Rincón del CISO
José Fernando Gómez Arbaizar, fundador y CISO de Ironchip entrevista a Joxe Mari Aizega, director general de Basque Culinary Center José Fernando Gómez Arbaizar: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria y cómo llegaste a tu posición actual dentro de la compañía? Joxe Mari Aizega: Hace 16 años un grupo de cocineros se acercaron a la Universidad Mondragón, donde yo era vicerrector y nos preguntaron si nosotros estaríamos interesados en crear un nuevo centro, porque ellos llevaban más de una década queriendo hacer algo. En aquel tiempo ya yo diría el País Vasco, España en general, era una potencia culinaria mundial, pero no había un centro de formación a la altura de ese posicionamiento. Entonces, me invitaron a comer y yo empecé a conocer ese mundo y a escuchar lo que había detrás, porque lo obvio es lo que ves en un restaurante, el plato, la cocina, pero empecé a ver lo que había detrás en términos de, conocimiento, ciencia, innovación, y empezamos a ver que ahí había un sector súper interesante y dimos forma a un proyecto, a una idea, que era crear la primera facultad universitaria en ciencias gastronómicas a nivel europeo; crear, un nuevo centro dedicado a la gastronomía, a las ciencias gastronómicas, y empezamos de cero. Nosotros somos una non-profit, que se creó en el 2009, se puso en marcha en el 2011, construimos un edificio icónico en San Sebastián, y empezamos de cero, y en estos 14 años, ya tenemos un grado, 13 masters, un programa de doctorado, un centro tecnológico, un living lab dedicado a la digitalización y en el ámbito de la restauración, organizamos al año más de 200 eventos. Por lo que podríamos decir que 14 años más tarde, jugamos en la liga mundial, somos unos líderes en lo nuestro a nivel mundial y ha sido un viaje apasionante, la verdad. J.F.G.A.: ¡Qué bueno, Joxe Mari, súper interesante! Y dentro de esta organización, el Basquet Culinary Center, ¿cuál es el rol que tú desempeñas dentro? ¿Qué es lo que haces en tu día a día? J.M.A.: Yo soy formalmente el director general y mi rol principal es apoyar a los equipos para que consigan sus objetivos. Hemos creado una entidad con una cultura de trabajo moderna, contemporánea, basada en equipos autogestionados, basado en la flexibilidad y la confianza, eso fue un eje de trabajo al principio, y ahora es nuestra cultura, y mi labor es tener una mirada siempre en la estrategia, en la misión y en el propósito de futuro, y a la vez, apoyar a los equipos en que cumplan sus objetivos. Hoy en día gestionar significa estar pendiente de muchas cosas, muchos detalles, porque al final, gestionar y alcanzar objetivos ambiciosos significa superar muchos obstáculos, mantener siempre un espíritu positivo, una pasión y una motivación importante. J.F.G.A.: Has hablado un poquito de flexibilidad, has hablado de confianza, de comunicación positiva, ¿qué habilidades o cualidades crees que debe tener un líder, precisamente, para poder llevar bien a cabo este papel? Además es complicado, Porque cuando hablas de personas siempre es algo nada fácil de llevar. J.M.A.: Sí, yo creo que en cualquier organización es complicado y además, si te marcas objetivos ambiciosos, es todavía más exigente, además yo creo que, pienso que en positivo, las culturas de las organizaciones han cambiado. Lo que significa ser un director general, un director, un jefe, eso ha cambiado, ¿no? Y sabemos que ahora, se suele decir que somos más facilitadores que otra cosa. Yo creo que el objetivo es tener claro los retos de cada equipo, cuáles son sus dificultades, sus competencias, estar en un permanente diálogo para facilitar que alcancen esos objetivos, para mí, eso es fundamental. Segundo, dar ejemplo, yo creo que hoy en día se lidera desde el ejemplo, se lidera desde la escucha y desde la confianza, y eso las personas lo notan, los empleados y las empleadas lo notan ¿no? Uno tiene que ser muy consciente de lo que transmite y del ejemplo que da, y eso a veces es muy exigente porque te lleva a tener que dar ejemplo, pero a la vez tú tienes que estar bien, no puedes ser artificial. Si tú lideras una organización, tienes que estar bien, tienes que estar en equilibrio, tienes que estar enfocado, centrado, y a partir de ahí, trabajar con los equipos y facilitar su trabajo para que consiga los logros que tiene que conseguir. J.F.G.A.: Desde tu perspectiva, ¿cuál es el mayor reto que enfrentan los líderes hoy en día para garantizar lo que es la ciber resiliencia y la continuidad de negocio? Pienso que el mundo siempre ha estado en cambio y la economía, la sociedad y las empresas siempre han estado inmersas en la transformación y en el cambio, pero es verdad que ahora la velocidad es tremenda. Yo diría que el desarrollo tecnológico, la digitalización, la inteligencia artificial, más todo el movimiento a nivel mundial y la globalización han cambiado la velocidad de esa transformación, de ese cambio, y eso significa estar alerta todo el rato. Es decir, nos rodea tanta transformación que tenemos que estar permanentemente pensando: “Bien, esto me afecta, me interesa, tengo que integrarlo en mis estrategias y en mis operaciones” y hay que estar muy al día, muy pendiente, porque los cambios son rápidos y, claro, nosotros queremos ser líderes en lo nuestro y eso te hace que sea más exigente. Estar al día, monitorizar, reflexionar, estar conectado con expertos que te ayudan, que dialogas con ellos, que te ayuden a entender. J.F.G.A.: Con este mundo tan cambiante y tan rápido, los puestos se transforman de manera muy veloz también, y cuesta a veces conseguir talento y retenerlo. Me gustaría saber un poquito, en Basque Culinary Center, ¿qué estrategias tenéis para atraer y retener talento? J.M.A.: Sí, comparto que es un desafío grande, tanto atraerlo, fidelizarlo, y que ese talento se sienta en un entorno propicio para trabajar. Yo diría, lo principal nuestro creo que es haber creado una cultura de trabajo donde prima la confianza y donde prima la autonomía y la flexibilidad. Eso hace que quizás en el día a día, las personas que están trabajando y que están implicadas en el Basque Culinary Center, se sienten que se realizan, consiguen sus propósitos, trabajan… y yo creo que están conectadas con una entidad que ha sido pionera y sigue siendo pionera en nuestro ámbito, que le damos mucha importancia a la gastronomía como un sector de escala humana. La tecnología y la digitalización tienen esto, ¿no?, que a veces te da una distancia de grandes sistemas, grandes corporaciones, y yo creo que si pensamos que la tecnología es una herramienta para nosotros, para gestionar, para vivir en esta sociedad, ¿cómo mantenemos que las personas que estén trabajando estén comprometidas en una organización? Mantengamos esa escala humana y esa confianza y esa capacidad de que esas personas se realicen a través de sus trabajos. J.F.G.A.: Hablando ya un poquito más de tecnología, ¿qué obstáculos crees que enfrentan las empresas en su camino hacia la verdadera era digital? J.M.A.: Hace ya seis años, creamos un laboratorio que se llamó Digital Gastronomy Lab, porque ya veíamos que se estaba generando una transformación digital. En los últimos años, tanto en el back office como en el front, ha entrado muchísima digitalización, cómo se gestiona hoy en día en restaurantes modernos, contemporáneos, de personas que se han formado, no tiene nada que ver con cómo se gestionaba hace veinte años. Para mí las dificultades, mira, yo te diría tres retos. Primero, entender qué transformación digital necesitas integrar, necesitas abrazar y aplicar, porque hoy en día ocurren tantas cosas que necesitas discriminar. “Esto me sirve, esto me podría servir, pero quizás el esfuerzo de implementarlo no merece la pena”. Segundo, yo creo que hay que vencer un poco esas capas de resistencia, porque lo que está viniendo ahora muchas veces son soluciones radicales a un puesto de trabajo. Y tercero es la inversión necesaria. Al final, muchas veces integrar nueva tecnología, nuevas soluciones digitales implican nuevas inversiones y necesitas priorizar. Creo que la capacidad inversora puede ser también un freno muchas veces en esa implementación rápida que quisiéramos, pero que quizás tiene que acompasarse con las posibilidades reales de las empresas. J.F.G.A.: ¿Me podrías decir algún beneficio claro que os haya aportado la tecnología dentro de lo que es el Basque Culinary Center? J.M.A.: La tecnología te hace ser más eficiente y más productivo en la gestión. Hoy en día estamos tan inmersos en soluciones tecnológicas y digitales que, para gestionar más eficientemente el mundo logístico, nosotros, un centro dedicado a la formación y a la investigación en gastronomía, la logística interna es súper compleja; además, con equipos autogestionados y con diferentes unidades, sin la tecnología eso sería prácticamente imposible, ¿no? Es importante gestionarlo con la eficiencia que lo hacemos, con el control económico que lo hacemos, porque también la tecnología te permite llevar un control económico. J.F.G.A.: ¿Qué consejo les darías a los líderes emergentes que están entrando en roles de liderazgo en un mundo en el que las redes sociales hacen que esté tan interconectado y dinámico? J.M.A.: Yo creo en la formación permanente, es decir, en la capacitación permanente. Lo creo, lo practicamos y nos dedicamos a ello. Y, por tanto, actualización permanente de capacidades. Y esa actualización permanente también te hace pensar que hay que tener una visión estratégica a largo plazo, pero luego la estrategia se hace todos los días. Está bien tener un propósito, ¿para qué hacemos las cosas? Tener esa visión de futuro, pero luego irlo ajustando permanentemente, porque el mundo va cambiando y tú tienes que ir ajustando tu propuesta de valor, escuchar lo que dicen los empleados, cómo el equipo evoluciona... Yo diría unas pocas ideas claras de futuro, capacitación permanente y gestión permanente, porque creo que la experiencia nos dice que las ideas están bien, pero la clave es la ejecución. Y esa ejecución está condicionada por muchos elementos de contexto que hace que tienes que ir todo el rato ajustándola. Un líder tiene que hacerlo él en su posición de liderazgo y a la vez con sus equipos. J.F.G.A.: Como punto y broche final, si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? J.M.A.: Yo creo que la clave es la innovación. Hay que tener un espíritu innovador y emprendedor y estar permanentemente en ese foco. Y a partir de ahí vendrá el resto. Vendrá la resiliencia digital, toda la atracción de talento, la respuesta a los mercados, el conectar con tu comunidad de consumidores o de clientes. Entonces, yo creo que innovación y espíritu emprendedor.
5 Mayo 2025
Rincón del CISO
David González, CISO de Coren entrevista a Julia Sizova Granero, Country Manager South EMEA de Comscore. David González: ¿Podrías compartir con nosotros un poco tu trayectoria y cómo llegaste a tu posición actual en Comscore? Julia Sizova: Mi vida actualmente está muy ligada a la medición de las audiencias. Al final las audiencias son algo apasionante, que tiene que ver con los datos, con la publicidad. En Comscore medimos en concreto las audiencias digitales, es la parte más innovadora de lo que es el mundo de las audiencias ¿Cómo llegué hasta ahí? Pues la verdad es que pasé por varias empresas antes. Empecé, de hecho, en una empresa de ciberseguridad, que en aquel entonces no existía el concepto de ciberseguridad. Hablamos de antivirus, antispam, era una pequeña startup americana que se hizo muy grande. De hecho, fue fundada por los ingenieros de McAfee y éramos tan buenos que nuestros clientes principales eran los ministerios de defensa de los bancos. Nos compró Microsoft y me quedé unos años y decía “yo necesito algo diferente”. Y por ahí en 2006, fue el boom digital, de internet, el boom de Google y yo recuerdo que nuestro ambiente era muy internacional y decíamos “¿Ahora qué hacemos? ¿Nos quedamos en la tecnología o nos vamos a dedicar a otras cosas?” Y en mi caso, me dediqué al mundo digital, pasé por el campo de la analítica web, web analytics, es decir, toda esta parte también de tecnología, que sí que tenía que ver con la tecnología, pero más, digamos, más con internet. Y he acabado al 100% defendiendo las audiencias. Soy la gran defensora de las audiencias y, sobre todo, de la medición cross media que ya nos hace falta a nivel mundial. D.G.: Está bastante de moda el empezar a hablar justo de ese tipo de mediciones, ¿puedes explicarnos eso? ¿Qué significa eso y qué implica tanto a nivel vuestro, de poder medir todo lo que necesitáis, y a nivel privacidad de la gente, hablando ya un poco así de ciber y de privacidad? J.S.: Sí, bueno, sí que tiene que ver con la privacidad. Te voy a contar la anécdota del porqué de la privacidad, porque nos remontamos realmente al año 2017, cuando Safari, AES, empieza a hablar de la privacidad por primera vez. Pero es muy gracioso porque ellos lo utilizaban como una ventaja competitiva en contra de los demás navegadores, porque era la gran guerra de los navegadores, decían: “nosotros somos los más seguros, vamos a introducir este protocolo de privacidad” y fueron los primeros. Y a partir de ahí, ya todo el mundo empezó a hablar de la privacidad, se unió a Firefox, etcétera. Y esto realmente empujó a todo el mercado a tener que hablar de la privacidad de los usuarios, “tenemos que defender la privacidad de los consumidores, hay demasiada información abierta, cómo podemos encriptarla”, y surgen una serie de iniciativas que seguro que las conocéis como GDPR en Europa, o CCPA en California para proteger estos derechos de los usuarios en Internet. ¿Quiero aceptar la cookie, sí o no? Tú tienes que decidir si quieres aceptar que te traqueen o no. Google en aquel entonces también se pronunciaba: “Yo voy a ir con la industria y voy a eliminar las cookies de tercera parte. Eso de eliminar las cookies de tercera parte fue: “¿y ahora qué hacemos?”, “¿cómo vamos a medir?”. Recuerdo que en 2019 recibimos un RFP que nos pedía una solución de medición cross-media en 22 mercados. Fue entonces cuando nos sentamos con Kantar para explorar qué podíamos ofrecer al mercado. La reacción fue contundente: ‘No existe un estándar global de medición cross-media’. Esto nos llevó directamente a la WFA, la Asociación Mundial de Anunciantes. A partir de ahí, se desencadenó una gran conversación global. Se organizó una conferencia con los anunciantes más importantes del mundo —P&G, Coca-Cola, Unilever, entre otros— junto con medidores como Comscore, Kantar, y asociaciones como la ANA (EE. UU.) o ISBA (Reino Unido). Todos nos unimos con un objetivo común: desarrollar una nueva metodología de medición que respete la privacidad del usuario, represente a todos los medios y establezca un estándar internacional. Hasta ese momento, cada agencia creaba su propia fórmula para medir campañas cross-media, como si fuera una coctelera improvisada. Así nació lo que llamamos la ‘carta a los Reyes Magos’, un manifiesto conocido como No Star, que recogía nuestras necesidades colectivas: una medición basada en privacidad, unificada, y verdaderamente cross-media. Es decir, que incluya digital, televisión, radio, exterior, prensa… todos los medios utilizados en planificación publicitaria.” De ese movimiento global surgió un proyecto muy potente: Halo. como el halo de santo, muy brillante. Un marco cooperativo que busca generar consenso en el mercado, desde anunciantes hasta agencias y medios. Porque nos interesa a todos contar con una medición robusta, confiable y respetuosa con los derechos del consumidor. La metodología detrás de Halo es puro data science. Está desarrollada por equipos de ingeniería de Amazon, Meta, TikTok, Google, Comscore… Está basada en virtualización, en la construcción de poblaciones virtuales partiendo del censo, no de paneles como en la medición tradicional. En el modelo clásico, comenzábamos con un panel —una muestra— y extrapolábamos los datos. Así nació Comscore, de hecho. Los fundadores, Gian Fulgoni y Magid Abraham, en los años 90, decidieron que era hora de medir audiencias en internet, cuando ni siquiera existía la analítica web como tal. Apostaron por replicar el modelo de la televisión: panel, muestra y extrapolación. Ya en 2009, Comscore introdujo la medición unificada, combinando datos de panel con datos censales —los etiquetados—. Y sí, el dato censal puede sonar técnico, pero es fundamental: es la base sobre la que medimos la realidad digital hoy. Lo ideal ahora es justamente eso: partir del censo y humanizarlo a través de los paneles. ¿Por qué cuento todo esto? Porque en esta nueva medición cross media la base es el censo, lo que son los etiquetados. D.G.: Hemos hablado justo de innovación y transformación en todo el tema de las mediciones y de las audiencias y has hablado incluso un poco de liderazgo. Porque al final todas las empresas se sentaron y decidieron hablar. Entonces, hablando un poco justo de liderazgo en esta época de transformación y de cambio, ¿cómo crees que debe ser un líder o qué habilidades o cualidades debe tener para estar siempre sin transformación constante? J.S.: Tienes que estar preparado para todo, absolutamente para todo. Tener esta capacidad de adaptación, adaptación continua, porque obviamente pues estás en un micro entorno, con muchas cosas que están sucediendo. Estamos sentados como encima de un volcán continuo, mira lo que está pasando con geopolítica ahora mismo: lo que te funcionaba ayer ya no te funciona hoy. En la tecnología es más de lo mismo, las cosas que te funcionaban ayer ya no te funcionan hoy. A nivel de empresa, tienes que tener pulmón suficiente para dar una respuesta súper rápida. Desde el punto de vista de liderazgo, también, un poco encabezar estos cambios. “Está pasando esto, está ocurriendo esto, vamos a intentarlo, vamos a hacerlo, vamos a mover todo lo posible para adaptarnos a lo que está sucediendo”. Porque si te quedas quieto, al final te mueres. Es así, tienes que seguir avanzando. Es avanzar, avanzar, avanzar y luego tener la mente hiper abierta. Un buen líder tiene que tener la mente súper abierta, porque a veces yo creo que nos estancamos un poco en lo que pensamos y pensamos, “bueno, lo que me está sucediendo a mí, le tiene que suceder a todo el mundo”. Pues no, abre un poco la mente, mira lo que está alrededor. Nunca extrapoles lo que tú piensas al resto. D.G.: ¿Y cómo ves el papel de la gente, del talento humano en la innovación y en la construcción de una organización y de una organización resiliente, sobre todo hoy en día? J.S.: Lo de la resiliencia, yo lo vivo, lo sigo viviendo en primera persona. Pero yo creo que es muy importante contar con personas que estén motivadas, que lo vivan. Y esto también es un poco el rol del líder, de transmitir esta motivación y de esta inspiración. Yo veo a mi equipo y digo: “es que les encanta lo que están haciendo, lo viven”. Y yo creo que es lo más importante, que estén inspirados, que estén motivados, que quieran hacer cosas, que no les importe echar horas. Sobre todo la gente joven, yo lo disfruto un montón con cómo llegan, con esa garra, que si yo quiero hacer cosas, quiero hacer esto, quiero probar lo otro, quiero aprender y es lo bonito. Eso es precioso. Y luego muchas veces por el ritmo, por el día a día y tal, se van apagando un poco esas ansias y eso no, hay que intentar que sigan así. D.G.: ¿Y qué obstáculos crees que tienen a los que se enfrentan las empresas hoy en día en su camino a una verdadera digitalización, a una verdadera era digital? J.S.: Yo creo que lo que se nos viene encima es sobre todo esta digitalización y la introducción de IA, de la inteligencia artificial en todos los entornos. Es necesario, yo he participado en algunas mesas que me decían: “está prohibido decir la palabra IA”. Pero es que es nuestra realidad hoy en día. Yo estoy en la investigación de mercados y fíjate, desde la asociación de la investigación de mercados, que es InsightsMath Analytics, damos muchas formaciones. Damos todo tipo de formaciones, pero las formaciones que se llenan son las de IA. ¿Por qué? Porque todos tenemos que aprender cómo va a funcionar la investigación utilizando a la inteligencia artificial, al final es una herramienta y todo el mundo tenemos que saber cómo utilizarla. Entonces, luego me gusta hablar mucho del humanismo digital. De hecho, yo creo que en CyberLideria se publicó un artículo muy interesante, lo publicó Rubén Fernández, hizo unas entrevistas a diferentes personas. Y a mí, bueno, pues me interesa este tema, lo del humanismo digital. Es verdad que estás en una encrucijada que dices, ¿qué te va a pasar? ¿Qué va a pasar con los puestos de trabajo? Seguro que van a desaparecer muchos puestos de trabajo. Pues un mundo que me toca más de cerca: la planificación ¿los planificadores serán planificando?, ¿seguirán planificando en las agencias de medios o serán las máquinas que utilizando diferentes inputs, directamente harán las planificaciones perfectas? Puede pasar de todo. A mí sí que me interesa este tema. Siempre hablo de Jeremy Bailenson, para mí es un súper gurú de la realidad virtual. Y él experimentó muchísimo con virtual reality. Creo que sigue teniendo sus laboratorios de realidad virtual y los proyectos que más le llenaban no eran los proyectos de entretenimiento, sino los proyectos sociales. Cuando podía ayudar, pues mira, vamos a utilizar VR en la unidad de cuidados intensivos, de quemados, porque cuando les hacen las curas, se sumergen en esta realidad virtual y la gente sufre menos.Se utilizó en los afectados de 11S. Es decir, la tecnología es muy buena, pero tenemos que saber cómo utilizarla. Por eso es tan importante, más importante que nunca hablar del humanismo digital. Y es una herramienta, todos tenemos que aprender cómo funciona. Todos tenemos que saber que tiene sesgos, tiene muchos sesgos hoy en día. Contar con ellos, educar la inteligencia artificial para que tenga menos sesgos y aplicarla en nuestros entornos, pero como una herramienta, insisto. Y no tener este miedo, va a quitarme mi puesto de trabajo, no. Yo voy a ser el manager y voy a utilizar mis skills para utilizar esta herramienta de IA,y lo mismo con todas estas tecnologías. Yo creo que pecamos a veces de pensar que esto es entretenimiento. Pues no, es que hay muchas otras aplicaciones de estas tecnologías que son serias. En el sector sociosanitario, por ejemplo, ahora ya te analiza los resultados de tropecientos pacientes en milésimas de segundos y te puede dar un diagnóstico, lo que antes hubiéramos tardado bastante más. Con lo cual, yo sí apoyo la tecnología, pero obviamente tenemos que encauzar bien y legislar, obviamente. En Europa lo estamos haciendo. D.G.: Y ahora yo creo que es la pregunta más complicada hoy en día: El futuro. ¿Cómo visualizas tú el futuro digital? Ya no te voy a poner más de aquí a cinco años, ya no más, porque ya eso ya es complicado en el mundo y en las empresas. J.S.: Yo creo que van a pasar muchas cosas. Realmente cinco años es mucho tiempo. Yo creo que veremos cosas incluso antes. Dos años, tres años, viviremos cosas que ni nos lo hubiéramos imaginado. Porque ahora mismo el desarrollo de la tecnología es brutalmente exponencial. Es decir, con la Inteligencia Artificial como una herramienta, todo se está acelerando. Entonces, ¿cuál va a ser nuestro futuro digital en las empresas? Pues lo que estábamos hablando, seguramente va a haber algunos puestos que se van a eliminar, se van a sustituir por otros puestos. Es decir, tendremos más papel de manager todos para controlar estas nuevas herramientas digitales. ¿Que todo va a ser digital?Yo estoy convencida que en muchos entornos, sí, vamos a ver unas experiencias mucho más digitales. A mí me interesa muchísimo el mundo del e-commerce, yo estoy convencida que va a llegar un momento que tú te vas a poner tus gafas de realidad virtual y vas a comprar a través de las gafas de realidad virtual. Pero también creo que todas estas tecnologías se tienen que democratizar más todavía. Porque de momento son tan hipercaras, fíjate, las gafas Apple todavía no han llegado a España, y los contenidos molan un montón, me encantan. Pero claro, tienes que ir más allá de los contenidos. Es decir, hay muchas más aplicaciones de esta futura realidad virtual. Entonces, yo creo que van a ir por ahí los tiros. Vas a Los Ángeles y ya hay coches sin conductor, taxis sin conductor, esto llegará y está llegando. Pero sobre todo, fíjate, yo creo que en el mundo de e-commerce, de fashion viviremos más historias de realidad virtual. Y acuérdate, cuando nació el Metaverso y luego todo el mundo enterró Metaverso diciendo “eso no tiene futuro”. ¿Por qué pasó esto? Porque no estábamos preparados, cuando una tecnología llega demasiado pronto, sin posibilidades de democratización rápida, se entierra un poco, pero yo de verdad creo que todos viviremos estas realidades virtuales. D.G.: Tengo cierta incertidumbre de cómo puede afectar todo eso, justamente lo que hablábamos antes: la privacidad de la gente, porque tanta capacidad de cómputo y tanta capacidad de control sobre la gente, dependiendo en qué manos, puede ser bastante peligroso. Si puedes resumir en una frase muy breve la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? J.S.: Organizaciones resilientes y gente resiliente también. Estar preparados para el cambio, tener la mente abierta y nunca dejar de aprender, sentir siempre estas ganas de aprender cosas nuevas y enfrentarse a estas cosas nuevas. Con fuerza, con potencia y con ganas.
5 Mayo 2025
Rincón del CISO
Maite Arcos, Directora General de ESYS entrevista a Carla Redondo Galbarriatu, Directora general de Ordenación de los Servicios de Digitalización y Comunicación Audiovisual de SEDIA (Secretaría de Estado de Digitalización & Inteligencia Artificial). Gobierno de España. Maite Arcos: A pesar de tu juventud no es el primer puesto directivo que ocupas en la Administración. No es muy habitual encontrar mujeres directivas en ámbitos tecnológicos. ¿Cómo llegaste a tu rol actual? ¿Qué te motivó a elegir una carrera profesional en el ámbito digital? ¿Qué retos personales y profesionales has enfrentado al llegar a posiciones de liderazgo? Carla Redondo: Afortunadamente, cada vez es más habitual ver a mujeres liderando en el ámbito tecnológico y aportamos una visión distinta de gran valor para la toma de decisiones. Un claro ejemplo de ello es la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, dirigida por María González Veracruz, de quien dependen tres directoras generales, entre ellas yo. Siempre me ha interesado el impacto que los cambios tecnológicos tienen en nuestras vidas y cómo debemos adaptarnos a ellos: integrándolos en nuestro día a día, aprovechando sus oportunidades y mitigando sus riesgos. Esa ha sido y sigue siendo mi vocación: desde lo público, me dedico a diseñar políticas que impulsen una sociedad digital avanzada, inclusiva y preparada para el futuro. Los retos son muchos, pero destacaría los deconstruir una ciudadanía consciente de las oportunidades que le brinda la digitalización mediante la adquisición de competencias digitales, garantizar el respeto de los derechos fundamentales en el entorno digital y el fomentar un emprendimiento tecnológico e innovador que genere soluciones disruptivas. Además, trabajamos para seguir impulsando el liderazgo de España en el ámbito audiovisual. Otro de los retos que me he encontrado en el sector tecnológico es el de hacer frente a lo único constante de la transformación digital, que es el cambio. Lo que nos exige actualizarnos día a día. M.A.: Recientemente has realizado importantes cambios en tu vida, nueva posición directiva y hasta un traslado a otra ciudad. ¿Qué te inspira a seguir evolucionando y aprendiendo? C.R.: La pasión. Me involucro plenamente en mi trabajo porque tengo la convicción de que estoy contribuyendo a la creación de políticas públicas que impactan directamente en la vida de la ciudadanía. Esa certeza me impulsa a crecer, aprender continuamente y seguir desarrollándome tanto personal como profesionalmente. Y, si para ello tengo que mudarme a otra ciudad, bienvenidos sean los cambios. Tener que cambiar o asumir nuevas responsabilidades nuca me ha frenado. M.A.: Has asumido tu nuevo rol en un momento en el que la necesidad de hacer respetar los Derechos Digitales en Internet está en los primeros puestos de la agenda política en España y en el mundo. ¿Cuáles crees que son los principales retos en este camino y cómo los quieres enfocar desde tu Dirección General? C.R.: Nuestra labor en la Dirección General de Ordenación de los Servicios de Digitalización y Comunicación Audiovisual se centra en garantizar que los avances tecnológicos se desarrollen de manera compatible con los derechos fundamentales. Desde la Dirección General asumimos con responsabilidad los desafíos que plantea el creciente protagonismo de los derechos digitales en España y en el mundo. El Gobierno ya ha definido un marco institucional y normativo sólido: nuestro país fue pionero en la adopción de una Carta de Derechos Digitales, que incluía aspectos entonces disruptivos como los neuroderechos. No queremos quedarnos ahí, y por ello seguimos evaluando actuaciones para garantizar que la ciudadanía es consciente y ejerce eficazmente sus derechos en el entorno digital, con más ahínco si cabe en el complejo contexto actual En esta línea, desde la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial, junto a Red.es, hemos puesto en marcha el Programa Derechos Digitales, con un presupuesto de 10,8 millones de euros procedente de los fondos Next Generation EU. Asimismo, se ha creado el Observatorio de Derechos Digitales, un espacio orientado a garantizar la protección de los derechos de la ciudadanía en el entorno digital, combatir la desigualdad y discriminación online, y adaptar el marco jurídico a los desafíos actuales. También tenemos competencias clave en la ejecución de la normativa digital europea, en un momento de gran intensidad legislativa en la UE. Nuestro trabajo abarca la supervisión de normas como: el Reglamento platform-to-business, el Reglamento de Gobernanza de Datos o el Reglamento eIDAS. Mención especial merece el Reglamento de Servicios Digitales (DSA), esencial para asegurar el respeto a los derechos fundamentales en el entorno digital, dada la creciente relevancia de las plataformas y redes sociales. Desde la Dirección General, queremos impulsar las modificaciones legislativas necesarias que garanticen su correcta supervisión y aplicación. En resumen, pretendemos que la transformación digital avance con un enfoque humano y socialmente responsable, tal como demandan la Carta de Derechos Digitales y la Estrategia España Digital 2026. M.A.: ¿Puedes compartir un momento de adversidad o de tener que tomar decisiones importantes bajo presión y cómo lograste superarlo? C.R.: Cuando, en medio de un intenso torrente de trabajo, llega de repente una noticia adversa o un revés sobre algo en lo que has invertido mucho esfuerzo, y has implicado a tu equipo, es natural sentirse abatido. Surge la necesidad urgente de hacer algo, pero lo mejor es respirar hondo, 3 segundos, confiar en que tomarás la mejor decisión posible y apoyarte en tu gente de confianza. Muchas veces no se dispone de tiempo para pensar demasiado, pero confiar en lo que ya has logrado en el pasado y en los profesionales que te acompañan suele ser la clave para salir adelante. M.A.: ¿Qué actividades disfrutas fuera del trabajo? ¿Has encontrado aprendizajes en tus hobbies que apliquen en tu vida profesional? C.R.: Por mucho que disfrutes tu trabajo hay que saber desconectar. A mí encanta leer, pasear y viajar. Desconectar me sirve también para pensar y coger perspectiva de mis responsabilidades y, muchas veces, me sirve para ver enfoques que no veía cuando estaba inmersa en la vorágine del trabajo. M.A.: Si pudieras enviar un mensaje a mujeres que aspiran a asumir roles de liderazgo como los que tú has ocupado en tu carrera, ¿Qué les dirías? C.R.: Confía en ti. No tengas miedo a decidir. No tengas miedo a equivocarte. De los errores se aprende, pero no hay que regocijarse en ellos: si te caes te levantas y sigues. Es tan importante decir sí como decir no. Arriésgate. Y nunca pierdas la curiosidad, siempre sigue aprendiendo. M.A.: ¿Hay alguna lección reciente que te gustaría compartir? C.R.: Liderar implica dar ejemplo, mantener una visión clara y actuar con integridad. He aprendido que la confianza de un equipo y de la ciudadanía se gana con hechos, no solo con intenciones. Y para hacer bien tu trabajo tienes que creer en lo que haces.
5 Mayo 2025
Sin categoría
Nuria Jordi, miembro del Grupo Seguridad de AUTELSI Directora Preventa de Ciberseguridad, Sur de Europa, Cisco El entorno de amenazas actual es más complejo que nunca, con millones de usuarios y dispositivos de todo tipo conectándose a servicios de la empresa que, cada vez más, están deslocalizados. A este panorama de complejidad creciente se le suma un nuevo nivel de sofisticación con el avance de la inteligencia artificial (IA). El impacto de estas amenazas sigue siendo muy significativo para las organizaciones para su privacidad, mediante el robo de información y su potencial exposición; para su operación, al comprometer sistemas y provocar interrupciones en servicios y operaciones; y para su economía, afectando a la reputación de las empresas y acarreando pérdidas significativas. Se requiere una estrategia de seguridad proactiva y adaptable para prevenir, detectar, responder y permitir una rápida recuperación. Seguridad de extremo a extremo En este sentido, es esencial plantear una estrategia de seguridad de extremo a extremo: desde la persona que está detrás del teclado, con una educación y hábitos saludables en términos de seguridad, pasando por los puestos de trabajo y llegando al recurso que el usuario consume sin que podamos, en muchas ocasiones, prever dónde estará ubicado. Contar con una plataforma que ofrezca visibilidad de extremo a extremo y ofrezca una gestión de políticas única para las soluciones que protegen el acceso del usuario y a las aplicaciones, y que permita la interacción en lenguaje natural, ayudará a reducir la complejidad, proporcionará agilidad y minimizará los errores humanos. En los últimos años hemos visto cómo los ataques basados en identidad han crecido, por lo que la aplicación de múltiple factor de autenticación (MFA) y un enfoque de confianza cero van a ser claves para prevenir accesos no autorizados. Tampoco podemos olvidarnos del parcheo de vulnerabilidades, ya que algunas de las vulnerabilidades más explotadas son CVEs antiguos, incluso de hace más de 10 años, y vemos un aumento en aquellas vulnerabilidades de equipos de red que están en End-of-Sale. Nuevos retos Como responsables de seguridad, a medida que el panorama de amenazas evoluciona, surge un nuevo reto con la adopción de la inteligencia artificial (IA). Este reto es de dimensiones sin precedentes y más invisible, si cabe, por lo novedoso y disruptor de la tecnología; la IA se está adoptando a una velocidad superior a la experimentada con ningún otro avance tecnológico reciente, y se espera que su adopción y crecimiento continúen de manera exponencial durante los próximos 20 años. Con este auge de la IA surgen nuevas amenazas de seguridad y un nuevo vector de amenazas único, más allá de los que se encuentran en la tecnología de aplicaciones tradicional y no pueden abordarse con las soluciones de seguridad existentes. Defensa integral Como con cada nuevo reto y desarrollo tecnológico, también existen iniciativas para su protección y para hacer que una organización sea resistente a las amenazas que se derivan de su uso. Se han creado taxonomías para la categorización de los riesgos y mecanismos para protegernos. De estos esfuerzos podemos contemplar dos categorías de riesgo: el acceso a la IA que incluye el uso de aplicaciones de terceros como ChatGPT y las aplicaciones de inteligencia artificial desarrolladas por organizaciones y que pueden estar orientadas al exterior, como los chatbots. Todo esto convierte la imparable adopción de esta nueva tecnología en un nuevo reto, aún más invisible, al que tenemos que enfrentarnos. Será necesaria una solución de defensa que proponga un marco integral para abordar todos sus riesgos a lo largo del ciclo de vida de la IA permitiendo el descubrimiento, la detección y la protección. Aprovechando la infraestructura de seguridad existente, la inteligencia de amenazas y la investigación de seguridad de IA, debemos proporcionar una defensa en múltiples capas para las organizaciones que adoptan la IA, que tarde o temprano, acabarán siendo todas.
5 Mayo 2025
Rincón del CISO
Juan De La Torre, Marketing & Alliances Director de Devoteam entrevista a Aiert Azueta Director Cyber Trust Spain and Head of IAM de Devoteam Global Juan De La Torre: Comparte con nosotros tu trayectoria profesional y cómo has llegado a tu posición actual en Devoteam. Aiert Azueta: Estudié Ingeniería Informática y mi carrera profesional comenzó en una compañía de retail como administrador de bases de datos. A partir de ahí, pasé a una pequeña empresa de reciente creación para desarrollar todo el negocio a nivel de sistemas. En 2011 fundé una compañía llamada Big Clever junto con varios compañeros, con mucho esfuerzo, interés y ganas. En 2022 nos integramos dentro del grupo Devoteam. Desde entonces, mi objetivo ha sido liderar el negocio de gestión de identidad a nivel de grupo. Devoteam es una multinacional francesa presente en 25 países, mayoritariamente en Europa, pero también en Oriente Medio y África, con un enfoque en la transformación digital. Su negocio gira en torno a la nube y a plataformas como Amazon, Google, ServiceNow y Microsoft. Además, tiene dos unidades principales: data y ciberseguridad, que es el área que represento en esta charla. J.D.L.T.: Me gustaría conocer tu perspectiva sobre cuál es el mayor reto que afrontan los líderes hoy en día para garantizar la ciber resiliencia y la continuidad del negocio. ¿Cómo lo ves? A.A.: Desde mi rol como director de la unidad de ciberseguridad en Devoteam, nuestro principal desafío es comprender el contexto en el que operan nuestros clientes y también nosotros mismos. Nadie está exento de sufrir ataques y, en la actualidad, estos provienen de múltiples frentes. La clave es encontrar el equilibrio entre garantizar una buena seguridad en nuestros sistemas y apoyar el negocio. Es fundamental conocer nuestro punto de partida: evaluar nuestra seguridad, comprender nuestras vulnerabilidades y definir una estrategia clara para abordarlas. Pero no basta con definir una estrategia; hay que implementarla y ser proactivos en la aplicación de medidas de seguridad tecnológicas. La seguridad tiene múltiples enfoques: la prevención, que busca dificultar al máximo los ataques; la detección temprana de amenazas, ya que la evolución de la inteligencia artificial y la automatización ha hecho que los ataques sean más sofisticados y eficientes; y la respuesta ágil ante cualquier incidente de seguridad. Hoy en día, los atacantes pueden simular la voz de una persona o personalizar ataques con información detallada, lo que aumenta su efectividad. Para mitigar estos riesgos, las organizaciones deben trabajar en la gestión de vulnerabilidades, auditorías de seguridad y en la implementación de sistemas sólidos de gestión de identidad. La identidad es el punto de acceso a todos los recursos y aplicaciones de una organización, por lo que debe ser una de las principales barreras de protección. Sin embargo, más allá de la tecnología, también es clave contar con talento humano capacitado, ya que son las personas quienes finalmente hacen posible la ciber resiliencia. La seguridad no solo debe ser un elemento protector, sino una herramienta alineada con los objetivos del negocio. J.D.L.T.: En un mundo de innovación constante, ¿cómo decides qué tecnologías utilizar y en qué momento aplicarlas? A.A.: Te contaré un ejemplo personal para ilustrarlo mejor. Fundé Big Clever cuando tenía alrededor de 30 años, en plena crisis económica. Soy de Bilbao y la compañía nació allí en 2011. En el País Vasco, la crisis llegó más tarde que al resto del país, pero también duró más tiempo. En ese contexto, cuando visitaba clientes, muchos ni siquiera me recibían porque no tenían presupuesto para inversión. Tenía que presentar un mensaje distinto, con servicios innovadores que aportaran un valor real y diferencial. Big Clever comenzó como un integrador de sistemas desde cero, sin reconocimiento en el mercado. Para destacar, nos enfocamos en detectar oportunidades de negocio y adaptar nuestros servicios a lo que realmente necesitaban las empresas. En cinco años, nuestra oferta evolucionó completamente. Dejamos de ofrecer ciertos servicios porque empresas más grandes ya los cubrían y nos especializamos en nuevas áreas. Unos años después, decidimos enfocarnos en la ciberseguridad, concretamente en la gestión de identidad, porque en ese momento las compañías apenas tenían medidas de seguridad en este ámbito. Vimos una gran oportunidad para mejorar la postura de seguridad de nuestros clientes y nos especializamos en ello. En pocos años nos convertimos en líderes nacionales en proyectos de identidad digital, lo que nos dio reconocimiento entre fabricantes y clientes, permitiéndonos consolidar un portafolio de servicios ajustado a sus necesidades. Cuando nos integramos en Devoteam, un grupo con más de 10,000 empleados, el reto fue mantener la agilidad y flexibilidad que teníamos en Big Clever. Afortunadamente, en Devoteam contamos con herramientas que nos permiten seguir innovando y adaptándonos a las necesidades del mercado. Nos apoyamos en la relación con fabricantes, tanto los establecidos como los emergentes, buscando siempre aquellos que prioricen la innovación y nos permitan ofrecer soluciones alineadas con los retos futuros, no solo con los del presente. En este sentido, un ejemplo de nuestro enfoque es el evento de gestión de identidad que organizamos en Devoteam Cybertrust. Llevamos tres años realizando un tour por varias ciudades, y este año tendremos la tercera edición en mayo, con paradas en Bilbao, Barcelona y Madrid. En estos eventos reunimos a fabricantes y expertos para debatir sobre los retos actuales y las innovaciones en identidad digital. También identificamos nuevas oportunidades para mejorar la seguridad de nuestros clientes y ayudarlos a afrontar futuros desafíos. En definitiva, la clave es entender que lo que hoy funciona puede no ser válido mañana. Debemos estar atentos al cambio y dispuestos a evolucionar constantemente. J.D.L.T.: Devoteam es un grupo fundamentalmente europeo, presente en la región EMEA, con más de 12,000 empleados, y en España ya superan los 1,100. Mencionas el tour de identidad digital que se realizará en la segunda mitad de mayo. Además, participas como experto en la guía tecnológica que Devoteam lanza en marzo, en su cuarta edición, cubriendo diversas áreas, incluida la ciberseguridad. En esta línea, ¿cuáles son las oportunidades más prometedoras para las organizaciones que adopten una mentalidad digital? A.A.: La mentalidad digital es una herramienta clave para la innovación. Y la innovación no es opcional: las empresas deben evolucionar para seguir siendo competitivas. Adoptar una actitud continuista sin cambios significativos puede frenar el crecimiento. Innovar no significa únicamente incorporar nuevas tecnologías, sino también transformar procesos de negocio y aprovechar mejor el talento interno. La tecnología nos permite acceder a nuevos mercados, optimizar operaciones y mejorar la eficiencia. Por ejemplo, en ciberseguridad, la inteligencia artificial y la automatización han sido disruptivas y seguirán evolucionando. Hoy en día, las empresas se enfrentan a la presión de hacer más con menos presupuesto. La innovación permite optimizar recursos y mejorar la eficiencia. Sin embargo, el cambio debe gestionarse adecuadamente, porque no siempre es sencillo. Pero los cambios bien gestionados son oportunidades de crecimiento y mejora. Es fundamental tener la mente abierta para aprovechar las oportunidades que ofrece el avance tecnológico. El mundo digital evoluciona a gran velocidad y nadie puede prever con certeza qué tendremos dentro de cinco o diez años. Sin embargo, si nos mantenemos atentos y dispuestos a adaptarnos, podremos seguir mejorando procesos, tecnología y, sobre todo, el papel de las personas dentro de nuestras organizaciones. J.D.L.T.: ¿Qué consejo le darías a los líderes emergentes que están asumiendo posiciones y roles de liderazgo en este mundo tan interconectado y dinámico? ¿Qué crees que es importante que tengan en cuenta? A.A.: El liderazgo es una palabra tan sencilla y, al mismo tiempo, tan compleja. Para mí, uno de los aspectos fundamentales de cualquier persona que ejerza un liderazgo es rodearse de un buen equipo. Y cuando hablo de un buen equipo, no me refiero solo a reunir a los mejores talentos, sino a rodearse de personas con potencial y, sobre todo, ser capaz de hacerlas crecer. Para mí, eso es lo esencial. Hacer crecer a tu equipo significa darles oportunidades, acompañarlos en su desarrollo y, lo más importante, permitirles equivocarse. Es fundamental. Hay que dejar que las personas cometen errores. Yo mismo he cometido muchos errores, pero al final, es lo que nos hace evolucionar. ¿Por qué? Porque de los errores se aprende muchísimo. También es crucial que los líderes tengan la humildad de reconocer cuando se equivocan, porque si no, el error no sirve para nada. Entonces, rodearte de un buen equipo y ayudarlo a crecer requiere, además, que sientan tu confianza, que practiques la empatía y que comprendas su situación tanto a nivel laboral como personal. Es clave valorar y reconocer a las personas, porque nuestro trabajo como líderes es hacer que los equipos avancen, y ellos son, en última instancia, los que impulsan nuestras compañías. Dentro de ese acompañamiento, debemos proporcionarles herramientas, tanto tecnológicas como de crecimiento personal, porque ambas son fundamentales en cualquier ámbito. Por eso, escuchar, colaborar y generar un ambiente de confianza es esencial. J.D.L.T.: Es importante que comprendan que el liderazgo es un camino largo, que requiere esfuerzo, caídas y aprendizaje. Tú, como ciclista sabes muy bien que el deporte nos enseña mucho sobre la resiliencia. Creo que la clave es la coherencia: si tienes una visión, debes mantenerte firme, aprender en el proceso y seguir adelante a pesar de las dificultades. A.A.: Sí, sin duda. Ese es el espíritu emprendedor: puedes equivocarte, puedes caerte, pero lo importante es levantarte y continuar. Me ha pasado muchas veces en el ciclismo; me he caído, me he golpeado, pero aunque esté sangrando, me levanto y sigo pedaleando hasta llegar a casa. Luego ya me ocuparé de las heridas. Estoy totalmente de acuerdo. Además, es fundamental poner en valor lo que las organizaciones aportan a las personas que forman parte de sus equipos y a sus líderes. Esto empieza por los valores de la propia compañía. En nuestro caso, dos de nuestros valores clave en Devoteam son el espíritu emprendedor y la franqueza. Queremos que nuestros equipos sientan que les acompañamos con claridad, que sepan exactamente qué les pedimos y qué no, y, sobre todo, darles oportunidades para crecer y volar. J.D.L.T.: Muy bien. Ya estamos en la recta final. Para terminar, Asier, déjanos una frase que resuma las claves para construir una organización resiliente y preparada para el futuro. A.A.: Voy a utilizar una frase que me dijo un compañero hace unos días. No la recordaré palabra por palabra, pero transmitiré la idea: Lo más importante es ser capaces de adaptarnos constantemente al cambio, contar con talento empoderado que ponga la maquinaria en marcha y construir una organización que crezca de forma sostenible. Y todo esto, siempre desde una perspectiva de ciberseguridad, que es clave para seguir evolucionando sin comprometer la estabilidad y el futuro del negocio.
5 Mayo 2025
Sin categoría
David Nieto, Vicepresidente para Europa, Medio Oriente y África en Aviation ISAC (Aviation Information Sharing and Analysis Center) y Seán Guthrie, Analista de Inteligencia sobre Ciberamenazas en Aviation ISAC. David Nieto: En la aviación, la ciberseguridad a menudo involucra a múltiples entidades: aerolíneas, aeropuertos, reguladores, fabricantes y proveedores de servicios. ¿Cómo podemos mejorar la colaboración entre industrias para garantizar una detección de amenazas más proactiva? Seán Guthrie: Creo que la mejor manera de mejorar la colaboración entre industrias es enfatizar la confianza y la puntualidad. Cuando la inteligencia sobre amenazas cibernéticas en la aviación se mantiene oculta y fuertemente custodiada, ya sea por razones culturales, procedimentales o tecnológicas, solo los atacantes se benefician. En Aviation ISAC, hemos construido estratégicamente una comunidad confiable de empresas y entidades gubernamentales que poseen y operan infraestructuras de aviación. Esto ha creado un centro que facilita el flujo de información procesable. Cuando alguna entidad identifica una amenaza cibernética, toda la comunidad puede compartir la información. De la misma manera, la comunidad puede compartir las mejores prácticas sobre cómo detectar, prevenir y protegerse contra un ciberataque. En comunidades como la nuestra, las empresas con programas de ciberseguridad sólidos pueden ayudar a aquellas que continúan construyendo sus habilidades y capacidades en ciberseguridad. S.G.: ¿Cuál ves como el papel de las asociaciones entre el gobierno y el sector privado para fortalecer la ciberseguridad en la aviación? D.N.: Necesitamos una responsabilidad compartida. Las asociaciones sólidas, a través de agencias, ISACs y marcos compartidos, pueden agilizar el intercambio de inteligencia y asegurar respuestas rápidas y coordinadas. Cuando surge un incidente de ciberseguridad, los conflictos entre el gobierno y el sector privado salen a la luz. Los reguladores, las fuerzas del orden y las agencias de inteligencia a menudo son reacios a compartir información sobre ciberinteligencia debido a su valor para la aplicación de la ley o un programa de inteligencia. La entidad gubernamental puede estar preocupada por preservar las pruebas, seguir los protocolos judiciales o proteger los métodos sensibles de recolección. Por otro lado, los ejecutivos del sector privado pueden priorizar la protección de la marca, el riesgo legal y la reputación por encima de compartir información. Y ninguno quiere elevar la reputación de un grupo de ciberdelincuentes con publicidad gratuita. Estos inhibidores del intercambio de información benefician al atacante, ya que pueden usar los mismos métodos para atacar a otras organizaciones y causar más interrupciones en el ecosistema de la aviación. La aviación es un gran ejemplo de cómo las empresas en una industria no deben pensar solo en su propia compañía, sino mirar el panorama más amplio de la gestión del riesgo cibernético como parte de una red global. Una interrupción de una aerolínea tiene un impacto significativo en todos sus hubs aeroportuarios. De manera similar, una interrupción de un aeropuerto tiene un impacto significativo en varias aerolíneas. Esto resalta uno de nuestros desafíos más urgentes: equilibrar el instinto de proteger cierta información con la necesidad de advertir a los colegas y detener las actividades maliciosas antes de que se propaguen. En este contexto, no solo es posible, sino esencial equilibrar la urgencia, las necesidades de confidencialidad y el mandato de seguridad más amplio. El intercambio acelerado de los métodos de ciberataques (sin revelar a las víctimas actuales) podría prevenir o asistir en la detección de ataques adicionales. ¿Es más importante una investigación que involucra a una o más víctimas actuales que prevenir que más empresas sean víctimas? Este es un cambio importante en la forma de pensar culturalmente, de “debemos proteger esta inteligencia porque es sensible” a “debemos encontrar una manera de compartirla porque es peligrosa”. Comunidades confiables como Aviation ISAC proporcionan el entorno confiable para acelerar este intercambio de inteligencia procesable sobre amenazas y mejores prácticas en detección y prevención. S.G.: ¿Cómo podemos alentar a las aerolíneas, fabricantes y otras partes interesadas a compartir inteligencia cibernética sensible con sus competidores? D.N.: La clave es enfatizar la resiliencia colectiva sobre el riesgo individual. Si un actor malicioso compromete a una aerolínea, puede tener efectos en cascada en todo el sector de la aviación. Debido a que las amenazas pueden trasladarse rápidamente de una empresa a otra, es crucial que la información se comparta de manera rápida y exhaustiva. Además, la colaboración está en el ADN de los humanos. Solo necesitamos mirar el poder del desarrollo de aplicaciones de código abierto para ver cómo el trabajo colectivo y colaborativo lleva a una mayor innovación. Si nosotros, como operadores de infraestructuras críticas de aviación, no confiamos lo suficiente unos en otros para colaborar en el intercambio de inteligencia sobre amenazas cibernéticas, todos nos volvemos más vulnerables. S.G.: La construcción de confianza a menudo comienza en círculos de intercambio privados más pequeños, donde las partes pueden ver realmente el beneficio de compartir datos. En Aviation ISAC, hemos fomentado estratégicamente el crecimiento lento de nuestra comunidad basada en la confianza. Comenzamos con 7 empresas miembros y 10 años después, nuestra membresía ha crecido a casi 140 miembros. Este crecimiento intencionado y medido es clave para la salud de la comunidad basada en la confianza. S.G.: Un tema candente en estos días es la IA y el aprendizaje automático. ¿Cómo aprovechamos estas tecnologías para mejorar la detección colaborativa de amenazas? D.N.: En su artículo de 2018 "IA y el equilibrio ataque/defensa", Bruce Schneier, de la Universidad de Harvard, dijo: “Tanto el ataque como la defensa se beneficiarán de las tecnologías de IA, pero creo que la IA tiene la capacidad de inclinar la balanza más hacia la defensa”. Aunque la IA ha mejorado efectivamente las capacidades defensivas de ciberseguridad, mejorando la detección de amenazas, automatizando respuestas y analizando comportamientos maliciosos, los atacantes también han aprovechado la IA para desarrollar herramientas y procesos de ataque más sofisticados, lo que aumenta el panorama de amenazas. En este contexto, el intercambio de información y la ciberinteligencia fortalecen la defensa al permitir una detección temprana, una respuesta coordinada y una mitigación proactiva de amenazas. Fomentando la colaboración y la inteligencia en tiempo real dentro de nuestra comunidad confiable, ayudan a inclinar la balanza hacia la defensa como parte de una estrategia de ciberseguridad en continua evolución. Cuando se trata de capacidades defensivas, la IA mejora la capacidad de los defensores cibernéticos para reconocer patrones, analizar grandes volúmenes de datos, responder rápidamente a amenazas y vulnerabilidades, aprender de los incidentes cibernéticos y reducir los errores humanos. Sin embargo, no todo lo que brilla es oro. También existen desafíos en el uso de la IA. La dependencia excesiva de las soluciones de IA podría llevar a una mala interpretación de los conocimientos de la IA y al riesgo de algoritmos sesgados. Por lo tanto, aunque la IA tiene el potencial de revolucionar la ciberseguridad, debemos encontrar el equilibrio entre los beneficios y los riesgos para seguir fomentando la innovación continua y la vigilancia. S.G.: La comunicación efectiva no solo implica enviar inteligencia, sino garantizar que las partes interesadas comprendan su urgencia. ¿Cómo superamos estas barreras? D.N.: Superar las barreras se puede lograr mediante una combinación de: Necesitamos fomentar un cambio cultural, en el que enfatizamos la resiliencia colectiva sobre la resiliencia individual. Las empresas deben entender su papel en aceptar y gestionar el riesgo compartido de mantener un ecosistema de aviación cibernéticamente saludable. Necesitamos construir confianza, habilidades y conciencia a través de entrenamientos continuos y ejercicios de mesa (TTX). Estos TTX deben incluir todos los segmentos de la industria: aerolíneas, aeropuertos, fabricantes de aeronaves, navegación aérea e incluso reguladores. Reunir a las personas con regularidad para simular incidentes crea familiaridad con los procesos y la terminología de los demás, y fortalece la base de la confianza. Aplicación consistente de marcos de gestión de riesgos cibernéticos, complementados con políticas internas claras y soporte legal para el intercambio oportuno de datos críticos sobre amenazas. En nuestra comunidad, también encontramos increíblemente importante celebrar y premiar a los equipos que comparten información. D.N.: ¿Dónde ves el futuro de la colaboración en ciberseguridad en el sector de la aviación? S.G.: Creo que estamos avanzando hacia un mundo más colaborativo dentro de la esfera de ciberseguridad en la aviación. El año pasado publicamos un documento técnico que desafía a nuestra industria a hacer este cambio cultural hacia un mayor intercambio de información. Estamos comprometidos con más gobiernos en todo el mundo y buscando aumentar el intercambio de información entre el sector público y privado. Además, habrá una mayor dependencia de la IA y el ML. La IA ha llegado para quedarse. Debemos aprender a utilizarla a nuestro favor, ya que nos llevará a un análisis más profundo de los comportamientos de los atacantes. Preguntas personales S.G.: David, ¿qué haces cuando no estás trabajando en la ciberseguridad en la aviación? D.N.: Me encanta correr, practicar yoga y meditación, ya que me ayudan a mantenerme concentrado y equilibrado. También disfruto explorar nuevas tecnologías, viajar y pasar tiempo con mi familia. D.N.: Seán, ¿qué haces cuando no trabajas en inteligencia sobre amenazas en la aviación? S.G.: En mi tiempo libre, me gusta considerarme músico. No es raro verme en sesiones locales de música tradicional, tocando algunas melodías irlandesas. Mi prioridad actual es mejorar mis habilidades en la guitarra eléctrica, en el estilo del hard rock y el heavy metal clásico, como Iron Maiden, Black Sabbath o Thin Lizzy. Aparte de eso, disfruto salir y mantenerme saludable, conocer gente nueva, dar paseos por el parque y, por último, disfruto trabajando para mejorar mi nivel de irlandés, o Gaeilge.
5 Mayo 2025
ESG
España ha dado un paso firme hacia la transformación digital de la identidad con el lanzamiento de MiDNI, la aplicación oficial de la Policía Nacional que nos permite llevar el DNI en el móvil. No estamos hablando de una simple foto o escaneo del documento. Hablamos de un sistema robusto, cifrado y legalmente reconocido para identificarte en tiempo real en multitud de situaciones cotidianas. Como especialista en ciberseguridad, puedo decir que estamos ante una innovación con más luces que sombras, pero que no está exenta de matices importantes. La app MiDNI permite acreditar tu identidad en entornos presenciales a través de tu smartphone. Esto incluye desde alquilar un coche o recoger un paquete hasta registrarte en un hotel o acudir a un notario. Lo hace mediante una conexión directa con los servidores de la Dirección General de la Policía, devolviendo tus datos validados, firmados electrónicamente y con una caducidad limitada. Esto transforma la forma en la que entendemos la identidad presencial segura, incorporando principios clave como la validación en tiempo real, la trazabilidad, la no persistencia de datos sensibles y la selección consciente de qué datos mostrar. Estos aspectos son fundamentales para reducir la exposición de datos personales, además de para evitar prácticas comunes como el uso de copias de DNI que terminan almacenadas sin control en cientos de bases de datos. Desde el punto de vista técnico, MiDNI destaca por varias fortalezas: los datos que se muestran están firmados digitalmente por los servidores de la Policía Nacional, lo que evita cualquier intento de falsificación o suplantación. Su validez temporal garantiza que, una vez mostrada la información, esta desaparezca automáticamente, impidiendo capturas o almacenamientos indebidos. El QR que se genera es único y efímero, lo que reduce enormemente el riesgo de que un tercero lo reutilice sin autorización. Además, la app solo se puede descargar y activar desde fuentes oficiales, lo que minimiza los riesgos de phishing o apps fraudulentas. Si perdemos el móvil, podemos revocar la validez del DNI digital al instante desde la web oficial. Todo esto se suma al uso de contraseñas robustas y autenticación biométrica como capas de protección adicionales. Sin embargo, es importante entender que MiDNI no es infalible. Como toda tecnología, su nivel de seguridad depende, en buena parte, del uso que hagamos de ella. MiDNI no sustituye al DNI electrónico ni a los certificados digitales para firmar electrónicamente o realizar trámites online. Tampoco sirve como documento de viaje ni es válido fuera de España. Y, por supuesto, requiere conexión a Internet: sin datos, no hay identificación posible. Esto nos obliga a mantener una postura activa de ciberhigiene: actualizar el sistema operativo del móvil, activar siempre el bloqueo biométrico, evitar enviar capturas del QR y revocar inmediatamente el acceso en caso de pérdida o robo del dispositivo. MiDNI marca un hito hacia la consolidación de una identidad digital soberana, donde tú decides qué, cuándo y cómo mostrar tu información personal. Desde Logicalis, y en mi experiencia diaria gestionando operaciones de ciberseguridad, veo esta app como una oportunidad para madurar tecnológicamente como ciudadanos. Pero también como un recordatorio de que la seguridad no solo está en la tecnología, sino en cómo la usamos. Mi recomendación es clara: usa MiDNI con cabeza. Activa la app solo desde su web oficial, protege tu dispositivo con PIN y biometría, no compartas tu QR fuera de contextos verificados, revisa con frecuencia tu actividad y mantén siempre el DNI físico como respaldo. El futuro de la identidad digital no es una promesa lejana, es una realidad que ya cabe en nuestro bolsillo. Con MiDNI, damos un paso valiente hacia una sociedad más conectada, ágil y segura pero, más que nunca, proteger nuestra identidad digital es protegernos a nosotros mismos. Ramón Carlos Rico Gómez Cybersecurity Operations Manager de Logicalis
5 Mayo 2025
ESG
Los ciberataques se han convertido en una de las mayores amenazas para las empresas. En España, el 96% ha sido blanco de ataques, según el ‘Informe de Ciberpreparación’ de Hiscox. En este contexto, la ciberseguridad ya no es opcional: es una prioridad estratégica que afecta a la continuidad del negocio, la reputación y la confianza de los clientes. La Unión Europea ha dado un paso decisivo con la nueva Directiva NIS 2, cuyo anteproyecto de ley ya ha sido aprobado en España. Esta normativa eleva las exigencias de ciberseguridad, especialmente para sectores críticos como energía, salud, telecomunicaciones o transporte, y establece nuevas obligaciones para medianas y grandes empresas. ¿Qué implica la NIS 2 para las empresas? La ley clasifica a las compañías en dos grupos: Entidades esenciales: grandes organizaciones (≥250 empleados o >50 millones de facturación) en sectores estratégicos. Entidades importantes: medianas empresas (50-249 empleados o >10 millones de facturación) en otros sectores clave. El objetivo es reforzar la resiliencia frente a ciberataques, mejorar la coordinación entre Estados miembros y garantizar una respuesta más rápida y efectiva ante incidentes. Uno de los cambios más relevantes es que los consejos de administración y la alta dirección pasan a tener responsabilidad directa sobre las decisiones relacionadas con ciberseguridad. No se trata solo de aprobar inversiones en tecnología, sino de garantizar políticas y protocolos adecuados para cumplir con la normativa. El precio del incumplimiento es alto: además de sanciones económicas, las consecuencias reputacionales pueden poner en riesgo relaciones comerciales y la confianza del mercado. Tecnología avanzada… pero también cultura y formación A pesar de los esfuerzos de muchas empresas, la mayoría aún no está preparada para los estándares que exige NIS 2. Muchas se limitan a medidas básicas como antivirus o copias de seguridad, dejando de lado herramientas clave como la Inteligencia Artificial para la detección predictiva de amenazas, la automatización en la respuesta a incidentes y la monitorización continua. Sin embargo, no basta con la tecnología. Uno de los puntos críticos es la formación de los empleados, especialmente de la alta dirección. Según InfoJobs, solo una de cada tres empresas españolas forma a su plantilla en ciberseguridad, a pesar de que el 43% reconoce que es una preocupación prioritaria. La falta de concienciación sigue siendo una de las principales vulnerabilidades. Un solo clic en un correo malicioso puede desencadenar una crisis. Por eso, es imprescindible crear una cultura de ciberseguridad en todos los niveles de la organización, desde la base hasta la cúpula directiva. Los líderes empresariales deben comprender los riesgos y las implicaciones operativas de la ciberseguridad. Invertir en su formación es clave para una gobernanza eficaz y para garantizar que las decisiones estratégicas estén alineadas con la nueva normativa. Un cambio de enfoque: de la reacción a la prevención La ciberseguridad ya no es una cuestión técnica que se delega al departamento de IT. Es una responsabilidad compartida que debe integrarse en la estrategia corporativa. La NIS 2 representa una oportunidad para profesionalizar la gestión del riesgo digital, proteger activos clave y reforzar la confianza del cliente en un entorno cada vez más digitalizado. Para cumplir con esta nueva regulación y estar realmente preparadas, las empresas necesitan un enfoque integral: tecnología, gobernanza y formación. Solo así podrán garantizar no solo el cumplimiento normativo, sino también la continuidad de su negocio. Cybersecurity Business Manager | Senior Project Manager en TUV Rheinland
5 Mayo 2025
Sin categoría
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN entrevista a Inés de Miguel Mateo, CISO de TOUS Samira Brigüech.: Tu trayectoria profesional ha evolucionado desde la ingeniería IT hasta liderar la estrategia de ciberseguridad en una gran marca como TOUS. ¿Qué te atrajo de este mundo y qué te motivó a especializarte en ciberseguridad? Inés de Miguel Mateo: Mi camino profesional comenzó en la ingeniería informática, un campo que elegí en gran parte porque mi hermano es ingeniero, y fue mi referente y una gran fuente de inspiración para mí desde pequeña. Su pasión por la tecnología y su capacidad para resolver problemas complejos me motivaron a seguir sus pasos y a explorar el mundo de la ingeniería. Creo firmemente en la importancia de tener referentes durante la infancia, especialmente para las niñas en este tipo de áreas tradicionalmente dominadas por hombres. A medida que avanzaba en mi carrera, descubrí el mundo de la ciberseguridad casi por casualidad. Una oportunidad me permitió adentrarme en este campo, y rápidamente me di cuenta del impacto que tiene en nuestra vida cotidiana. La posibilidad de contribuir a la protección de datos y sistemas en un mundo cada vez más digitalizado me resultó fascinante. Además, la ciberseguridad es un campo en el que la innovación y la creatividad son clave, ya que las amenazas evolucionan continuamente y, con ellas, las soluciones deben adaptarse. Esto me llevó a especializarme en ciberseguridad, un área donde siento que puedo aportar significativamente a la sociedad, garantizando la seguridad y confianza en el entorno digital. S.B.: Como CISO, lideras un equipo en un entorno donde la seguridad es clave para la confianza del cliente. ¿Cómo defines tu estilo de liderazgo y qué valores consideras esenciales en un equipo? I.M.M.: Como CISO, mi estilo de liderazgo se basa en un enfoque democrático, en el que valoro profundamente el trabajo en equipo y la construcción de relaciones de confianza dentro del grupo. Creo que, para lograr una seguridad efectiva, no solo es fundamental tener las habilidades técnicas adecuadas, sino también un equipo que trabaje de manera unida, con una comunicación clara, abierta y constante. La confianza es la piedra angular de mi enfoque. Sin embargo, considero que esta confianza debe ser ganada y demostrada a través de acciones concretas, transparencia y compromiso con los objetivos comunes. Fomento un entorno donde cada miembro del equipo tenga voz y pueda aportar ideas, y donde se promueva la formación continua, el aprendizaje mutuo y el respeto por las habilidades de los demás. Esto no solo considero que mejora el rendimiento en términos de seguridad, sino que también crea un ambiente en el que todos se sienten valorados y motivados a contribuir al máximo. Además, considero que es esencial que todos los miembros del equipo compartan valores como la integridad, la responsabilidad y el compromiso con la mejora continua, ya que estos son los principios que nos permitirán ganar la confianza no solo internamente, sino también con nuestros clientes. S.B.: TOUS es una empresa con presencia internacional y un alto nivel de digitalización. ¿Cuál ha sido el mayor reto que has enfrentado en términos de seguridad y cómo lo superaste? I.M.M.: Uno de los mayores retos que hemos enfrentado ha sido garantizar la seguridad de la información a nivel global, especialmente en un entorno donde las amenazas se diversifican y evolucionan constantemente. La interconexión de sistemas en diversas ubicaciones geográficas, el manejo de datos sensibles y la necesidad de asegurar transacciones digitales en tiempo real, todo esto genera una complejidad que debe ser abordada de manera integral. Uno de los principales desafíos fue establecer un enfoque de ciberseguridad que fuera consistente y eficaz en todos los países donde TOUS tiene presencia, sin perder la flexibilidad necesaria para adaptarse a los requisitos locales y las normativas específicas de cada región. Para superar este reto, implementamos un marco de seguridad robusto, basado en estándares internacionales, pero con una personalización que nos permitiera adaptarnos a los contextos específicos de cada mercado. Otro aspecto clave fue involucrar a todo el equipo en la cultura de seguridad, más allá de la implementación tecnológica. Fomentar la concienciación sobre las buenas prácticas de seguridad y crear un entorno en el que todos los empleados, desde los más técnicos hasta los que no lo son, comprendieran la importancia de la ciberseguridad fue fundamental. Esto nos permitió reducir riesgos y mejorar la respuesta ante posibles incidentes. Superamos este reto a través de una combinación de medidas preventivas, educación continua y un enfoque proactivo en la gestión de riesgos. S.B.: Si pudieras tomarte un café con cualquier líder inspiracional que haya marcado tu trayectoria profesional, ¿quién sería y qué le preguntarías? I.M.M.: Si pudiera tomarme un café con un líder inspiracional que haya marcado mi trayectoria profesional, definitivamente sería Ada Lovelace, la primera programadora de la historia. Aunque vivió en una época muy diferente, fue una pionera en la informática y el pensamiento lógico. Su capacidad para ver más allá de su tiempo, entendiendo las posibilidades de las máquinas y su potencial para transformar el mundo, siempre me ha fascinado. Le preguntaría cómo logró mantenerse firme en sus convicciones en un mundo donde, como mujer, las oportunidades eran limitadas. Me gustaría saber cómo enfrentó los desafíos de ser una visionaria en una época en la que las ciencias eran dominios dominados por hombres. Además, le preguntaría sobre su visión de la tecnología de hoy y qué consejos daría a las futuras generaciones de mujeres que buscan hacerse un lugar en áreas como la ingeniería y la ciberseguridad. S.B.: Mirando hacia atrás, ¿qué lecciones o momentos clave han marcado tu crecimiento profesional? ¿Hay algún consejo que te dieron y que sigas aplicando hoy? I.M.M.: Mirando hacia atrás, creo que uno de los momentos clave que marcó mi crecimiento profesional fue tomar la decisión de mudarme de Madrid a Barcelona hace casi 8 años. Este paso fue un gran desafío personal y profesional, ya que implicaba adaptarme a un nuevo entorno, nuevas dinámicas laborales y, en cierto modo, empezar de cero. Sin embargo, fue precisamente ese cambio lo que me enseñó el valor de la resiliencia, mi capacidad de adaptarme rápidamente a lo inesperado y lo que me enseñó que cada dificultad era una oportunidad de crecer. Desde entonces, me di cuenta de que la verdadera clave del éxito no es evitar las dificultades, sino aprender a afrontarlas con fortaleza y seguir avanzando a pesar de las adversidades. Otro aspecto fundamental que considero ha marcado mi trayectoria es el atreverme a asumir nuevos retos. Ya sea enfrentándome a nuevos proyectos, cambiando de especialización o liderando equipos, cada paso que he dado me ha obligado a salir de mi zona de confort. Aunque al principio siempre hay incertidumbre, la experiencia me ha enseñado que esas son las oportunidades que realmente impulsan el crecimiento. Y que, si no te atreves a dar ese paso, te pierdes el aprendizaje y la evolución que vienen con esos nuevos retos. El consejo que más valoro y sigo aplicando es: “Lo más importante no es cuántas veces caes, sino cuántas veces te levantas”. Este consejo lo tomo como un recordatorio constante de que los obstáculos son parte del proceso, y la verdadera fortaleza radica en la resiliencia y en la capacidad de seguir adelante con determinación. Cada desafío me ha dado la oportunidad de fortalecer mi carácter y mejorar mis habilidades, y hoy sigo aplicando esa mentalidad de resiliencia y adaptación a todo lo que hago. S.B.: Eres una de las muchas mujeres que están liderando el futuro de la ciberseguridad ¿Cómo has vivido tu camino en un sector tradicionalmente masculino y qué consejos darías a jóvenes que quieran seguir tus pasos? I.M.M.: Este camino está siendo sido una experiencia desafiante pero extremadamente enriquecedora. Aunque este entorno sea tradicionalmente masculino, es un entorno súper colaborativo y está repleto de compañeros (y cada vez más compañeras) maravillosos. Y más allá del desafío y dificultades, cada reto ha sido una oportunidad para demostrar mi valía, mi potencial y mi pasión por la tecnología, y siempre he estado acompañada de personas increíbles. Con el tiempo, he aprendido a hacer frente a los prejuicios, a utilizar mi autenticidad y a destacar por la calidad de mis aportes, más allá de mi género. Considero que la clave ha sido mantenerme siempre fiel a mí misma, enfocándome en aprender, crecer y aportar valor a los equipos en los que he trabajado. También he aprendido lo importante que es tener una mentalidad abierta, estar dispuesta a aceptar críticas constructivas y aprender de los demás, sin importar quiénes sean. En la ciberseguridad, como en cualquier otro campo, el conocimiento y la habilidad deben ser siempre la prioridad, y ese ha sido el enfoque que me ha permitido avanzar en mi carrera. A los jóvenes que quieren seguir mis pasos, les diría que no tengan miedo de lanzarse al campo de la ciberseguridad, aunque pueda parecer intimidante. Este es un campo que evoluciona constantemente, y que necesita nuevas perspectivas y profesionales con ganas de aprender y aportar. Mi consejo es que sigan formándose, que sean curiosos, que no se dejen desanimar por los obstáculos, y que busquen siempre rodearse de personas que las apoyen y desafíen a crecer y seguir desarrollándose. La perseverancia y la pasión por lo que hacemos son las claves para hacer frente a los retos y seguir avanzando en este emocionante mundo. S.B.: ¿Cómo crees que evolucionará el sector retail con la incorporación de la Inteligencia Artificial dentro de unos años? I.M.M.: Creo que la incorporación de la inteligencia artificial en el sector retail va a transformar profundamente la manera en que las empresas operan y se relacionan con los clientes. Como mencionó recientemente Carlos Soler, CEO de TOUS, “la inteligencia artificial es una herramienta clave para empoderar a los equipos y no para sustituir el trabajo humano”. En el caso de TOUS, por ejemplo, la IA se utiliza para potenciar la creatividad de los diseñadores, optimizar los procesos y mejorar la experiencia del cliente, sin perder la esencia humana y la innovación que siempre ha sido el sello de la marca. En los próximos años, veo cómo la inteligencia artificial continuará desempeñando un papel fundamental en la personalización de la experiencia de compra, ofreciendo a los clientes recomendaciones más precisas y adaptadas a sus gustos y preferencias. Además, permitirá automatizar procesos internos, mejorar la gestión de inventarios y agilizar la logística, lo que se traducirá en una mayor eficiencia operativa. Lo que más me entusiasma de la evolución de la IA en el retail es su capacidad para ayudar a las marcas a conectar de manera más auténtica con sus clientes, manteniendo siempre el toque personal que distingue a las grandes marcas. La IA no será un reemplazo, sino una herramienta para liberar tiempo y capacidades, permitiendo a los creativos y equipos de marketing centrarse en la innovación, la personalización y la creación de experiencias únicas que sigan marcando la diferencia. S.B.: ¿Qué te apasiona hacer en tu tiempo libre? ¿Algún hobby o actividad que te ayude a desconectar? I.M.M.: Soy una persona súper enérgica, así que en mi tiempo libre me gusta mantenerme activa y aprovechar al máximo cada momento. Viajar es una de mis mayores pasiones; creo que es la mejor inversión que se puede hacer. Me encanta explorar nuevos lugares y conocer otras culturas. Cada viaje es una oportunidad de aprender algo nuevo. De hecho, recientemente en uno de mis viajes, me atreví a sacarme la certificación y desde la primera inmersión he descubierto un nuevo hobby: el buceo. También disfruto mucho del deporte. Practico actividad física de manera regular, porque, además de mantenerme en forma, me ayuda a liberar tensiones y a tener claridad mental. Es mi forma de encontrar equilibrio y bienestar. Pero lo que más valoro es pasar tiempo con mi familia y amigos. Son las personas que más valoro y me gusta disfrutar de su compañía, reírnos, compartir momentos especiales y, como buena amante de los pequeños placeres, ¡nunca digo que no a una terracita con una cerveza y unas croquetas! Esos momentos sencillos pero llenos de alegría son los que realmente me hacen sentirme completa y me ayudan a recargar fuerzas.
5 Mayo 2025
ESG
En un contexto geopolítico cada vez más complejo, marcado por los conflictos en medio oeste y las negociaciones para el fin de la guerra entre Rusia y Ucrania con Estados Unidos como mediador, toma relevancia un tipo de amenaza que, por su naturaleza, puede afectar a todos los países sin importar si están frontera con frontera o involucrados directamente en el conflicto. Una amenaza que puede tener distintas morfologías y objetivos, aparentemente invisible, pero que puede acarrear consecuencias mucho mayores que el impacto de un misil. Por supuesto, estoy hablando de los ciberataques. En la era digital totalmente interconectada en la que vivimos, la seguridad de las naciones ya no se mide únicamente por su músculo militar convencional, sino que toma especial relevancia la ciberdefensa, que es como nos referimos a la rama de la ciberseguridad cuyo objetivo primordial es la defensa de un país frente a los ciberataques. Su función es prevenir o responder y reponerse ante estas amenazas, especialmente a aquellas que atentan contra las infraestructuras críticas del país. En los últimos días se ha producido un intenso debate sobre la necesidad de ampliar el presupuesto de defensa, conversación impulsada sin duda por las exigencias de la OTAN frente a un panorama convulso, inestable y marcado por la escalada en las tensiones entre los bloques de poder. Aunque es previsible que gran parte de ese presupuesto se dedicará a la adquisición de nuevo armamento, el aumento exponencial de ciberataques patrocinados por estados o grupos afines, que hacen uso del entorno digital como si de un campo de batalla más se tratase, deja patente que también se debe reforzar la ciberdefensa. España, si bien no forma parte activa en ningún conflicto, no es inmune a estas amenazas como actor relevante en la Unión Europea y la OTAN. De hecho, ha sido el octavo país más afectado por ataques ransomware en 2024 a nivel mundial y en marzo, tras anunciar el gobierno un nuevo paquete de ayudas a Ucrania, fue golpeada por un incremento de ciberataques del 750%, principalmente de actores prorrusos. Esta clase de ataques, que se dirigen sobre todo a diversas instituciones nacionales, pueden alcanzar un nivel máximo de gravedad si consiguen impactar en nuestras infraestructuras críticas, que son aquellos sistemas y servicios esenciales para el funcionamiento del país. Podemos mencionar como ejemplos todo el suministro energético, las plantas de tratamiento de aguas o entidades sanitarias. Un ciberataque exitoso a estas infraestructuras puede poner en jaque al país, causando estragos en la economía y colapsos en suministros básicos, impactando directamente en el bienestar de la ciudadanía. Frenar estos ataques requiere de una infraestructura de seguridad muy sofisticada que se mantenga en constante actualización para estar preparada ante los nuevos tipos de ataques que surgen cada semana. En 2024, España invirtió 300 millones de euros en ciberseguridad, una cifra que queda algo escueta si se compara con los más de 1000 millones de otros países como Francia o Alemania. El gobierno ya ha anunciado un necesario incremento en esas cifras, medida esencial ya que la falta de presupuesto se traduce en capacidades limitadas de detección y respuesta y por ende, una mayor vulnerabilidad. Un aumento de la inversión en ciberdefensa facilitará, por ejemplo, la modernización de nuestra tecnología, ayudando a la aplicación de prevención y monitorización constante del entorno digital y sus amenazas. Con más presupuesto se pueden adquirir o desarrollar nuevas herramientas de ciberinteligencia. Esta tecnología se apoya en avances como la IA o el Big Data para realizar análisis predictivo y seguimiento de los ciberataques y sus principales actores, lo que resulta clave para la anticipación y neutralización de amenazas. Es importante que comprendamos el riesgo y consecuencias que pueden implicar estos ataques, y lo expuestos que estamos aún frente a los mismos. Aumentar el presupuesto en ciberdefensa no es un gasto, es un requisito indispensable para la seguridad del país y especialmente para la protección de las infraestructuras críticas, garantía de seguridad nacional, estabilidad económica y bienestar ciudadano. Carlos Lillo - Director de Ciberseguridad en Nettaro
5 Mayo 2025
Sin categoría
En Europa las empresas viven atrapadas en una telaraña de leyes y normativas que no hace más que crecer, y que han dado lugar a una hiperregulación que desde hace años se percibe como una desventaja competitiva, frente al dinamismo de compañías estadounidenses o la sorpresa que generó la aparición de Deepseek desde China, hace unos meses. Esa hiperregulación actúa como un freno para la innovación empresarial. Así, el 53% de las leyes aprobadas en España entre 2019 y 2024 deriva de directrices y decisiones europeas. De las 246 leyes aprobadas en España durante los 5 años de legislatura del Parlamento Europeo (2019-2024), 51 aplicaron a reglamentos europeos o traspusieron directivas europeas en el ordenamiento jurídico español, mientras que otras 81 contenían referencias a recomendaciones, programas o iniciativas comunitarias. Si nos fijamos en 2024, la cifra alcanzaba el 46%. Otro dato a tener en cuenta en España, comoejemplo paradigmático de esta tendencia: solo en 2023 se aprobaron 683 normas estatales -dos por día- que afectaron directamente a la actividad empresarial, según el informe Producción normativa en 2023 que publica la CEOE. Y eso en un año en el que hubo un Gobierno en funciones durante cinco meses. ¿Qué nos espera en 2025? Este ritmo legislativo ralentiza el proceso que Schumpeter describió como “destrucción creadora”: el motor de la innovación y el progreso económico. Volviendo a España, ese motor arranca con el freno de mano echado. En este contexto no sorprende que figuras como, Elon Musk critiquen con frecuencia la rigidez regulatoria de Europa. Aunque recientemente haya defendido eliminar los aranceles entre Estados Unidos y la UE - en contra de lo que piensa Trump- su visión general pasa por reducir drásticamente el aparato estatal y permitir a las empresas innovar sin tantas trabas normativas. En la UE, un plan como el suyo sería inviable, pero sí sería deseable que Bruselas escuchase más a las empresas y sus necesidades reales para adaptarse a una economía global cada vez más exigente y con menos burocracia. Las organizaciones no pueden supeditar su transformación a que las condiciones externas sean favorables, menos aún cuando la presión regulatoria en Europa se mantendrá. Por eso, la innovación ya no es una opción para las empresas que no la integren en su estrategia, sino una necesidad urgente para aquellas que quieran ser competitivas y perdurar en el tiempo. Porque no se trata de esperar a la desregulación para innovar, sino de reinventarse a pesar de las barreras regulatorias. Bajo esta premisa, propongo reflexionar sobre tres palancas que pueden ayudar a activar esa reinvención de las empresas europeas en tiempo de hiperregulación: 1. Un nuevo mindset para liderar desde la complejidadEl punto de partida es revisar nuestras creencias como organizaciones: ¿qué es posible y qué no lo es? ¿Qué damos por inamovible? Necesitamos un cambio de mentalidad que abrace la complejidad como parte del juego, que sepa moverse en lo ambiguo y tomar decisiones sin certezas absolutas. Un mindset que no se limite a cumplir, sino que sepa encontrar espacios para avanzar incluso en contextos normativos exigentes. 2. Estructuras y capacidades adaptativasContar con una mentalidad adecuada no basta si las estructuras y procesos internos siguen anclados en el inmovilismo. La innovación en entornos altamente regulados exige agilidad organizativa, colaboración transversal, toma de decisiones basada en datos y capacidad real para aprender del error. Pero sobre todo, requiere invertir en las personas: formar, motivar y retener talento que esté preparado para transformar, no solo para ejecutar. 3. Liderazgos que conviertan la presión en propósitoLa presión regulatoria puede vivirse como una carga… o como un reto que active lo mejor del liderazgo. Para eso necesitamos líderes que inspiren sin caer en el buenismo, per se, que sostengan a sus equipos en la incertidumbre y que logren traducir la tensión normativa en energía creativa. Líderes con una mirada sistémica, capaces de conectar estrategia, cultura y personas. Porque en tiempos difíciles, el liderazgo no es una capa, sino una práctica cotidiana. Las normas seguirán cambiando. La clave está en que las empresas también lo hagan, sin perder el foco en lo que las hace valiosas: su valor diferencial frente a la competencia. Gabriel Weinstein, socio y director de expansión de Olivia en Europa
5 Mayo 2025
ESG
Eduvigis Ortiz, Líder de Ciberseguridad en Eraneos Iberia parte de Eraneos y Presidenta y Fundadora de Women4Cyber Spain parte de Women4Cyber Foundation entrevista a Melissa Jarquin, ex CSInO Atrevia, Claro e IBM Eduvigis Ortiz: ¿Cuál ha sido el reto estratégico más inesperado que te ha hecho replantear completamente tu forma de liderar o innovar? Melissa Jarquin: He enfrentado varios desafíos significativos, cada uno con lecciones valiosas sobre problemas complejos. El primero fue la integración de CLARO tras su adquisición por América Móvil. No fue una fusión tradicional: el entorno competitivo era implacable. Lideré un enfoque modular en marketing, con metodologías ágiles y una estructura de trabajo plana. El cambio fue duro, pero el compromiso del equipo fue clave, y el resultado fue un liderazgo del sector que perduró a lo largo del tiempo. Otro desafío ocurrió en una consultoría para el sector turismo, cuando un ciberataque nos dejó sin datos a una semana de entregar un informe. Reestructuramos el enfoque, usamos fuentes secundarias y ajustamos la narrativa. El proyecto fue un éxito, y el destino subió tres puestos en el ranking internacional. Este episodio reafirmó mi creencia en la resiliencia de los equipos. En un proyecto de salud, desarrollamos un chatbot para pacientes de una clínica de fertilidad, pero la resistencia al cambio fue total. Los pacientes preferían atención humana. Adaptamos la solución a otros canales, como el acompañamiento clínico y las dinámicas de grupo, aprendiendo valiosas lecciones sobre la innovación centrada en el paciente. Este caso refleja lo que se conoce como “Wicked problems”: problemas complejos donde la automatización se enfrenta a la aversión humana, especialmente en áreas emocionales como la salud. La introducción gradual de estas tecnologías, siempre complementarias al vínculo humano, es clave. En resumen, liderar en incertidumbre me ha enseñado que no basta con buenas ideas o procesos ágiles. Hay que comprender el contexto, conectar con las personas y adaptarse con humildad. Los problemas más complejos se resuelven con compromiso, recursividad y coraje para cambiar de rumbo cuando es necesario. E.O.: Has desarrollado más de 30 soluciones data-enabled. En tu experiencia, ¿cuál crees que es el error más común que las empresas cometen cuando intentan innovar con datos? M.J.: Uno de los errores más comunes que cometen las organizaciones al innovar con datos es comenzar por la tecnología en lugar de partir de un pensamiento científico integral. El entusiasmo por herramientas como la inteligencia artificial, el aprendizaje automático o los tableros avanzados puede eclipsar la necesidad de construir una base sólida. La verdadera innovación con datos debe empezar por el diseño de una buena pregunta, una hipótesis clara y un marco metodológico riguroso que permita comprender a fondo el problema, su contexto y las variables involucradas. Sin este enfoque, incluso los modelos más sofisticados pueden llevar a decisiones erróneas. Otro obstáculo crítico es la fragmentación de la información. Muchas empresas operan con múltiples fuentes de datos —clientes, procesos internos, entornos externos— que no fueron concebidas para integrarse entre sí. Esta desconexión puede llevar a descartar información valiosa o, peor aún, a generar interpretaciones parciales o sesgadas. Superar este reto requiere formar equipos multidisciplinarios que no solo dominen lo técnico, sino que también comprendan el negocio y sepan formular preguntas pertinentes. La creación de estructuras intermedias, como capas semánticas o modelos de referencia compartidos, facilita convertir datos dispares en señales útiles sin perder la visión de conjunto. Innovar con datos implica, sobre todo, aplicar un rigor epistemológico constante. Validar, iterar y contrastar hallazgos con la realidad es tan importante como el desarrollo tecnológico en sí. La calidad de la innovación depende de la capacidad de formular las preguntas adecuadas y sostenerlas mediante procesos analíticos responsables, reproducibles y explicables. Sin ese compromiso metodológico, el valor estratégico de los datos puede quedar en entredicho. E.O.: Con tu trayectoria en analítica de datos y soluciones cognitivas, ¿qué opinas de la fascinación social que tenemos con la IA generativa? ¿Estamos preparados para gestionarla con responsabilidad, sobre todo en sectores sensibles? M.J.:La respuesta breve es que no estamos preparados para gestionar con responsabilidad el auge de la inteligencia artificial generativa. Aunque los gobiernos están avanzando en materia de regulación, persiste una fragmentación normativa que dificulta la creación de estándares comunes. En América Latina, preocupa la disparidad entre países y la falta de coordinación regional. Si bien hay avances —como el proyecto de ley en Brasil, la Política Nacional de IA en Chile, y marcos éticos en Argentina, Colombia y Costa Rica—, aún falta una estrategia integral que garantice un desarrollo seguro, ético y competitivo. En el plano subregional, iniciativas como las del MERCOSUR y la CELAC evidencian una creciente conciencia sobre la necesidad de coordinación normativa. Además, organismos como la Red Iberoamericana de Protección de Datos (RIPD), la CEPAL, la SEGIB y el BID promueven marcos convergentes orientados a la protección de derechos digitales y al desarrollo inclusivo. Sin una gobernanza regional coherente, corremos el riesgo de acentuar desigualdades, limitar la innovación y dificultar la cooperación internacional. Las experiencias europeas, como el Reglamento de IA de la Unión Europea (AI Act), ofrecen marcos valiosos que podrían inspirar la construcción de un Espacio Latinoamericano de Regulación Ética y Técnica. Este espacio permitiría articular principios comunes, establecer autoridades cooperantes y vincular marcos nacionales con iniciativas globales como las normas ISO/IEC 42001. Para lograrlo, será esencial fomentar la cooperación técnica, el acceso a infraestructuras de prueba y el financiamiento, especialmente para PYMEs y gobiernos locales, garantizando así una implementación inclusiva, equitativa y eficaz. E.O.: Sabemos que la estrategia ya no se puede construir sin ciberseguridad. Desde tu perspectiva, ¿en qué momento un Chief Strategy Officer debería empezar a incluir estos temas en la conversación? M.J. Desde una perspectiva estratégica, creo que el Chief Strategy Officer (CSO) debe incorporar la ciberseguridad desde las fases iniciales del diseño de la estrategia empresarial. No es solo una cuestión de proteger activos digitales, sino de garantizar la resiliencia operativa, la confianza de los stakeholders y la viabilidad de nuevos modelos de negocio en entornos altamente conectados. El CSO debe colaborar estrechamente con los equipos de ciberseguridad y tecnología para identificar vulnerabilidades que puedan comprometer iniciativas clave como la transformación digital o el desarrollo de productos digitales. La ciberseguridad se convierte en un factor cultural y estratégico, no solo técnico. El CSO debe trabajar junto al CISO y el Chief Risk Officer (CRO) para establecer una cultura organizacional basada en la seguridad, impulsar análisis de brechas y alinear la estrategia corporativa con marcos de ciberresiliencia. Esto es especialmente importante en fases de expansión o adopción de tecnologías emergentes, donde los riesgos cibernéticos pueden amplificarse. Integrar la ciberseguridad desde el inicio no solo reduce vulnerabilidades, sino que también fortalece la confianza y la competitividad a largo plazo. Eduvigis Ortiz, Presidenta y Fundadora Women4Cyber Spain y Líder de Innovación Digital en Ciberseguridad e Inteligencia Artificial en Eraneos E.O.: ¿Hay alguna metodología o herramienta que tú siempre uses y que creas que funciona, aunque no sea tan popular o conocida? M.J.: Me gustaría mencionar un servicio propietario de consultoría que diseñé y consiste en un marco metodológico para acompañar procesos de cambio y alinear a las organizaciones a nivel estratégico. Este enfoque fue reconocido con un SABRE Award en 2012 a la mejor innovación en servicios de consultoría. En ese entonces, lideraba iniciativas de estrategia e innovación en Atrevia. El enfoque propone un cambio organizacional alineado a la madurez organizacional, estructurado, medible y sostenible. Este método fue adoptado por Telefónica entre 2010 y 2013, en un contexto de alta presión competitiva. Su aplicación permitió definir una hoja de ruta adaptativa que facilitó un crecimiento sostenido y reforzó su liderazgo. El impacto fue tal que Telefónica institucionalizó internamente una versión del modelo para acompañar procesos de transformación en otras organizaciones. Hoy, muchos de los principios culturales, estratégicos y operativos sembrados en ese periodo siguen vigentes, ahora reforzados por una visión de sostenibilidad a largo plazo. Lo más revelador de esta experiencia fue constatar que la gestión del cambio alcanza su verdadero potencial cuando se articula con enfoques sistémicos y sostenibles. La teoría del cambio, aplicada con rigor metodológico, debe dialogar con la teoría de la sostenibilidad: no se trata solo de transformar, sino de entender por qué, para qué y con qué coherencia sistémica. En este sentido, celebro la reciente aprobación de la norma ISO/TS 10020:2022, que ofrece una guía concreta para estructurar procesos de cambio eficaces y perdurables. E.O.: Has trabajado entre Europa, LATAM y EE.UU. ¿Cómo logras adaptar una estrategia para que funcione entre culturas tan distintas sin perder el foco ni el impacto? M.J.:Adaptar una estrategia entre culturas tan distintas como las de Europa, América Latina, África y Estados Unidos requiere mucho más que traducir mensajes o ajustar tácticas. Es esencial comprender profundamente los códigos culturales que influyen en la toma de decisiones, el liderazgo y los ritmos de implementación. En mi experiencia, he aprendido que comenzar con un mapeo dinámico de stakeholders es clave, especialmente en sectores regulados o con alta visibilidad pública, donde las organizaciones se consideran ciudadanos corporativos, no solo entidades económicas. Para diseñar estrategias interculturales efectivas, aplico marcos como el de Hofstede, que me ayudaron mucho cuando trabajé en IBM. Este enfoque permite identificar patrones culturales como la aversión a la incertidumbre, la orientación al largo plazo o la distancia al poder, y adaptarlos a cada contexto específico. Trabajo con estrategias núcleo que son claras y consistentes, pero que deben ser modulares en su narrativa, gobernanza e indicadores, dependiendo de la sensibilidad cultural local. Lo que en Estados Unidos se percibe como eficiencia puede parecer frialdad en América Latina, o una estructura flexible en Europa del Norte puede causar desconcierto en culturas más jerárquicas. Más allá de las estructuras formales, son los detalles cotidianos los que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de una estrategia. Cosas como la interpretación de la puntualidad, el conflicto o el consenso varían enormemente según el contexto, al igual que las redes informales de poder que existen junto a los organigramas. Aprender a leer estos códigos y no verlos como obstáculos, sino como lenguajes distintos, es esencial para mantener el impacto de una estrategia a largo plazo. Una estrategia sin sensibilidad cultural no pasa de ser un simple documento; una estrategia situada es la que realmente transforma. Finalmente, he aprendido que comprometerse en diferentes culturas es una coreografía única. Esto no solo incluye grandes pactos o contratos formales, sino también interacciones cotidianas como comidas, paseos, actividades deportivas o cañas después del trabajo, que en algunos contextos son fundamentales para crear confianza profesional. En Brasil, por ejemplo, todo comienza con una fase de consulta y discusión. En Canadá, la agenda personal está planificada al milímetro. En España, el “ya lo vamos viendo” define el ritmo, y en América Latina, aunque somos un pueblo cálido, el “ahorita” puede significar cualquier cosa menos inmediatez. Ninguna lógica es mejor o peor, solo diferente. Comprender estas diferencias no solo ayuda a evitar frustraciones, sino también a conectar y generar relaciones efectivas. E.O.: ¿Qué haces para desconectar? ¿Tienes algún hobby inesperado que te recargue de energía? M.J. Soy estricta con mis momentos de desconexión, fundamentales para mi sostenibilidad personal. Aunque estoy buscando nuevas oportunidades profesionales, también estudio y proceso grandes volúmenes de información. Hace 20 años, gestionaba el estrés jugando al fútbol y escalando volcanes en Nicaragua, siendo el volcán Maderas en Ometepe uno de mis favoritos, con su laguna en la cima y el bosque tropical. En Vancouver, mi amor por el senderismo creció, destacando rutas como Lynn Canyon y la exigente Grouse Grind, pero mi favorita fue la caminata a Quarry Rock, con impresionantes vistas al mar y las montañas. Uno de los lugares que más me impresionó fue el Carmanah Walbran Provincial Park, en la isla de Vancouver, conocido por sus gigantescos árboles milenarios. En los últimos años, me he aficionado a la vela, una experiencia transformadora que practiqué intensamente en Vancouver. Aunque no he vuelto al agua, sigo de cerca las competiciones internacionales, como The Ocean Race, disfrutando de las tomas de drones y relatos a bordo. E.O.: Si un joven profesional te dijera: "Quiero liderar la innovación y diseñar estrategias como lo haces tú", ¿qué le dirías que es vital dominar hoy, para no quedarse atrás mañana? M.J.: Para mí, la innovación y la estrategia son como saber volar: tomar distancia, cambiar de perspectiva y aterrizar con decisiones concretas. Volar es hacerse las preguntas correctas, suspendiendo lo obvio para encontrar soluciones más claras y valientes. A quienes quieren liderar innovación, les diría que dominen el pensamiento analítico, que debe ser una práctica constante, y que disfruten del conocimiento diverso. Lo más importante es aprender a aprender. El strategic foresight no es predicción, sino construir escenarios plausibles del futuro usando metodologías como el análisis PESTEL y la identificación de señales débiles, que son indicios incipientes con gran potencial. Esta sensibilidad permite ver patrones emergentes y preparar respuestas. Los líderes del futuro no adivinarán, sino que modelarán el futuro con imaginación, pensamiento sistémico y un propósito claro. Saber volar es importante, pero también leer bien el viento.
5 Mayo 2025
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