbolos siguiendo reglas mecánicas, la esencia de la computación. Hoy, la IA moderna, basada en redes neuronales y aprendizaje automático, llega más lejos, buscando modelar no solo la lógica, sino también el lenguaje, la percepción y la creatividad. El gran desafío abierto es si toda la mente humana puede reducirse a cálculos, o si hay algo irreductible que escapa a la máquina. Si la afirmación de que toda la mente humana puede reducirse a cálculos fuera cierta, entonces, en principio, no habría una barrera insalvable para replicarla en otro sustrato, por ejemplo, silicio en lugar de neuronas. La cuestión entonces se desplaza a si la conciencia, la subjetividad y la experiencia surgen automáticamente del cálculo, o si hay algo irreductible biológico que no puede ser simulado. La IA ya traduce idiomas, detecta fraudes y redacta textos mejor que muchos humanos. Pronto, quizás una Inteligencia Artificial General podrá aprender, razonar y resolver problemas como nosotros o mejor. Si eso ocurre, lo que seguirá distinguiendo a los líderes humanos será su capacidad de conexión emocional, juicio ético y visión de propósito. Un líder humano inspira confianza, moviliza voluntades y crea sentido compartido. La IA puede optimizar recursos, pero no convencer a un equipo de trabajar un fin de semana para cumplir con un plazo. La empatía genuina, la escucha profunda y la compasión son habilidades imposibles de programar de forma auténtica. Los líderes del mañana deberán dominar la orquestación híbrida: combinar talento humano y capacidad artificial. Tendrán que decidir qué tareas automatizar y cuáles mantener humanas, fortalecer equipos con principios claros y garantizar que la IA beneficie a todos, no solo a unos pocos. El desarrollo de la IA no es solo un reto técnico, sino profundamente humano. Nos invita a definir qué tareas queremos seguir haciendo por nosotros mismos, aunque la máquina pueda hacerlas mejor. En última instancia, la pregunta no es cuánto poder le damos a la IA, sino qué queremos seguir haciendo para sentirnos humanos con propósito. En la era de la inteligencia artificial, la verdadera diferencia no estará en el cálculo ni en la velocidad, sino en la capacidad de dar sentido y propósito a lo que hacemos. Ahí reside, quizá, la frontera que ninguna máquina podrá cruzar sin dejar de ser una máquina. Álvaro Ontañón CIO en Merlin Properties y Miembro del Consejo Asesor de CyberLideria
31 Agosto 2025
Sin categoría
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Carlos Rubén Fernández, Presidente ACSD y Vicepresidente del Club Financiero Génova Sonia Pulgarín: Has impulsado la creación y el crecimiento de la ACSD desde una visión muy clara de impacto social. ¿Qué importancia tienen las personas y el compromiso colectivo en el desarrollo de una cultura de seguridad con propósito? Carlos Rubén: Las personas somos el centro de todo. Dejando al margen aspectos más relacionados con la espiritualidad o la religiosidad, las personas hemos creado este mundo, hemos sido generadoras de los principales problemas en los que nos encontramos y también capaces de resolverlos como hemos visto a lo largo de la historia. Hoy en día hablamos mucho de tecnología, inteligencia artificial, computación cuántica, etc… La tecnología sin duda ha sido y será una gran herramienta que puede ayudar a resolver algunos de estos problemas, pero no hay que olvidar que al menos hasta ahora ha sido creada y es utilizada por personas. Considero que el asociacionismo es una buena forma de avanzar en la resolución de algunos de los problemas que hoy en día tenemos. Creo firmemente en la portación de eso que algunos denominan sociedad civil. Y esa es la razón por la que creamos ACSD en un momento en el que se torna fundamental la toma de conciencia de la ciudadanía de la importancia de poseer una cultura de seguridad y defensa, que nos permita tomar conciencia y adoptar nuestro propio criterio en un asunto de enorme relevancia para el futuro de nuestra sociedad. S.P: En un sector tan complejo y exigente como el de la seguridad y la defensa, ¿Cómo se cultiva el liderazgo humano? C.R.: Necesitaríamos mucho más tiempo que el que nos permite esta entrevista para hablar de liderazgo. Si bien, creo que todos compartiremos la reflexión de que en estos momentos más que nunca precisamos de buenos líderes, también en el ámbito de la Seguridad y la Defensa. Existen múltiples definiciones de líder, a mi me gusta utilizar la que nos facilita la RAE que nos recuerda que, líder: es la persona que dirige o conduce un grupo social; o, en una segunda acepción: la persona o entidad que va a la cabeza de entre los de su clase. De esta definición, podemos observar aquello que se espera de un líder: que sepa dónde ir y, además, que vaya delante. No es sencillo saber hacia dónde ir en un entorno tan complejo que algunos denominan VUCA : por su volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad; y tampoco es sencillo conseguir que otros te sigan. Si tuviese que resumir algunas cuestiones clave que debe cumplir un líder, me atrevería a decir que: debe conocer muy bien a su equipo, debe tomar decisiones y acertar en los tiempos, debe estar altamente preparado y en continua formación, y sobre todo debe dar ejemplo. No hay nada que estimule más a un grupo que el ejemplo de su líder. S.P.: Promover una cultura de seguridad en la sociedad no es fácil. ¿Qué aprendizajes te ha dejado ese reto? C.R.: Son muchas las lecciones aprendidas. A lo largo de estos últimos años he tenido la fortuna de poder compartir tiempo con muchas personas brillantes, con unas carreras profesionales realmente impresionantes, pero también con unas trayectorias personales cargadas de vivencias y, por tanto, también de aprendizajes. Siempre digo que, si tuviese que ponerme un título debajo de mi nombre en mi tarjeta de visita, sin duda, incluiría el de aprendiz. Trato de aprender de todos, de lo que hay que hacer y también de lo que no hay que hacer. Durante el tiempo que llevo formándome y compartiendo experiencias con verdaderos expertos de la Seguridad y la Defensa, si tuviese que resaltar algo de lo aprendido, quizás me decantaría por subrayar que el modelo de civilización del que ahora disfrutamos se podría resumir en tres palabras que empiezan por D: Democracia, Derechos y Desarrollo y para defender este modelo en el ámbito internacional se precisan de otras 2 palabras que también comienzan por D: Diálogo y Disuasión. Quizás, este último término sea cuestionado todavía por algunos ciudadanos, pero creo que las actuales circunstancias nos están demostrando que no ejercer una verdadera disuasión, basada en poseer capacidades militares suficientes, voluntad política para en caso necesario ejercerla, y capacidad de comunicar a potenciales adversarios que estás dispuesto a utilizarla. Se muestran fundamentales para evitar potenciales problemas. S.P.: Conectar a las nuevas generaciones con la cultura de defensa es uno de los ejes de la ACSD. Desde tu experiencia, ¿qué crees que de verdad motiva a alguien joven a implicarse en este ámbito? C.R.: En este sentido, lo primero que deberíamos hacer es un buen diagnóstico de la situación actual en España. Afortunadamente, no hemos tenido problemas de agresiones externas desde la invasión napoleónica y de eso ya hace algunos años. Además, nuestro último conflicto bélico, la Guerra Civil data de hace casi un siglo y significó un verdadero horror para todos los españoles. Estos dos ejemplos, junto a la caída del Muro de Berlín, el desmembramiento de la Unión Soviética y el establecimiento de una aparente paz mundial ha permitido que no solo los jóvenes, sino también gran parte de los adultos, generemos una falsa sensación de seguridad. Desgraciadamente, los acontecimientos del 11S en Nueva York, los diferentes atentados Yihadistas en Europa y en el resto del mundo, la invasión de Ucrania por Rusia, la escalada del conflicto en Oriente Medio, los múltiples conflictos armados de los que se conoce menos pero que de vez en cuando aparecen en las noticias, nos han devuelto a una desagradable realidad. En el mundo existen muchos conflictos y no podemos adoptar la táctica del avestruz, no sirve con esconder la cabeza o mirar hacia otro lado. El mundo que van a heredar nuestros jóvenes no es para nada un mundo fácil, quizás deberíamos asumir la responsabilidad de no haberles dejado un mundo mejor, si bien, es de justicia resaltar que el que nosotros heredamos tampoco era un mundo ideal. No obstante, esta es la realidad y por ello los jóvenes que deseen comprender mejor el mundo en el que están viviendo, y sobre todo el mundo que en breve van a dirigir, deben de tener unos ciertos conocimientos de geopolítica y también una sólida Cultura de Seguridad y Defensa que les evite cometer alguno de los errores que se han cometido en estos últimos años. S.P.: ¿Hay algún error del que hayas aprendido especialmente y que hoy forme parte de tu forma de liderar? C.R.: Claro, en mis más de 3 décadas liderando equipos he cometido múltiples errores, pero si me pides que destaque uno que me costase digerir y que haya modificado mi forma de liderar, te voy a ser muy sincero, aunque probablemente esta respuesta tenga algo de políticamente incorrecta. Yo tuve la gran fortuna y responsabilidad de dirigir equipos desde muy joven. En mis inicios, consideraba que la única fórmula para conseguir que los equipos dieran el máximo era la motivación, sin duda, es la mejor pero no la única. A veces, tenemos que hacer cosas que no nos motivan, pero hay que hacerlas porque es lo correcto, es lo que se debe hacer y es aquí donde la disciplina y, especialmente la autodisciplina, juega un papel fundamental para alcanzar los objetivos. En mis inicios, cometí el error de pedirles a los que más hacían que cubriesen aquella parte del trabajo que otros no hacían, contribuyendo así a sobrecargar a buenos profesionales y a liberar de sus responsabilidades aquellos que no hacían bien su trabajo. Aprendí que no hay nada más injusto que el café para todos. Creo firmemente en la igualdad de oportunidades para que todos podamos demostrar de lo que somos capaces, pero reniego de una falsa igualdad en la que todos obtengamos lo mismo con independencia del esfuerzo que apliquemos. S.P.: ¿De dónde sacas fuerza cuando hay cansancio, dudas o presión? ¿Qué hábitos personales te ayudan a mantener el rumbo? C.R.: En eso creo que soy igual que cualquier otra persona, en los momentos en los que uno necesita encontrar una dosis adicional de fuerza para enfrentarse a algún reto especialmente complejo, la fuerza la encuentro en el exterior, en mis seres queridos, la familia, los amigos y en el interior no debemos olvidarnos nunca de la enorme capacidad del ser humano para sobreponerse a las adversidades. Otro hábito que practico con regularidad es el deporte, especialmente artes marciales. La disciplina y la humildad que proporciona tener la evidencia diaria de que aprendes de un maestro, contribuye a recordarte dónde estás y cuánto te queda por aprender. La historia nos demuestra que esas dos vitaminas consistentes en el apoyo de nuestros seres queridos y nuestra autoconfianza nos han traído hasta aquí. Yo intento ingerir estas dos vitaminas todos los días. S.P.: Y terminamos con unas más personales: ¿Un lugar al que siempre vuelves para desconectar? C.R.: Ese lugar, en mi caso, es el mar, siempre retirado de la Costa. S.P.: ¿Un libro que te haya hecho reflexionar últimamente? C.R.: El último que he vuelto a releer y que siempre me hace reflexionar es “El arte de la prudencia” de Baltasar Gracián S.P.: ¿Qué consejo le darías a tu “yo” más joven? C.R.: Un consejo a mi yo más joven sería que nunca deje de ser el mismo que aprenda de todos y que siempre mantenga su integridad. No hay cosa más importante que sentirse a gusto con uno mismo.
31 Agosto 2025
ESG
Los periodos de volatilidad económica, actualmente impulsados por cuestiones como los aranceles y las tensiones geopolíticas, suelen crear las condiciones ideales para que florezca la actividad ciberdelictiva. Cuando la atención nacional se desplaza hacia la gestión de las prioridades macroeconómicas, la vigilancia puede desviarse de la ciberseguridad hacia otros problemas. Como resultado, el actual clima de incertidumbre a nivel mundial no sólo es motivo de preocupación para los inversores y los responsables políticos; también es una clara señal para los malos actores de que las redes pueden ser vulnerables. Esto está ocurriendo en tiempo real. Con las tensiones comerciales y la fragmentación geopolítica minando las cadenas de suministro y la confianza de los inversores, las empresas están reduciendo la inversión en tecnología y retrasando decisiones clave. Estas presiones ya están remodelando la forma en que responden los gobiernos. En lugar de hacer una pausa en la nueva legislación, los reguladores están añadiendo nuevos requisitos y presionando para que se cumplan normas más estrictas. Seguir el ritmo del cambio Aunque la dirección reguladora está clara, no se está desarrollando de forma coherente. En su lugar, lo que estamos viendo es la aparición de un marco global más fragmentado, en el que las distintas regiones establecen sus propias normas. Por ejemplo, la Unión Europea. El NIS2 está en marcha, pero en lugar de un enfoque armonizado, se espera que muchos Estados miembros introduzcan requisitos locales adicionales. Esto crea un mosaico de obligaciones que las empresas internacionales deben cumplir; cada una de ellas añade nuevos retos además del NIS2. Lo que es importante reconocer es que estos marcos regulatorios no se están desarrollando de forma aislada o en respuesta a un único acontecimiento. Son el producto de una planificación estratégica a largo plazo que ahora se está acelerando en respuesta a la incertidumbre mundial. Para las empresas internacionales, las implicaciones son significativas. Los requisitos de localización y soberanía de los datos son cada vez más importantes, lo que obliga a las empresas a replantearse dónde y cómo se almacenan, procesan y acceden a los datos. Esto, a su vez, está impulsando una mayor demanda de infraestructuras y pilas tecnológicas específicas para cada región que puedan respaldar el cumplimiento a nivel local. Comprometerse con el proceso Para las empresas de todo el mundo, especialmente las que operan en múltiples jurisdicciones, adoptar un enfoque reactivo del cumplimiento normativo es una estrategia peligrosa. En su lugar, deben centrarse en adelantarse a los requisitos normativos, muchos de los cuales se comprenden bien años antes de convertirse en ley. Esto empieza por reforzar las funciones internas de cumplimiento y asegurarse de que las organizaciones están equipadas para gestionar las divergencias normativas. Las empresas con operaciones transfronterizas deben evaluar sus capacidades actuales e identificar dónde se necesitan conocimientos o apoyo adicionales. Las empresas deben examinar de cerca su infraestructura informática. A medida que los requisitos de localización se hacen más estrictos, es esencial comprender la ubicación de los datos y los flujos de datos relevantes. Esta evaluación es fundamental a la hora de considerar los proveedores de la nube y los socios tecnológicos, ya que su capacidad para apoyar la soberanía de los datos puede afectar al cumplimiento en regiones específicas. La selección de proveedores ya no es sólo una cuestión de coste o rendimiento; se trata de alineación normativa. Los socios adecuados serán los que puedan demostrar claridad en la localización, el cifrado, el control de acceso y la preparación para auditorías, todo lo cual sustenta el riesgo normativo. La rápida evolución de las normativas de ciberseguridad exige un enfoque integrado y con visión de futuro, que incluya el cumplimiento en el núcleo de las operaciones empresariales. Las organizaciones que refuercen proactivamente sus capacidades internas de cumplimiento y colaboren con socios tecnológicos alineados con las mejores prácticas normativas no sólo cumplirán los requisitos emergentes, sino que también mejorarán la resistencia de la organización. Jakub Lewandowski Associate General Counsel para EMEA en Commvault
31 Agosto 2025
ESG
Jorge Muñoz, Director de Prensa en Volvo Car España entrevista a José María Galofré, CEO de Volvo Car España, Vicepresidente de FESVIAL y Presidente de la Cámara de Comercio Hispano Sueca. Jorge Muñoz: Llevas más de dos décadas liderando la evolución de Volvo Car en España. Una marca con una identidad muy definida. Si echas la vista atrás, ¿Cuál dirías que fue ese punto de inflexión que más te transformó como líder? José María Galofré: Creo que los momentos complicados son los que realmente transforman a una persona como líder. Son las circunstancias difíciles las que ponen a prueba tu capacidad para mantener la actitud adecuada para motivar al equipo y buscar nuevas formas de llegar a los clientes sosteniendo el negocio. En estas dos últimas décadas hemos vivido dos crisis que nos afectaron mucho, tanto a nivel personal como profesional: la crisis financiera y la pandemia del COVID. Tuve que mantener el enfoque correcto en todo el equipo y encontrar soluciones para adaptarnos. Y creo que salimos muy bien de ambas situaciones. Me siento orgulloso de que, durante esos seis o siete años de crisis financiera, fuimos una de las pocas marcas en España que lograron mantener beneficios y que nuestros profesionales también pudieran seguir ganando dinero. Hay un psicólogo sueco, Janssen, que habla de las “habitaciones del cambio” en el ser humano. Cuando llega una situación de estrés, lo fundamental es saber cómo vamos a reaccionar para no quedarnos atrapados en la negatividad o la depresión, sino avanzar hacia la búsqueda de información (datos) y buscar soluciones. Esa es la clave del ser humano: hemos pasado por momentos muy duros, hemos habitado los lugares más difíciles del planeta y aun así hemos tenido éxito. Eso es gracias a esa capacidad de motivar y buscar soluciones en los momentos complejos. Al final, no hay nada más enriquecedor que un problema para crecer. J.M.: Has experimentado de primera mano la transformación de un fabricante tradicional hacia una compañía enfocada claramente en la electrificación, la descarbonización y la sostenibilidad. ¿Cómo has vivido personalmente este cambio tan profundo desde sus cimientos? J.M.G: No creo que el cambio sea algo de un día para otro, la vida es una adaptación constante. Volvo nació con la visión de cuidar a las personas dentro del coche, pensando siempre en la seguridad. Los fundadores, Gabrielsson y Larsson, hace casi 100 años, entendieron que la movilidad iba a ser clave, pero sobre todo con un enfoque en proteger a las personas. Mi formación como Ingeniero Industrial (ETSIIM) con máster en gestión medioambiental (CEPADE), me sirvió para entender el propósito de Volvo, donde cuidar a las personas implica cuidar todo lo que las rodea, no solo dentro del coche, sino también los recursos que necesitan. Por eso, para Volvo no es un cambio, sino una transición natural hacia la ecología, que es gestionar y convivir con los recursos naturales para proteger nuestro hogar, el planeta donde vivimos. La sostenibilidad está de moda, pero se confunde y se polariza, ya que simplemente como dice la Real Academia, "sostenibilidad" no es sostener el planeta, que seguirá otros 5.000 millones de años más, sino mantener los recursos para los seres humanos actuales y futuros, cuidando que los recursos no se agoten. Por eso es fundamental no usar más recursos de los que podemos regenerar. Antes hablábamos de las 3R: reducir, reutilizar y reciclar. Ahora se han añadido dos más: recuperar y reparar, porque hemos destruido la naturaleza y necesitamos recuperarla o plantar nuevos árboles que ayuden a mantener el equilibrio del oxígeno y CO2. Esta idea conecta con la teoría de Gaia, “Lovelock” que dice que la Tierra es un ecosistema donde todo interactúa y que cuidar nuestra casa, el planeta, es cuidar nuestro futuro. Además, en Volvo trabajamos para que toda la cadena de valor, desde la ingeniería hasta la venta y posventa con nuestros socios los concesionarios, hablemos con una sola voz. En nuestra marca, no existe una discusión sobre la propiedad del dato del cliente, ya que consideramos que el único propietario es el propio cliente, y nuestra obligación es proteger el dato y compartirlo con nuestros concesionarios para conseguir la mejor experiencia del cliente en cualquier lugar de España. Cualquier cliente recibe los mismos servicios y sus ofertas personalizadas que obtiene en función de su programa de lealtad y del club Volvo, aplicable en todos los concesionarios de España, tanto en el lugar donde compró el vehículo y habitualmente lo repara, como en cualquier otro lugar del territorio español. Finalmente, a través de la metodología Lean y los cálculos 6 Sigma, usamos siempre datos reales sobre los problemas para conseguir soluciones y continuar con la mejora constante (Kaizen), siempre involucrando a las personas que trabajan a lo largo de todo el proceso, siguiendo con la filosofía Lean la búsqueda de Gemba, que significa “ir al lugar donde pasan las cosas, donde crea valor y poder entenderlas”. J.M.: ¿Qué te ilusiona más allá de tu rol como CEO? ¿Hay alguna causa, actividad o afición que te mantenga conectado contigo mismo? J.M.G.: No creo tener un rol distinto por ser CEO. Yo nunca he entendido aquella frase de “vivir para trabajar o trabajar para vivir”. Creo que hay que vivir cada minuto, cada segundo, con la misma vitalidad, buscando disfrutar y, sobre todo, que la gente a tu alrededor también disfrute. Ese es mi rol: ser José María en todas las situaciones. Trato de ser igual de humanista en todas las facetas de mi vida. Si algo me enseñó mi padre fue a ser buena persona, y eso intento aplicar tanto en el trabajo como en casa. A pesar de todos los errores y fallos, procuro ser coherente y mantener la misma filosofía. Mi padre también solía decir que es mucho mejor dar que recibir. Y la vida me ha demostrado que es verdad. Hay momentos en los que te das cuenta de que te toca dar más, y eso es lo que intento hacer ahora: compartir todo lo que he aprendido. Pero ese espíritu no debe surgir solo al final de una etapa, hay que practicarlo siempre. Y curiosamente, es algo que te ayuda más de lo que crees. Y sin apenas darte cuenta, acabas asumiendo nuevas responsabilidades: liderar Volvo en España, asumir también Portugal, colaborar con la Cámara de Comercio, ser vicepresidente de FESVIAL, formar parte del consejo de ANFAC, participar con fundaciones, limpiar playas… Y todo eso simplemente porque las personas que quieren ayudar, ayudan. El lema de uno de esos colectivos era: “compartir”. Me pareció precioso. Y es cierto. Hay que hacerlo siempre. Que nada material te ate. J.M.: ¿Hay algún libro, alguna película o alguna filosofía que ha marcado tu manera de entender el liderazgo? J.M.G.: Muchísimos libros. No paro de leer. Y aquí voy a aprovechar para explicarme un poco, porque claro, me gusta la literatura, la historia, el arte, la ciencia, me encanta la filosofía… Así que me resulta muy difícil elegir una lista con los diez más importantes. Probablemente podría hacerla, pero me costaría. Hay una frase de alguien muy sabio, un científico que siempre recuerdo: Isaac Newton y él decía: “Si he visto más lejos, es porque me he subido a hombros de gigantes”. Es decir, no intentó inventarlo todo desde cero; entendió que había que aprender de quienes vinieron antes: de nuestros padres, abuelos, de científicos más sabios. Eso es clave: no pensar que vas a cambiar el mundo tú solo, sino asumir que todo es una mejora constante. Y la humanidad no ha parado de mejorar. Por eso creo que cada libro, cada película, te deja huella. Hay un libro muy breve, pero que me ha impactado especialmente. Se llama “¿Por qué me comí a mi padre?” y me ayudó a entender la obligación que tenemos de ser creativos, de innovar, de soñar con cambiar las cosas. Recuerdo una columna que decía que la clave en la vida es prestar atención. Observar. Porque a tu alrededor hay cientos de cosas que puedes mejorar. Y este libro precisamente muestra cómo el entorno muchas veces intenta impedir que seas creativo. La mediocridad se resiste al cambio. Pero si descubres que puedes mejorar algo, que puedes ayudar… tienes la obligación de hacerlo. Cueste lo que cueste. Y si tengo que resumir mi filosofía de vida, como explicaba Bertrand Russell, te diría que se basa en dos cosas: evidencias y empatía. J.M.: ¿Qué consejo le darías hoy al José María que empezaba como joven ingeniero industrial en un sector tan exigente como el de la automoción? Yo siempre he sido José María, y en cierto modo sigo teniendo la misma edad. Cada mañana me doy el mismo consejo: mantenerme fiel a mí mismo. Como decía Saint-Exupéry: “nunca hay que dejar de ser niño”. Y si me apoyo en otro de mis referentes, Bertrand Russell, él lo expresaba así: "Evita a los fanáticos, desconfía de la ideología rígida, de los dogmas... y confía en la ciencia." También decía algo que me parece fundamental: "No discutáis por discutir, no os hagáis daño. No merece la pena hacerse daño." Son principios que intento aplicar cada día. Vivir con curiosidad, con apertura, sin dogmas… y con respeto hacia los demás.
31 Agosto 2025
Personaje del mes
Eduardo Cunha, Global CISO en Cosentino, entrevista a Nüket Küçükel Ezberci, Embajadora de la República de Türkiye ante el Reino de España Eduardo Cunha: Tus primeros pasos en la diplomacia comenzaron muy joven y con destinos tan diversos como Jerusalén, Madrid o Essen. ¿Qué aprendiste de aquellas primeras misiones y cómo marcaron tu forma de entender la diplomacia hoy? Nüket Küçükel Ezberci: Mi primer destino fue el Consulado General en Essen. Ocupaba el puesto de supervisora de 35 personas siendo una joven diplomática de 25 años. Prestábamos servicio a un área donde vivían aproximadamente 150 mil ciudadanos turcos. La primera generación de turcos había venido por motivos económicos en los años 60, y mi principal área de responsabilidad incluía las necesidades, los procesos de integración y los problemas cotidianos a los que se enfrentaban las nuevas generaciones nacidas y criadas en Alemania. Me impresionó mucho la persistencia y el éxito de la comunidad turca, que contribuyó al desarrollo y la profundización de las relaciones entre ambos países sin perder sus valores. Mi estancia en Jerusalén me aportó una perspectiva nítida de lo que debe ser el enfoque basado en la «dignidad humana», una convicción que no deja lugar a dudas. Aunque serví en un periodo de paz temporal entre la primera y la segunda Intifada, cuando la tensión en el aire era relativamente soportable, el trato que recibía el pueblo palestino, especialmente en Gaza, Cisjordania y Ramala, las atrocidades en los puestos de control, la miseria y la pobreza en los campos de refugiados, me llevaron, en los años posteriores, a implicarme en todo tipo de iniciativas, sobre todo relacionadas con los niños y las mujeres. Fue una experiencia única que dio forma a mi proceso de desarrollo personal. El concepto llamado «dignidad humana» no discrimina entre credos, religión, lengua, raza, país u origen. «El ser humano merece lo mejor de todo por el mero hecho de serlo» es una frase que venimos utilizando desde aquellos días. Llegué a la Embajada en Madrid durante la 3ª Presidencia española de la UE, y fui testigo de la cultura común de nuestros países situados en ambos confines del Mediterráneo, del cariño y el respeto sin prejuicios entre nuestros pueblos, así como del desarrollo económico de España, miembro relativamente nuevo de la UE, de su contribución a la prosperidad con sus ambiciosos proyectos de infraestructuras y de sus políticas destinadas a reforzar el lugar de la mujer en la sociedad. Durante mis estancias en el Ministerio presté servicios en la Dirección General de Asuntos Consulares, que me ayudó a desarrollar mi comprensión de la diplomacia basada en el derecho y la justicia; en la Dirección General de Asia Central y el Cáucaso, que me introdujo en los países de una geografía con la que mantenemos relaciones históricas y culturales muy especiales, mientras se levantaban tras la independencia y daban lugar a un nuevo orden mundial con sus recursos subterráneos y aéreos, especialmente energéticos. En resumen, vemos que la diplomacia es un arte magnífico para la resolución de problemas, así como una herramienta muy valiosa que da prioridad al respeto no sólo a los seres humanos, sino también a los derechos y leyes de los países y a su integridad territorial, al bienestar de los pueblos y a su convivencia en paz y tranquilidad. E.C.: Has vivido en mundos muy distintos, ¿qué te motivó a dejar el ámbito privado por el servicio público? ¿Fue una decisión de cabeza, de corazón... o de convicción? N. K. E.: Quizá la pregunta correcta debería ser "¿qué fue lo que me llevó a volver al servicio público?” Abrí mis ojos en un entorno estatal. Tuve el honor de representar a mi país como diplomática durante 16 años en el Ministerio de Asuntos Exteriores, al que accedí tras una serie de exigentes exámenes y entrevistas. Después pasaron otros 16 años más. Puedo resumirlo como un periodo en el que conocí la vida fuera del ámbito público, aprendí el lenguaje intrínseco de la economía, el comercio y la inversión, y gané pericia en diversas maneras de la gestión de crisis. Hoy podemos decir que estoy completando una historia inacabada. Ya saben que la base de esas historias inacabadas es el amor, un viaje emprendido escuchando la voz del corazón. Lo mío es el amor eterno por mi país y mi pueblo. E.C.: Ahora, como Embajadora de Türkiye en España, tu labor va mucho más allá de la política exterior. ¿Qué significa para ti representar a tu país desde una perspectiva tan humana y con tanto diálogo empresarial y cultural? N. K. E.: Es muy emocionante levantarse cada mañana con una nueva idea y un nuevo proyecto. Con la experiencia que he acumulado a lo largo de los años y con la ayuda y el apoyo de mis amigos, a los que considero mi mayor tesoro, ampliar las relaciones de nuestros países amigos y aliados cercanos en muchas áreas diferentes y establecer mecanismos de relación sostenibles aporta una sensación de satisfacción que no puede expresarse con palabras. Y, francamente, saber que hay muchas áreas que aún no hemos tocado es una gran fuerza motriz. Tengo la gran suerte de contar con un equipo muy competente en la Embajada. Estamos muy contentos de que un enfoque orientado a los resultados, más que a los procesos, nos haya conducido a logros concretos, mensurables y tangibles. E.C.: Has formado parte de entidades como el Miembro del Consejo Presidencial de las políticas sanitarias y alimentarias, TÜSİAD, la Federación Turca de Fútbol y foros internacionales. ¿Qué te han enseñado esos espacios, normalmente liderados por hombres, sobre liderazgo femenino, influencia y toma de decisiones? N. K. E.: En primer lugar, permítanme hacer una observación. El liderazgo, el poder de impactar y la participación en los procesos de toma de decisiones están relacionados, más que con el género, con la competencia, la capacidad, las cualidades y la experiencia que tiene una persona. Por el mero hecho de ser hombre o mujer una persona no puede escribir una historia de éxito. Pero hay un punto en el que tiene razón. Puede que las mujeres, por conceder poca importancia o por falta de interés, hayamos dejado estos campos a los hombres. Por lo tanto, parece que ellos están en el primer plano. Sin embargo, el hecho de que las mujeres de las nuevas generaciones tengan reivindicaciones en todos los campos, tengan algo que hacer, decir y cambiar, y sean muy disciplinadas y trabajadoras, cambia el panorama en estos sectores a nuestro favor. Es muy agradable verlas reescribir las reglas del juego en el sector sanitario, en el mundo del fútbol y en la cúpula de las empresas. Mi experiencia personal en el «mundo de los hombres» es extremadamente positiva. Siempre se me ha respetado mucho, se ha escuchado lo que digo, se ha hecho lo que sugiero. Quizá lo que facilitó mi trabajo fue la claridad de que no intentaba causar problemas, sino contribuir, encontrar un término medio, desarrollar un entendimiento común. E.C.: Una parte muy relevante de tu mensaje público tiene que ver con el empoderamiento femenino. ¿Qué papel ha jugado tu propia historia personal y profesional en esta defensa activa de la igualdad de oportunidades? N. K. E.: Mi hermana y yo somos las únicas niñas de una familia realmente muy extensa. Mi madre era la única mujer que trabajaba y producía en este amplio abanico. Era una médica de gran éxito, una empresaria que fundó el primer hospital privado de Türkiye. Por un lado, fue una férrea defensora de los derechos e intereses de todas las mujeres de la familia que habían sido tratadas injustamente, que no habían recibido una educación suficiente. Por otro, fue también la mayor defensora material y moral de las mujeres del sector sanitario. En otras palabras, el tema de las mujeres y los niños, que está profundamente arraigado en mí, que ocupa un lugar importante en mis recuerdos de infancia y juventud, se ha mezclado con mis conocimientos y mi visión en los últimos 30 años y se ha convertido en una estrategia personal centrada en «empoderar a las mujeres en todos los ámbitos». Por supuesto, no puedo salvar el mundo, pero puedo tocar algunas vidas y aunque sea limitada marcar una diferencia. E.C.: Eres madre de tres hijos. En medio de una agenda intensa y una carrera global, ¿cómo has vivido la maternidad? ¿Qué valores les has transmitido a tus hijos en un mundo tan cambiante y geopolíticamente convulso? N. K. E.: Los quiero y valoro mucho. Estoy muy orgullosa de tenerlos, y en cada ocasión les doy las gracias por haberme elegido como madre. Porque estoy en constante aprendizaje, me obligan a cambiar. No aceptan a una madre que no sepa cómo usar ChatGPT, estoy en constante renovación y movimiento. Asimismo, también me doy cuenta de que no me pertenecen, que soy una intermediaria para su evolución en esta vida. Es una línea muy fina, un equilibrio que requiere habilidad. Cada madre, con cada hijo, aprende a ser madre una y otra vez. Yo no soy diferente. Tengo una manera de relacionarme y unas prioridades diferentes con cada uno de ellos. Mi amor no es condicional, pero ellos no deben darlo por sentado. Les hice una promesa, les puedo socorrer en sus noches sin estrellas, con tal de que sepa lo que les pasa, me lo cuenten, lo compartan, no recurran a la mentira. Les digo que no cambien sus amistades por sus intereses, que no tengan miedo a equivocarse, que no dejen que su ayer envenene su hoy. Pero mi consejo más importante es «lo que va a pasar pasará, no te esfuerces en controlarlo y ten paciencia». E.C.: Hablas con convicción sobre la necesidad de construir puentes: entre Europa y Asia, entre culturas, generaciones y economías. En este momento concreto, ¿dónde crees que está el mayor reto —y la mayor oportunidad— para que Türkiye y España se entiendan y colaboren? N. K. E.: Türkiye y España hablan básicamente el mismo idioma y respiran el mismo aire. No me refiero sólo a la armonía entre nuestras relaciones bilaterales, al enfoque de ganar-ganar o a la estrategia de crear beneficios para terceros países, sino también a su énfasis en el multilateralismo, su postura similar contra la injusticia y contra la falta de escrúpulos, la rapidez de la transición del discurso a la acción, sus pretensiones de crear valor en una amplia gama de campos, desde el medio ambiente a la energía, desde la agricultura al envejecimiento de la población, acercan día a día a los dos países mediterráneos y profundizan su cooperación. No hay dificultades entre ambos países, y si las hay, se resolverán con la agenda positiva ya existente. La ventana de oportunidades es muy amplia y está abierta de par en par. Hay oportunidades que abarcan muchos sectores, desde la industria de defensa hasta la digitalización, pasando por la tecnología, la logística y la contratación de servicios, así como inversiones conjuntas en terceras regiones. Quizá en este punto hay que mencionar algunas iniciativas en los ámbitos social y cultural, especialmente en lo que se refiere a las mujeres y los jóvenes. Estoy en contacto con muchas instituciones y organizaciones, La Liga a la cabeza, en relación con el fútbol femenino, que es un campo que me interesa en especial y que he seguido de cerca desde mis tiempos de Vicepresidenta de la Federación Turca de Fútbol. Asimismo, el programa Erasmus, en el que han participado alrededor de 40.000 ciudadanos turcos en los últimos 10 años, es un tema que también valoro. Me esfuerzo por tender otros puentes, especialmente las relaciones interuniversitarias. Humanidades, medicina, ciencia, investigación y desarrollo en distintas disciplinas son las áreas en las que hago hincapié. Hay que tener presente la realidad de que los jóvenes construyen nuestro futuro. E.C.: En medio de esta agenda intensa, donde representas a tu país, te mueves entre eventos diplomáticos, foros empresariales y encuentros culturales… ¿Tienes algún ritual personal o momento clave que te ayude a reconectar contigo misma? N. K. E.: Intento estar a solas conmigo misma el mayor tiempo posible. Soy de esas personas que son felices con su soledad. Tengo muchas conversaciones internas que mantener, escucharme a mí misma, reflexionar y tomar decisiones. Cambio cada día, necesito acostumbrarme a mi nuevo yo. Lo consigo dando paseos por las mañanas temprano, leyendo libros y escribiendo lo que me viene a la mente. No sé si esta vida es suficiente, tengo tantas cosas que escribir y leer.
31 Agosto 2025
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En la última década, el rol del CIO ha vivido una transformación sin precedentes. De ser visto como “el responsable de IT” ha pasado a convertirse en socio estratégico del CEO, impulsor de crecimiento, guardián de la cultura digital y pieza clave en la toma de decisiones del Board. Hoy emerge una nueva figura: el SuperCIO™. Un líder capaz de unir visión de negocio, innovación tecnológica y liderazgo humano para diseñar organizaciones más resilientes, ágiles y competitivas. En este reportaje damos voz a cinco referentes que encarnan esta evolución. Cada uno desde su experiencia nos muestra una faceta esencial del nuevo liderazgo digital: la estrategia como arquitectura del crecimiento, la transformación vivida desde las personas, la tecnología con propósito, el lado humano del liderazgo y la mirada al futuro de un rol en constante reinvención. Porque el CIO ya no mantiene el negocio en marcha. El SuperCIO lo reinventa para el mañana. ¿Quién es el super CIO? Massimiliano Ferrazzi - Director of IT en Pierre Fabre Laboratories El nuevo arquitecto del crecimiento exponencial En un mundo donde la disrupción es la norma y la tecnología ya no es soporte sino motor del negocio, ha nacido una nueva figura: el SuperCIO™. Mucho más que un Chief Information Officer, el SuperCIO es el estratega digital, el catalizador de transformación y el aliado clave del CEO para construir empresas adaptativas, inteligentes y centradas en el cliente. Ya no basta con gestionar infraestructura, proyectos o presupuestos. El SuperCIO tiene una misión más ambiciosa: impulsar crecimiento, acelerar innovación y elevar la competitividad. Se mueve cómodamente en la intersección entre negocio, tecnología y cultura. No reporta “solo” al CEO; influye directamente en el Board con narrativa de valor, datos estratégicos y visión de largo plazo. ¿Qué define a un SuperCIO? Visión estratégica: comprende el modelo de negocio mejor que muchos directivos no-tech. Sabe dónde aplicar IA, automatización o data para generar ventaja competitiva, no solo eficiencia operativa. Mentalidad de producto: adopta frameworks ágiles, crea soluciones digitales que resuelven problemas reales y mide el éxito en términos de impacto al cliente y al EBITDA. Liderazgo transformacional: inspira a sus equipos, rompe silos y crea cultura digital desde el ejemplo. Forma alianzas con Marketing, Finanzas, HR y transforma IT en un ecosistema de innovación. Data-driven mindset: convierte datos en decisiones, anticipa tendencias y guía con KPIs de negocio, no solo métricas técnicas. Influencer ejecutivo: no espera ser invitado a la mesa del Board. Se gana ese lugar traduciendo tecnología en estrategia y hablando en términos que el CEO y CFO valoran: ingresos, riesgo, reputación, escalabilidad. ¿Por qué es crucial hoy? Porque las compañías que lideran sus sectores tienen algo en común: tecnología al centro y CIOs al frente. Organizaciones que no empoderan al rol se quedan atrapadas en lo operativo, incapaces de innovar a velocidad. El SuperCIO no es un título. Es una evolución de mentalidad y propósito. Es pasar de “mantener funcionando” a “hacer crecer el negocio”. En 2025, las empresas que no tengan un SuperCIO al timón estarán en desventaja crítica. ¿Estás formando al tuyo? ¿Eres tú ese líder? El camino hacia convertirse en SuperCIO implica desaprender, reentrenar y rodearse de aliados estratégicos. Invertir en liderazgo, storytelling, visión de producto y estrategia de datos no es opcional: es el nuevo estándar. Porque el futuro no se adapta. Se diseña. Y el SuperCIO es quien lo diseña. Liderar la transformación (experiencias reales) Laura Requena Deu - Directora TIC en PCB - Parc Cientific de Barcelona ¿Qué es transformar en IT? Cuando reflexiono sobre el concepto es cuando me doy cuenta de que no es sólo estar a la última en innovaciones tecnológicas o solucionar la obsolescencia tecnológica. Transformar es hacer la vida más fácil a las persones que utilizan la tecnología como herramienta de trabajo, intentar que comprendan y aprendan a convivir con ella para mejorar el día a día de nuestras empresas. Con esta idea de transformar, empiezo una nueva experiencia laboral, donde se me encarga liderar la implantación de un ERP, después de 6 meses de proyecto y con pocos avances. Mi primer reto fue conocer la cultura de la empresa y el equipo que la formaba, identificar aquellas personas en las que podría confiar para hacer que el proyecto fuera un éxito. Los objetivos estratégicos del cambio ya estaban definidos, lo necesario era tener claro cuál era el plan de acción para hacerlos realidad. Yo soy una firme defensora de la metodología, ayuda a no perder el foco y a poner en práctica la experiencia acumulada de muchos profesionales que la han definido y utilizado. El enfoque metodológico fue lo que me ayudó a definir el plan de acción, donde nunca faltó la orientación a las personas, poniendo en el centro la información, la comunicación y la formación de nuestros usuarios y al equipo directivo. Como en todos los proyectos, a medida que se acercaba la fecha de la puesta en marcha empezaron a aparecer inseguridades, urgencias y prisas. Es en este punto cuando entendí que el éxito de la transformación sólo podía venir de la aceptación de las personas y para ello fue clave gestionar sus expectativas, que se vieran implicados en la toma de decisiones y que participaran activamente en los procesos de priorización y renuncia. Activamos el plan de puesta en marcha, entre todos acordamos los aspectos imprescindibles para empezar a trabajar con el nuevo sistema, lo que nos permitió arrancar en la fecha prevista. A partir de aquí, y durante un año, se hizo un proyecto de estabilización que nos ha llevado a 2025 con unos usuarios satisfechos y confiados, conocedores de que la transformación es un proceso largo en el que poco a poco se van incorporando mejoras operativas. Reconozco que, después de más de 30 años de experiencia profesional, nunca me había encontrado con unos usuarios tan implicados en el éxito del proyecto de transformación. ¿Qué me llevo de esta experiencia? La importancia de generar confianza, sobre todo en el equipo directivo y los usuarios clave, poner el foco en las cosas que son importantes y no querer llegar a conseguir el 100% de los objetivos, que, por cierto, son cambiantes, gestionar las expectativas de los usuarios y comunicar, comunicar, ¡¡¡comunicar!!! Tecnología con propósito Juan Luis Ruiz Castellano – CIO en Calsina Carre "En un mundo empresarial hiperconectado y en constante evolución, el papel del CIO ha dejado de ser un mero habilitador tecnológico para convertirse en impulsor de la ventaja competitiva. Nuestro verdadero propósito trasciende la tecnología o el brillo de las siglas de la IA: es la sostenibilidad del negocio en el largo plazo, como cualquier otro miembro del Comité ejecutivo. La tecnología es el puente, no el destino. Por eso el liderazgo digital exige tener el radar siempre encendido, capaz de detectar con antelación las oportunidades externas que permitan anticiparnos a la demanda, y aquellas señales internas donde detectemos posibles desajustes o desalineamientos en los procesos de la organización. El contexto empresarial esta siempre por delante. Esa ambición tecnológica es imposible de materializar sin el motor humano. Desde IT tenemos la responsabilidad de crear canales de comunicación fluidos, trasversales y una cultura que insufle sentido de urgencia y pasión por la mejora continua. En la práctica, esto significa acompañar a las personas ejerciendo una pedagogía cercana que transforme la adopción de nuevas herramientas en un acto natural —no en una obligación—. Cuando un equipo comprende el “por qué” y siente que se invierte de forma genuina en su crecimiento, la innovación se multiplica. Ahora bien, ningún liderazgo digital se sostiene sin los cimientos de la escucha activa y la empatía. Hace unos años dediqué tiempo a elaborar mi propósito personal y los tres valores que lo sustentan, desde entonces están en mis presentaciones e incluso en mi página Web; descubrí que la transversalidad y la confianza son innegociables. Transversalidad para romper silos y garantizar una visión global; confianza en la información que custodiamos y ofrecemos, en los procesos que articulamos y, sobre todo, en las personas con las que co-creamos. Y si, el tercer valor es no olvidar que estamos aquí para garantizar rentabilidad a largo plazo. El privilegio del CIO es que puede, y debe, escuchar y cocrear tanto desde el comité de dirección, la propiedad, los managers intermedios y los operarios de nuestras líneas de producción o logística. La empatía va también de eso, de ajustar nuestro lenguaje y estilo de liderazgo para conectar con cada nivel y extraer lo mejor de cada uno. A nivel personal, con los años, uno aprende también a fluir con las distintas etapas de la empresa, a navegar en ellas con sus diferentes tormentas y calmas sin perder autenticidad ni humildad. La experiencia te permite dar y recibir feedback dejando de ser un momento incómodo y se convirtiéndolo en el oxígeno del liderazgo. Se lidera haciendo preguntas, no proclamando discursos. Para no perder el norte, me encanta siempre recordar la cita de Philip Kotler: “New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization”. La cita nos recuerda que ningún despliegue o proyecto de IT, por disruptivo que parezca, generará valor si persisten procesos obsoletos o culturas que penalizan el riesgo." El lado humano del liderazgo Adriana Vazquez – CIO de Mínima Organics & Professor en Barcelona Technology School El liderazgo no se trata solo de tomar decisiones estratégicas o alcanzar metas ambiciosas. También se trata de humanidad, vulnerabilidad, inspiración y crecimiento personal. Uno de los momentos más significativos en mi vida profesional ocurrió al final de mis estudios universitarios. Mi sueño era trabajar en una fábrica y convertirme en gerente de producción. Sin embargo, al terminar mis estudios, no logré obtener el puesto fijo que tanto anhelaba. No soy una persona que llora fácilmente, pero ese día, abrumada por la frustración, no pude evitarlo. Intenté que nadie me viera, pero mi line mánager en la fábrica, un referente en mi vida, lo notó. Me dijo: “Una persona como tú, con tu actitud, nunca estará sin trabajo. Al contrario, siempre tendrás grandes oportunidades”. Al principio dudé, pero luego pensé: ¿Por qué no? Esas palabras cambiaron mi vida. Este tipo de momentos nos recuerdan que los líderes también sienten, dudan y tropiezan. Pero lo que los distingue es su capacidad de levantarse, aprender y seguir adelante con más fuerza. El equilibrio entre la vida personal y profesional es uno de los mayores desafíos del liderazgo moderno. He aprendido que, para liderar con eficacia, primero debo estar bien conmigo misma. Por eso, invierto tiempo en mi bienestar físico y mental, y apoyo iniciativas como el teletrabajo y el trabajo híbrido, que permiten a las personas encontrar un balance más saludable. Además, rodearme de equipos diversos y trabajar en entornos multiculturales me ha enriquecido profundamente. La diversidad no solo mejora los resultados, también nutre el alma y amplía la perspectiva. Lo que me inspira cada día es la posibilidad de impactar positivamente en la vida de otras personas, mis líderes, mis direct reports y mis compañeros/as. Me motiva ver crecer a las personas, ayudarlas a descubrir su potencial y acompañarlas en su camino. También me impulsa la pasión por aprender: cada proyecto, cada cultura me enseña algo nuevo. Ser parte de asociaciones de profesionales de mi sector permite mantenerme conectada con colegas brillantes, compartir desafíos y seguir aprendiendo constantemente. Si pudiera hablar con mi “yo” de hace 20 años, le diría: “No tengas miedo de los cambios ni de los desafíos. Cada obstáculo será una oportunidad disfrazada. Y nunca subestimes el poder de una palabra de aliento: puede cambiar una vida” También le recordaría que el éxito no se mide solo en logros profesionales, sino en la capacidad de mantenerse fiel a tus proprios valores, de inspirar a otros y de seguir creciendo como ser humano. ¿Y ahora qué? Mirada al futuro José María Córcoles – CIO Director TI en Bon Preu Reflexionar, escribir, leer... son prácticas que la digitalización está relegando silenciosamente en la sociedad, pero esto da para otro artículo. Ahora y futuro… dos palabras de temporalidad divergente, creo que el futuro empezó ayer de la mano de la tecnología. Todas las empresas son tecnología, hoy ya tecnologIA, y es por este motivo que el rol del CIO ha de marcar la posición de estas en el mercado. Dicho esto, ¿cómo imagino el rol del CIO en los próximos años? Va a depender de lo que busque cada empresa, desde las empresas que apuesten por la tecnología como motor transformador a las empresas que la sigan viendo como soporte al negocio y un puro centro de coste. En cualquier caso, e independientemente del rol que le otorgue cada empresa al CIO, apostaría por una serie de competencias que, creo, ya son imprescindibles y marcarán la diferencia de forma progresiva. Partiendo de una base tecnológica sólida y transversal —más orientada a la visión de conjunto que a la especialización— y con un conocimiento amplio de los procesos de todas las áreas de negocio, creo que las competencias que marcarán la diferencia serán, sin duda, las soft skills. Capacidad de adaptación. Entender el entorno, el momento y las circunstancias para tomar las ‘mejores’ decisiones, a nivel personal y profesional. Empatía y trabajo en equipo. Pensando en 360º. Estar alineados con el ‘estilo’ de la empresa y con los superiores. Para los otros CxO ser el eje sobre el que pivotar, la tecnología es el elemento común en la empresa, aprovechémoslo. Con tu equipo, cohesionar un equipo tecnológico especializado es ya un ejercicio complejo que va a requerir ‘gestionar’ egos y conflictos de forma adecuada. Actuará como integrador, pero no de tecnología sino de personas y sinergias dentro de la empresa. Hacer equipo también es hacer ‘comunidad’ con otros CIOs, a los que no veo como competencia sino como una oportunidad de compartir, colaborar y crecer. Comunicador. Es uno de los aspectos más importantes en la posición de CIO, eternamente cuestionado. Usar el lenguaje de nuestros interlocutores, negocio, además de dar visibilidad del desempeño del área en todos los niveles de la organización son una obligación. Como me dijo ChatGPT en una conversación preparando una ponencia… ‘las hard-skills te consiguen las entrevistas, las soft-skills te consiguen el trabajo y las promociones’. En un futuro dominado por la IA entiendo que el CIO deberá ser más práctico y humano, orientado a conseguir objetivos. Cuando las estrategias y los planes directores sean todos similares, supervisados por IA, el CIO se diferenciará por el éxito en la ejecución. “Cuando las estrategias se parezcan, la diferencia la marcarán las personas.” A mi sustituto en la gran empresa en la que estoy le diría… Lo realmente importante no está en los servidores, ni en la nube, ni en los frameworks. Está en las personas. Escúchalas, conócelas, suma. Ellas harán que la tecnología funcione... o no. Tu valor no está en lo que sabes, sino en cómo te relacionas con los demás. Aquí aprenderás que un CIO no dirige solo tecnología, sino la confianza. “El CIO del futuro no dirigirá tecnología: cultivará confianza.” Durante mi vida profesional he estado en empresas de diferentes sectores, he conocido gente increíble, he viajado, alguien incluso pensará que he tenido ‘éxito’ (define éxito), he seguido formándome, he asistido a congresos como público y como ponente, etc. Cuando mucha gente pensaba que estaba en el zenit de mi carrera y de un plumazo todo se acabó. Mi jefe decidió prescindir de mí, es igual el motivo, tomó una decisión… fue en ese momento que me encontré solo… todos los comerciales, proveedores, consultores, invitaciones, etc., desaparecieron por arte de magia. Viví de primera mano la fábula del elefante blanco. Pero eso, como toda gran historia, merece otro artículo. Hoy solo me atrevo a apostar por esto: El CIO que sobreviva y prospere en la próxima década no será el más técnico ni el más obediente. Será el que entienda dónde está, cual es el momento y además sea el más humano, influyente y valiente.
31 Agosto 2025
Rincón del CISO
Los directores financieros dejan atrás la cautela y convierten a la inteligencia artificial en su socio estratégico La inteligencia artificial ya no es un experimento para los directores financieros: es una pieza central en la estrategia empresarial. Así lo refleja un estudio de Salesforce que revela cómo los CFOs de la región EMEA (Europa, Oriente Medio y África) han pasado de una visión conservadora a un enfoque proactivo en la adopción de IA. En 2020, el 73% de los directores financieros se mostraba cauteloso frente a esta tecnología; hoy esa cifra se reduce a apenas un 3%. En contraste, un tercio ha adoptado un enfoque agresivo en su implementación, dedicando en promedio el 29% de sus presupuestos de IA a los denominados agentes de IA: sistemas capaces de ejecutar tareas de forma autónoma, desde evaluaciones de riesgo hasta previsiones financieras. El informe subraya que el 74% de los CFOs ya utiliza la IA para tomar decisiones empresariales, especialmente en tres áreas clave: la evaluación de riesgos (72%), la previsión financiera (57%) y la gestión de gastos (52%). Más allá de la reducción de costes, los líderes financieros identifican en la IA un motor de crecimiento. El 70% cree que los agentes no solo optimizarán procesos rutinarios, sino que también impulsarán los ingresos, con expectativas de hasta un 15% de crecimiento adicional. Además, un 68% afirma que esta tecnología transformará radicalmente su modelo de negocio. Robin Washington, presidenta y directora de operaciones y finanzas de Salesforce, destacó el impacto transformador: “Con los agentes de IA no solo estamos mejorando procesos, sino redefiniendo el papel del CFO como arquitecto del valor empresarial”. Sin embargo, los retos persisten. Entre las principales preocupaciones, un 61% de los directores financieros señala la seguridad y la privacidad como su mayor desafío, seguido por el tiempo necesario para obtener un retorno claro de la inversión (54%). En definitiva, la IA se ha convertido en un socio estratégico para los CFOs, que ya no la ven únicamente como una herramienta de ahorro, sino como un eje fundamental de competitividad y resiliencia empresarial.
29 Agosto 2025
Sin categoría
España ha vivido un primer semestre de 2025 marcado por una oleada de ciberataques que han puesto en jaque tanto a instituciones públicas como a compañías privadas de sectores clave. Así lo advierte ESET, tras analizar los incidentes más relevantes detectados en los últimos seis meses. “El país sigue ocupando los primeros puestos a nivel mundial en número de ciberataques. Pero más allá de las cifras globales, lo esencial es identificar los sectores más castigados”, explica Josep Albors, director de investigación y concienciación de ESET España. Gobiernos en el punto de miraLos organismos públicos han sido uno de los principales objetivos. Ayuntamientos como Melilla, Badajoz, Níjar o la Vila Joiosa sufrieron ataques de ransomware, mientras que el hacktivismo prorruso del grupo NoName057 intensificó campañas de denegación de servicio contra diversas instituciones. El caso de Melilla obligó a paralizar servicios municipales durante días. También se registraron incidentes en la Consejería de Educación de Castilla y León y en Comisiones Obreras, con compromisos de datos personales y confidenciales. Empresas en la dianaEl sector privado tampoco se libró. El Corte Inglés, Consum, Hero, Marvimundo, J’Hayber o Legalitas notificaron incidentes que afectaron tanto a la continuidad de negocio como a la exposición de datos de clientes. Aseguradoras y energéticas, sectores críticosEl sector asegurador se ha consolidado como uno de los más atacados, con incidentes que afectaron a Generali, Asisa, DKV y Ocaso. El energético siguió la misma línea: mientras compañías como Iberdrola o Naturgy negaron filtraciones, el caso de Endesa generó alarma con una presunta brecha que podría haber comprometido datos de millones de clientes. Audax Renovables sí confirmó un ciberataque ante la AEPD. Infraestructuras críticas bajo presiónHospitales y empresas de servicios básicos tampoco quedaron fuera. El Hospital Los Madroños sufrió un ataque que expuso información de pacientes y empleados, y Aigües de Mataró vio su web inutilizada tras un incidente. “Ransomware, fugas de datos y ataques de denegación de servicio demuestran que ningún sector está a salvo. Las organizaciones necesitan invertir en ciberseguridad, actualizar sus defensas y formar a sus equipos”, concluye Albors.
28 Agosto 2025
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