ESG
Invertir también es una forma de tomar decisiones sobre nuestro futuro, y cada vez más jóvenes han empezado a hacerlo con planificación y sentido común. Los miembros de la generación Zeta, nacidos entre 1995 y 2010, no solo son nativos digitales, han crecido entre crisis económicas, la irrupción de las criptomonedas, la inflación y la precariedad laboral. De todo ello han aprendido que invertir no es una mera cuestión financiera, invertir es construir. Hoy, muchos jóvenes españoles plantean sus inversiones no como un acto puntual, sino como parte de una estrategia financiera a largo plazo. Comienzan cada vez a edades más tempranas, con pequeñas aportaciones para crear un hábito financiero que les permita conseguir una base de ahorro y alcanzar, paso a paso, la anhelada autonomía financiera. La generación Zeta se asoma al mundo de la inversión con una mentalidad centrada en el ahorro, la diversificación y la estabilidad futura. Con una actitud centrada en la prudencia, optan por productos accesibles y desconfían de las promesas de rentabilidades rápidas. Y es que el perfil del joven inversor destaca por tres valores: consciencia, cautela y visión a largo plazo; y se aleja de la búsqueda de un retorno inmediato. Más diversificación, menos impulso Uno de los grandes mitos que esta generación desmonta es que los jóvenes invierten de forma impulsiva. La realidad indica todo lo contrario, se decantan por carteras más diversificadas que las de generaciones anteriores, con especial interés en las compañías tecnológicas como Nvidia, Amazon, Microsoft o Warner Bros Discovery. Pero no se limitan a las acciones, también apuestan por fondos indexados, ETF y productos globales que permiten reducir el riesgo, en una proporción que duplica la de los mayores de 30 años. Un ejemplo son los ETF, producto que se ha convertido en uno de los instrumentos de inversión más demandados gracias a su bajo coste, con comisiones claras y un funcionamiento sencillo. Además, la posibilidad de alinearlos con sus valores e intereses personales (medio ambiente, RSC, inteligencia artificial o salud), convierte a los ETF temáticos en una opción muy valorada por esta generación. Testigos del boom y de la pérdida de protagonismo de las criptomonedas y los NFT, los jóvenes inversores huyen de la volatilidad y priorizan la estabilidad. Una decisión que se refleja en la ausencia de estos activos entre sus carteras. Frente al entusiasmo inicial por las inversiones alternativas, la tendencia actual se dirige hacia más diversificación y menos euforia. Y, sobre todo, más planificación. Pero, ¿cómo saber qué producto se ajusta mejor a sus objetivos, necesidades y circunstancias? Si contar con una sólida educación financiera es fundamental para cualquier inversor antes de iniciarse en este mundo, los Zeta no son una excepción. Alejarse de supuestos expertos que proliferan en las redes sociales, y que más que orientar, acaban generando confusión y la toma de decisiones poco acertadas entre sus seguidores; valorar el riesgo que conlleva el producto elegido; no definir cuál es el objetivo de la inversión (la compra de una vivienda, un viaje o iniciar un negocio propio); o no contar con un colchón para imprevistos que nos permita no descapitalizar la inversión para hacer frente a una emergencia, son errores que pueden comprometer el éxito de la inversión. Muchos ya las aplican. La imagen del joven impaciente que invierte sin pensar ha quedado atrás. Ahora nos encontramos con una generación que quiere entender cómo y en qué invierte, los riesgos que asume, y que está definiendo una nueva cultura financiera más consciente, más informada y más planificada. Álvaro Quesada Director de crecimiento de Lightyear para el mercado español
30 Junio 2025
ESG
Como cualquier tecnología emergente, la computación cuántica no ha dejado de desarrollarse y cada día son más patentes sus progresos aplicados a diversos campos de la ciencia. La creación de sensores para la detección de campos magnéticos, las simulaciones moleculares para el desarrollo de fármacos o la resolución en segundos de problemas que un superordenador tardaría miles de años en resolver son solo algunos ejemplos de sus capacidades. Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí? Los ordenadores tradicionales procesan información digital en una base binaria en lo que conocemos como bits (0 o 1). Los ordenadores cuánticos utilizan un concepto denominado qubits, los cuales pueden estar en una superposición de estados. Esta característica les permite resolver ciertos problemas con una velocidad exponencialmente superior. Precisamente, uno de los ámbitos donde la computación cuántica destaca es la factorización de números primos o en el cálculo de logaritmos discretos, los cuales, a su vez, representan la base de la seguridad digital actual y nuestros mecanismos de cifrado. La consecuencia directa es evidente: si una computadora cuántica suficientemente potente pudiera ser funcional, sería capaz de romper la mayor parte de la criptografía que protege nuestras comunicaciones, transacciones o datos confidenciales que ahora mismo creemos seguros. Los continuos avances en computación cuántica no son sino una llamada de atención a una realidad que se aproxima a gran velocidad. Ya en 2022 el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) de EE. UU anunció los primeros algoritmos que reemplazarían a los actuales por alternativas resistentes a la computación cuántica. Quizá este fue el punto de inflexión que nos confirmaba que la computación cuántica ya no era solo teoría. Si una computadora cuántica suficientemente potente pudiera ser funcional, sería capaz de romper la mayor parte de la criptografía que protege nuestras comunicaciones, transacciones o datos confidenciales que ahora mismo creemos seguros La amenaza silenciosa: harvest now, decrypt later Esta es, probablemente, la mayor preocupación a día de hoy. Porque, si los mecanismos de cifrado que utilizamos en la actualidad ya son vulnerados, ¿qué ocurriría si un atacante se dedicase a almacenar gran cantidad de información sensible y la pudiese descifrar gracias a la computación cuántica dentro de unos años? No es una actividad tecnológicamente sencilla. Para realizarla, sin considerar la magnitud de información que se genera diariamente, el atacante debería tener una capacidad de almacenamiento inmensa y, sobre todo, tendría que ser capaz de saber cuál es el tráfico cifrado que contiene información que pueda ser útil dentro de un número indeterminado de años. Pero, aun así, el riesgo es real. ¿Cómo nos defendemos en la era de la computación cuántica? Para poder hacer frente a esta amenaza y a otras muchas que pueden suponer la computación cuántica debemos disponer de ciertas herramientas. Y, en la actualidad, estas herramientas se ven representadas en dos ámbitos: por un lado, tenemos los nuevos algoritmos de cifrado que se están desarrollando y, por otro, los mecanismos de adopción que entidades como la PQCC (Post Quantum Cryptography Coalition) proponen como primera aproximación. Algoritmos de cifrado En relación a los algoritmos de cifrado, en agosto de 2024 se aprobaron por NIST tres nuevos FIPS (Estándares Federales de Procesamiento de Información): FIPS 203, 204 y 205. El primero de ellos (FIPS2) tiene como objetivo ser el estándar para el cifrado general. Para ello, utiliza claves de cifrado comparativamente pequeñas, fáciles de intercambiar y de operar. Está basado en el algoritmo CRYSTALS-Kyber, al que se ha llamado ML-KEM (siglas de Module-Lattice-Based Key-Encapsulation Mechanism o «Mecanismo de Encapsulación de Claves basado en Lattices Modulares»). El segundo de ellos, FIPS 204, tiene como objetivo la protección de firmas digitales, utilizando CRYSTALS-Dilithium, al que se ha llamado ML-DSA (Module-Lattice-Based Digital Signature Algorithm o «Algoritmo de Firma Digital basado en Lattices Modulares»). Y, el último, FIPS 205, también planteado para la protección de firmas digitales, emplea el algoritmo Sphincs+, y está pensado como método de respaldo a ML-DSA. En este caso, se le ha llamado SLH-DSA (Stateless Hash-Based Digital Signature Algorithm o «Algoritmo de Firma Digital sin Estado basado en Hashes»). Pero ¿qué ha cambiado en estos algoritmos, respecto a los tradicionales y por qué son ahora más resistentes a ser descifrados mediante computación cuántica? Pues bien, para entender el funcionamiento de estos algoritmos, vamos a utilizar como ejemplo Kyber y compararlo con un algoritmo tradicional como RSA. Como se ha comentado anteriormente, el cifrado actual se basa en la factorización de números primos. Es sencillo multiplicar dos números primos entre sí, pero es difícil saber, dado un número resultante, qué dos números primos se multiplicaron para llegar a él, siendo especialmente complejo cuando estos números son muy grandes. Para entenderlo de manera sencilla, vamos a utilizar un símil con colores. Es sencillo mezclar dos colores, pero, dado un color ya mezclado, no es tan inmediato obtener qué dos colores se mezclaron inicialmente. El problema radica en que las computadoras cuánticas son especialmente buenas en identificar esos colores originales. ¿Qué proponen los algoritmos como Kyber en nuestro ejemplo? Proponen introducir pequeñas imperfecciones en esos colores, a cada paso de la comunicación. Esta imperfección o ruido aleatorio introduce una incertidumbre que dificulta enormemente descomponer el color resultante en los dos colores originales. Sin embargo, conociendo el color original, es relativamente sencillo descartar ese matiz aleatorio añadido. La PQCC: Cooperando para una transición segura Como hemos visto, no solo es necesario disponer de algoritmos de cifrado resistentes, también es necesario identificar un plan de acción para poder empezar a implementarlos. Ya en la publicación de NIST de los algoritmos FIPS 203, 204 y 205, se alienta a empezar la integración de estos protocolos en los sistemas más críticos, teniendo en consideración que requerirá años llegar a una transición completa. La PQCC (Post-Quantum Cryptography Coalition) es una iniciativa global que trata de coordinar la transición hacia una criptografía segura, difundiendo información y prácticas, proponiendo hojas de rutas para la migración y estableciendo foros de cooperación. En el mes de mayo, la PQCC publicó una guía estratégica que pueda servir como base para la adopción de estos mecanismos de cifrado post-cuántico (PQC).Dicha guía proporciona un ejemplo de hoja de ruta basándose en cuatro pilares: Preparación: Establecer los objetivos de la migración y definir un responsable del proceso. Identificar a las partes interesadas y alinear nuestros objetivos siguiendo unas pautas de comunicación de forma coherente con la estrategia. Comprensión básica: Inventariar los datos y activos, evaluar los recursos disponibles y determinar un presupuesto para la migración. Planificar y ejecutar: Colaborar con proveedores externos y equipos internos para implementar soluciones PQC y ejecutar la migración de manera efectiva. Monitorizar y evaluar: Establecer métricas para valorar el progreso, validando las implantaciones y evaluando nuevas necesidades de personal y actualización de estrategias. Sin embargo, no siempre disponemos de algoritmos que reemplacen los existentes para cada uno de sus usos. Para poder tener una visión actualizada del estado de estos, la PQCC ofrece mensualmente actualizaciones de la adopción de dichos algoritmos, como puede verse en la siguiente imagen correspondiente al mes de mayo: La computación cuántica supone un reto sin precedentes para la seguridad, ofreciendo a la vez una oportunidad única de construir sistemas más resilientes, adaptables y preparados para el futuro. Los avances en investigación continúan desarrollando algoritmos a disposición pública avalados por entidades referentes, como NIST. E iniciativas como PQCC proporcionan guías que pueden ser de utilidad para valorar la implantación de los mismos de una manera progresiva. Pero todo ello debe ir acompañado de un asesoramiento y acompañamiento experto con el que cada organización pueda definir y ejecutar sus roadmaps hacia la criptografía post-cuántica, con el objetivo de obtener una transición segura, realista y adaptada a sus prioridades estratégicas. Porque son ahora las organizaciones quienes deben actuar con antelación, aprovechando el conocimiento colectivo y considerando que, una adopción anticipada, puede reducir riesgos futuros. Daniel de Diego Lopez Director de Cybersecurity & Technology Risk de KPMG en España
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Pedro García Milicua, Security Operations Manager en AXPO Group entrevista a Beata Praska, fotógrafa de retrato de lujo y fundadora del proyecto 50 más 50. Pedro García: Beata, tu trayectoria profesional comenzó en el mundo corporativo dentro del exigente sector energético. ¿Qué te llevó a dejarlo todo para apostar por el retrato como una forma de vida y de empoderamiento personal? Beata Praska: En principio quería saber cómo es emprender. Siempre he trabajado en el mundo corporativo para grandes corporaciones a nivel internacional y en puestos ejecutivos, pero estaba trabajando para otras personas en el exigente mundo de energía. No quería, al final de mi vida, encontrarme con la pregunta “Si hubiera trabajado para mí misma, ¿hubiese sido algo diferente?” Es cierto que la decisión coincidió con un evento personal que transformó mi vida, pero me lancé, sin duda ninguna, porque tenía ganas. P.G.: Muy interesante. ¿Y qué significa para ti liderar un proyecto como 50 más 50, en el que no solo retratas a personas, sino que también transformas cómo se ven a sí mismas y cómo se presentan ante el mundo? B.P.: El proyecto 50 más 50 es algo vital para mí, y ahora ha pasado a llamarse 50 más 50 Women. Nació de la necesidad de poner el foco en la belleza madura de la mujer; fue hace cinco años, antes de la pandemia. Luego, este proyecto ha evolucionado, ha evolucionado, y desde la cuarta edición —que es la de este año— comparte el escenario con los hombres, los hombres como aliados. En un principio, este proyecto estaba enfocado en resaltar la belleza de la mujer madura. Pero durante la pandemia, muchas mujeres empezaron a perder el trabajo. Era el grupo demográfico que más lo estaba perdiendo, así que asocié el proyecto con otro objetivo: dar visibilidad a la mujer, a su experiencia, a su sabiduría… y destacar sus contribuciones, sus logros, y todo lo que puede aportar a la sociedad. Y desde entonces, las dos vías —la belleza de la mujer madura y la experiencia y sabiduría de la mujer madura— conviven con la misma importancia en este proyecto. P.G.: Y aunque trabajas con cámaras y luces, tu verdadero valor parece estar en lo intangible: cómo conectas, cómo la gente confía en ti, cómo ensalzas la autoestima. ¿Cómo logras crear ese espacio seguro y poderoso para quienes se ponen frente a tu lente? B.P.: Muy buena pregunta. Respondo que realmente eso es fácil, porque estoy interesada. Estoy interesada en la persona, y es un interés auténtico. Yo, para llegar a fotografiar a la persona… entrar en estudio no es entrar y hacer un clic. Hay todo un proceso asociado a sacar lo mejor de cada persona: su belleza interna y su belleza externa. Es un proceso que esta persona vive antes, durante y después de la sesión fotográfica. Se crean expectativas, y estas expectativas son altas. Y lo cumplimos. Todos. Hay un proceso de asesoramiento del vestuario, un proceso de comunicar, de preguntar a la persona: ¿cómo quieres que te fotografíe?, ¿qué es lo que te gustaría?, ¿cómo te gustaría salir en la foto? Es todo un proceso de empoderamiento. Y todas las personas, te lo puedo decir con certeza, salen dos centímetros más altas del estudio. Salen empoderadas, porque redescubren algo que, a lo mejor, no veían en sí mismas antes. Redescubren toda su belleza, su capacidad, se quitan las creencias limitadoras porque se ven bellas y capaces en los retratos. P.G.: Ese es el poder del retrato. ¿Y tú estás involucrada en todo el proceso? B.P.: Sí, sí, estoy involucrada en todo el proceso. Mi equipo no es grande, ya que cuento con una maquilladora excelente dentro de mi equipo, que prepara a las personas para la sesión fotográfica. Pero no cambiamos a las personas. Simplemente resaltamos su belleza, les demostramos su belleza. Y no es solamente con maquillaje y peluquería. Es demostrando sus fotos directamente desde la cámara, justo después de la sesión fotográfica. Y ya ellas o ellos se ven bellos. No se ven bellos porque la fotografía ha pasado por un retoque fotográfico. No. Se ven bellos y saben que son fotos directas, salidas de la cámara. Entonces les demostramos su belleza porque se dejan ver con ojos de otra persona. Eso es diferente. Es toda la diferencia. P.G.: Reinventarse después de los 50 nunca es fácil, ni profesional, ni emocionalmente. ¿Cuáles fueron los principales miedos que tuviste que superar y por supuesto, cómo lo hiciste? B.P.: Miedo tenemos todos, pero hay que domarlo, hay que sentarlo en el asiento de detrás en el coche y tomar a las riendas y conducir tú mismo. Eso es muy importante, darse cuenta de que el miedo nos acompañará, pero le tenemos que acariciar la cabeza y decir: “no pasa nada miedo, yo estoy aquí, pero yo estoy al mando y voy a conducir este coche”. P.G.: ¿Y qué mensaje te gustaría trasladar a aquellas personas, especialmente mujeres, que creen que ya es tarde para empezar de nuevo o que sienten que en su visibilidad disminuye con la edad? B.P.: Hay que salir de la zona de confort, hay que ponerse ahí, en la primera fila, y hay que empezar a hablar de lo que se puede hacer por uno mismo, de lo que se puede hacer por la sociedad y demás aportaciones. Eso es lo primero. Segundo: es muy difícil conducir un coche aparcado. Hay que empezar a conducir ese coche, empezar a olvidarse del “y si hubiese hecho esto”, “y si hubiese hecho lo otro” Yo no quería morirme con ese sentimiento, y por eso he emprendido. P.G.: ¿Y era fácil? B.P.: No, claramente no. Yo ya tuve 50 años. Este proyecto es auténtico porque sale de mi reinvención. Mi reinvención pasada los 50 años. Entonces, este proyecto es auténtico, y las mujeres y los hombres lo entienden porque sale de mi propia experiencia, de mi propia sangre que he dejado por el camino, de mi propia resiliencia y de mi propio orgullo de LO que he conseguido. He dado un giro de 180 grados a mi vida a mis 50 años, haciendo cosas completamente diferentes. P.G.: ¿Y cómo llegaste a asumir ese riesgo? B.P.: Lanzándome al vacío porque no sabía cómo iba a funcionar. Tenía dos niños pre-adolescentes a mi cargo y claramente era responsable por ellos, pero me lancé y nunca me arrepentí. P.G.: Si pudieras resumir en una frase la clave para construir este tipo de organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? B.P.: Desaprender para aprender. Tenía que desaprender todas las creencias limitadoras que tuve antes. Yo crecí en una sociedad muy masculina, imagínate Polonia en los años 70, una sociedad donde manda un hombre. Hay que decirlo en voz alta. Por eso estamos trabajando en este proyecto, también por los temas de inclusión y diversidad. Entonces, tenía que quitarme estas creencias limitadoras, como la idea de que alguien solo puede tener una vida. Uno puede tener varias vidas, y cada una nos puede aportar una satisfacción de que estamos haciendo algo bello y algo valioso para la sociedad y para cada persona. Este proyecto tiene doble ventaja porque está empoderando a las personas. Cada una de ellas sale de la sesión empoderada, y a raíz de la sesión está creando una nueva realidad. Una realidad que ni se imaginaba, porque viendo su foto se cree más capaz, se ve más bella, se ve más capaz, y puede conquistar el mundo. Yo siempre digo: tu retrato no es un retrato. Tu retrato es una manera, una vía para empezar a vivir una nueva vida. Porque las creencias limitadoras las tenemos nosotros, y es a nosotros… es nuestra responsabilidad quitarnos esas creencias. Y el bello retrato ayuda. Y no es ego. No es una cuestión de tener un ego alto porque te ves bella y capaz. Hacerse visible es nuestra responsabilidad profesional. Forma parte de tu trabajo hacerte visible, hablar de tus logros, hablar de tus contribuciones y aportar, siempre aportar. Pero tienes que hablarlo. No digo gritarlo en voz alta, pero hacerte visible. Estamos constantemente bombardeados con nuevas cosas, y nada mejor que un retrato para contar todo lo que tienes de bello y de capaz en ti para aportar. Porque primero miramos una imagen, y luego leemos las palabras. Y siempre digo que una imagen vale más que mil palabras. Y lo confirman mis clientes. P.G.: Me gusta esa parte de salir del encasillamiento en el que te mete la sociedad. También es verdad que pasados los 50 años ya te da igual todo. Yo soy una persona libre y no me importa lo que dicen de mí, no puedes gustar a todo el mundo. Lo que tenemos que hacer es no tener miedo a ponerlos en la primera fila, salir de la zona de confort es nuestra responsabilidad. Porque el éxito siempre viene después del último fracaso.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
El Balance de Ciberseguridad 2024, que acaba de publicar INCIBE, no deja lugar dudas: cada vez se producen más ciberataques a ciudadanos y empresas. A través de su equipo de respuesta a incidentes, el organismo gestionó el año pasado un total de 97.348 incidentes, un 16,6% más que en 2023, y eso incluye a ciudadanos y a empresas de todos los tamaños. Aunque indudablemente los casos de ciberataques a grandes corporaciones y sector público son más mediáticos, en España, el 99% de las empresas son pymes y son más vulnerables a las incursiones de los ciberdelincuentes, por la falta de recursos y presupuestos limitados. Al mismo tiempo, el volumen de ciberamenazas y su sofisticación han hecho que, como confirma IDC, la ciberseguridad esté evolucionando de necesidad técnica a habilitador empresarial crítico. Una afirmación que complemente el “2025 CEO Survey”, de Gartner, que asegura que el 85% de los directores ejecutivos opinan que esta cuestión es fundamental para el crecimiento de sus empresas, es decir, se ha convertido en una prioridad que no solo atañe los departamentos de tecnología. En el contexto económico actual, todas las compañías necesitan garantizar que su transformación digital es escalable y segura y, por tanto, es esencial proteger todos sus activos de TI. Y en un país de pequeñas y medianas empresas, que necesitan crecer y ser competitivas, es imperativo abordar las posibles deficiencias para evitar que vean comprometidas sus operaciones, su reputación o, incluso, su viabilidad. Esta situación, en su conjunto, plantea retos para el sector TI y, concretamente, para los socios de negocio (partners) de confianza de todas aquellas empresas que, por su tamaño, delegan en ellos su postura de seguridad. Desde el punto de vista de Infinigate, se enfrentan a una nueva disyuntiva: seguir ofreciendo soluciones puntuales y aisladas o evolucionar hacia un modelo de servicios gestionados que aporte una protección integral y continua. Hoy en día, para un partner, no contar con un sólido porfolio de Managed Security Services (MSS) no solo supone perder oportunidades de negocio, sino también que su cliente asuma riesgos importantes e innecesarios riesgos. El momento es ahora porque el auge de la transformación digital ha llevado a muchas organizaciones a invertir masivamente en tecnología, sin contar con los recursos ni la experiencia necesarios para gestionarla y protegerla adecuadamente. Este vacío ha impulsado la demanda de servicios gestionados de ciberseguridad que, según las previsiones de Market Research Engine, es un segment de mercado que moverá aproximadamente 67.000 millones de dólares en 2025 a nivel global. El precio a pagar por no actuar Muchos partners están ofreciendo un porfolio limitado de soluciones de seguridad, normalmente centradas en despliegues tecnológicos como cortafuegos, software antivirus, seguridad del correo electrónico y VPN. Estas herramientas son necesarias, pero no suficientes, ya que se necesita supervisión constante, análisis avanzado de amenazas y capacidad de respuesta. Si no, los sistemas siguen siendo muy vulnerables. Si estos proveedores no ofrecen servicios como Firewall-as-a-Service, Managed Detection and Response (MDR) o SOC-as-a-Service, que permiten un control mucho más robusto, sus clientes seguirán siendo vulnerables. Además, No obstante, a medida que estos son más conscientes de sus necesidades en materia de ciberseguridad, es probable que busquen nuevos proveedores que puedan ofrecer MSS completos. Por ello, los proveedores que no amplíen su oferta de servicios corren el riesgo de perder clientes en favor de sus competidores que sí lo hagan. La clave para evolucionar hacia la prestación de servicios gestionados de seguridad es a través de alianzas con proveedores especializados que les permiten acceder rápidamente a un modelo de Distribución de Servicios de Seguridad Gestionada, sin necesidad de grandes inversiones. Este enfoque les permitirá ofrecer valor inmediato al mercado, acelerar el tiempo de comercialización y, al mismo tiempo, desarrollar las competencias internas para transformarse en un auténtico MSSP. En definitiva, convertirse en proveedor de servicios de ciberseguridad gestionada ha dejado de ser una opción, para convertirse en una necesidad. Las amenazas aumentan, y con ellas las expectativas de los clientes también. La diferencia entre liderar o quedarse atrás está en cómo se responde a este nuevo contexto. Reinaldo Rodríguez, Director General de Infinigate Iberia
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Cristina Delgado, Fundadora y Presidenta Women in Retail (WiR) y Co-fundadora y Consejera Delegada de Gamechangers entrevista a Bárbara Fernández-Ochoa, Directora de Marketing en Vorwerk España Cristina Delgado: Bárbara, tu apellido resuena con fuerza en el deporte español, pero tu carrera ha brillado en el mundo del marketing. ¿Cómo ha sido tu trayectoria profesional hasta llegar a liderar el marketing de una marca tan reconocida como Vorwerk? Bárbara Fernández-Ochoa: Ha sido un camino muy enriquecedor y con muchas etapas de aprendizaje. Empecé en el ámbito del marketing y ventas en compañías como Cortefiel e IRI (Circana), aprendiendo a trabajar con datos y aplicándolos a estrategias comerciales. De ahí salté a Kimberly-Clark, PepsiCo y L'Oréal, consolidé mi experiencia liderando grandes equipos y gestionando P&Ls de alimentación en Gran Consumo. En Pernod Ricard tuve la oportunidad de profundizar tanto en el canal hostelería como en el digital, y liderar iniciativas de transformación y nuevos modelos de negocio. Todo ese recorrido me ha permitido tener una visión muy completa y transversal del negocio, algo fundamental ahora en mi rol en Thermomix®, donde la innovación, la experiencia del cliente y la tecnología están muy presentes. C.D.: En un sector tan competitivo como el de los electrodomésticos inteligentes, ¿Cuál ha sido tu mayor reto como directora de marketing y qué estrategia te ha hecho sentir más orgullosa? B. F.-O.: Uno de los mayores retos es ampliar el vínculo con nuestra comunidad sin perder aquello que ha hecho único a Thermomix®: La cercanía, la calidad y el acompañamiento constante. En un entorno en el que los consumidores están expuestos a múltiples opciones y tendencias tecnológicas, mantener esa conexión real con quienes ya confían en nosotros, ampliando nuestra oferta alrededor de nuestro producto y canal de venta, mientras seguimos atrayendo a nuevos usuarios B2C y B2B, está siendo fundamental. Nuestra comunidad es nuestro mayor activo, y seguir apostando por ella, por su confianza y recomendación, por la creación de contenidos inspiradores, por eventos exclusivos y por una presencia digital más cercana y auténtica, nos permite crecer sin perder nuestra esencia, construyendo el relevo generacional. Con el lanzamiento del nuevo Thermomix® TM7 hemos demostrado, una vez más, que la innovación tecnológica puede convivir perfectamente con un enfoque humano, personalizado y útil. Esa combinación es lo que nos diferencia, y lo que queremos seguir impulsando. C.D.: ¿Qué te inspira personalmente? ¿Qué aficiones o hábitos forman parte de tu rutina y te ayudan a mantener el equilibrio y la creatividad? B. F.-O.: Soy una persona muy disfrutona y curiosa, y también muy disciplinada. Madrugo mucho para hacer ejercicio cada día antes de ir a la oficina, cuido mucho mi alimentación con comidas sanas, practicando ayuno intermitente y suplementación alimenticia, garantizando en lo posible el descanso y mindfulness, y cuidando de mi bienestar emocional disfrutando de mi familia, amigos y hobbies sobre todo los fines de semana: Aparte del deporte, me encanta leer, ir al cine, la música, la gastronomía, viajar, idealmente con familia y amigos. Todo esto me da mucha felicidad y me permite gestionar mi día a día con fortaleza, visión estratégica y una actitud positiva ante los retos, que creo es fundamental. C.D.: Thermomix y Kobold son referentes en hogares inteligentes. Desde tu perspectiva, ¿cómo se está transformando la relación entre las personas y la tecnología doméstica? B. F.-O.: La tecnología doméstica está evolucionando a un ritmo increíble, y lo mejor es que cada vez es más accesible, intuitiva y útil para las personas. Ya no se trata sólo de tener un electrodoméstico en casa, sino de contar con un asistente que te simplifica el día a día. Estamos viendo cómo los hogares se vuelven más eficientes y personalizados gracias a esta integración inteligente, y eso está cambiando la forma en que las personas se relacionan con su entorno doméstico. En el caso de Thermomix®, por ejemplo, no sólo cocinas, sino que planificas, disfrutas, aprendes y compartes. La clave está en que la tecnología no sustituya, sino que potencie: Que ahorre tiempo, que anticipe necesidades, que se adapte a cada estilo de vida. Así, Thermomix®, con su último lanzamiento, Thermomix® TM7 y su plataforma Cookidoo®, con más de 100.000 recetas adaptadas a todos los gustos y necesidades, se convierten en los aliados perfectos para lograr algo fundamental: Comer sano, disfrutar cocinado y ayudar a organizarte. C.D.: ¿Ha habido alguna figura que haya marcado un antes y un después en tu forma de liderar? ¿Qué cualidades definen, para ti, a un líder verdaderamente inspirador hoy en día? B. F.-O.: ¡Esta pregunta daría para un artículo entero por sí misma! Porque creo que nuestro estilo de liderazgo va mucho con nuestros principios y valores, lo que tenemos en mente y corazón, y ahí la influencia de mi familia es clara por todo lo que me han transmitido, y por lo que tanto admiro de ellos: La mentalidad ganadora de mi padre, la espiritualidad y sensibilidad de mi madre, la energía de mi hermana, la cercanía y sensatez de mi hermano… Pero centrándonos más en referentes en cuestiones de liderazgo que he tenido en mi carrera profesional, destacaría a Eva Vila-Massanas y Belén Vázquez Rey, 2 mujeres para las que trabajé que me marcaron especialmente para bien en mi carrera con sus liderazgos humanistas y creando entornos de trabajo en los que aprender, disfrutar y crecer, que me impulsaron y siguen haciéndolo, ahora como referentes y amigas. Tampoco quiero olvidar a tantos profesionales y amigos que me inspiran, como Xavier Marcet y José Mª Palomares con su reflexión y mirada humanista, a ti, Cristina Delgado García por tu capacidad de impacto e influencia, o Marisol Menéndez con su súperpoder de crear conexiones. Pero hay tantas otras personas que me inspiran cada día!! La lista es larga, y me encanta que así sea C.D.: La inteligencia artificial ya está presente en muchas áreas del marketing. ¿La ves como una aliada estratégica o también como una posible amenaza para el talento y la autenticidad de las marcas? B. F.-O.: La veo, sin duda, como una gran aliada. La IA nos permite conocer mejor a nuestros consumidores, anticiparnos a sus necesidades y ofrecer experiencias más relevantes y personalizadas. Nos ayuda a tomar decisiones más informadas y a optimizar procesos. Pero, como en todo, lo importante es el equilibrio: La tecnología aporta mucho, pero el criterio humano, la empatía, la creatividad, la emocionalidad y la visión estratégica siguen siendo insustituibles. La autenticidad de una marca se construye con personas que entienden el propósito, los valores y el contexto. La IA es una herramienta que, bien usada, multiplica ese talento, no lo reemplaza. C.D.: Como mujer líder en una gran compañía tecnológica, ¿Qué consejo le darías a quienes aspiran a construir una carrera sólida en marketing e innovación en este entorno cambiante? B. F.-O.: Empezando por uno mismo, lo primero sería el aprendizaje y formación contínua. Los negocios, como todo, están en constante transformación, y eso exige curiosidad, flexibilidad, trabajo diario y una mentalidad abierta al cambio. Continuando por nuestro entorno más cercano, las personas: Liderar aportando valor con propósito de legado, y en línea con tus principios y valores, rodeándote de buenos equipos con los que aprender y disfrutar trabajando por metas comunes, construyendo desde la colaboración y la responsabilidad para con los equipos. Después, nutrir y nutrirse de un networking de calidad, intercambiando experiencias y aprendizajes con profesionales que te inspiren y amplíen tu visión. Y por último, perseguir un impacto positivo en tu entorno y comunidad, que dé sentido a nuestro esfuerzo y trabajo, dejando un legado del que poder estar orgullosos. C.D.: Y por último, si pudieras dedicar un año a aprender algo completamente nuevo, sin ninguna presión, ¿Qué sería y por qué? B. F.-O.: Seguiría profundizando en temas relacionados con los negocios: La tecnología aplicada a ellos, las finanzas corporativas, el liderazgo desde posiciones directivas y desde consejos de administración, etc. Al final mi mundo laboral es también un hobby para mí, me encanta aprender y sentir que cada vez puedo aportar más valor a los proyectos que me confían, eso me hace muy feliz.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Juan Cumbrado, Director de Innovación de MAPFRE entrevista a Román Cantarero, CEO de Grape Natural Ingredients y referente en la transformación del sector vitivinícola. Juan Cumbrado: Un sector como el vitivinícola que su foco principal es la elaboración del vino, ha focalizado la innovación alrededor del producto (proceso, imagen etc.), eficiencia en el campo y algún modelo de negocio nuevo entorno al viñedo, pero no hay una disrupción como en otros sectores. En este contexto general, Román que lleva más de dos décadas liderando empresas del sector, decide trabajar desde la materia prima la uva y crear nuevos modelos de negocio basado en la disrupción del producto. Estos casos de disrupción en otros sectores se producen por emprendedores que desafían el estatus quo. Román ¿Qué te impulso a reinventar un sector tan arraigado con una visión disruptiva? Román Cantarero: En 1997 mi hermano Santiago y yo abandonamos nuestra actividad profesional para comenzar nuestro propio proyecto de emprendimiento empresarial, procedemos una larga saga de empresarios y emprendedores, que nos impulsó a realizar nuestros propios sueños. En un primer momento nuestra primera opción fue crear una compañía de trading, para exportar a los diferentes mercados internacionales productos de alimentación, así nació la empresa DRINKS & FOODS, SL, y una compañía de inversión SERCOINVER S.A., (Servicios Comerciales y de inversión) para el desarrollo de proyectos industriales. Dentro de estos proyectos se nos presentaron varias posibilidades, de las cuales desarrollamos una destilería de alcoholes vínicos en Almendralejo, Badajoz, junto a unos socios portugueses, que en el 2012 se vendió a otro grupo y una bodega de envasado de vino y zumos de frutas en botella de cristal y en tetra brik y la producción de Zumos de Uva Concentrado, así nació VINOS Y BODEGAS S.A en Socuéllamos, Ciudad Real. Al comienzo de la actividad la división de vino envasado tenía una estrategia de exportación del 100% de la producción a los mercados internacionales. La exportación se focalizó en Asia y Europa del Este, llegando a ser los lideres en ventas en mercados en Rusia, China, Taiwán, Corea y Nigeria, donde las exportaciones de vino representaron el 70% de la facturación y la división de zumo de uva el 30%. Posteriormente fuimos desarrollando otros proyectos empresariales, con una estrategia de integración vertical en el sector, destacando: Una compañía agrícola AGRARIAS MANCHEGAS, que cuenta con más de 800 hectáreas de viñedos y que nos proporcionan la materia prima. BODEGAS DON QUIJOTE, que es la compañía de elaboración de uva para la producción de vino y zumo de uva, situada en Manzanares, Ciudad Real, donde procesamos nuestras uvas recolectadas en nuestra finca y la uva de más de 400 agricultores. DVT ESPAÑA S.A, es una destilería de subproductos vínicos y vinos para alcoholes de alimentación y para alcoholes industriales bioetanol, así como otros ingredientes naturales, pepita de uva, acido tartárico y biomasa, procesando los subproductos de la elaboración de uva de más de 150 bodegas. Y finalmente creamos LOGISTICA AGRIALIMENTARIA MANCHEGA S.A una empresa de logística y transporte para gestionar nuestros productos y trabajar para terceros ofreciendo los mismos servicios. J.C.: ¿Qué fue lo que te impulsó a reinventar un sector tan arraigado con una visión tan innovadora? R.C.: En estos 27 años de actividad, los cambios han sido continuos en todos los aspectos, como ejemplos, en el 2008, la crisis económica del rublo en Rusia que llego a caer más del 40% y nos hizo perder nuestro principal mercado. La crisis económica entre el 2008-2012 que afectó a la mayoría de los países, nos afectó todas las exportaciones y tuvimos que diversificar en productos y nuevos desarrollos. Después se repitió con la guerra de Ucrania y perdimos ambos países donde teníamos una cuota de ventas muy importante. En paralelo tuvimos la crisis de los paneles solares en china con la CEE y el establecimiento de aranceles para el vino nos hizo perder las ventas en un mercado que estaba creciendo a ritmo de dos dígitos anuales. Y lo más importante, los cambios en los patrones de consumo, que se han ido produciendo a lo largo de los últimos años y bruscamente se han acelerado después del COVID, los consumidores demandan cada vez productos más saludables, con menor contenido de azúcar añadido, sin edulcorantes artificiales, que refuercen el sistema inmunológico, aumento de energía, capacidad antioxidante, con vitaminas y minerales...etc. El consumo de vino en los últimos 20 años ha ido descendiendo en general en todos los países y sobre todo en los más desarrollados, viendo un consumo de menor cantidad mientras se busca mayor calidad y precio. Sin embargo, la producción de uva ha ido aumentando, creando excedentes, que las diferentes administraciones han ido solucionando mediante métodos de eliminación de producto, retirando cantidades de vino significativas del mercado. La uva es una fruta y esa fue nuestra visión en un sector muy arraigado y conservador donde solo se contemplaba la uva con destino a vino, nosotros analizamos otras frutas y el destino que estás tenían a la producción de zumos y bebidas y vimos el potencial y crecimiento del mercado. Muchas marcas de producto final donde entendieron que la salud había adquirido un papel más importante para el consumidor, comenzaron a innovar y desarrollar opciones más saludables, con ingredientes naturales, sin alergenos, y de origen ecológico u orgánico. Esto nos obligó a improvisar y comenzamos a desarrollar nuestra división de zumo de uva y otras compañías que desarrollaran los ingredientes naturales de la uva. Redujimos la actividad del vino a granel y envasado en nuestro grupo que en el 2024 no ha supuesto más del 5% de la facturación, cuando inicialmente suponía el 70%, para desarrollar estas nuevas divisiones. J.C.: Desde tu posición como CEO de un holding que agrupa compañías exportadoras, destiladoras y productoras, ¿Qué aprendizajes clave han definido tu liderazgo empresarial a lo largo de esta evolución hacia lo natural, lo sostenible y lo global? R.C.: Nuestro holding GRAPE NATURAL INGREDIENTS, agrupa la actividad y el desarrollo de 6 sociedades, que como su nombre indica desarrollan ingredientes naturales de la uva, considerada como fruta. La innovación en un sector tan conservador como el vitivinícola, mediante el desarrollo de productos novedosos, priorizando las propiedades beneficiosas de esta fruta rica en azucares naturales, polifenoles y antioxidantes, nos hizo tener que cambiar la forma de gestión y la estrategia empresarial, pasando de la tradición que supone la elaboración de vino a la innovación de todos estos nuevos productos, donde la sostenibilidad así como la reducción de la huella de carbono es nuestro principal objetivo en toda nuestra actividad, hasta conseguir Net Zero. El modelo de gestión y la estrategia empresarial ha ido evolucionando durante estos años, teniéndose que adaptar a los requerimientos de los clientes y de los consumidores. J.C.: En un mundo que cada vez exige más trazabilidad, sostenibilidad y tecnología, ¿cuáles dirías que son los mayores retos —visibles o invisibles— que enfrenta hoy la industria agroalimentaria, y en particular, la vitivinícola? R.C.: El mayor reto al que se enfrenta la industria agroalimentaria, y por lo tanto la vitivinícola que está dentro de esta, es adaptarse a todos los requerimientos que tiene el mercado en estos momentos. La exportación requiere de unos estándares de calidad cada vez más altos, y todo tipo de certificaciones, IFS, BRC, SGF, Halal, Kosher...etc., que son necesarios para poder vender en los mercados internacionales. Los consumidores cada vez demandan más información de los productos y de los procesos, la trazabilidad desde la fruta hasta el producto final en todos los procesos, la sostenibilidad y la lucha contra el cambio climático. Todos nuestros viñedos son 100% sostenibles certificados con FSA SILVER (Farm Sustainability Assesment by SAI plataforma), la utilización del riego de mantenimiento con energía solar mediante la instalación de paneles fotovoltaicos y la implementación del “mulching” en los sarmientos de la poda que aumentan la fertilidad del suelo. Todo esto ayuda a reducir nuestra huella de carbono y a preservar el ecosistema, manteniendo el balance ecológico en nuestras viñas, siendo una de las explotaciones de referencia en nuestra región, así el producto obtenido es comercializado como sostenible certificado en los mercados internacionales. J.C.: Liderar en sectores con alta dependencia climática, costes energéticos y exigencias internacionales no es tarea fácil. ¿Puedes compartir un momento en el que tuviste que tomar decisiones críticas frente a una gran crisis operativa o de mercado? ¿Cómo actuaste como líder en ese momento? R.C.: Los momentos críticos en la vida de una empresa son varios de diferente naturaleza y en momentos diferentes. La dependencia climática de la uva como fruta es muy importante y afecta no solo a la calidad del producto sino también a la cantidad y la disponibilidad. El mundo esta globalizado y por lo tanto también la producción y la comercialización, si en España hay una cosecha reducida por cuestiones climáticas y en otros países no, como en Argentina que es nuestro principal competidor, esto nos afectará en todos los aspectos, perderemos mercados y perderemos competitividad. Para poder afrontar esta situación hemos buscado clientes más comprometidos que a pesar de tener un producto más barato en el hemisferio sur, en estas situaciones están comprometidos en comprar nuestro producto y piensan más en una colaboración estratégica a largo plazo, esto nos ha supuesto adaptarnos a sus requerimientos, y tener que realizar auditorías anuales de nuestros procesos e instalaciones con el coste que esto supone. El cierre del tráfico marítimo del Canal de Suez ha complicado la logística y el tiempo de tránsito, también ha tenido impacto en el coste de los contenedores. Si ahora vamos a tener aranceles en Estados Unidos, que es el mercado más importante de consumo de zumo de uva concentrado, el impacto será de una reducción en las exportaciones, que se van a tener que dirigir a otros mercados internacionales. Pero si tengo que comentar un momento complicado en estos últimos años, fue el que se produjo con el comienzo de la guerra en Ucrania, donde los costes energéticos se multiplicaron por cinco, y nos afectaron considerablemente, ya que nuestra industria es gran consumidora de energía. Reaccionamos con un proyecto de instalación de Plantas Fotovoltaicas en todas las empresas industriales desde 2023 hasta la actualidad. En Bodegas Don Quijote se han instalado 1.225 paneles solares con una producción de 1.467.000 KWh, que nos proporciona el 65% del consumo total de energía, y además es equivalente 27.876 árboles plantados y 418.137 K/año de emisiones de CO2 evitadas ayudando a la lucha contra el cambio climático. En Vinos y Bodegas, la inversión aun fue mayor, se han instalado 6.020 paneles solares con una producción de 7.900.000 kWh, y una instalación de baterías para el almacenamiento diurno y su utilización durante las horas nocturnas de 5 Mw, que nos proporciona el 85% de nuestro consumo y equivale a 134.000 árboles plantados y 2.011.000 K/año de emisiones de CO2 evitadas ayudando a la lucha contra el cambio climático. Para reducir el consumo de gas, necesario para la producción de vapor, cambiamos los equipos de producción, concentradores, por otros de última tecnología y llegando a un ahorro de consumo de gas del 60%. Esta decisión fue una de las más importantes y estratégicas en mi vida empresarial, era una jugada arriesgada con una inversión de más de 10 millones de euros y en muy poco tiempo para que fuera eficiente, ya que había una incertidumbre si esta situación era pasajera y era cuestión de esperar o se mantendría en el tiempo y afectaría a la supervivencia de la empresa en caso de no afrontarla. J.C.: Gestionas equipos multidisciplinares en entornos rurales, industriales y corporativos. ¿Qué claves utilizas para mantener la cohesión, el propósito y la innovación constante en todos esos frentes tan distintos? R.C.: Las claves que hemos utilizado han sido varias, lo primero es centralizar en nuestro holding, GRAPE NATURAL INGREDIENTS, todos los equipos necesarios para gestionar las empresas desde la cabecera y así poder dar servicios comunes, en nuestra oficina de Madrid tenemos el Departamento Financiero Central, Departamento de Marketing, Recursos Humanos, Departamento de exportación con todos los Export Managers, Departamento informático, y Aseria Fiscal, laboral, Mercantil y Auditorias, etc. Estos equipos están en contacto permanente con el resto de los departamentos que están en las plantas y tienen una reunión semanal en cada planta in situ. En las diferentes plantas, que están localizadas en municipios más o menos grandes de 20.000 a 35.000 habitantes, hemos contratado a profesionales de la zona y los hemos formado, estando continuamente en cursos y aprendiendo todas las nuevas herramientas que van apareciendo, el sistema de gestión está en la nube y es común para todas las empresas. Actualmente la plantilla está formada por más de 160 profesionales en 7 empresas. J.C.: En tus empresas se habla de producción, pero también de biotecnología, de economía circular, de exportación y de I+D. ¿Qué tipo de talento buscas hoy para seguir creciendo en este nuevo paradigma agroindustrial? R.C.: Tenemos un Departamento de Recursos Humanos en continuos procesos de selección, esto es debido a nuestro crecimiento y también a los nuevos proyectos que tenemos, ya que en nuestro plan estratégico contemplamos un crecimiento tanto orgánico como inorgánico, en el 2025 hemos comenzado la instalación de una nueva planta de Zumo de Uva Concentrado, con una inversión de 8 millones de euros para la que necesitaremos unos 40 profesionales. Respecto a otros Departamentos como el de exportación, los Export Manager que contratamos intentamos que sean del país o la cultura que vamos a exportar, si es Europa del Este, alguien nacido en la región que hable ruso y conozca la cultura, si es Asia buscamos una nativa que maneje el idioma y la cultura del país o de la zona, y así sucesivamente. En otros Departamentos como Calidad que es muy importante para nosotros buscamos especialistas y con experiencia en todo tipo de auditorías de calidad. En general son profesionales muy cualificados, y con una exigencia sin excepción, los idiomas, mínimo inglés y preferiblemente alguno más, ya que exportamos el 90% de nuestra producción. J.C.: En un sector tan tradicional como el vitivinícola, donde la innovación a veces se percibe con escepticismo, ¿cuál ha sido el mayor momento de resiliencia que has vivido liderando Grape Natural Ingredients, y cómo lograste convertir la adversidad en una ventaja competitiva? R.C.: Es cierto que el sector vitivinícola es muy tradicional y difícil de convencer, el mayor momento de resiliencia, para nosotros ha sido en poder convencer a los agricultores y a las bodegas a producir cada vez más mosto y zumo de uva, cuando lo tradicional es producir vino que es lo que conocen y lo que han hecho durante toda su vida profesional. Para nuestro grupo que ha crecido exponencialmente en los últimos años y por lo tanto cada vez ha necesitado más materia, hasta llegar a los 150 millones de litros de mosto y zumo de uva, la cosecha pasada que son 190 millones de kilos de uva (casi como la uva de toda la Rioja). Esto ha supuesto tener que convencer a más de 60 bodegas y cooperativas que representan a más de 15.000 agricultores viticultores, con una visión muy tradicional y conservadora. Hoy el zumo de uva es un ingrediente natural y se utiliza en las aguas saborizadas, zumos, baby food, golosinas, mermeladas, vinagres, bebidas energizantes y saludables, refrescos, probióticas, edulcorante natural, etc. J.C.: Si pudieras compartir un vino con alguien que haya marcado profundamente tu forma de liderar —ya sea del sector o no—, ¿con quién sería y por qué? R.C.: Después de todos estos años, si pudiera tomar un café sería con la generación familiar de empresarios anterior a la mía. Mi padre y sus tres hermanos (Gonzalo, Roman, Francisco y Julián) fundaron una de las empresas que ha escrito una de las páginas más brillantes en el libro del sector vitivinícola, siendo una de las compañías lideres entre 1968-1994. Estos 4 empresarios fueron pioneros en la forma de gestión y exportación de productos vitivinícolas siendo lideres mundiales. Yo tuve la oportunidad de trabajar en sus empresas desde 1989-1995, y aprendí mucho de ellos, de la forma de trabajar y de la aptitud para afrontar todas las situaciones. Hoy compartiría un vino con ellos, alrededor de una mesa, y contarles como ha sido el desarrollo de nuestro proyecto, por todo lo que hemos pasado, y las experiencias vividas. De alguna manera pedirles disculpas, ya que cuando eres muy joven e impulsivo no sabes entender muchos de los consejos que te dan pero que he aprendido a apreciar mucho con el tiempo. Lamentablemente dos de ellos ya no están con nosotros y no será posible ese vino compartido. J.C.: Cuando desconectas del negocio, de las exportaciones, de las fermentaciones… ¿Cómo es un día perfecto para Román Cantarero? R.C.: Un día perfecto es el día que tengo tiempo libre, por ejemplo, un sábado, me levanto temprano y se lo dedico a mi jardín que es una pasión, como en casa con mi mujer que adoro y lamento que no le dedico todo el tiempo que quisiera, por la tarde juego al golf, y después salgo a cenar con mis amigos y compartir una buena tertulia alrededor de una mesa y unas copas hasta la madrugada.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Julia Téllez, Consejera independiente experta en familias empresarias y Presidenta de CorAll Family conversa con Jesús García Tello, Chief Transformation Officer (CTO) en LaFinca Grupo Inmobiliario Julia Téllez: Jesús, desde tu rol en LaFinca eres referente en una combinación de innovación tecnológica y compromiso social. ¿Cómo logras que la tecnología sea una herramienta con propósito real? Jesús García.: Julia, es cierto que la tecnología se ha convertido en protagonista transversal en la vida de las personas y las organizaciones. Por este motivo, se pueden abordar múltiples iniciativas que utilicen la tecnología como herramienta de compromiso social. En concreto, en LaFinca hemos entendido que una vía de impacto podía ser ayudar el emprendimiento local con proyección internacional. Por este motivo pusimos en marcha una incubadora de empresas de base tecnológica, LaFinca Ventures Camp. En la incubadora se van seleccionando emprendedores y start-ups y se les apoya en todo su ciclo de puesta en marcha de la iniciativa, desde la conceptualización hasta el lanzamiento a mercado. En apenas dos años, se ha convertido en un referente en el ecosistema de emprendimiento de Pozuelo, prueba de ello es que la semana pasada, en un encuentro de PWC Alumni, me sorprendió gratamente que consultores junior que están inmersos en iniciativas de emprendimiento en toda España, conocieran y reconocieran LaFinca Ventures Camp. J.G.: Julia, lideras iniciativas tan impactantes, como CorAll Family y también brindas asesoramiento a relevantes grupos empresariales familiares… ¿Qué es lo que más te apasiona de estas dos facetas? J.T.: La verdad es que tengo la inmensa fortuna de dedicarme a lo que me apasiona, de haber encontrado mi ikigai, mi propósito en la vida. Como abogada experta en buen gobierno para familias empresarias aprendo cada día de la condición humana e interactúo con personas fascinantes que muchas veces han innovado y han creado innumerables oportunidades de progreso en sus países y sociedades. Mi propósito ahí es contribuir a facilitar consensos para que sus legados perduren, e implantar mejores prácticas. En definitiva, lograr que estas familias sigan siendo un activo y no se conviertan en un riesgo para la continuidad de legados que se han construido con visión, esfuerzo y sacrificio de varias generaciones. Mezclar familia/emociones, poder y dinero no siempre es fácil, pero soy mujer de retos. En la Fundación CorAll Family he reconectado con la Medicina, algo que viví desde niña como hija de una gran cirujano cardiaco. La vida me reconectó con este mundo en un viaje en avión, volviendo de trabajar en Santo Domingo. Coincidí en el vuelo con uno de los mejores cirujanos cardiacos pediátricos del mundo, el Dr. Abella, y desde entonces he hecho mío su propósito de mitigar la mortalidad infantil por cardiopatías congénitas, que es una epidemia silente en muchos países no por falta de esperanza, sino por falta de acceso al tratamiento. Me he encontrado con cifras del 90% de mortalidad en muchos países de Iberoamérica, en los que trabajo con frecuencia y con los que tengo ya una gran conexión afectiva. Les operamos en la Clínica Quirón Dexeus de Barcelona con una supervivencia del 98%, , al nivel de la más alta del mundo. Me llena mucho poner mi granito de arena junto a un grupo de médicos y voluntarios extraordinarios para salvar tantas vidas como podamos a corto plazo, formar especialistas de los países con esta problemática a medio plazo y crear y gestionar cardiocentros en origen a largo plazo buscando soluciones sostenibles. Como ves, Jesús, dos proyectos con mucho corazón a los que me entrego en cuerpo y alma. J.T.: ¿Ha habido alguna crisis tecnológica o humana que haya marcado un antes y un después en tu carrera? J.G.: Crisis tecnológica me vienen a la cabeza dos, y más que marcar un antes y un después, me permitieron evolucionar profesionalmente y hacer balance de las lecciones aprendidas. En concreto, en cualquier escenario tecnológico, lo más importante es tener algún plan para cada una de las piezas que se pueden complicar, porque siempre puede existir una variable que no has considerado y lo mejor es contar con lo que en el argot tecnológico denominamos “workaround”. J.T.: ¿Qué sentiste al recibir la condecoración por la Honorífica Orden Internacional de Mérito (HOIM)? ¿Qué crees que valoraron más de tu trayectoria? J.G.: En primer lugar agradecer la distinción por contar conmigo. Desde el punto de vista de mi trayectoria quizás aporto una visión transversal de lo que representa la innovación tecnológica. Aparte de la condecoración, lo más relevante es poder compartir con el resto de condecorados sus trayectorias profesionales tan completas. J.G.: Julia, los dos hemos sido reconocidos por la HOIM. ¿Qué significó para ti recibir esta condecoración? ¿Te sorprendió? J.T.: Me sorprendió y me sentí muy honrada a la vez, sobre todo porque es un premio al mérito, a una trayectoria construida con valores como la integridad, la vocación por la excelencia y el servicio al bien común. Creo que es una magnífica iniciativa identificar trayectorias exitosas en diversos ámbitos y reconocerles como referentes de estos valores. Para mí el éxito es la capacidad de impactar positivamente en la vida de los demás. J.T.: ¿Qué transformación te gustaría liderar o dejar como legado en LaFinca? J.G.: Me encantaría que LaFinca Ventures Camp se consolidase en los próximos años como referente en el apoyo al emprendimiento, de donde saliesen empresas relevantes, que, de alguna forma funcionasen conforme al modelo de “Catalizadores del crecimiento: el poder de las empresas emergentes en las economías globales”, de Ricardo Haussmann y Michael E. Porter, es decir, ayudando al crecimiento, innovación y creación de valor en el ámbito de actuación de LaFinca. J.G.: En tu experiencia asesorando familias empresarias, seguro que has vivido muchas historias personales… ¿Hay alguna lección humana que siempre recuerdes? J.T.: Son tantas que darían para escribir más de un libro. Pero algunas lecciones valiosas que se repiten en diferentes contextos e historias son la habilidad de detectar oportunidades ocultas en situaciones de crisis, la importancia de rodearte de gente mejor que tú, creer para crear, no ponerse límites, saber pasar página y aprender de los errores. Un gran grupo panameño de quinta generación muy innovador cuando tienen una apuesta fallida analizan en una sola sesión que han aprendido (hechos objetivos, lecciones aprendidas y compromisos concretos). No buscan ni señalan culpables. No hay innovación sin una cultura de tolerancia al error, pero extrayendo aprendizajes para no tropezar en la misma piedra. A nivel emocional, he aprendido que somos agujeros negros de cariño y reconocimiento, siempre en posición acreedora, y que, por el contrario, todos nos sentimos millonarios en razones. Aún no me he encontrado a nadie que me diga que su problema es que no tiene razón. Y, por último, la oportunidad de trabajar con importantes grupos empresariales familiares de diversas partes del mundo me ha permitido comprobar que las inquietudes son universales pero las familias son únicas. J.T.: ¿Cómo se puede cultivar un liderazgo con propósito en generaciones más jóvenes? Creo que ahora las generaciones jóvenes tienen más interiorizado modelos más equilibrados en materia de compromiso con los demás, compromiso con el medio ambiente, etc. Lo que sí es cierto es que las generaciones más jóvenes van a tener que resolver el reto del equilibrio hombre-máquina. La inteligencia artificial generativa ofrecerá en un corto plazo grandes capacidades y será fundamental consensuar un marco de convivencia que permita evitar los escenarios distópicos que ninguno de nosotros desea. J.G.: ¿Qué esperas conseguir a medio y largo plazo con CorAll Family? ¿Cómo pueden otras personas colaborar o apoyar? J.T.: Me encantaría marcar un antes y un después en la vida de los niños con cardiopatías congénitas y sus familias, dándoles esperanza de vida. Somos corazones que transforman vidas y vidas que transforman corazones. Son muchos los niños que esperan su oportunidad de salir adelante, así que todas las ayudas son muy necesarias y bienvenidas. ¿Hay algo más importante que la vida de un niño? Los lectores interesados pueden ver nuestra labor en el Instagram de CorAll Family. Nuestro bizum es 12025. Por cierto, el Fundador Dr Abella ha sido también condecorado por la H.O.I.M. en reconocimiento a una carrera profesional excelente y mundialmente valorada presidida por su humanidad, entrega y generosidad, lo que se ha traducido en miles de vidas salvadas. Su mujer la Dra. Teresa de la Torre ha sido su mejor compañera de viaje en este gran propósito y el grupo de voluntarios que se vuelcan con estas familias y les arropan desde su llegada hasta su vuelta a casa es, sencillamente, espectacular. Conectar capital con valores y propósito para dar esperanza de vida a tantos como podamos es el gran reto. Las aportaciones son totalmente trazables y tienen nombre y apellidos, edad, patología, fecha de ingreso e intervención y fecha del alta. Eso inspira una gran confianza y sirve para ver cómo se concreta tu aportación. Necesitamos un gran ejército de corángels (como llamados a nuestros donantes) para nuestros valientes guerreros. J.G.: ¿Cuál crees que es el mayor reto (y oportunidad) para los líderes de hoy? En un mundo cada vez más tecnológico, creo que el mayor reto (y oportunidad) es no perder nuestra esencia humana. Liderar es servir a un propósito que impacta en el bien común, inspirar, empatizar, y ayudar a que los demás desarrollen al máximo su potencial y se conviertan en su mejor versión. Si tratas a alguien como lo que es, seguirá siendo lo que es. Si le tratas como lo que puede llegar a ser, logrará ser quien está llamado a ser. Hasta que eres líder la cosa va de crecerse a uno mismo. Una vez que eres líder se trata de hacer crecer a otros, disfrutando del camino, valorando y aprovechando la diversidad que consigue combinar talentos y perspectivas, sin rendirse y aprendiendo y exprimiendo cada día este viaje apasionante que es la vida. Me encanta la frase “hay que vivir como si fuéramos a morir mañana y hay que aprender como si fuéramos a vivir siempre”.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
CyberLideria MGZN entrevista a Alain Sánchez, EMEA CISO en Fortinet CyberLideria MGZN: Has trabajado en empresas tecnológicas y de consultoría en distintos roles estratégicos hasta alcanzar el actual. ¿Qué habilidades crees que debe tener un CISO hoy en día? Alain Sánchez: Un CISO debe tener un conocimiento de las ciencias y tecnologías que soportan las soluciones de red y de ciberseguridad. Las ciencias son, a largo plazo, más importantes que las tecnologías. Por ejemplo, un conocimiento de la rama probabilista de las matemáticas ayuda a comprender el alcance, pero también los límites de la inteligencia artificial. A estas se suman ahora nuevas diciplinas debido a la dimensión cada día más estratégica del CISO. Por un lado, nos encontramos con la dimensión legal. El crecimiento en volumen y en sofisticación de los requerimientos de las normativas y la regulación sitúa al departamento que controla la red y la seguridad en una posición única. El CISO, a través de los cuadros de mando de la red, tiene visibilidad de todo lo que sucede en la compañía, el tráfico, las aplicaciones, los lugares físicos, la naturaleza y la frecuencia de interacción humana, entre sistemas, procesos, y objetos conectados. Como consecuencia es el CISO el mejor posicionado para demonstrar la conformidad con la regulación. Por otro lado, también asume un papel relevante en el plano económico. Durante los años de COVID, cuando la prioridad fundamental era la continuidad del negocio, la rentabilidad económica y de Retorno de la Inversión de la seguridad no eran tan críticas. La situación ha cambiado sustancialmente. Hoy el CISO tiene que justificar en la junta ejecutiva las inversiones y demostrar que están alineadas con la estrategia general de la organización. Asimismo, el factor humano también es clave para el desarrollo de su rol. Según un estudio publicado por Boston Consulting Group, el 70% de las transformaciones digitales no alcanzan sus objetivos, lo que a menudo conlleva importantes consecuencias. (Flipping the Odds of Digital Transformation Success, October 2020). Desde mi punto de vista, las transformaciones de seguridad tienen causas semejantes. La dimensión humana suele ser un factor determinante. La inercia organizacional es a menudo la consecuencia de la falta de comunicación entre el CISO y otros departamentos de la empresa, principalmente relevante en el caso del área de operaciones. C.MGZN.: En un entorno en el que la seguridad es un pilar fundamental para el negocio, ¿cómo se puede inspirar y atraer talento para que se vea este campo como una oportunidad de crecimiento y no solo como una barrera de cumplimiento? A.S.: Atraer talento implica transformar la imagen que existe sobre el sector de la ciberseguridad, un proceso que debe abarcarse desde diversos prismas: comunicación, pedagogía, modelos de referencia del cambio como perfiles de mujeres que desarrollan con éxito su profesión en un ámbito tradicionalmente masculino, etc. Todas estas dimensiones tienen en común el valor irremplazable del ejemplo. Un ejemplo de ello es la experiencia de nuestra compañera Ana Castillo, ingeniera de sistemas de la oficina de Fortinet en Madrid que, a través de una serie de talleres que ha impartido a más de 200 estudiantes de entre 10 y 12 años en colegios de Segovia, anima a los más jóvenes a conocer el mundo de la ciberseguridad, además de ser un referente femenino para muchas niñas que puedan plantearse en un futuro desarrollar su carrera profesional en el sector de la ciberseguridad. C.MGZN.: La ciberseguridad es un ámbito de alta presión y constante evolución. ¿Cómo ves el panorama actual? ¿qué labor realizas desde tu puesto en Fortinet para mejorar el posicionamiento de la compañía? A.S.: La ciberseguridad se encuentra en un momento crucial. Después de haber sido una disciplina de segunda categoría, cuyos presupuestos y reclutamiento quedaban bajo el control del CIO, ahora está evolucionando hacia las esferas más altas de la empresa. El punto de inflexión comenzó con el libro de Karl Schwab, el fundador del Foro Económico Mundial, el WEF, llamado La Cuarta Revolución Industrial. Este trabajo, que sitúa a la ciberseguridad como la condición última para el éxito del mundo del mañana, es verdaderamente visionario. Hoy en día, cada vez más jefes de Estado conceden un papel estratégico a la ciberseguridad. Una de mis labores en Fortinet es explicar los desafíos de la ciberseguridad a la alta dirección, teniendo en cuenta que la mayoría no tienen un perfil científico ni de ingeniería. La clave está en traducir realidades científicas y técnicas muy avanzadas a términos entendibles y relevantes para su posición. Este es un trabajo de conjunto, ya que no podría realizarlo de manera efectiva si nuestros grandes expertos técnicos no me proporcionaran información de alta calidad. Soy el último eslabón de una cadena científica y técnica que debe expresarse en términos no científicos para ser escuchado por los jefes de Estado y la alta dirección empresarial. Hoy en día, nada indica que este movimiento vaya a desacelerarse, y la aparición de OT en todos los sectores nos lleva a pensar que, para asegurar estos miles de millones de objetos conectados, sensores, fábricas inteligentes, automóviles, trenes y aviones, no solo necesitaremos tecnologías, sino también personas capaces de idear y desarrollar una seguridad inteligente. La seguridad dejará de ser vista como una barrera, y será valorada como un trampolín que inspira el desarrollo de nuevas soluciones. C.MGZN.: Has liderado equipos en empresas de distintos sectores y países. ¿Qué le dirías a un CISO sobre el valor que aporta Fortinet? ¿Cuáles son sus principales ventajas competitivas? A.S.: El CISO del mañana será ante todo un gran conocedor de su sector de actividad antes de ser un experto técnico. Su valor añadido no puede limitarse a asegurar innovaciones decididas fuera de él. Por lo tanto, deberá inspirar estas innovaciones. Del mismo modo que el equipamiento de seguridad activa de un coche de Fórmula 1 determina su aerodinámica. Para ello, el CISO tendrá que apoyarse en la visión holística que proporciona una plataforma integrada. Desde este punto de vista, la aportación del Security Fabric de Fortinet constituye una importante ventaja competitiva. La integración funcional se realiza a nivel de sistema operativo. No como un mosaico de puentes, sino como un sistema nervioso central. Desde mi punto de vista, no hay ningún editor que contemple la integración a este nivel. C.MGZN.: En un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados, ¿Cómo puede un CISO mantenerse actualizado? A.S.: Como comentaba, debemos ir más allá de la tecnología para redescubrir la ciencia. Independientemente de los avances en los algoritmos de Inteligencia Artificial, en última instancia es una cuestión de matemáticas y física. El dominio de estos términos le permitirá al CISO no perderse en esta avalancha de siglas. Pero el regreso a lo básico también conlleva seguir formándonos y, sobre todo, mantener la curiosidad por aprender. Por último, debemos recordar que la ciberseguridad está al servicio de la organización, por lo que es clave compartir su lenguaje y comprender su cultura. Así, por ejemplo, el CISO del mañana en el sector financiero será un especialista financiero y entenderá y compartirá su jerga. C.MGZN.: Cómo CISO, ¿Qué recomendaciones puedes proporcionar en torno a la IA en ciberseguridad? A.S.: La IA es una realidad operativa en muchos departamentos de seguridad. Pero no debemos delegar todo el conocimiento a la IA, de lo contrario nuestra dependencia de ella se convertirá en una pérdida irremediable de la cultura cibernética. Aprovechemos las capacidades de codificación de, por ejemplo, la IA generativa, que ya es capaz de escribir todo en plantillas de firewall, pero sin olvidarnos de auditar y valorar este código generado. C.MGZN.: ¿Tienes alguna afición o interés fuera del ámbito profesional que te ayude a desconectar y ver las cosas desde otra perspectiva? A.S.: Me apasiona la música, y tocar la guitarra es la mejor manera para relajarse y desconectar. Mis compañeros y clientes pueden confirmar que siempre viajo con un portátil en un hombro y mi funda de guitarra en el otro. C.MGZN.: En una industria que evoluciona constantemente, ¿Qué consejo le darías a alguien que quiere desarrollar una carrera en ciberseguridad sin perder de vista una visión estratégica del negocio? Curiosidad sobre la misión principal de la empresa y cómo la ciberseguridad puede contribuir al negocio. Si podemos conectar cada inversión, cada nuevo paso en la transformación digital, a un imperativo estratégico, entonces estaremos en un camino profesional apasionante.
30 Junio 2025
Personaje del mes
Samira Brigüech, editora de CyberLideria MGZN y Toni Garcia, Global CIO de Neuraxpharm, entrevistan a Mario Rovirosa, CEO de Ferrer. Samira Brigüech: Tu trayectoria en el sector farmacéutico y tu liderazgo en Ferrer han estado marcados por grandes transformaciones. ¿Qué momentos de mayor incertidumbre has enfrentado y qué papel ha jugado la resiliencia personal y del equipo para superarlos? Mario Rovirosa: Cuando llegué a Ferrer, el reto era principalmente financiero: mucha deuda y poco beneficio. Tras dos años observando la compañía y escuchando al propietario, entendí que no bastaba con una transformación económica. Había que ir más allá, hacia una transformación cultural real, coherente con los valores que ya estaban latentes: justicia social, sostenibilidad, cuidado por las personas. Esto no se consigue en seis meses. Requiere tiempo, decisiones difíciles y coherencia. Lo primero fue renovar el equipo directivo. Algunas salidas dolieron, pero eran necesarias para que el cambio no se quedara solo en palabras. Había que apostar por un nuevo modelo de liderazgo: más horizontal, más humano. Un liderazgo de servicio, donde el jefe esté al servicio del talento y no al revés. Nuestro objetivo era crear una organización atractiva para ese talento que hoy elige dónde quiere trabajar. Y eso empieza con hechos, no con discursos. Cambiamos dinámicas, flexibilizamos la forma de trabajar, dimos más autonomía y confianza. Hoy, lo que define a Ferrer es ese modelo basado en confianza y responsabilidad. Toni García: ¿Cómo afrontáis esa incertidumbre para que el modelo funcione? M.R.: Confiando en que la gente, si tiene una oportunidad, invierta y, si no la tiene, ahorre, porque al final a la compañía le irá bien. Y ellos deciden. El modelo no es perfecto, tiene aprendizaje, pero estoy convencido de que funciona y lo seguiremos potenciando. Seguimos aprendiendo, porque luego hay que saber cómo poner objetivos. S.B.: Comentabas que ahora trabajáis con cifras reales y que habéis tenido que tomar decisiones fuertes, ¿qué retos os ha planteado eso? M.R.: Lo que sí es verdad es que ahora todas nuestras cifras son reales: la venta de este año, la del año pasado, el TAM, la evolución, el market share… Todo es real, no hay nada basado en criterios arbitrarios o subjetivos. Y claro, para hacer creíble este modelo, hubo que tomar decisiones fuertes. Hay quien pregunta: “¿Era arriesgado?”. Pues sí, al principio tocas ciertas teclas con la experiencia que traes de otras compañías y piensas: “Esto funcionará, esto también…”. Pero llega un momento en que te planteas cosas como cargarte el budget y te preguntas: “¿Funcionará o no?”. Al principio haces catch up, te pones al nivel del mercado. Pero si realmente quieres innovar y liderar, tienes que empezar a arriesgar más. Eso inevitablemente trae incertidumbre. Y ahí está el reto: hay que aguantar el tipo, diseñar una estrategia clara y serle fiel. Porque la mayoría de compañías no fallan en el diseño de la estrategia, fallan en su ejecución. Y la ejecución es a muy largo plazo. Durante ese tiempo te pasan muchas cosas por delante, muchas oportunidades tentadoras que no encajan con tu plan. A veces piensas: “¡Ostras, esta es maravillosa!”, pero no tiene nada que ver con la estrategia, y hay que saber decir no. Nosotros hemos sido muy fieles a nuestra hoja de ruta, tanto en la parte farmacéutica como en la apuesta por nuestros ejes estratégicos. Al principio combinábamos propósito con negocio farmacéutico. Ahora nuestra apuesta es más clara: propósito y cultura. T.G.: Además de eso, habéis buscado certificaciones, ¿qué podéis contarnos sobre ellas? M.R.: Después de todo lo que he contado, nos dijimos: “Bueno, hay que medir un poco”. Porque nosotros podemos decir que somos de una determinada manera… pero eso lo dicen todos. Así que decidimos buscar a personas expertas en medir, en certificar. Gente que venga, audite y diga: “Efectivamente, esto es así”. Al principio nos metimos en Great Place to Work. Para esta compañía, en 2017, conseguir esa certificación era un sueño. Y en 2018, 2019… ya fuimos certificados. Y luego también el año siguiente, y el siguiente, y en todas las filiales. Ahora incluso hemos dejado de trabajar con Great Place to Work porque creemos que ha perdido bastante esencia. Ves compañías donde sabes que por dentro están todos cabreados, y aun así sacan un score increíble. Esto ya se ha convertido más en una carrera por “quién saca mejor nota”, más que en una evaluación real. Así que decidimos dejarlo. Eso fue por la parte de People, pero luego, por el lado más de propósito —más global, si quieres—, en un momento dado dijimos: “Deberíamos buscar la certificación B Corp”. Y en 2021 nos certificamos como B Corp con una puntuación de 100,6. S.B.: ¿Qué implica ser BCorp y por qué es tan importante esa certificación? M.R.: Yo diría que es la certificación más importante que existe para saber si una compañía es “buena para el mundo”. Esa es su esencia: ¿tu compañía es buena para el mundo? Bueno, pues B Corp lo mide con rigor. Hasta ahora medía cinco ámbitos, aunque ahora están cambiando los estándares para subir el nivel. Están haciendo justo lo contrario que Great Place to Work: están endureciendo los criterios para que no se cuele cualquiera. Te evalúan en lo que haces con la comunidad, con el medio ambiente, con tu gente, con la gobernanza y con tus clientes. Y dentro del ámbito de clientes entra todo lo que haces con tus productos, con tu modelo de negocio, etc. La puntuación máxima en B Corp son 200 puntos, pero te certifican a partir de 80. El 75-80% de las empresas que lo logran sacan entre 80 y 90 puntos. Si tú sacas más de 100 puntos, como fue nuestro caso, ya estás en el top 10% de compañías. Además, te tienes que recertificar cada tres años. Y, con diferencia, es la certificación más exigente que hemos pasado en esta casa… y tenemos unas cuantas. T.G.: ¿Cómo se construye un equipo alineado con un propósito tan ambicioso? M.R.: Al final hay una convicción real y profunda: el resultado lo conseguiremos a través de las personas. Eso es así en muchas compañías, pero en esta lo digo con más fuerza por una razón. Aún no somos una empresa que pueda competir por tener la mejor innovación ni el mayor músculo financiero. Competimos contra Big Pharmas que nos multiplican por 100 en tamaño. Así que intentar jugar con sus reglas —producto estrella o presupuesto ilimitado— sería absurdo. Nosotros no tenemos assets “perfectos”; competimos con lo que tenemos… y ahí es donde el talento marca la diferencia. Nos atrevemos a competir en talento contra cualquiera. Hoy, el mejor talento no se deslumbra por una gran marca: valora el reto, el propósito, el impacto. Y eso sí podemos ofrecerlo. Necesitamos gente excelente, porque nuestros productos requieren convencer a la agencia reguladora, negociar el acceso, pelear los precios y explicar al prescriptor por qué esa innovación —aunque no perfecta— responde a una necesidad real. Aquí el asset no se vende solo, como sí pasa en otras compañías. Por eso el propósito importa. Porque cada vez más, cuando alguien decide venir, lo hace por eso. Me lo dicen claramente: “He venido por el propósito”. S.B.: A lo largo de tu carrera has vivido momentos difíciles y decisiones clave. ¿Cuál ha sido uno de los errores que más te ha enseñado como líder? ¿Y cómo te ayudó a evolucionar en tu forma de gestionar equipos? M.R.: Hace muchos años me di cuenta de un error que no fue algo puntual, sino una forma equivocada de entender el liderazgo. Yo era el típico que quería ser demasiado perfecto. Que nadie pudiera decir nada de mí. Me construí un modelo de perfección… y eso, con el tiempo, vi que era un error. La gente no quiere líderes perfectos. Quiere líderes genuinos, auténticos. Y eso no es tan evidente cuando empiezas. Recuerdo casos absurdos, como cuando alguien se quejaba porque nos tocaba trabajar un 5 de enero, día de cabalgata, y yo me ponía serio a explicar la lógica de la empresa… cuando lo más honesto habría sido decir: “Pues sí, tenéis razón, podríamos regalar ese día”. Con el tiempo aprendes a empatizar, a ser más humilde, a entender a los demás. Ese caparazón de perfección no te hace mejor jefe, solo te aleja. Liderar bien no es parecer infalible: es ser tú mismo, con tus errores. Y que se vean. Hoy, cuando me graban un minuto de vídeo —que es lo más difícil—, si me equivoco, lo dejo así. Les digo: “Chicos, con imperfecciones, ya está”. Porque así es como tiene que ser el día a día. Autenticidad, sin filtros. Yo no soy de los que generan cercanía al primer minuto, no soy relaciones públicas, pero con el tiempo la gente me ve cercano, me ve normal. Y eso es lo que cuenta: que puedan entrar en este despacho sin miedo. Si no, todo lo que contamos sobre cultura se cae como un castillo de naipes. T.G.: Totalmente. Muy bien, qué maravilla. Me gusta un poquito la parte personal, ¿cómo recargas energías y qué hábitos personales te ayudan a mantener la claridad en un momento de tensión M.R.: Hago deporte. No tanto como me gustaría, pero intento mantener una rutina. Salgo a correr y últimamente he incorporado algo de fuerza. Me lo recomendaron, sobre todo por el metabolismo y el tono muscular, que con la edad hay que cuidar. También me encanta esquiar y jugar al pádel, aunque eso puedo hacerlo menos. En el día a día, lo que más valoro son los ratos en familia, que cada vez son más escasos. Tengo tres hijos, ya mayores, y ninguno vive en casa: una en Londres, otro en Madrid y el más joven estudiando en EE. UU. Tenerlos juntos es un regalo que me recarga por completo. En lo personal, soy muy de autocontrol. Todo va por dentro, no soy de gritar ni de perder los nervios. Pero eso también me ha pasado factura en el cuerpo. Desde hace más de un año sigo una dieta cuidada, con algunos suplementos nutricionales, y la verdad es que me ha ido genial: desde entonces, ni rastro de los problemas físicos que arrastraba. Sin grandes secretos: algo de deporte, buenos ratos con familia y amigos, y viajes —si pueden ser en familia, mejor, aunque coordinar agendas hoy es un lujo—. Eso es lo que me equilibra. S.B.: ¿Y un libro que te haya marcado? M.R.: Si tuviera que destacar alguna influencia, diría que hay tres libros que me han marcado especialmente, ambos de Simon Sinek, un autor americano conocido por sus charlas TED. Es muy didáctico y plantea conceptos de liderazgo que invitan a reflexionar. El primero es “Start with Why” (Empieza con el porqué), donde plantea que las organizaciones más exitosas no venden lo que hacen, sino el propósito que hay detrás. Pone el ejemplo del iPhone: Apple no vende tecnología, vende una idea, una actitud, una forma de romper el status quo. Y por eso puede fijar sus propios precios. Me parece una lección muy poderosa sobre visión y diferenciación. El segundo libro, que me impactó incluso más, es “Leaders Eat Last” (Los líderes comen al final). Habla del liderazgo como un acto de servicio, donde el líder pone al equipo por delante de su propio ego o brillo personal. Lo conecta con una mirada generacional: las generaciones posteriores a la Segunda Guerra Mundial construyeron el estado del bienestar remando juntas. Pero a partir de los años 80, con el auge del individualismo y el neoliberalismo, empezamos a ver más desigualdades, más disrupciones con pocos ganadores y muchos perdedores. Y eso también ha transformado la manera en que se lidera. Luego está “The Infinite Game” (El juego infinito), donde plantea que en el mundo empresarial no hay un ganador absoluto ni un final claro. No es un partido de fútbol con reglas cerradas y resultado binario. Las empresas que sobreviven y prosperan a largo plazo no compiten para “ganar”, sino que juegan con visión de permanencia. Y esa idea conecta muchísimo con nuestra forma de hacer en Ferrer: jugamos a largo plazo, con propósito, no por ser los números uno, sino por construir algo que trascienda.
30 Junio 2025
Rincón del CISO
Sofía Labastida, Colíder de Comunicación de Women in Banking & VP Communications & CSR en Deutsche Bank entrevista a Juan Manuel Caballero Patón, CIO de ILUNION Sofía Labastida: Juan Manuel, llevas más de seis años liderando la transformación tecnológica en ILUNION, un grupo con un fuerte compromiso social. ¿Qué te motivó personalmente a apostar por un proyecto con un propósito tan humano y diferencial? Juan Manuel Caballero: Lo que me motivó personalmente a apostar por ILUNION fue, sin duda, su propósito. En un mundo donde la tecnología avanza a una velocidad vertiginosa, encontrar una organización que pone a las personas en el centro de su estrategia —y no como un eslogan, sino como una realidad tangible— es algo excepcional. ILUNION no solo habla de inclusión, la practica cada día. Desde el primer momento, entendí que aquí la transformación digital no es solo una cuestión de eficiencia o competitividad, sino una herramienta para mejorar vidas. Poder liderar un proyecto tecnológico que tiene un impacto directo en la empleabilidad de personas con discapacidad, en la accesibilidad de los servicios, y en la creación de oportunidades reales, es un privilegio. Además, el reto profesional era apasionante: transformar digitalmente un grupo tan diverso, con más de 50 líneas de negocio, manteniendo siempre la coherencia con nuestros valores. Esa combinación de innovación, complejidad tecnológica y compromiso social fue lo que me conquistó. Y seis años después, puedo decir que ha sido una de las decisiones más gratificantes de mi carrera. S.L.: Tu recorrido profesional ha sido muy diverso, desde la consultoría en tecnología hasta liderar IT en sectores como el marítimo y de turismo. ¿Qué aprendizajes clave traes de esas experiencias y cómo los aplicas en tu día a día? J.M.C.: Mi recorrido profesional ha sido, efectivamente, muy variado, y eso me ha permitido construir una visión amplia y transversal de cómo la tecnología puede transformar organizaciones. Desde mis inicios en consultoría tecnológica, aprendí a escuchar al cliente, a entender sus necesidades reales y a traducirlas en soluciones prácticas. Esa capacidad de conectar negocio y tecnología ha sido una constante en mi carrera. En el sector marítimo y turístico, donde lideré áreas de IT, viví la importancia de la experiencia del usuario, la eficiencia operativa y la resiliencia tecnológica. Son sectores donde todo tiene que funcionar como un reloj: desde la gestión de flotas hasta la atención al cliente en tiempo real. Aprendí a trabajar bajo presión, a priorizar lo esencial y a liderar equipos multidisciplinares en entornos muy dinámicos. Hoy, en ILUNION, aplico esos aprendizajes cada día. La diversidad de nuestras líneas de negocio exige una visión holística, y mi experiencia previa me ayuda a anticipar riesgos, a diseñar arquitecturas tecnológicas robustas y a impulsar la innovación sin perder de vista el propósito social que nos define. S.L.: ILUNION ha demostrado una gran capacidad de adaptación en un entorno digital cada vez más cambiante. ¿Cómo defines la resiliencia en una organización como la tuya y qué papel juega la tecnología en fortalecer esa capacidad para anticiparse y responder a crisis o disrupciones? J.M.C.: La resiliencia, en una organización como ILUNION, va mucho más allá de resistir una crisis. Para nosotros, significa tener la capacidad de adaptarnos, reinventarnos y seguir avanzando sin perder de vista nuestro propósito social. Es una combinación de flexibilidad operativa, visión estratégica y compromiso humano. La tecnología juega un papel fundamental en esa resiliencia. Nos permite anticiparnos a los cambios, responder con agilidad y mantener la continuidad de nuestros servicios, incluso en momentos de disrupción. Por ejemplo, durante la pandemia, la digitalización de procesos y la adopción de herramientas colaborativas fueron clave para seguir operando y protegiendo a nuestros equipos. Además, la tecnología nos ayuda a ser más inclusivos, más eficientes y sostenibles. Desde soluciones de inteligencia artificial que mejoran la accesibilidad, hasta plataformas que optimizan la gestión de recursos, cada avance tecnológico refuerza nuestra capacidad de adaptación. Pero siempre con una premisa clara: la tecnología debe estar al servicio de las personas. Esa es la verdadera resiliencia en ILUNION. S.L.: La transformación digital es un proceso constante. ¿Qué proyectos o tecnologías recientes en ILUNION te han ilusionado más y por qué? J.M.C.: Uno de los aspectos más ilusionantes de trabajar en ILUNION es que cada proyecto tecnológico tiene un impacto directo en la vida de las personas. En los últimos años, hemos impulsado iniciativas que no solo transforman digitalmente nuestros procesos, sino que también refuerzan nuestro compromiso con la inclusión y la sostenibilidad. Un proyecto que me entusiasma especialmente es el desarrollo de soluciones basadas en inteligencia artificial para mejorar la accesibilidad digital. Estamos trabajando en asistentes virtuales inclusivos, interfaces adaptativas y herramientas que permiten a personas con discapacidad interactuar con nuestros servicios de forma más autónoma. Ver cómo la tecnología puede romper barreras reales es profundamente motivador. También estamos avanzando en la implantación de plataformas de analítica avanzada, process mining, automatización inteligente y digitalización de procesos mediante desarrollo ágil en entornos low code. Esto no solo mejora la eficiencia, sino que libera tiempo y recursos que podemos dedicar a lo que realmente importa: las personas. S.L.: ¿Podrías compartir algunos ejemplos concretos de cómo estáis aplicando la inteligencia artificial en ILUNION, tanto a nivel interno como hacia el cliente final? J.M.C.: Claro, la inteligencia artificial está siendo una palanca clave en nuestra transformación. Su potencial para mejorar la accesibilidad, automatizar tareas y ofrecer experiencias más personalizadas es enorme, y ya estamos viendo resultados tangibles en diferentes áreas. En experiencia del empleado, por ejemplo, hemos automatizado procesos cotidianos como la solicitud de nóminas a través de un agente de WhatsApp, facilitando el acceso a la información para todos, incluidos empleados con discapacidad visual o dificultades cognitivas. También estamos desarrollando asistentes virtuales internos que ayudan a resolver dudas sobre políticas, formación o herramientas digitales, lo que mejora la autonomía y la eficiencia. En experiencia de cliente, estamos implementando un agente conversacional en ILUNION Hotels que permite a los usuarios consultar destinos, disponibilidad y precios de forma ágil, accesible y multicanal. Y un tercer ámbito muy prometedor es el área de Asesoría Jurídica, donde la IA generativa supone un cambio disruptivo. Ya tenemos en producción un agente que analiza litigios existentes, y estamos desarrollando varios casos de uso adicionales que agilizarán tareas complejas y liberarán recursos para funciones de mayor valor. Todos estos desarrollos tienen un hilo común: usar la IA no como un fin, sino como una herramienta para multiplicar el impacto social y operativo de ILUNION. Siempre con un enfoque ético, inclusivo y centrado en las personas. S.L.: Desde tu visión como CIO, ¿Cómo se impulsa una estrategia de talento centrada en las personas, que combine capacidades digitales con una cultura inclusiva y diversa? ¿Qué habilidades humanas y tecnológicas consideras clave para construir equipos resilientes y preparados para el futuro de la transformación digital? J.M.C.: Impulsar una estrategia de talento centrada en las personas implica situar la tecnología al servicio de la inclusión, la eficiencia y la sostenibilidad. En ILUNION, entendemos que la verdadera transformación digital no es solo una cuestión de herramientas, sino de propósito. Por eso, cada avance tecnológico que adoptamos —desde la automatización inteligente hasta el desarrollo ágil en entornos low-code— tiene como objetivo liberar tiempo y recursos para dedicarlos a lo que realmente importa, nuestro propósito. Una cultura inclusiva y diversa no se construye únicamente con políticas, sino con convicción y coherencia. Nuestra Política de Diversidad ILUNION establece compromisos concretos para integrar perfiles diversos en todos los niveles organizativos, fomentar el talento interno y formar a nuestros líderes en diversidad, equidad e inclusión. Además, promovemos alianzas con organizaciones externas y redes de expertos para enriquecer nuestra perspectiva y generar impacto en las comunidades donde operamos. En cuanto a las habilidades clave, creo firmemente que la resiliencia de los equipos del futuro se construye sobre una combinación equilibrada de capacidades humanas y tecnológicas. Entre las primeras, destaco la empatía, la adaptabilidad, la colaboración y la curiosidad constante. Entre las segundas, son esenciales la analítica avanzada, la gestión del cambio, la automatización de procesos y la adopción de la Inteligencia Artificial. Pero más allá de las competencias técnicas, lo que realmente marca la diferencia es la actitud: la voluntad de aprender, desaprender y volver a aprender. En un entorno tan dinámico como el actual, necesitamos profesionales que no solo dominen la tecnología, sino que comprendan su impacto social y sepan liderar con propósito. En ILUNION, la tecnología es una palanca para romper barreras y construir un mundo mejor con todos incluidos. Esa es nuestra hoja de ruta, y también nuestra inspiración diaria. S.L.: Desde tu visión, ¿Cuáles son los retos tecnológicos y humanos más relevantes que enfrentan hoy las empresas con impacto social como ILUNION? J.M.C.: En el plano tecnológico, uno de los principales desafíos es mantenernos a la vanguardia de la innovación sin perder de vista nuestra misión social. Esto implica adoptar tecnologías disruptivas —como la inteligencia artificial generativa, la automatización o el análisis avanzado de datos— de forma ética, inclusiva y sostenible. La velocidad de la evolución tecnológica nos obliga a ser ágiles, pero también reflexivos. Debemos evitar caer en la trampa del “shadow IT” o la dispersión de soluciones, y en su lugar, construir una arquitectura tecnológica robusta, interoperable y centrada en el dato. La ciberseguridad, por supuesto, es otro pilar crítico: proteger la información de nuestros usuarios, empleados y clientes es una responsabilidad irrenunciable. En el plano humano, el gran reto es atraer y fidelizar talento en un contexto de escasez de perfiles especializados. Tenemos que diseñar entornos de trabajo accesibles, flexibles y emocionalmente seguros. La experiencia del empleado es, por tanto, un eje estratégico transversal, al igual que la formación continua y la gestión del conocimiento. La comunicación interna, la transparencia y el sentido de propósito compartido son claves para mantener la cohesión en un grupo tan diverso como el nuestro. En definitiva, el reto es doble: construir una tecnología que potencie a las personas, y construir equipos humanos que den sentido a la tecnología. Solo así podremos seguir siendo un modelo empresarial único en el mundo, capaz de multiplicar su impacto social sin renunciar a la excelencia operativa. S.L.: Cuando desconectas del día a día tecnológico y de la gestión, ¿Qué te ayuda a recargar energías y mantener el equilibrio personal? J.M.C.: En mi caso, recargar energías pasa por reconectar con lo esencial: la familia, los amigos y la naturaleza. Me ayuda mucho salir a caminar, especialmente en entornos naturales, donde el ritmo se desacelera y las ideas fluyen de otra manera. También encuentro equilibrio en viajar y en la música, que tiene la capacidad de resetear el ánimo y abrir nuevas perspectivas. Además, intento aplicar a mi vida personal los mismos principios que defiendo en la gestión tecnológica: simplicidad, foco y propósito. S.L.: Y para concluir, ¿Qué líder ha sido el más inspirador para ti? J.M.C.: Mis referencias de líderes son personas que no son famosas ni aparecen en libros de historia. Hay gente que he conocido durante mi vida y que me han inspirado para poder llegar a ser mejor persona y profesional y que me han enseñado lo que en mi cabeza he definido como las claves que hay que cumplir para ser un buen líder. Entre ellos, por ejemplo, se encuentra mi padre.
30 Junio 2025
Sin categoría
En este reportaje especial, tres diferentes perspectivas componen una original mirada a cómo posicionarse respecto a la IA y sus nuevas aplicaciones en un tablero de juego cambiante que ya nos ocupa. Javier Torres Alonso, Chief Information Security Officer (CISO) en Allfunds Para el CISO de Allfunds, una de las principales plataformas B2B WealthTech, “la inteligencia artificial está revolucionando el mundo de la ciberseguridad, y su implementación es cada vez más sofisticada. Aunque algunas organizaciones ya han integrado soluciones basadas en IA con funciones claras, todavía queda un amplio margen para su evolución. Durante años, los expertos en seguridad han utilizado algoritmos de aprendizaje automático para automatizar ciertas tareas, mejorando la detección de amenazas y la respuesta ante incidentes”. “Sin embargo”, señala en esta entrevista, “el verdadero desafío se encuentra en el desarrollo de sistemas capaces de predecir ataques antes de que ocurran: la hiperautomatización de los procesos de ciberseguridad mediante IA permitirá optimizar tanto los modelos de detección como los de respuesta y recuperación, reforzando la protección de las organizaciones”. En sus palabras, “la IA se ha convertido en una aliada clave en la elaboración de mapas de riesgos. Los modelos de machine learning y deep learning ayudan en la identificación de patrones y correlaciones en grandes volúmenes de datos, lo que permite anticipar amenazas y vulnerabilidades”. Ante un ataque, explica el experto, “los modelos de lenguaje entrenados pueden ser cruciales para detectar comunicaciones maliciosas, interpretar amenazas en tiempo real y facilitar la toma de decisiones. Su capacidad de procesamiento y análisis semántico refuerza la defensa ante ciberataques”. Para el experto, la clave del control de la parte negativa del proceso tendrá que ver con el control de las alianzas. “Será la colaboración entre fabricantes y empresas para seguir perfeccionando estas tecnologías, garantizando un entorno digital más seguro y resiliente ante las crecientes amenazas”. En relación al trabajo global, o el mapa multipaís, señala que “la gestión de nuestro departamento requiere una estrategia adaptable ante riesgos tecnológicos, normativos y sociopolíticos. Nuestro Plan Global de Ciberseguridad permite una cobertura eficaz en todas las geografías, alineando políticas y respuestas a cada contexto regional”. Más concretamente, confirma, “con un equipo centralizado en Madrid, logramos coordinación y visión unificada, aunque la diversidad regulatoria sigue siendo un reto. Lo importante está en la colaboración y adaptación, mediante comunicación fluida, actualización estratégica y aprovechamiento tecnológico. Así, fortalecemos la protección digital global, garantizando seguridad eficaz en cada país donde operamos”. Para usuarios finales sin conocimiento especializado, aconseja dos vertientes. “Para mejorar nuestra relación diaria con la inteligencia artificial y garantizar su uso seguro, es esencial adoptar hábitos digitales responsables. En primer lugar, es imprescindible mantener el control sobre la información personal, evitando compartir datos sensibles con las herramientas de IA”. Además, recuerda que “verificar siempre la fuente de la información proporcionada por la IA ayuda a evitar la desinformación. Es importante comprender sus limitaciones: no sustituye el criterio humano y debería usarse como apoyo y no como única fuente de verdad”. Nino Redruello, Socio y Cocinero de Familia La Ancha y Presidente de Facyre Respecto a la relación entre innovación y tradición de éxito, relata el conocido Nino Redruello, CEO, chef y presidente de su federación, “yo mismo vengo de una familia con ciento seis años de historia y cuatro generaciones. Nosotros somos la cuarta. Por eso no es fácil encontrar esa posición, requiere un ejercicio de soltar o decir que no a creencias o paradigmas, en cierto modo, de desapego que hay que trabajar para decidir a qué decir que no”. “En nuestro caso”, sigue compartiendo, “hemos querido mantener los valores, la constancia, la forma de hacer las cosas con respeto, y hacerlas bien. Pero hemos ido detectando una serie de creencias limitantes, basadas en ‘siempre se ha hecho así’. Es una forma de vida en la que eliges asombrarte y replanteártelo todo, tener una mirada crítica. Vivir con unos valores y formas tradicionales, pero cuestionarte si lo que te han contado en la escuela puede cambiar”. Y pone como ejemplo su formación en la escuela de Luis Irizar de San Sebastián. “Las judías verdes, por ejemplo, estudiamos que se cocían en agua sin tapar porque si no se oxidan. Nadie probó qué pasa si tapas esas judías. Desde el respeto, no hay que dar por válido todo lo que nos han contado: se puede aprender y mejorar lo que siempre se ha hecho de una manera, creando una propia realidad”. Para él, “se trata de un buen momento para mantener esencia pero replantear las formas, innovar, ser creativos y hacer cosas diferentes. Todo está cambiando a una velocidad tan grande que no puedes quedarte en el ‘siempre se ha hecho así’ porque el mundo no para de cambiar. Las bases de tu vida de ahora quizás tienes que cambiarlas mañana. El cambio no consiste en renunciar a nada: no implica quedar mal con los abuelos, sino todo lo contrario, honrarles”. Para Redruello, “la tecnología puede ser una gran ayuda para casi cualquier sector. Siempre digo que que hay que apostar por profesionalizarse y eso pasa por digitalizarte. En mi sector es absolutamente necesario, llevamos varios meses en contacto con empresas de IA para poder aprovecharla. Hay que estar abierto. Siempre he pensado que al profesionalizar la empresa podemos ser más humanos, más que si no tenemos datos: la digitalización tiene que estar a expensas y a disposición de lo humano en la empresa. Usamos las nuevas herramientas para humanizar la empresa y no para deshumanizarla o transhumanizarla”. “En este sector”, añade, “por ejemplo, cuando pasamos el libro de reservas a la empresa que hace las reservas digitalmente, las personas trabajaban mucho mejor, las mesas entraban a una hora más articulada, con control sobre cuándo iba a haber más personas para que el servicio fuera mejor, eso hacía que los equipos trabajasen mejor y se tenía menos frustración y más armonía a nivel emocional. Si mañana la lubina sube más de una cantidad por kilo, podemos tener una alerta”. “Mucho dinero se iba entre los dedos como el agua, porque no sabíamos gestionar y eso hacía que la relación de los empresarios con la empresa no fuese equilibrada”, señala. “Creo que una buena gestión y administración hoy en día pasan por poder interpretar datos para gestionar mejor qué ocurre en la empresa, tomar decisiones acertadas y de esa forma estar mejor como líder de una empresa y tu equipo”. Específicamente sobre la IA, explica con sinceridad. “Yo la miro con mucho respeto. Por un lado, como algo que nos va a beneficiar a todos, tener herramientas tan veloces y tan sincronizadas con la información, que puedan aportar mucho para la eficiencia de la hostelería, lo cual puede ser clave para nuestro sector. Al mismo tiempo, con un poco de suspicacia de qué va a pasar con eso de la robotización, con los puestos de trabajos. En el sector servicios, hay que recordar que ‘servir’ significa etimológicamente abrazar y cuidar, me cuesta pensar que los robots acabarán cuidando y abrazándonos. En todo caso, nosotros estamos con un ojo en esa parte digital, lo cual es imprescindible, sin olvidarnos de la máxima importancia de lo humano”. Juan Pablo Lázaro Montero de Espinosa es Presidente Ejecutivo de Sending. Para el Presidente de Sending, experto en gestión, expansión, estrategia, transporte e IA, que ha ocupado diferentes cargos institucionales a lo largo de su carrera, “la evolución de la IA primero como big data, posteriormente deep learning, luego como machine learning hasta su situación actual, está cambiando de forma acelerada muchos criterios de gestión de empresa. Además de una forma distinta de hacer las cosas, aporta ya mejoras en la calidad de la vida de los trabajadores, reducción de costes y mejoras en la relación con el cliente”. Desde el punto de vista del e-commerce, las consecuencias, como explica el experto, no se han hecho esperar: se trata de un cambio total de posicionamiento en el juego. “Empieza a producirse un traslado en los procesos de búsqueda, de los buscadores tradicionales, como google o bing y modelos IA como ChatGpt, Perplexity, etcétera”. En los buscadores tradicionales, como continúa explicando, “los criterios de SEO y SEM, posicionamientos… estaban muy claros, sin embargo es muy difícil conocer actualmente las claves de posicionamiento para que las distintas IA propongan empresas y marcas de forma prioritaria”. En ese sentido, “la IA ya se puede aplicar tanto en el front (cliente) como en el back (proveedores), en elaboración de presupuestos, en la preparación y optimización de rutas, etc”. Más allá, como termina compartiendo, está convencido de que otra de las claves del futuro es que en muchos sectores se está cambiando a una forma de trabajo nueva, “sobre todo se está produciendo una transformación de forma que la planificación de transporte y logística ha pasado de ser reactiva a proactiva (demand planner, anticipación y posicionamiento de producto antes de ser comprado, y todo lo que eso implica)”. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
30 Junio 2025
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Jesús Mérida, CISO de Iberia, entrevista a Senén Ferreiro Páramo, Socio Fundador de Valora Consultores. Jesús Mérida: Con más de 25 años de experiencia en la transformación de compañías hacia sostenibilidad, ¿Cómo has visto la evolución y que barreras nos estamos encontrando actualmente? Senén Ferreiro: Fundamentalmente falta inversión. Es una combinación de variables como en cualquier transformación de mercado y empresarial, pero si hay que escoger una clave, es la necesidad de mayores inversiones en innovación de nuevos productos, desarrollos tecnológicos de sostenibilidad, implementación en cadenas de suministro, modelos de análisis de riesgos, sistemas de información, formación de equipos, etc. La transformación en sostenibilidad es tan compleja como puede ser la transformación digital, pero tenemos la dificultad de garantizar retornos de inversión a corto y medio plazo. Los impactos de la sostenibilidad social y ambiental se ven en largo, como la demografía, la inmigración, el cambio climático o la recuperación del capital natural. También nos encontramos barreras en muchos consejos de administración y direcciones ejecutivas, que no asumen que el cambio climático, la gobernanza y los asuntos sociales deben de estar en la agenda estratégica de cualquier compañía. Deben tener en consideración que una característica singular de los riesgos y oportunidades de sostenibilidad, es que cuando se activan, ya es tarde para actuar y corregir. J.M.: Mirando atrás, ¿Hay algún proyecto en particular que consideres que marcó un cambio significativo en tu carrera y en la forma en que las empresas abordan su estrategia y su competitividad? S.F.: Poder apoyar a Inditex y a otros lideres globales del retail como Nike, Adidas, Patagonia, Tommy, Tendam, etc. Hace 23 años nos dieron la confianza para colaborar en su proceso de transformación estratégico y de innovación en sostenibilidad, lo que nos ha permitido aprender y poner en práctica soluciones en tiendas, logística, producto, cadena de suministro, indicadores y gobernanza. Inditex lleva la innovación y el compromiso en sostenibilidad en el ADN y es el mejor entrenador que hemos podido tener. Exigen como nadie excelencia, visión global y velocidad de aplicación, lo que nos ha cualificado para dar servicios de sostenibilidad globales a grandes lideres de otros sectores. Como consecuencia de este recorrido, actualmente trabajamos para más de 800 clientes de 34 países, que aprecian la singularidad de VALORA a la hora de entender los modelos de negocio y en la integración de la sostenibilidad de forma competitiva. J.M.: La aceleración que está provocando la IA, ¿Cómo las estás gestionando y cómo crees que impactara en sostenibilidad y en las necesidades de financiación? S.F.: En mi opinión vamos retrasados en sostenibilidad por varios motivos, pero creo que la IA puede ser un gran compañero de viaje y un acelerador. La sostenibilidad plantea retos complejos tanto para las empresas como para los gobiernos, retos ha faltado capacidad analítica y de modelización. La interrelación de variables ambientales, sociales y económicas y las consecuencias de determinados impactos en el largo plazo, son difíciles de manejar y plasmar en modelos claros. Esto ha dificultado la toma de decisiones estratégicas por muchas compañías y como consecuencia lo que apuntaba al principio, la falta de claridad para muchas inversiones. La IA ya nos está ayudando y estamos invirtiendo en el desarrollo de modelos que trabajen con variables interrelacionadas y nos permitan acelerar las decisiones y reducir los impactos. Vemos a la IA como una tecnología transversal, que nos ayudara a acelerar todos los procesos de innovación en tecnologías ambientales. En el ámbito social es más complejo, pero también nos permitirá modelizar y gestionar impactos sociales, especialmente en cadenas de suministro. Y en materia de gobernanza y finanzas, nos está permitiendo ya disponer de mejor información, para tomar mejores decisiones. J.M.: Cuando introduces cambios en las organizaciones y en los modelos de negocio, ¿Cómo gestionas la resistencia al cambio y qué estrategias utilizas para que estos procesos sean efectivos? S.F.: Fundamental hablar con el Board y con el Comex, y concienciarlos de que los cambios respondan a una estrategia cuya finalidad redunda en el beneficio de la compañía. J.M.: En tu trayectoria, ¿Cuál ha sido el mayor reto que has enfrentado y cómo lo superaste para seguir avanzando en tu carrera profesional? S.F.: El terremoto de México del 19 de septiembre de 2017 fue una tragedia para muchos, en nuestro caso provoco el colapso de las oficinas de nuestra filial y el fallecimiento de tres compañeros de Valora y de otras personas que se encontraban de visita. Tras el shock inicial, el equipo directivo global tomamos el primer avión. Nadie tenía un plan para esta catástrofe y se palpaba una gran tensión entre todos nosotros y los equipos. La situación de todos los compañeros que consiguieron evacuar el edificio, de sus familias y amigos, era de bloqueo absoluto. Priorizamos recobrar el bienestar personal: escuchar, entender y dar apoyo, siendo muy honestos en las conversaciones con todo el equipo pero realistas en nuestra toma de decisiones. Estuvimos 10 días a pie de rescate con los equipos de la UME, con una combinación de esperanza, rabia y humanidad, hasta que se pudo recuperar al último compañero. En paralelo, con el apoyo de los clientes, colegas y el equipo de Valora UE, conseguimos recuperar la operación con normalidad y volver a ilusionar a los compañeros de los fallecidos. Reforzamos nuestra apuesta por las personas de méxico y nos recuperamos. Hoy en día nuestro hub de México tiene a 130 profesionales, que dan servicios en 7 países de Latinoamérica. J.M.: En tu opinión, ¿Qué cualidades deberían tener los líderes empresariales actuales para afrontar los retos del futuro y qué aspectos de su formación crees que necesitan mejorar? S.F.: Ampliar la mirada y mejorar la escucha, sin sesgos predeterminados. En nuestras reuniones, escuchamos muchas valoraciones predeterminadas sobre realidades que se están dando y retos de futuro de nuestras sociedades y economías. Muchas infundadas y sin contraste ni rigor científico. Ante un mundo cambiante con rapidez y con impactos cuyo alcance se desconoce, ningún directivo tiene todas las claves para una estrategia exitosa. Pero si además, menospreciamos asuntos importantes o rebajamos en no se encuentran en nuestra agenda inmediata, la calidad de nuestras decisiones será mucho peor. En este contexto, necesitamos lideres con amplitud de miras más allá de la cuenta de resultados, sin sesgos, con gran flexibilidad y capacidad de adaptación para atender necesidades que pueden ser determinantes para la creación de valor en la empresa. J.M.: Fuera del ámbito profesional, ¿Cómo te desconectas y qué actividades o pasatiempos disfrutas para mantener un equilibrio en tu vida personal? S.F.: Emprender y dirigir implica asumir responsabilidades y tomar muchas decisiones críticas en soledad. Creo que es muy difícil desconectar de la responsabilidad y el compromiso con las personas. Mi familia y los buenos amigos son los que me dan el confort para contrastar y relativizar esa realidad ejecutiva, proporcionándome el necesario equilibrio emocional. Y mi gran vía de escape es el océano, especialmente el surf. Integrarme en la grandeza de un entorno absolutamente cambiante y exigente, me pide humildad, paciencia y fortaleza. Unas buenas olas me ayudan a ver todo con mayor claridad.
30 Junio 2025
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