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Ester Cerdán, CEO y Co-fundadora de la marca de moda Laura Bernal, entrevista a Aleida Alcaide García, Directora General de Inteligencia Artificial de la Secretaría de Estado de Digitalización e Inteligencia Artificial del Gobierno de España Ester Cerdán: Como Directora General de Inteligencia Artificial, ¿cuál ha sido el mayor desafío en estos meses y cómo lo has afrontado? Aleida Alcaide: Nuestro mayor desafío es acompasar nuestras políticas con el ritmo de la inteligencia artificial, garantizando el respeto de los derechos humanos y evitando que nadie quede atrás. Desde la irrupción de ChatGPT en 2022, la IA está en todos los debates, lo que hace este trabajo apasionante pero exige un ritmo alto. En pocos meses, hemos sacado un anteproyecto de Ley, ayudas para proyectos de IA, el modelo de lenguaje fundacional ALIA con el BSC-CNS y la candidatura para una Fábrica de IA en Europa. España ha actualizado su Estrategia de IA en 2024 para posicionarse internacionalmente y canalizar inversiones en supercomputación, corpus en español y lenguas cooficiales, y modelos de lenguaje propios. Es un momento clave para atraer inversión y desplegar la IA en distintos sectores, aumentando la productividad al enfocarnos en tareas de mayor valor añadido. E.C.: ¿Cómo sueles afrontar los momentos de crisis o dificultades profesionales, y cuál es tu mentalidad o enfoque ante estos desafíos? A.A.: Yo siempre digo que el trabajo no lo puede ser todo, es fundamental que, en los momentos de mayor éxito laboral no levantemos los pies de la tierra y mantengamos siempre latentes otras inquietudes. De esta forma es más fácil canalizar los momentos de crisis profesionales tratando de dirigir nuestra mente a otras cosas que nos guste hacer y que nos hagan más fácil evitar pensar en lo negativo. En mi caso, en este momento lo tengo bastante fácil, porque tengo 3 niños pequeños que me consumen cada minuto del día que no dedico al trabajo (que son muchísimos…). Pero también me encanta hacer deporte, y es una vía de escape muy buena, para cualquier dificultad, no sólo profesional, también personal. En todo caso, hay veces que es necesario caer profundo para resurgir con fuerza, hay muchas cosas que aprender en la vida, y mantener una mentalidad positiva, aunque a veces nos cueste, es la clave para salir de malos momentos y poder reinventarnos. E.C.: ¿Cómo imaginas el impacto de la IA en la sociedad española dentro de 5 o 10 años? ¿Qué metas se han marcado desde la Secretaría de Estado para llegar ahí? A.A.: Esta revolución será muy rápida. Así como hoy no imaginamos la vida sin el móvil, en 10 años no sabremos vivir sin inteligencia artificial. Estará completamente integrada en nuestra vida personal y profesional. La robótica crecerá considerablemente, aunque los robots humanoides aún tardarán más en llegar. Desde la Secretaría de Estado y la Dirección General trabajamos a un ritmo frenético para acercar los beneficios de la IA a la sociedad. Es clave invertir en supercomputación y despliegue de IA para garantizar la competitividad y la soberanía tecnológica en Europa, en un contexto donde EE.UU. y China invierten masivamente. También debemos asegurar que nadie quede atrás mediante formación y reciclaje. La IA será esencial para la productividad de nuestras empresas, pero su desarrollo sin control conlleva riesgos. Ya vemos peligros en redes sociales, manipulación de menores y vigilancia masiva. Desde Europa promovemos regulaciones estrictas y lideramos el consenso internacional para evitar estos abusos. E.C: Has trabajado en proyectos como eIDAS para el reconocimiento de identidades digitales europeas. ¿Cómo te aseguraste de que la identidad digital de los ciudadanos sea segura ante ciberataques y suplantaciones? A.A: El Reglamento europeo eIDAS y el proyecto que dirigí fueron clave para la integración digital en Europa. Su objetivo es permitir que los ciudadanos de un país de la UE realicen trámites en otro sin desplazarse, usando sistemas de identificación electrónica de su país de origen. Por ejemplo, un español que trabajó en Alemania podría solicitar su pensión online con su DNI electrónico, o un estudiante sueco matricularse en una universidad española sin viajar. Este proyecto enfrentó el desafío de equilibrar seguridad y usabilidad, ya que altos niveles de seguridad requieren controles estrictos que pueden afectar la facilidad de uso. En España, el DNI electrónico fue homologado por su seguridad, garantizando la interoperabilidad entre países a través de un modelo de identidad descentralizada (SSI). Se establecieron normas técnicas y de procedimiento para facilitar el intercambio de datos y fomentar un ecosistema digital coherente en la UE. Ahora, eIDAS2 amplía esta interoperabilidad a documentos como carnés de conducir y títulos universitarios, permitiendo una Cartera Digital con documentos oficiales accesibles en toda la UE. La gran novedad es que estos documentos podrán presentarse no solo ante Administraciones, sino también ante entidades privadas. Así, al solicitar una hipoteca, se podrá compartir la declaración de la renta en formato digital sin necesidad de imprimirla. Esto supone un gran avance en la Administración Digital en la era de la Inteligencia Artificial. E.C.: Has gestionado programas clave con fondos europeos. ¿Qué oportunidades ves para que España se posicione como referente en inteligencia artificial y digitalización? A.A.: España parte de una posición fuerte en economía digital. Según ADIGITAL, la economía digitalizada representó el 24,2% del PIB en 2023, lo que refleja la importancia de la digitalización en el país. Con la Estrategia de IA de 2020 y 2024, se están movilizando más de 2.000M€ en esta tecnología, pero además de inversión, es clave introducir la IA en la educación y fomentar el capital riesgo para impulsar la innovación. España, con su flexibilidad para adaptarse a cambios, está bien posicionada para aprovechar esta revolución. La Hoja de Ruta Nacional para la Década Digital recoge avances en cinco prioridades clave: Conectividad: 93% de redes fijas de muy alta capacidad y 91% de despliegue de fibra hasta el hogar, ambos por encima de la media de la UE. Competencias digitales: 66% de la población cuenta con conocimientos básicos. Digitalización empresarial: Crece la adopción de IA y Big Data para mejorar competitividad y sostenibilidad. Startups: Ecosistema emprendedor en crecimiento, con un aumento del 8,8% en el volumen de negocio de empresas tecnológicas. Servicios públicos digitales: España es referente en administración electrónica, enfocándose en mejorar usabilidad y accesibilidad. En IA, se ha publicado el modelo de lenguaje fundacional ALIA con objetivos clave: Comprender el diseño y entrenamiento de LLMs, esenciales para evitar sesgos en IA aplicada. Crear corpus de entrenamiento en español y evaluar su rendimiento. Fomentar la innovación en IA abierta, donde España y Europa tienen experiencia. Impulsar el uso de modelos pequeños (SLMs) y agentes en empresas y sector público, asegurando que la IA forme parte del día a día. E.C.: Llevas años como docente en el INAP. ¿Qué es lo que más te motiva a compartir tu conocimiento con las nuevas generaciones de profesionales? A.A.: Me encanta impartir clases, y hacer pedagogía de todo mi trabajo, que es fundamentalmente técnico y formar a los demás en todo lo que yo voy aprendiendo. Quizás tiene que ver con que mis padres han sido profesores de Educación Secundaria. Me considero una eterna estudiante, e impartir formación para mí no es sólo enseñar lo que ya sabes, es saber transmitirlo de forma que los alumnos adquieran ese conocimiento. A día de hoy, en el mundo digital hay muchas herramientas para que la experiencia en formación sea muy completa: desde hacer presentaciones muy vistosas que consigan atraer al alumnado, como plantearles encuestas, vídeos, podcasts que les permitan completar su formación. Y ahora, además, saber introducir la Inteligencia Artificial para acompañarles en este proceso. Desde luego todo un desafío para los profesores. Mantener esta parte docente me llena completamente desde el punto de vista profesional, porque me obliga a mantenerme actualizada y tener interacción con los alumnos que es algo muy gratificante. En mi caso, me he centrado en impartir formación para ayudar a nuestros empleados públicos a conocer, liderar e impulsar los procesos de transformación digital en las organizaciones públicas. Como ingeniera de telecomunicaciones es un gran reto, pues una de mis mantras habituales es que la transformación digital se consigue, no sólo implantando tecnología, sino desde un enfoque integral, en el que se tengan en cuenta los aspectos tecnológicos, los cambios necesarios en la organización y los procesos y la gestión de las personas. Sin duda alguna, y por mi experiencia de 10 años en la Administración en el ámbito de la implantación de la Administración digital, estos dos últimos aspectos son los más retadores. E.C.: ¿Qué consejos sueles dar a tus alumnos para afrontar con éxito su futuro laboral en un entorno tan dinámico y competitivo como el actual? A.A.: Sin duda, mantenerse siempre actualizados. Y, a los más técnicos, que miren más allá de la tecnología, porque los cambios siempre van de personas, y es necesario ver el contexto completo para tomar decisiones. E.C.: Sabemos que el trabajo es importante, pero debe ser algo secundario en la vida. ¿Qué te hace feliz en tu día a día? ¿Cómo te tomas el tiempo para desconectar y disfrutar fuera del ámbito profesional? A.A.: Como comentaba antes tengo 3 niños pequeños, dos mellizos de 6 años y uno de 3. Así que no tengo mucho tiempo de aburrirme. Es cierto que con un trabajo tan apasionante como este, al final se convierte en tu hobby, y no hay una barrera clara para desconectar. Todos los fines de semana aprovecho para leer o escuchar podcast de temas que tienen implicación en mi trabajo. Practicar deporte para mi también es algo bastante esencial, el running ha sido una de mis aficiones, y ahora, aunque no tengo mucho tiempo, intento que no pase un fin de semana sin practicarlo, porque sino no abordo las semanas con la misma energía. ¡Aunque creo que esto me viene mejor para poder lidiar con mis tres hijos pequeños que con el trabajo! E.C.: Si pudieses definirte, en una palabra, ¿cuál sería? Y ¿cómo esa cualidad te ha ayudado a destacar y afrontar los desafíos profesionales? A.A.: Superación. Sin duda, esta es la palabra que me define, cuando te caes te levantas, cuando algo va mal, luego irá bien. No hay que tener miedo a caerse profundo, siempre y cuando tengas una buena red que te haga levantarte, ya sea la motivación por la vida, la familia o los amigos. El trabajo es importante porque pasamos muchas horas de nuestra vida. Yo he tenido trabajos en los que veía que ya no podía aportar mucho más y eso me frustraba, así que mi forma de canalizarlo fue seguir aprendiendo, en mi caso, cursé 2 años del grado de derecho por la UNED y encontré en la impartición de formación mi vía de escape. Hasta ahora, que me siento muy afortunada por poder dirigir esta Dirección de Inteligencia Artificial, sin duda, uno de los trabajos que voy a recordar siempre. Reportaje fotográfico realizado en el Hotel InterContinental de Madrid | InterContinental® Madrid Hotel de lujo – Hotel Intercontinental Madrid
1 Abril 2025
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Beatriz Sánchez Gordo, Directora de Fraudes y Riesgos Tecnológicos en Bankinter entrevista a Enrique Blanco, CTO de Telefónica Beatriz Sánchez: Enrique, muchas gracias por tu tiempo y por permitirme estar aquí. Es un privilegio y un honor. En 1985, ¿cómo percibías a Telefónica en ese momento? ¿Fuiste tú quien buscó formar parte de la compañía o fue Telefónica quien te fichó? Además, ¿cómo recuerdas tus primeros días en la empresa?Enrique Blanco: Cuando terminé la carrera en Física por la Complutense, nunca pensé en Telefónica como opción. Empecé en Estándar Eléctrica, una empresa líder en telecomunicaciones asociada a ITT, donde trabajaba en diseño de software para centrales digitales del Sistema 12. Me encantaba mi trabajo en los laboratorios y tenía mucha relación con ingenieros de Telefónica, ya que instalábamos sus centrales. Un día, Jesús Iglesias, un referente en tecnología de Telefónica, me propuso unirme a la empresa. Al principio, me negué, pues era estatal y no me atraía. Pero Jesús insistió, entregué mi expediente académico y aprobé el proceso de selección por oposición. No tenía claro dejar ITT hasta que conocí a Julio Linares, director de tecnología, cuya propuesta me convenció. Elegirlo como jefe fue un acierto; su visión marcó mi carrera. B.S.: ¿Cuántos años fue tu jefe, Julio? E.B.: Dos años como director de tecnología, pero seguí vinculado a él durante toda mi etapa en Telefónica. Fue el mejor ingeniero de telecomunicaciones de España. Nos impulsó a competir con ingenieros de British Telecom, France Telecom o Deutsche Telekom, demostrando que estábamos a su nivel, aunque trabajábamos más. Gracias a él, Telefónica se convirtió en un referente tecnológico. B.S.: Has liderado la transformación tecnológica de Telefónica a nivel global. ¿Tu enfoque ha sido más prudente o más arriesgado? E.B.:Telefónica siempre ha tomado riesgos calculados. Un ejemplo clave fue en los años 80, cuando decidimos dar el salto directo de centrales electromecánicas a digitales, sin pasar por una fase intermedia. La primera central digital en España fue la de Salamanca-Concejo, donde reemplazamos los sistemas analógicos por más de 1.500 procesadores Intel 80286, una decisión avanzada que demostró nuestra capacidad. Siempre hemos trabajado con procedimientos, planes B y C, porque en operaciones no se improvisa. La conectividad es clave en la vida diaria: no solo para el ocio, sino para la seguridad, la sanidad o las alarmas. Telefónica fue la primera operadora en desarrollar una red de datos propia y en transmitir televisión a través del cable telefónico con tecnología IP, lo que dio origen a Imagenio. En 2005, apostamos por la fibra óptica directamente hasta el hogar, sin pasar por el cable coaxial. No teníamos los dispositivos ni los equipos para fusionar las fibras, pero sí la certeza de que era la mejor tecnología. Mientras la competencia ofrecía 100 Mbps con cable, ADSL no podía igualarlo. Con fibra, superamos esa limitación y marcamos el camino no solo en España, sino también en Brasil y otros países. Hoy, mientras Europa y EE. UU. prevén apagar el cobre en 2030, en España ya hemos completado la transición. Nos sentimos orgullosos, no solo por el éxito tecnológico, sino porque nuestra infraestructura mejora la vida de la sociedad. Telefónica no solo compite con las mejores operadoras del mundo, sino que lidera el cambio. B.S.: Es clave en el sector financiero tomar decisiones sin comprometer la calidad del servicio. Con la digitalización, webs y apps, nos enfrentamos al mismo reto: el servicio no puede fallar ni un minuto. E.B.: Exacto, y a veces hay que recordarlo, porque los técnicos tendemos a ser pedantes y olvidamos para quién trabajamos. Cuando desplegamos fibra, estábamos orgullosos de su calidad, pero los clientes no estaban satisfechos. Julio Linares me hizo verlo claro: "Nosotros no vendemos fibra, ofrecemos WiFi en casa y cobertura móvil fuera". Eso nos llevó a desarrollar nuestros propios dispositivos para garantizar un WiFi de primer nivel, algo que no existía en el mercado. Sabíamos que teníamos el conocimiento necesario y evolucionamos de WiFi 4 a WiFi 6, ahora ya en WiFi 7. En Telefónica no hablamos de la última milla, sino de la primera milla, donde está el cliente. Nuestro despliegue de fibra ha marcado el camino y otros operadores han seguido nuestro modelo. Nos enorgullece porque cuanto más avanza el mercado, mejores costes podemos ofrecer. Incluso la competencia estudia nuestros dispositivos, lo cual veo como un reconocimiento a nuestro trabajo. B.S.: Enrique, a lo largo de tu carrera has liderado equipos a distintos niveles. ¿Consideras que tu estilo de liderazgo ha permanecido constante o ha evolucionado con el tiempo y la experiencia? E.B.: Claro, evolucionas. Cuando eres joven, tienes una visión de la responsabilidad asociada a la importancia de tus decisiones y el número de personas que dependen de ti. Pero con el tiempo, te das cuenta de que no te miden por la cantidad de personas a tu cargo ni el poder que tengas, sino por el valor que aportas. En Telefónica, la responsabilidad está vinculada a la capacidad de servicio. La verdadera medida de tu responsabilidad es tu capacidad de respuesta, lo que puedes hacer por los demás, por la sociedad en la que operas. Con el tiempo, aprendes que no eres el que más sabe de todo. Hay un momento en que, aunque seas experto, te encuentras con un equipo de personas con conocimientos que superan los tuyos. Ahí es cuando entiendes que tu función no es ser el más sabio, sino coordinar y asegurar que ese conocimiento se ponga al servicio del negocio y los clientes. Tu valor no está en saber más que los demás, sino en maximizar el potencial de tu equipo. Esto te da una gran tranquilidad y te permite gestionar con naturalidad. La gente pasa de respetar la autoridad del cargo a valorar la dignidad del cargo, porque entienden que tu función es hacer que el equipo brille. Claro, no todo el mundo te va a ver de la misma manera, pero eso es algo que debes aceptar. Lo importante es seguir utilizando tu responsabilidad para hacer el bien por la empresa, los clientes y el equipo. Personalmente, hace muchos años que la presión del cargo dejó de tener relevancia para mí. B.S.: Has recibido múltiples premios nacionales e internacionales como mejor CTO. ¿Cómo vives estos reconocimientos y cuál ha sido el más significativo en tu trayectoria? E.B.: Cuando te dan premios, no es a ti como persona, sino a tu equipo. Es un reconocimiento a lo que has logrado con ellos. Por ejemplo, el proyecto de softwareización de IT y redes en Telefónica no es solo mío, es un esfuerzo colectivo de la empresa. Me dan el premio a mí, pero no lo considero solo mío. Siempre lo comparto con mi equipo, porque el verdadero valor está en lo que hacen ellos. Cuando doy charlas, me aseguro de que mi equipo se sienta representado y que valoren lo que hacen. No se trata de ser el más sabio, sino de poner todo ese conocimiento al servicio de la empresa. El premio que más valoro es la medalla de oro al espíritu de Telefónica que recibí en 2017. Ese premio sí es personal, porque representa que he vivido y reflejado los valores de la empresa. Es un reconocimiento a mi forma de ser, y cuando veo a quiénes se les ha dado antes y después, le da aún más valor. B.S.: Enrique, has hablado públicamente sobre la importancia de la seguridad y privacidad en las telecomunicaciones, y cómo los datos de los clientes son un derecho y un legado. ¿Crees que la seguridad es uno de los principales desafíos para el futuro? E.B.: Absolutamente sí. Es un desafío que las empresas de servicios no pueden eludir. Desde que entré en Telefónica en los años 80, firmamos un compromiso con el secreto de las comunicaciones. Pero, con el avance de la tecnología, la privacidad de las comunicaciones pasó a ser solo una parte de la vida digital de las personas. Hoy, tu vida digital incluye qué información compartes, dónde te conectas, con quién te conectas. Nuestra responsabilidad es asegurar que esa vida digital, esa privacidad, esté protegida. A medida que avanzan las tecnologías, trabajamos para hacer que las redes sean cada vez más seguras. Usamos soluciones avanzadas de seguridad y estamos desarrollando capacidades basadas en tecnologías cuánticas para garantizar que los protocolos sean más difíciles de romper. El compromiso con la seguridad está en nuestro ADN, y nos obsesiona mantener la privacidad de nuestros usuarios. Nos aseguramos de que, al usar nuestras redes, la gente pueda sentirse segura, aunque siempre trabajamos para mejorar, porque la seguridad nunca está "completa". Si alguna vez estás completamente satisfecho con la seguridad, significa que alguien ya la está rompiendo. B.S.: Nosotros les hicimos un homenaje al área de operaciones, a quienes llamamos "las violas". Hicimos un simulacro de una orquesta sinfónica, con violas y sin violas, porque es cierto que, si bien las violas pasan desapercibidas cuando están, cuando no lo están, todo se desmorona rápidamente. Son las que ceden el paso y coordinan. Para nosotros, la gente de operaciones son nuestras violas. E.B.: Yo me considero un hombre de operaciones. Te cuento una anécdota: empecé en tecnología y estuve allí hasta el año 2000, cuando pasé a operaciones. Cuando tenía un problema con un cliente, pensaba que el fallo estaba en el software o en la central, pero ese era solo el 5%. El 95% de los problemas estaban en la planta externa, en el cable, en casa del cliente. Fue como si me quitaran las orejeras, entendí lo importante que es la operación. Lo que diferencia a Telefónica no es solo la tecnología, sino el modelo operativo, la orientación al cliente y la calidad del servicio. Los clientes te perdonan un problema, pero no que los dejes solos. Lo que más ha impulsado a Telefónica ha sido ese modelo. B.S.: Lo vivimos igual en el banco con el tema del fraude: lo más importante es acompañar al cliente. E.B.: Exactamente, "sufre conmigo". Eso es lo que define a Telefónica: un compromiso constante con el servicio. La vocación de servicio es parte del ADN de la empresa. Sin un buen equipo de operaciones, sin un modelo operativo sólido, no eres nada, por mucho que creas que mandas. Recuerdo cuando tuvimos la DANA en Valencia, mi principal preocupación fue que el equipo de Telefónica no arriesgara su integridad, así que siempre los acompañábamos con ayuda externa, como los bomberos, para asegurar su seguridad. Telefónica es eso: vocación de servicio, compromiso y responsabilidad. Y sobre las nuevas generaciones, son mejores que nosotros, con todos mis respetos. Aunque enfrentan retos más difíciles, son mucho más preparados. Yo soy muy optimista con ellos. B.S.: Enrique, pasando al plano personal, ¿qué haces para desconectar cuando no estás en Telefónica? ¿Tienes planes futuros en tecnología? E.B.: He tomado la decisión de salir. Llega un momento en que te preguntas si estás a la altura de la empresa, y en mi caso, con Telefónica, llegué a la conclusión de que debía dar un paso al lado. Ahora, a mis 65 años, quiero dedicarme más a la familia, seguir vinculado a la universidad y estudiar más. Siempre estaré relacionado con la tecnología, pero de manera más tangencial. He cumplido un ciclo y quiero adaptarme a mi etapa de vida actual, con menos presión y más tiempo para disfrutar de lo que más me importa, como ser abuelo. No tengo la sensación de perder nada, sino de evolucionar. B.S.: Para cerrar, si pudieras volver al momento de 1985, ¿qué le dirías al Enrique de esa época? E.B.: Pues, a pesar de todo, acertaste con la empresa. Mi padre siempre me regañó por no saber cómo me hubiera ido en otro sitio. Quizás le diría que se preocupara menos y se ocupara más. Lo veo en muchas personas, muy preocupadas por todo. La clave está en preocuparse menos y ocuparse mucho más de lo realmente importante. Y en este caso, miro a Samira. Lo que le diría a ese joven sería que no se sienta tan presionado por crear actividad, sino que se quede con un propósito claro. Yo admiro mucho a personas como Samira, y he tardado mucho tiempo en entenderlo. Ella no trabaja ni por dinero, que es solo una herramienta, ni por obligación. Trabaja porque tiene un propósito de vida. Cuando tienes un propósito así, es un motor extraordinariamente potente. Tarda tiempo llegar a eso. Cuando tienes 20 años, trabajas por tu familia, por vocación, pero llega un momento en que esa vocación se convierte en compromiso, y ese compromiso se transforma en orgullo de pertenencia. Tienes que pasar por todo ese proceso. Yo he sido extremadamente feliz en Telefónica porque encontré un propósito: servir a la sociedad a través de la empresa. Si sirves a la sociedad en la que trabajas, a tu empresa le va bien. Pero cuesta mucho dar ese paso; no todo el mundo es tan visionario. Por eso es fundamental tener un propósito en la vida. Lo que le diría a ese joven de veintipocos años sería que se busque un propósito. En ese momento, seguramente me hubiera respondido "¿un propósito?, ¿de qué me estás hablando con todo lo que tengo que hacer?" Probablemente no me habría hecho caso, aunque fuera yo dentro de 40 años. A esa edad, las prioridades son otras. Pero tener un propósito en la vida es clave. A los jóvenes les diría que identifiquen un propósito que los haga felices, que sea lícito y socialmente positivo. Si encuentras ese propósito y trabajas para lograrlo, te conviertes en alguien diferente. No es solo el objetivo financiero, ni el deseo de crecer o evolucionar, que también son importantes. El compromiso es esencial. Pero cuando eres capaz de trabajar con un propósito claro, es como tener una brújula: siempre sabes hacia dónde vas, y además esa brújula está bien ajustada. Esa gente, y yo no conozco mucha, es diferente. Son mejores. Eso es lo que le diría. Pero estoy seguro de que, aunque se lo dijera, él no me haría ni caso. B.S.: Muchísimas gracias, Enrique. Ha sido un verdadero placer.
1 Abril 2025
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CyberLideria MGZN reúne este mes a tres mujeres extraordinarias para responder en profundidad a la pregunta de cuál es la clave del liderazgo actual y cómo conseguir atraer (y retener) el talento de las empresas en un entorno cambiante e hipertecnológico. Algunas de sus afirmaciones se convierte en auténticas revelaciones para una época totalmente nueva… que comienza hoy. Vanessa Carrera es directora fundadora de Insighters. “A menudo lideramos desde modelos o referencias”, comparte. La experta en liderazgo y gestión del cambio Vanessa Carrera lleva más de doce años acompañando procesos de transformación en entornos corporativos. Para la autora del libro Abraza los cambios: una guía de innovación personal, “venimos de liderazgos autoritarios basados en la jerarquía, en los que el líder ‘tenía que saberlo todo, era quien decidía todo’ y era una especia de súper héroe dotado de cualidades extraordinarias con las que se nacía. Ahora estamos en una transición a nuevos modelos de liderazgo, en los cuales el líder no tiene, ni puede saberlo todo, porque tenemos muchas situaciones nuevas y problemas complejos que no se pueden resolver con una misma ni sola mirada”. “Muchas veces lideramos desde nuestros modelos o referencias”, explica, “según lo que hemos vivido, repetimos esos modelos. O si no nos han gustado, nos vamos a modelos opuestos. En mi caso, en mi historia de liderazgo he contado con líderes que confiaron en mí. Eso es algo para mí importante en los modelos de liderazgo: cuando confías en alguien muchas veces, es cuando puedes ver el potencial de esa persona. En mi equipo, nos reunimos, marcamos objetivos y propósitos y desde ahí, cada persona tiene la libertad para llevarlos a cabo. Es algo que muchas personas me agradecen. Me encuentro a muchos clientes con los que trabajo que me dicen me cuesta delegar. En ese caso, invito a revisar cómo está la confianza en esa relación. Algo no anda bien… y a veces, es el propio líder quien tiene que trabajarse algo para poder confiar. Si por lo generar te cuesta confiar, algo hay allí: un tema de estándares, de creencias, de necesidades”. Carrera se refiere a un nuevo entorno empresarial marcado por el impacto de los cambios, “por las nuevas tecnologías, también por nuevos retos como la diversidad en los equipos o la adaptación a nuevos procesos y formas de trabajar. Estamos experimentando que los líderes que quieren liderar de manera efectiva tienen que poseer algunas habilidades a las que antes no se les daba tanta importancia, como la empatía o la capacidad de generar confianza y compromiso en los equipos”. En este sentido, subraya tres aspectos, muy relacionados con el lenguaje. “En primer lugar, el líder no tiene que saberlo todo, es más, tiene que tener la capacidad y humildad de decir no sé de esto, pero soy capaz de aprender y/o cuento con un equipo que sabe de esto: se trata de líderes que saben relacionarse desde la humildad y desde su autenticidad. En segundo lugar, cobra más importancia que nunca la capacidad de generar compromiso y confianza en los equipos. Y para eso, ya no vale con dar un golpe en la mesa o el porque yo lo digo, son necesarios liderazgos que sepan escuchar las necesidades de la diversidad de los equipos, líderes que sepan adaptarse a los nuevos entornos y los nuevos equipos, que sepan preguntar, recoger información para crear esa forma útil de generar confianza y compromiso. Líderes con la capacidad no solo de tener un propósito, sino de hacer participes a los demás del mismo, de colaborar y tener actitud abierta al aprendizaje: estamos pasando de modelos de liderazgo basados en la jerarquía a otros modelos de liderazgo que le dan la importancia a las personas”. Para ella, “la gestión del cambio es una de las skills más importantes en estos momentos, porque estamos en continuo cambio y la tecnología nos marca cambios a un ritmo acelerado. El otro día, un directivo cliente me decía tenemos tantos cambios en la organización que no me da tiempo a asimilarlos. El problema es que a veces no contamos con las herramientas necesarias para gestionar esos cambios, sin tanto estrés. Por ello, los líderes actuales tienen que reflexionar sobre cómo gestionar y acompañar los cambios en la organización”. Cuando hablamos de cambio, explica ella, “existen varios aspectos que tener en cuenta. No todas las personas viven el cambio de la misma manera: según sus experiencias, según el significado que le demos a la etiqueta cambio, así nos relacionaremos con los cambios de una u otra manera. Algo que nos puede ayudar a gestionar los cambios de manera más efectiva y sana es comprender que en todo cambio hay pérdidas y oportunidades/beneficios. A veces, nuestro foco de atención se va a las pérdidas, pero podemos aprender a llevar esa atención a las oportunidades que puede traer ese cambio. Como líderes tenemos que identificar y mostrar esos beneficios que a veces son menos visibles”. LA CURVA EMOCIONAL DEL CAMBIO “Es importante comprender la curva emocional del cambio”, añade. “¿Qué quiero decir con esto? Ante un cambio pasamos por diferentes fases y estados emocionales (shock, negación, frustración, aceptación). Dependiendo del cambio, pasamos de un estado a otro más rápidamente… no es lo mismo si el cambio lo eliges tú o si te viene impuesto. Pero es importante ser conscientes en qué estado nos encontramos, transitarlo y ver qué podemos hacer para pasar a otro estado más útil”. “Algo también muy importante”, reseña, “cuando queremos liderar y gestionar el cambio es incluir a las personas en los procesos de cambio. Me refiero a co-crear si es posible el cambio con esas personas, a dedicar tiempo y esfuerzo a comunicar el cambio. Cuando las personas comprenden las razones y el propósito de cambio, es mucho más probable que se sumen a él. Y si además, las involucramos desde el principio, el compromiso de esas personas será mayor. A nivel personal, si quieres relacionarte mejor con los cambios, debes comenzar a identificar los beneficios, y encontrar tus razones para hacerlo”. Para ella, “desde luego la implementación es una de las fases del cambio más complejas, cuando dejamos de imaginar, crear, para hacer algo realidad, cuando lo llevo a esa realidad… ahí es cuando suelen aparecen la mayoría de frenos o resistencias. Por eso, desde Insighters invitamos a hacer en la realidad lo antes posible, para obtener feedback lo antes posible y por ello en mi experiencia usamos nuestro propio modelo de cambio: con un Inicio (Análisis punto de partida, Propósito, Razones y Valores, Indicadores), Investigación/Inspiración (donde identificamos insights que nos permiten identificar los problemas y las oportunidades), Ideación (soluciones para esos problemas y oportunidades), Implementación (prototipamos, ejecutamos los planes de acción) y Seguimiento (funcionamiento, reajustes, integración nuevas necesidades…). “Hay funciones en muchos puestos de trabajo que se pueden hacer con IA”, señala la experta, “y esto tiene un impacto muy grande en las personas. Hace algún tiempo trabajé con un cliente que no estaba utilizando una determinada herramienta tecnológica, cuando me senté con su equipo, algunas personas me reconocieron que no la utilizaban por miedo a perder su trabajo. El miedo es legítimo y cuando queremos acompañar un proceso de cambio de implementación de IA o cualquier otra herramienta es importante conocer las resistencias para poder hacer algo con ellas. Cuando las conoces como en este caso, puedes explicar qué tu trabajo se mantendrá o cambiará, puedes dar información para generar confianza”. Otra de las resistencias que suele encontrar es para ella “no saber cómo utilizar la IA o una determinada herramienta. A algunas personas les cuesta mucho decir no sé utilizar esto, y en lugar de decirlo o hacer por aprender, se lo callan pero no la utilizan, por eso es tan importante la formación y sobre todo, como decía antes, conocer qué está frenando a esa persona para su utilización. Otro factor que limita es ver la IA como algo aislado, algo muy útil puede ser identificar con qué más conecta, porqué y para que la utilizamos. Si yo entiendo que al utilizarla voy a tener más tiempo para otras funciones y responsabilidades es muy diferente, que pensar que voy a perder mi trabajo”. Laura García-Quismondo es headhunter y socia de Villaroel & Hunter “Somos lo que pensamos”, asegura. Para la experta, licenciada en economía y executive coach, con más de quince años de experiencia en head hunting y selección de perfiles C-Level, somos literalmente lo que pensamos, puesto que “los pensamientos se expresan a través de los actos y eso lleva a una forma de vida determinada si eres fiel a ti misma o mismo. Es importante controlar tus pensamientos ya que pueden dictaminar el camino que tomas en la vida. Si tus pensamientos son positivos, eso te llevará a tener una forma de vida positiva y más feliz que si la llenas de pensamientos de insatisfacción, queja y miedos, que harán que los caminos que elijas sean mucho mas limitados”. La clave del liderazgo actual la tendría hoy para la headhunter “un liderazgo visionario, responsable, comprometido, defensor de su equipo, con capacidad de escucha y empatía, asertividad y capacidad de tomar decisiones populares e impopulares por el bien común, que sabe delegar y confiar en su equipo dando autonomía”. Los nuevos y nuevas líderes respecto a los de hace una o dos décadas tendrían que “incorporar la tecnología en su relación con la empresa y equipo, deben tener una elevada curiosidad para que eso les lleva a investigar nuevas formas de hacer las cosas y entender el entorno en el que se mueven sus equipos y el entramado empresarial”. Respecto al flujo de los pensamientos y diálogo interno, señala, “recomiendo trabajar la consciencia plena, ya que es la única manera de saber diferenciar qué pensamientos son constructivos y cuáles no aportan más que malestar y confusión. Tenemos miles de pensamientos negativos y positivos y la importancia que les demos marcará el carácter, rasgos de la personalidad y actuar de una forma determinada que afectará al curso de la vida”, añade. IA + RECRUITING En una época en la que la IA está comenzando a integrarse también en el recruiting, la headhunter señala que lo está haciendo “sobre todos en grandes volúmenes de contratación de grandes empresas y en las primeras fases de cribado Gracias a la IA se pueden filtrar muchos curriculums por palabras clave en perfiles sobre todo especialistas, lo cual es muy útil para empresas de trabajo temporal, quizá menos para los head hunters en los que los procesos suelen ser más hand made. La IA hace rápido las fases iniciales del proceso introduciendo pequeños datos, acortando tiempos”. Ella misma explica más sobre este proceso. “Si le das el título de un puesto te genera una descripción del puesto, si le das datos te genera un informe, resúmenes, borradores de comunicaciones, hasta podría escribir un artículo si quisiéramos haberla utilizado. Propone preguntas que hacer en una entrevista en base a un tema concreto, incluso puedes realizar test de lenguajes de programación para ver el nivel técnico de los candidatos”. Y explica que servirá “para el ahorro de tiempo de los reclutadores, automatizando las tareas más tediosas y repetitivas, reduciendo la carga de trabajo. Beneficia a la imagen de la empresa, ya que mejora la experiencia de los candidatos, que si no son seleccionados a través de la IA se les contacta con un mensaje en el que se les explica que no han sido seleccionados de forma objetiva y los motivos para que no se queden esperando el feedback. Esto es sobre todo aplicable, como comentaba anteriormente, para grandes volúmenes de selección para procesos masivos o para empresas de trabajo temporal en las que manejar tanto volumen y mantener una buena experiencia de candidato puede ser un problema al no estar automatizados toso los proceso, sobre todo el de descarte”. En su perspectiva, “para los procesos de head hunting reales, en los que se necesita mucha experiencia en el sector y en el mercado y mucha confidencialidad no lo veo recomendable su uso y yo, personalmente no lo integro en mis procesos. Es muy importante respetar la privacidad de los datos de las personas y nunca facilitar sus datos en ningún medio ni exponerlos a la IA para no vulnerar la privacidad de las personas, que son lo mas importante en todo esto y para ello existen software de IA para recruiting que llevan integrada la protección de datos y es un software privado de acceso solo para la empresa”. “En una ocasión oí a un líder enseñando a las nuevas incorporaciones”, comparte con Cyberlideria, “y les decía: ‘no solo basta con ser, sino que hay que parecer’. Sinceramente creo que en el mundo empresarial y en el sector de la selección hacen falta profesionales de verdad, con valores, que pongan su foco en ser y no tanto en parecer, que vivan su profesión con vocación y respeto hacia su trabajo y hacia las personas, respetando su privacidad, la confidencialidad, la situación personal de cada integrante en los procesos y en los clientes. Ser amable siempre, porque no sabemos nunca por la situación personal que está viviendo la persona que tenemos enfrente. Creo que el ser de una forma auténtica y vocacional te lleva ineludiblemente al parecer y por tanto no hay que esforzarse en ello a que sino este sector se llenará de a los que yo llamo “huecos”: que parecen pero no son”. Sonia Paz es CEO y cofounder de Miraiku.ai “Las organizaciones líquidas son ahora imprescindibles”, sentencia. Para Sonia Paz, cofundadora y directora del innovador proyecto Miraiku basado en la IA, “la clave del liderazgo actual radica en la capacidad de adaptación a un entorno cambiante, integrando tecnología y priorizando el bienestar de los personas. Hablamos de la transición del liderazgo jerárquico al liderazgo colaborativo: el 77% de los líderes empresariales priorizan la mejora de la colaboración entre equipos, lo que fomenta estructuras horizontales y atracción de talento clave”. En la próxima década, la directiva subraya que “las organizaciones deberán adoptar un modelo más abierto a nuevos ecosistemas, integrando la necesidad de convertirse en organizaciones líquidas que adopten en parte las dinámicas de las startups. Este enfoque facilita la incorporación de talento diverso y formas de trabajo flexibles, impulsando la innovación y acelerando la capacidad de respuesta a los cambios constantes del mercado”. Más aún, comparte que “las organizaciones líquidas, desde mi punto de vista, son imprescindibles en el momento actual, ya que promueven equipos multidisciplinares y la rotación de roles, facilitando la adaptación a nuevos desafíos. Según estudios recientes, las empresas que adoptan modelos flexibles y colaborativos tienen un 25% más de probabilidades de identificar oportunidades estratégicas antes que sus competidores”. La directiva aclara que por ello “la inteligencia emocional ha pasado a ser núcleo del liderazgo, más allá de las habilidades técnicas, la capacidad de comprender y gestionar las emociones propias y ajenas se está convirtiendo en un rasgo crucial de liderazgo porque los equipos liderados con empatía tienen un 20% más de productividad y menor rotación. La inclusión y diversidad son pilares estratégicos: las empresas diversas tienen un 35% más de probabilidades de superar financieramente a sus competidores”. HUMANTECH LEADERSHIP En lugar de referirnos a muchos tipos de liderazgo, “lo cual quizás quedaría más cerca de la teoría que de la realidad, personalmente defiendo un modelo que denomino HumanTech Leadership (Liderazgo Humano y Tecnológico), que es una respuesta estratégica a los desafíos de un mundo empresarial cada vez más complejo y tecnológicamente dinámico. Este Liderazgo con mayúscula podríamos definirlo como empático, inclusivo, adaptativo y ético, que aprovecha estratégicamente la tecnología, impulsa la colaboración y fomenta transformaciones positivas para las personas, las organizaciones y la sociedad”. Este nuevo estilo de liderazgo “no es solo una teoría, es una necesidad imperativa. Imaginad un líder que fusiona empatía con conocimiento tecnológico, que comprende que el verdadero poder no reside en el control, sino en la capacidad de inspirar, adaptar y transformar. Si nos apoyamos en datos más específicamente vemos que el 65% de los líderes globales ya invierten en formación tecnológica; que para 2026, el 80% de las empresas adoptarán metodologías ágiles; y que en 2030, el 90% de las decisiones estratégicas se basarán en análisis de IA”, señala. Más allá de las cifras, este Liderazgo Humano y Tecnológico “creo que representa una revolución: equilibrar innovación tecnológica con bienestar humano, ética con eficiencia, adaptabilidad con propósito. Para mí, esta nueva forma de liderazgo es una necesidad que he vivido y observado de cerca. Tras años de transformación digital en grandes compañías y trabajo con equipos diversos, y multidisciplinares puedo confirmar que el verdadero desafío no está en dominar la tecnología, sino en usarla para potenciar lo más valioso: las personas. Hacia 2030, los estilos de liderazgo que triunfarán serán aquellos que equilibren habilidades tecnológicas con un enfoque humano”. “La Inteligencia Artificial no es un jefe, es un súper asistente”, declara con contundencia. “Su verdadero poder está en convertir montañas de datos en información útil, pero la decisión final, el qué hacer con esa información, sigue siendo exclusivamente humana, porque la Inteligencia Artificial no viene a reemplazar líderes, sino a potenciar su capacidad de decisión. Los datos lo confirman: el 73% de CEOs globales ven la IA como una herramienta clave para aumentar competitividad. Mientras la tecnología automatiza tareas repetitivas y proporciona análisis predictivos, el juicio humano sigue siendo irreemplazable”. En relación a la ciberseguridad, la directiva añade un pronóstico muy claro. “Vamos a ver un incremento importante de la inversión en esta partida, en un mundo donde los ciberataques ya cuestan 10 billones de dólares anuales, los líderes debemos garantizar entornos digitales seguros, proteger la privacidad de datos y generar confianza en equipos y clientes”. ‘SURFEANDO’ EL CAMBIO Frente a los discursos catastrofistas, “la realidad desde mi punto de vista es clara: la IA es una herramienta cuyo impacto dependerá de cómo la usemos. La clave está en una implementación ética, con políticas de transparencia y un uso responsable que complemente las capacidades humanas como ya explicaba. Lo importante no es una tecnología, sino cómo la usamos. La IA procesa, pero el conocimiento del negocio, la experiencia de años y el juicio humano son los que realmente transforman los datos en estrategias ganadoras. No nos engañemos, vivimos una clara disrupción social, no tecnológica y saber surfear esta nueva etapa será clave para nuestro futuro y el de nuestra sociedad”. “Hace algunos años”, comparte con Cyberlideria Mgzn, “tuve la suerte de liderar un equipo en una empresa digital europea, en la que implementamos una plataforma basada en IA para mejorar la colaboración interna. Inicialmente hubo resistencia por parte de los equipos debido al temor al cambio: desde el management, en lugar de imponer decisiones desde arriba, optamos por involucrar activamente a las personas, organizando talleres participativos en los que cada persona pudo expresar sus inquietudes y proponer mejoras al sistema”. “Como resultado”, concluye Sonia Paz,“obtuvimos una clara mejora del rendimiento del equipo, que aumentó un 81%, dado que las personas se sintieron partícipes e hicieron suyo el proyecto, esta cultura inclusiva hizo posible algo que al principio era impensable. Por compartiros algún dato, la satisfacción laboral creció un 25%, ya que las personas sintieron que su voz era escuchada. La empresa logró reducir tiempos operativos en un 30%, alcanzando objetivos estratégicos antes del plazo previsto. Esta experiencia nos demuestra cómo combinar tecnología con empatía y participación puede transformar resistencias iniciales en resultados positivos”, concluye. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
1 Abril 2025
Sin categoría
Raul Moreno, CISO y CTO de Fertiberia, entrevista a Nieves Gutierrez Head of OT Cybersecurity de Campofrio Food Raúl Moreno: ¿Cómo describirías el rol que desempeñas en la transformación digital de tu compañía? Nieves Gutiérrez: Mi rol en Campofrío se centra en garantizar que nuestras plantas operen de manera eficiente y segura, y al mismo tiempo, que los procesos y nuevas tecnologías que implementamos no afecten ni interrumpan la producción. Como líder en ciberseguridad industrial, soy responsable de las plantas en Europa. Mi tarea no solo es proteger nuestras operaciones de ciberamenazas, sino también facilitar la integración segura de las nuevas tecnologías, asegurando que los procesos sean seguros y mejoren la productividad. Un aspecto clave de mi trabajo es ser puente entre IT, la tecnología de la información, y la tecnología operativa. Es fundamental que ambas áreas cooperen, ya que aunque tienen prioridades y enfoques diferentes, deben trabajar juntas hacia los mismos objetivos de innovación y seguridad. Mi rol no solo es técnico, sino también estratégico y colaborativo, porque la transformación digital requiere una visión compartida entre diferentes áreas. R.M.: ¿Crees que ha cambiado la visión que tenemos de la innovación tecnológica para lograr un buen liderazgo empresarial? N.G.: Definitivamente sí. Antes, cualquier innovación tecnológica solo implicaba al departamento de TI. Hoy en día, se entiende que la tecnología es un motor clave para el liderazgo empresarial. Las empresas ahora están más conscientes de esto y, además de ser más eficientes, buscan ser más ágiles, resilientes y sostenibles. Todo esto sería imposible sin la tecnología, por eso se integran en todos los departamentos de la empresa: producción, recursos humanos, logística... También es necesario entender que la innovación tecnológica no solo debe ser vista desde un punto de vista técnico, sino también estratégico. En mi experiencia, el verdadero cambio está en el enfoque humano. Cualquier cambio tecnológico no se puede llevar a cabo si las personas que lo usan no lo comprenden, lo entienden y se comprometen con él. R.M.: ¿Qué habilidades o cualidades crees que debe tener un buen líder para guiar a su organización en la transformación digital? N.G.: En un entorno tan dinámico como el actual, un líder necesita una combinación de tácticas, técnicas, estrategias y habilidades humanas. Algunas de las más importantes son, por supuesto, la adaptabilidad ante retos y cambios. Estamos en constante movimiento, por lo que se necesita la capacidad de adaptarse a cualquier cambio de circunstancias o tecnologías. También es esencial tener una visión estratégica, porque no basta con entender las tecnologías. Un líder debe saber cómo estas encajan en la organización y cómo contribuyen a cumplir los objetivos a largo plazo. Además, un buen líder debe ser capaz de inspirar a su equipo, motivarles y hacerles sentir parte del proceso. La colaboración y el trabajo en equipo son primordiales para alcanzar los objetivos de manera conjunta. Por último, la mentalidad abierta al aprendizaje continuo es fundamental. Sabemos que las tecnologías evolucionan rápidamente, por lo que un líder debe estar dispuesto a aprender y promover una cultura de aprendizaje dentro de su equipo. En Campofrío, por ejemplo, llevo a cabo capacitaciones continuas en ciberseguridad industrial para el personal de planta. R.M.: Muy bien, interesante. ¿Cómo ves el papel del talento humano en la innovación y en la construcción de una organización resiliente? N.G.: El talento humano es, en mi opinión, el pilar fundamental de cualquier estrategia de innovación y resiliencia. Por mucha tecnología que implementemos, son las personas quienes diseñan, optimizan y operan esa tecnología. En mi caso, trabajo con equipos multidisciplinarios ubicados en diferentes países, y he visto cómo la colaboración y cooperación entre equipos es vital. Esa cooperación es lo que marca la diferencia. La innovación no ocurre en el vacío, necesita un entorno de confianza, libertad y empoderamiento para que las personas propongan nuevas ideas o comprendan que los errores son oportunidades para aprender. Creo firmemente que una organización resiliente invierte en su gente, no solo en formación técnica, sino también en habilidades como el pensamiento crítico, la empatía, la adaptabilidad y la comunicación. En el contexto de la ciberseguridad, el eslabón más débil son las personas, por lo que hay que fomentar una cultura de ciberseguridad en la que cada empleado entienda que su rol es crucial en la protección de la organización. Hoy en día, es fundamental involucrar desde la alta dirección hasta el usuario final en estos procesos. R.M.: Una pregunta muy importante. ¿Cuáles son las principales amenazas cibernéticas que visualizas en el horizonte y cómo te preparas para ellas? N.G.: Destacaría el ransomware dirigido a entornos industriales de OT. La primera medida que se toma para mitigarlo es la segmentación de redes. Esto significa separar las redes para proteger lo más importante y vulnerable, creando barreras que reduzcan el impacto de un ataque. Es esencial que todos los servicios y equipos industriales estén en redes separadas, con acceso restringido, para añadir una capa adicional de seguridad. También es importante considerar las vulnerabilidades y riesgos de la cadena de suministro, ya que trabajar con proveedores siempre conlleva la posibilidad de filtraciones de datos. De hecho, una de las mayores causas de filtración de datos en las empresas es no tomar las medidas de seguridad adecuadas con los proveedores. Por ello, es fundamental que, por ejemplo, cuando un proveedor visite la oficina o planta de un cliente, se conecte a la red de invitados, no a la red principal. Otra medida sería evitar compartir información mediante dispositivos físicos como USBs. En su lugar, es mejor utilizar servicios en la nube, como OneDrive o Teams, para compartir documentos de manera segura. Además, considero que se deben realizar ejercicios de intrusión física y campañas de phishing controladas para que los usuarios puedan detectar y aprender de sus errores, ya que los humanos son la principal vulnerabilidad. R.M.: ¿Cómo visualizas el futuro digital en el mundo y en las empresas en los próximos cinco o diez años? N.G.: El futuro digital estará marcado claramente por la inteligencia artificial y el Internet de las Cosas. De hecho, ya estamos experimentando estas tecnologías en nuestra vida cotidiana, ya sea para resolver problemas complejos o sencillos. Gracias a estas tecnologías, podemos anticiparnos a problemas antes de que ocurran, pero también debemos reconocer que con su avance, la complejidad aumentará. Las organizaciones deberán ser ágiles para adaptarse a este panorama de constante cambio, tanto tecnológico como regulatorio. La ciberseguridad, que hasta ahora se veía como una cuestión técnica, se convertirá en un elemento clave de la estrategia empresarial. En el ámbito industrial, espero ver avances en plantas inteligentes donde convergen tecnologías como IT e IoT, trabajando de forma completamente integrada, lo que traerá grandes beneficios, pero también requerirá un enfoque sólido de resiliencia digital. R.M.: Muy bien. Si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? N.G.: La clave es que las personas adopten el cambio tecnológico. Al final, el camino hacia un futuro seguro, sostenible y preparado para nuevos desafíos está en las personas. La transformación comienza con nosotros, por lo que debemos concienciarnos y ser conscientes de que este proceso de cambio depende de cada uno de nosotros.
1 Abril 2025
ESG
Con más de 4 millones de vacantes en el mundo y más de 80.000 en España, contar con el talento adecuado para combatir el cibercrimen se ha convertido en uno de los grandes desafíos para las organizaciones. Con este contexto, atraer y retener talento no se logra con fórmulas vacías ni beneficios aislados, se necesita algo más profundo: liderar con propósito. Esto implica alinear la misión de la organización con valores sólidos y crear un entorno donde los profesionales sientan que su trabajo importa, que contribuyen a algo mayor que ellos mismos: Coherencia. Los valores corporativos como la integridad, la innovación o la responsabilidad deben aterrizarse en acciones reales - no sólo en eslóganes. Solo así se construye credibilidad. En ciberseguridad, donde lo que se protege es intangible pero fundamental, la confianza es el primer activo y esa confianza se genera también dentro del equipo. Formación. Formar parte de una organización que invierte en conocimiento refuerza el vínculo con el talento. Apostar por la actualización constante y las certificaciones envía un mensaje claro: aquí queremos que crezcas. Es momento de abandonar ideas derrotistas como “¿y si lo formo y se va?” y abrazar la idea de que formar es invertir. Porque el mayor riesgo es no formar… y que se quede. Desafío. Esta profesión requiere también pasión por el reto constante: cada día es nuevo, cambian las amenazas, las herramientas y el enfoque. Para muchos profesionales esa intensidad es parte de la motivación: la adrenalina de anticiparse al ataque, de crear soluciones donde ayer no había nada, de pensar fuera de la caja: esa energía hay que saber canalizarla y acompañarla. Cultura y diversidad. No todo es técnico: una de de las claves más diferenciales está en fomentar entornos inclusivos, donde convivan generaciones, nacionalidades, géneros y personas con capacidades diversas, no es solo justo, es estratégico. La riqueza de perspectivas tiene beneficios reales como la mejora en la respuesta ante incidentes, abriendo nuevas formas de pensar y facilitando algo tan necesario en nuestro campo: la innovación. Y también hay que reivindicar el talento femenino en ciberseguridad, que en momentos críticos - y tenemos todos los días-, aporta enfoques clave con visión integradora y liderazgo en la complejidad. Empatía y exigencia. Y si, no son términos opuestos: el liderazgo con propósito es el que escucha, empatiza, se adapta y al mismo tiempo mantiene un estándar de excelencia. Frente a culturas basadas en el miedo o la promesa vacía como herramienta de retención, necesitamos entornos que confíen en su gente, que respeten su vida fuera del trabajo y que lideren desde la confianza y no desde la amenaza. Reconocimiento. Algo irrenunciable: las personas necesitan saber que su esfuerzo tiene impacto, que su contribución importa, que su progreso es posible. La promoción profesional y la recompensa deben estar alineadas con el valor aportado y los logros alcanzados, y el feedback continuo es clave para conseguirlo. Conexión con el territorio. Apostar por el desarrollo local, los hubs de innovación, las alianzas con universidades y centros de formación profesional genera raíces y sentimiento de pertenencia. Además, el reskilling de profesionales de otras áreas de TI amplía el espectro de talento disponible fomentando una movilidad sana y enriquecedora dentro del propio sector - a veces muy encorsetado. Y aún así habrá quien decida marcharse… convivir con la rotación es parte del juego. Y aquí la clave está en cómo se gestiona: con respeto, autocrítica y aprendizaje. Las organizaciones maduras se despiden bien, agradecen el camino recorrido y miran hacia adelante. Por último, no podíamos olvidar la inteligencia artificial: en un momento donde ya está transformando muchas funciones creo que es fundamental reivindicar el papel del talento humano. La IA ya nos está ayudando a automatizar tareas, detectar amenazas y anticipar riesgos. Pero no nos engañemos, la inteligencia emocional, el criterio ético, la creatividad e intuición seguirán siendo humanos. El talento humano debe seguir en el centro. Construir ese relato compartido, donde cada profesional sienta que su lugar tiene sentido, que su voz importa y su crecimiento es posible. Ese es el liderazgo que necesitamos. Y ese es el que marca la diferencia. Mikel Salazar Peña, Iberia Cybersecurity Country Lead, DXC Technology y miembro del Grupo de Seguridad de AUTELSI
1 Abril 2025
ESG
Estamos viviendo una era de profundos cambios impulsados por la inteligencia artificial (IA), que está redefiniendo la forma en que las organizaciones operan, innovan y lideran. Aunque esta tecnología ofrece oportunidades significativas para mejorar la eficiencia y competitividad, su verdadero valor radica en cómo se integra ética y estratégicamente, centrada en las personas. La IA como aliada estratégica.Desde mi posición como Head of Product y VP of Tech en Globant, he visto cómo la transformación digital efectiva ocurre cuando se combina inteligencia artificial con talento humano. Por ejemplo, al usar técnicas de procesamiento de lenguaje natural (NLP), podemos automatizar tareas repetitivas como la generación inicial de historias de usuario en Jira, lo que permite a nuestros equipos enfocarse más en actividades estratégicas, creativas y de alto valor.Además, el uso de herramientas internas ha permitido identificar con anticipación situaciones de riesgo en los equipos, como la rotación o la baja performance. Esto facilita una gestión más proactiva y humana del talento, demostrando que la IA no reemplaza, sino que complementa y potencia las capacidades humanas. Ética y transparencia: bases de la transformación digital.Sin embargo, aprovechar los beneficios de la IA implica también enfrentar desafíos éticos significativos, como los sesgos algorítmicos y la falta de transparencia en las decisiones automatizadas. Una manera efectiva de abordar estos desafíos es impulsando modelos que sean transparentes y explicables, asegurando además que equipos diversos participen activamente tanto en el desarrollo como en la supervisión continua de estas tecnologías.La diversidad no es solo una cuestión ética; estudios recientes, como los de McKinsey, demuestran que equipos diversos tienen mayores probabilidades de innovación y éxito empresarial, especialmente al diseñar soluciones tecnológicas inclusivas. Reinventándonos con la IA. Para aprovechar realmente el potencial de la inteligencia artificial, debemos abrazar el aprendizaje continuo y adoptar un enfoque colaborativo y ético. Esto significa fomentar una cultura organizacional abierta al cambio, en donde la IA se convierta en una herramienta estratégica que impulse la innovación, la inclusión y la sostenibilidad.En definitiva, liderar la transformación digital en la era de la IA no solo implica implementar tecnologías avanzadas, sino asegurar que estas se utilicen con propósito, transparencia y centradas en el bienestar humano. ¿Cómo estás integrando tú la ética y diversidad en las iniciativas de IA en tu organización? Celiana Carreño, VP of Technology, Head of Product en Globant
1 Abril 2025
Rincón del CISO
En el mundo de la ciberseguridad, anticiparse a las amenazas se ha convertido en una necesidad indispensable para muchas organizaciones. Esta preparación conlleva un modelo de recogida de información y toma de decisiones de forma continua que, bien llevadas, pueden atenuar el impacto de ataques imprevistos. Continuous Threat Exposure Management En este contexto, un nuevo concepto denominado Continuous Threat Exposure Management (CTEM) ha tomado protagonismo. Se trata de un enfoque que permite a las compañías gestionar su exposición frente a ciber-amenazas imprevistas. CTEM se centra en la identificación y evaluación de amenazas antes de que los atacantes puedan explotar las vulnerabilidades que permiten materializarlas. Una definición atractiva. Sin embargo, ¿cómo se traduce esto en una estrategia que sea práctica y efectiva? La monitorización como punto de partida Imaginémonos una compañía que emplea herramientas como Tenable.io, Qualys o Splunk. Hablamos de plataformas que permiten la recolección de datos relacionados con la ciberseguridad al tiempo que escanean la red con objeto de detectar posibles vulnerabilidades en sus arquitecturas TI o en las configuraciones de sus equipos. Pero no solo se quedan ahí, también priorizan los riesgos identificados, en función de su impacto potencial, permitiendo que los ingenieros tomen decisiones de acuerdo con la importancia de los eventos analizados. Una visión práctica El modelo resulta atractivo. Sin embargo, este tipo de soluciones en ocasiones adolecen de la visión práctica que soporta un ciberataque real, es decir, una medida de su verdadero impacto en la organización. Una propuesta innovadora en el ámbito de CTEM, y que incide en este aspecto, es Pentera. Se trata de un entorno que permite a las organizaciones realizar pruebas reales de pentesting automatizadas y continuas en el tiempo. Este enfoque no solo consigue identificar vulnerabilidades, sino también completar ataques reales, proporcionando una visión clara de cómo un atacante explota las debilidades de una compañía en función de las medidas de protección desplegadas. Mix de tecnología y procesos en CTEM La combinación de estas soluciones de tecnologías con un enfoque proactivo de CTEM permitiría a las organizaciones adaptarse rápidamente a un contexto de amenazas en cambio constante. Pero los tecnológicos no son los únicos aspectos que considerar. Por ejemplo, la importancia de la exposición a amenazas a la que se enfrentan los empleados requiere también de no poca atención. Entre esas amenazas están la ingeniería social o el incumplimiento, por ejemplo, de normas y procedimientos de actuación definidos por la compañía. Herramientas de concienciación en ciberseguridad entran así a formar parte de esta ecuación de la proactividad, ayudando a las compañías en la identificación y reporte de otras posibles amenazas. Finalmente, y no menos importante, cabe recordar que cuando hablamos de CTEM no solo lo hacemos de tecnología y de comportamiento de usuarios. CTEM se conforma como una estrategia robusta de acciones proactivas que incorpora también ejercicios y aplicación de procedimientos de respuesta ante potenciales incidentes. CTEM: una estrategia de ciberseguridad proactiva En definitiva, CTEM recoge un enfoque proactivo de ciberseguridad a través de herramienta, procedimientos de trabajo y acciones de respuesta que coordinados pueden marcar la diferencia entre ser víctima real de un ciberataque o combatirlo desde la predisposición de contramedidas previamente planificadas. La conclusión principal pues es que, en el futuro, aquellas compañías que integren CTEM en su estrategia global de ciberseguridad no solo estarán mejor preparadas frente a futuras amenazas, sino que también podrán innovar y crecer en un entorno digital que resulta cada vez más dinámico y desafiante. Juanjo Galán, Business Strategy de All4Sec
1 Abril 2025
ESG
Autor: Ander Ortiz Ortega Las empresas exitosas no funcionan solas: además de encajar oferta y demanda, deben garantizar una coherencia entre sus objetivos de negocio (focalizados en innovar constantemente para vender más y mejor que el resto, como anticipaba Peter Drucker hace décadas) y los de su entorno (incluyendo a clientes, proveedores, inversores y reguladores). Además, para ser perdurables, deben hacerlo de manera rentable (reduciendo costes y mejorando su productividad), y para ello es imprescindible la tecnología. Esto los lleva a poner foco en aquello que realmente saben hacer (su “esencia”) y delegar el resto en terceros aplicando el concepto de “empresa extendida”. Sirvan como ejemplo aquellos procesos que delegan en el cliente la “toma de datos” (formularios) o la identificación de acciones de mejora continua (encuestas, canal de sugerencias), y externalizan en proveedores la gestión de tareas no troncales (tales como el marketing de captación de clientes o el procesamiento tecnológico intensivo). En este contexto de empresa extendida, cobran mayor relevancia dos prácticas de management que hasta ahora transitaban por separado en entornos corporativos: la responsabilidad social corporativa (que evalúa el impacto de la responsabilidad directiva en factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo) y la ciberseguridad (que requiere un compromiso firme por la protección de los datos compartidos entre empresas, proveedores y clientes). De hecho, la suma de riesgos ambientales (escasez de recursos naturales, contaminación, …) y tecnológicos (desinformación, ciber espionaje, …) ya suponen ocho de los diez mayores riesgos según la previsión del foro Económico Mundial para los próximos diez años (Global Risks Report 2025). No obstante, ya sea por cuestiones sociales o tecnológicas, la problemática de “preocuparse al mismo tiempo por lo propio y lo ajeno” no es sencilla para los directivos en el contexto actual. Actualmente, varias circunstancias generan una “tormenta perfecta” que desafía el management ético y responsable en los entornos de negocio y tecnológico: La tensión creciente entre globalización y proteccionismo, siendo el ciberespacio su campo de batalla encubierto ysin una atribución clara de responsabilidades. “Lo digital” evoluciona rápido y sin tiempo de consolidar (Satya Nadella predijo la extinción del Software as a Service ante el avance de los agentes de flujo inteligentes mediante IA) ni validar su impacto ambiental (uso ingente de agua y energía en la computación en la nube) ni social (una IA beneficiosa, respetuosa, imparcial y explicable, según Harvard Data Science Review). Una regulación creciente y convergente en los ámbitos de responsabilidad social y ciberseguridad. Un ejemplo es el índice de sostenibilidad Dow Jones, que ya evalúa aspectos como la transparencia de la información (casi siempre, digital) y la gestión de riesgos y crisis (incluyendo la ciberseguridad). Otro ejemplo es la directiva europea NIS2, que establece la responsabilidad última de las medidas de ciberseguridad en el consejo de administración, que debe estar adecuadamente formado en la materia y aprobar y supervisar las medidas de control interno en esta materia. No obstante, las barreras entre responsabilidad social y tecnología tienden a difuminarse en mayor medida en el control de riesgos en la cadena de suministro. Ello requiere identificar y gestionar el riesgo digital en aquellos proveedores que manejan información clave de la compañía. En este sentido, se requerirán medidas excepcionales de evaluación progresiva de la madurez de cada proveedor crítico, considerando factores como la intencionalidad, la factibilidad, la verificación activa y la acreditación de los controles de ciberseguridad. En definitiva, es el momento de alinear los intereses sociales y tecnológicos de las compañías, con el objetivo común de aportar confianza y transparencia a todas las partes interesadas. Esto será imprescindible para cualquier empresa exitosa y consciente de su entorno. Ander Ortiz Ortega Chief Revenue Officer en MNEMO
1 Abril 2025
Sin categoría
Carmen Afán, Directora de Desarrollo de Negocio en Grupo Pedro Jaén entrevista a Mayte Valverde Elices, Cofundadora y Consejera Delegada GameChangers, Talent HR Global Manager, Presidenta Women in Banking Spain y Cofundadora de Santander Women Network Carmen Afán: Mayte, has tenido una carrera impresionante en la banca, la tecnología y la transformación digital. ¿Cómo fueron tus inicios y qué momentos clave han definido tu trayectoria? Mayte Valverde: Siempre me ha movido la curiosidad y las ganas de aprender. Mis inicios fueron en banca, en un momento en el que la transformación digital aún no estaba en el centro de la conversación. Fui creciendo en distintas áreas, desde negocio y tecnología hasta talento, y eso me permitió tener una visión amplia de cómo funciona una organización y, sobre todo tener la oportunidad de trabajar con personas de diferentes países. Me aportó una riqueza cultural increíble. Uno de los momentos más importantes para mí ha sido cuando empecé a trabajar en proyectos de innovación y talento. Ahí entendí que la clave no es solo la tecnología, sino cómo las personas la adoptan y la hacen suya y la confianza que se genera. También ha sido fundamental mi papel impulsando redes de diversidad como “Women in Banking” y “Santander Women Network”, porque he podido conectar con otras mujeres, conocer sus retos y, juntas generar impacto real en el sector y en nuestra entidad. C.A.: Has liderado equipos multidisciplinarios en entornos de alta exigencia. Más allá de gestionar, ¿cómo logras que tu equipo quiera formar parte del proyecto y se sienta motivado? ¿Cuáles son las claves para ser un líder que impulse a su gente y genere compromiso en lugar de ser solo un jefe más? M.V.: Creo sinceramente que la clave está en escuchar y en dar propósito. Un equipo se motiva cuando siente que su trabajo tiene un impacto positivo y que su voz cuenta. Me gustaba explicarles cómo iba a afectar a nuestros clientes nuestros proyectos o desarrollos y que lo hicieran suyo. Siempre me ha gustado generar espacios donde la gente pueda aportar sin miedo, donde el error se vea como aprendizaje y forme parte de nuestro crecimiento. La confianza es binaria, o se tiene o no se tiene, por eso es tan importante inspirar con el ejemplo, dar autonomía y celebrar los logros, por pequeños que sean. Al final la motivación viene de la coherencia entre lo que dices y lo que haces. C.A.: Como experta en digitalización, ¿cuál ha sido el mayor reto al integrar IA en los negocios sin perder el enfoque humano? M.V.: El mayor reto es lograr que la IA se vea como una herramienta para potenciar a las personas, no para reemplazarlas. Es el poder de la cointeligencia donde entendemos que la IA es una compañera que amplifica nuestras capacidades, fomenta la creatividad y nos reta a ser mejores. Aquí quiero detenerme un momento en la confianza que hablábamos antes. Porque, sin ella, cualquier transformación está destinada a fracasar. La confianza no se construye solo implementando tecnología; se construye explicando el 'por qué' y el 'para qué'. Se construye escuchando las inquietudes de las personas. Hablando con transparencia. Cuando las personas sienten que forman parte del cambio, que son escuchadas, que tienen un papel en el futuro que estamos construyendo, algo mágico ocurre. El miedo desaparece. La resistencia se convierte en compromiso. Y eso es lo que diferencia a un líder del resto. C.A.: Como presidenta de Women in Banking Spain y cofundadora de Santander Women Network, ¿qué cambios crees que aún deben ocurrir para fomentar un mundo laboral más inclusivo y diverso? M.V.: Hemos avanzado mucho, pero todavía hay barreras, especialmente en los puestos de decisión. Creo que el cambio vendrá cuando dejemos de hablar de diversidad como un "tema aparte" y pase a ser algo integrado en la estrategia de negocio. Necesitamos más referentes femeninos en sectores clave como la banca y la tecnología, políticas de conciliación que realmente funcionen y una cultura donde la diversidad no se vea solo como un número, sino como una ventaja competitiva real. También es muy importante que involucremos a los hombres en este cambio, porque la diversidad no es un tema de mujeres, es una responsabilidad de toda la sociedad. C.A.: En un entorno cada vez más competitivo y marcado por avances tecnológicos acelerados, ¿qué habilidades y actitudes consideras clave para que los jóvenes profesionales destaquen y se adapten con éxito? M.V.: Más allá de las habilidades técnicas, que, por supuesto son muy necesarias, lo que marcará la diferencia es la capacidad de aprender rápido, adaptarse y trabajar con personas muy diferentes. La inteligencia artificial cambiará muchas cosas, pero las habilidades humanas seguirán siendo irremplazables: la creatividad, el pensamiento crítico y la capacidad de conectar con otros. También les diría que no esperen a que alguien les "asigne" oportunidades. Hoy, más que nunca, hay que tomar la iniciativa, construir redes y estar en constante aprendizaje. Y que no olviden nunca que la formación genera confianza y nos da la fuerza de enfrentarnos a lo que venga. C.A.: Con una carrera tan exigente, ¿cómo equilibras tu vida profesional con tu tiempo personal? ¿Cuáles son tus hobbies o actividades que te ayudan a desconectar? M.V.: No siempre ha sido fácil, pero con el tiempo he aprendido que la clave no es separar trabajo y vida personal, sino integrarlos de manera saludable. Me ayuda mucho el yoga, el baile, la lectura y a veces desconectar con una buena serie, ¿por qué no? .Y lo más importante el tiempo en familia y amigos, y reírme mucho. C.A.: Con GameChangers, promueves un modelo innovador y disruptivo. ¿En qué se diferencia este enfoque y qué impacto ha tenido en las mujeres que han participado en el programa? M.V.: GameChangers es mucho más que un programa de liderazgo femenino, es un espacio donde las mujeres aprenden a liderar con autenticidad, sin necesidad de encajar en modelos tradicionales. Acabamos de arrancar, pero ya estamos viendo su impacto. Este fin de semana, en las primeras sesiones, las participantes demostraron una energía y compromiso extraordinarios. A través de dinámicas de autoconocimiento, talleres de liderazgo y networking, han comenzado a ganar confianza y a conectar con su propio estilo de liderazgo. Lo más inspirador es cómo, en tan poco tiempo, han creado una red de apoyo real. No solo adquieren herramientas, sino que generan conexiones que refuerzan su crecimiento. Ver esta transformación desde el inicio confirma la importancia de impulsar espacios como este para un liderazgo más auténtico e inclusivo. C.A.: Con el avance de la inteligencia artificial y la automatización, ¿cómo crees que evolucionará el sector financiero en los próximos años? M.V.: El sector financiero no solo está automatizando procesos con IA, sino que está rediseñando la manera en que operamos, tomamos decisiones y nos relacionamos con los clientes. La IA permite, además de mayor eficiencia, un nivel de personalización sin precedentes en productos y servicios financieros. Ya no hablamos solo de redefinición de procesos, sino de una banca más predictiva e inteligente, capaz de anticiparse a las necesidades de los clientes y ofrecerles soluciones a medida. Pero más allá del negocio, la IA también está redefiniendo el talento y el liderazgo en el sector. La banca del futuro no será solo digital, sino también más humana en la forma en que utiliza la tecnología para empoderar a las personas. Quienes sepan combinar datos con inteligencia emocional, estrategia y capacidad de adaptación serán quienes lideren este cambio. En los próximos años, el reto no será solo integrar la IA, sino hacerlo con visión ética y con un propósito claro: usar la tecnología para potenciar a las personas y no para reemplazarlas
1 Abril 2025
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Jesús Sánchez, CISO de Naturgy entrevista a María Andrés, Directora de la Oficina del Parlamento Europeo en España Jesús Sánchez: ¿Qué te motivó a pasar de la carrera de periodista a la comunicación institucional en la UE, y cómo ha cambiado tu forma de comunicar desde esos primeros años? María Andrés: No fue la comunicación institucional lo que me enganchó, sino Europa como proyecto que contar. Cursé cuarto de periodismo en EE.UU. y allí pronto tomé conciencia en lo diferentes que éramos los estudiantes europeos de los norteamericanos. Acababa de llegar en 1998 cuando Bill Clinton admitió ante las cámaras su affaire con Monika Lewinsky. Meses después, en primavera del 99, viví en directo el primer tiroteo masivo de estudiantes en el instituto de Columbine (Colorado). Yo estaba de guardia en el pequeño periódico local donde realizaba mis prácticas y me tocó llamar a la Asociación Nacional del Rifle para pedirles una reacción por los 12 adolescentes asesinados. Su respuesta: “Si los profesores fueran armados esto nunca hubiera ocurrido”. Me quedé helada. Yo hablaba mucho con otros estudiantes europeos. Nuestro marco mental, nuestra forma de entender el mundo era tan distinta... supongo que echarme un novio alemán (hoy mi marido y padre de tres hijas) también ayudó a fomentar una verdadera conciencia europea. (Ríe). Mi forma de comunicar también ha cambiado muchísimo desde que entré en las instituciones europeas en 2003. La UE vivía entonces una borrachera de éxito en la consolidación de sus políticas, el Parlamento Europeo ganaba poderes legislativos, la ampliación al Este estaba a punto de alcanzarse. En España se miraba a la UE con una cierta ingenuidad buenista: la UE siempre beneficiosa para nuestro país, pero dibujada como un ente lejano y en tercera persona del singular. Hoy la opinión pública española ha madurado hacia una visión más crítica y constructiva: Europa como un nosotros, como el foro desde el que decidimos, entre todos, como responder a las diferentes crisis globales: la economía, la inmigración, el Covid, la invasión rusa de Ucrania. Hoy huyo del comunicado de prensa y en mi día a día impulso el diálogo: con jóvenes, con sindicatos, con empresas, con instituciones. ¿Qué Europa queremos construir entre todos? ¿Somos de verdad conscientes del impacto que tienen las decisiones que tomamos entre los 27 países en mi día a día? J.S.: Como profesional en un puesto de alta exigencia, ¿qué cambiarías en la cultura laboral europea para hacerla más accesible para las mujeres en puestos de liderazgo? M.A.: Europa sigue siendo uno de los mejores lugares del mundo para nacer siendo mujer. Fuera hace mucho más frío. Aun así, la brecha salarial continúa siendo un 13% de media en la UE, y la brecha de las pensiones llega al 37%. El principal obstáculo para ellas sigue siendo la dificultad para conciliar. Somos nosotras las que seguimos asumiendo muy mayoritariamente los cuidados, somos nosotras las que hacemos un parón en nuestra vida laboral, nos reincorporamos luego a tiempo parcial, renunciamos a responsabilidades por falta de tiempo personal y para dárselo a los demás, y por todo ello cobramos una pensión menor cuando nos llega la jubilación. Para solucionarlo hay que tomar medidas a favor de la conciliación (flexibilidad horaria, discriminación positiva tras la reinserción laboral, mentorías, fomentar el liderazgo inclusivo)... pero sobre todo hay que forzar un cambio en la cultura de la empresa y de la sociedad: debemos poner el foco en la corresponsabilidad. Conciliar también es de ellos. Las últimas leyes europeas -como el permiso paternal obligatorio y remunerado- van en esa dirección, pero el cambio es lento y exige un cambio generacional. Los estudios dicen que tomaría más de 65 años alcanzar la plena igualdad de género en la UE si no se toman medidas adicionales. Yo no tengo tanto tiempo. Mis hijas tampoco. J.S.: Cinco años después de lanzar #DóndeEstánEllas, ¿qué impacto ha tenido y qué pasos seguirás para seguir impulsando la presencia de mujeres en espacios de toma de decisiones? M.A.:La falta de conciliación es un techo de cristal, pero existe otro igual de potente y todavía más invisible: el de la falta de referentes femeninos en tantísimos ámbitos profesionales. ¿Y por qué limitar la toma de decisiones a lo que opine el 50% de la sociedad? De eso va #DóndeEstánEllas, del esfuerzo por visibilizar el talento de mujeres expertas en seminarios, conferencias y debates. Un esfuerzo en equipo, compartido con las ya 235 entidades firmantes en España, que han decidido sumarse a nuestro manifiesto. Somos tantas que da un poquito de vértigo: administraciones públicas, asociaciones profesionales, medios de comunicación, universidades, hospitales... La lista es larga. Mi próximo reto: Lanzar un #DóndeEstánEllOs en materia de igualdad.Visibilizar a los hombres -son muchos- que también comparten ese esfuerzo para promover la diversidad en sus empresas, familias y entorno laboral. Busco verdaderos referentes masculinos: aquellos que saben ascender y también dónde está la consulta del pediatra.Esta lucha es cosa de todos. J.S.: ¿Cómo acercamos la UE a los jóvenes y hacemos que la vean relevante para su futuro? ¿Qué papel juegan las redes sociales en este proceso?M.A.: Es un tema que me preocupa -y me ocupa- mucho. Vivimos en una época de hostilidad global (China, EUU, Rusia, el cambio climático...). Es una época de resentimiento, donde los que se sienten perdedores optan por un voto cada vez más polarizado y antisistema. Los partidos antieuropeos explotan muy bien ese cabreo a través de las redes sociales, y se ganan la adhesión de los más jóvenes -una generación que ha dejado de informarse a través de los medios de comunicación, que no se siente representada por los partidos tradicionales y ya no defiende necesariamente la democracia como único sistema de gobierno-. Lo hemos visto en las últimas elecciones europeas, en las de Francia, en Alemania... los votantes de los partidos más radicales son mayoritariamente jóvenes varones, menores de 30 años, con miedo a la inmigración y al descenso social. Para acercarnos a ellos debemos aprender a hablar en su idioma, de llegar allí donde están -también en redes-, de tocar los temas que verdaderamente les preocupa: la vivienda, la salud mental, la eco ansiedad, la identidad cultural, el empleo. J.S.: ¿Cómo proteges tu identidad digital y privacidad en redes sociales, especialmente siendo una figura pública en el Parlamento Europeo, en un entorno de desinformación constante? M.A.: Con el tiempo me he fabricado un buen chubasquero emocional. Hoy huyo de la tiranía de la inmediatez -ni pretendo saber de todo, todo el tiempo-. Selecciono mejor donde estar -X es tóxico, prefiero Instagram o LinkedIn- y a quien leer -cuido mucho mis fuentes-. Y soy más restrictiva con mi información personal. Publico alguna postal familiar cada verano, cuento alguna anécdota divertida de mis hijas o me río de mi misma en algún comentario. Pero ya no soy un libro abierto. Eso lo dejo para los vinos con amigos. Y es mucho más sano. J.S.: Con un trabajo tan intenso y viajes constantes entre Bruselas, Estrasburgo y Madrid, ¿qué hobbies o actividades te ayudan a desconectar y recargar energías en tu tiempo libre? M.A.: Soy muy fácil: Una cena improvisada con dos amigas en Madrid, la promesa de un buen libro sin empezar en la mesilla, un viaje en familia, mi clase de yoga los domingos... y el chocolate. Siempre el chocolate. J.S.: Con todo lo que está pasando en el mundo de la tecnología, ¿cómo ves a Europa en 2030? ¿Qué crees que será clave para seguir avanzando como continente en los próximos años? M.A.: La posición de Donald Trump en las últimas semanas nos empuja a examinar nuestras dependencias (la energética de Rusia, la tecnológica de EEUU, la de mano de obra de China) y a hacer un verdadero examen de conciencia. Europa es hoy un jardín amable en mitad de la selva. La cosa es que queremos preservarlo. Para ello necesitamos ser más competitivos y conseguirlo en clave verde, diversificar nuestras dependencias con nuevos aliados, acortar cadenas de valor, aumentar el gasto en defensa y por supuesto multiplicar la inversión en nuevas tecnologías. La transición digital de Europa fue un lema de la pasada legislatura, pero hoy es todavía un esbozo. Supimos redactar la primera Ley del mundo para regular la Inteligencia Artificial. Ya tenemos las salvaguardias, ahora es el momento de apostar de verdad por ella. El debate para los próximos presupuestos europeos (2028-34) ha puesto todas estas prioridades sobre la mesa. Seamos ambiciosos en nuestra respuesta: blindemos una verdadera autonomía estratégica para Europa. Tenemos el talento. Nos faltan el coraje y la inversión. El tren pasa ahora.
1 Abril 2025
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Asier Pereda, CEO de Rentals Collection y Presidente de APARTURE entrevista a Carlos Villalain. Cofundador de FeelFree y Director de estrategia Asier Pereda: El sector turístico puede ser muy exigente. ¿Cómo comenzó tu trayectoria en el alojamiento turístico y qué te llevó a fundar FeelFree? Carlos Villalain: Mi camino comenzó hace 20 años con FeelFree Rentals, cuando el alquiler vacacional era algo completamente nuevo. Lo que nos hizo destacar fue ofrecer una propuesta de alojamiento que combinaba la comodidad de un hogar con los servicios de un hotel boutique. Nos encargábamos de todo, lo que daba tranquilidad al viajero al saber que había un equipo profesional detrás, asegurando altos estándares de calidad. Esto marcó una diferencia clave en aquellos primeros años y sigue siendo nuestra esencia. El año pasado, dimos un paso más y creamos FeelFree STAYS, una nueva división especializada en apartahoteles urbanos y pensiones boutique, lo que ha sido una evolución natural de nuestra oferta, sin perder la calidad y el enfoque que nos ha caracterizado desde el principio. A.P.: ¿De qué manera la transformación digital ha optimizado los procesos en FeelFree y qué impacto ha tenido en la eficiencia del equipo y la experiencia de los viajeros? C.V.: La transformación digital ha sido fundamental para FeelFree. Desde el inicio, comprendimos que la tecnología no solo optimiza nuestros procesos internos, sino que también eleva la experiencia del cliente. Para ello, hemos desarrollado un sistema propio que facilita la coordinación de reservas, comunicación y propiedades de manera más eficiente. La automatización de estos procesos ha reducido los tiempos de respuesta, lo que permite a nuestro equipo concentrarse en ofrecer un servicio más cercano y personalizado. Además, tanto los viajeros como los propietarios cuentan con acceso a su área privada, desde la cual pueden gestionar sus reservas, realizar el check-in online y recibir recomendaciones personalizadas –en el caso de los viajeros–, o acceder a información en tiempo real sobre sus propiedades –en el caso de los propietarios–, asegurando un control total y una experiencia más transparente. A.P.: Expandir FeelFree STAYS a nivel nacional conlleva grandes desafíos. ¿Cómo planeas mantener el equilibrio entre lujo accesible y sostenibilidad en este proceso? C.V.: En FeelFree STAYS hemos definido nuestros alojamientos como “lujo accesible”, porque ofrecemos estancias con el nivel de un hotel boutique a precios asequibles. Lo conseguimos renunciando a servicios extra, como la recepción física o las zonas comunes, y centrando toda la experiencia en la estancia en sí. En ese sentido, la sostenibilidad juega un papel clave. Probablemente desde APARTURE hayáis analizado cómo la eficiencia energética y la optimización de recursos son cada vez más importantes en el sector. En FeelFree apostamos por medidas como la aerotermia y el aislamiento térmico y acústico para mejorar el confort del viajero y reducir el impacto ambiental. Otra manera que tenemos de ofrecer una experiencia premium es proporcionando extras como, por ejemplo, los cargadores para vehículos eléctricos que instalamos en el parking. Son pequeños cambios que generan un gran impacto tanto en la experiencia del viajero como en la rentabilidad a largo plazo. A.P.: En un sector donde la confianza y la seguridad son fundamentales, ¿cómo protege FeelFree los datos de sus clientes y garantiza su ciberresiliencia? C.V.: Para proteger los datos de nuestros clientes implementamos protocolos de seguridad avanzados, como el cifrado de datos y el acceso restringido, asegurándonos de que solo el personal autorizado pueda manejar información sensible. Además, trabajamos con proveedores tecnológicos que cumplen con los más altos estándares en ciberseguridad y realizamos auditorías periódicas para detectar y prevenir posibles vulnerabilidades. La formación continua de nuestro equipo también es clave para garantizar buenas prácticas en la gestión de datos. A.P.: ¿Cuál ha sido el mayor reto que has enfrentado en el mundo hotelero y cómo lo superaste? C.V.: Uno de los mayores retos que hemos enfrentado en FeelFree ha sido adaptarnos a la evolución del sector turístico. Cuando comenzamos, el alquiler vacacional era algo novedoso, sin apenas regulación y con una percepción muy distinta a la actual. Con el tiempo, el crecimiento del sector y la implementación de normativas cada vez más estrictas nos obligaron a reinventarnos continuamente para seguir ofreciendo un servicio de calidad, cumpliendo con la regulación y manteniendo el equilibrio entre turismo y convivencia local. Vosotros en Rentals Collection también habréis notado lo importante que es profesionalizar el sector y demostrar que una buena gestión puede marcar la diferencia. Además, con la creación de FeelFree STAYS, hemos dado un paso más allá, apostando por otro tipo de alojamientos que combinan lo mejor del alquiler vacacional con la seguridad y estabilidad del sector hotelero. En un entorno en constante cambio, creo que la mejor estrategia es la adaptabilidad y el compromiso con una gestión responsable, algo que nos ha permitido consolidarnos y seguir creciendo. A.P.: ¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo y cómo influye en la visión y el crecimiento de FeelFree? C.V.: Lo que más me gusta de mi trabajo es la posibilidad de innovar constantemente y buscar nuevas formas de mejorar la experiencia del cliente. Como director de estrategia y desarrollo de negocio, estoy siempre pendiente de las últimas tendencias y avances tecnológicos que puedan optimizar nuestra gestión y hacer que cada estancia sea más cómoda y eficiente. Me motiva especialmente cómo la tecnología nos permite evolucionar: desde implementar cerraduras electrónicas y sistemas de control remoto de temperatura en los alojamientos, hasta mejorar las áreas privadas del viajero y del propietario, ofreciendo más claridad y autonomía. Esa búsqueda continua de innovación es lo que ha impulsado el crecimiento de FeelFree desde el principio y lo que nos llevó a crear FeelFree STAYS. A.P.: Más allá del mundo empresarial, ¿qué te apasiona en tu vida personal y cómo logras equilibrarla con tu carrera? C.V.: Fuera del mundo empresarial, soy una persona muy activa. Siempre que puedo, me escapo a Baqueira, un destino donde FeelFree Rentals también opera, para esquiar en invierno y montar en BTT el resto del año. Es una forma perfecta de desconectar y recargar energías. Viajar es otra de mis grandes aficiones, ¡cada destino es una fuente de inspiración! Siempre estoy atento a nuevas ideas que luego puedo aplicar en FeelFree. El equilibrio entre mi vida personal y profesional lo consigo gracias al equipo que hemos construido. Hoy somos alrededor de 50 personas comprometidas con la marca y con el proyecto, en quienes confío al 100%. Saber que FeelFree está en buenas manos me permite desconectar cuando lo necesito y disfrutar de mis aficiones. A.P.: Tras casi 20 años en el sector, ¿qué consejos darías a quienes quieren emprender en la industria de la hospitalidad y el turismo? C.V.: Mi principal consejo es que pongan al cliente en el centro de todo. La experiencia del viajero lo es todo, y para ofrecer un servicio de calidad hay que cuidar cada detalle. También es clave apostar por la innovación y la digitalización. La tecnología permite optimizar procesos, mejorar la eficiencia operativa y ofrecer una experiencia más fluida. Seguro que en Rentals Collection también habéis vivido cómo la tecnología ha cambiado la forma de gestionar alojamientos en estos años. Adaptarse y evolucionar es fundamental para seguir siendo competitivos. Y, por último, rodearse de un buen equipo. Este sector es muy exigente y requiere una gran dedicación, pero contar con personas comprometidas y con talento marca la diferencia y permite hacer crecer el proyecto de manera sostenible.
1 Abril 2025
Rincón del CISO
Milena Patiño, former CISO entrevista a Ignacio Cabrera, SVP and managing director Iberia and LATAM de CAST Milena Patiño.: Nacho, para empezar, ¿cómo describirías tu rol en la transformación digital de tu organización? Ignacio Cabrera.: CAST siempre ha operado en el mundo digital, pero la rápida evolución del sector nos obliga a adaptarnos continuamente. Hace cuatro años llegué a la compañía como agente de cambio ante una transformación clave en la estrategia regional, que abarcaba desde cambios en modelos de licenciamiento hasta una redefinición profunda de nuestra propuesta de valor. Pasamos de enfocarnos solo en calidad a liderar proyectos de transformación digital, como la migración a la nube y el uso de servicios PaaS para optimizar costes y mejorar capacidades. También impulsamos la modernización de aplicativos legacy, muchas veces obsoletos y con poca documentación. Internamente, esto supuso grandes cambios en la forma de desplegar equipos y en la creación de un modelo de canal para fortalecer alianzas con integradores y proveedores clave como Microsoft, AWS y Google. Todo este cambio se realizó sin frenar el negocio ni el crecimiento. Cuatro años después, hemos implantado con éxito esta nueva estrategia, con una gran acogida por parte de nuestros clientes. Me enorgullece enormemente, sobre todo por el equipo excepcional con el que cuento en CAST. M.P.: Has mencionado muchas tecnologías relevantes, muchos campos que requieren dedicación y transformación. Parece que cuando hablamos de esos cambios o de ese camino hacia la digitalización, nos enfocamos mucho en los temas tecnológicos y nos olvidamos, a veces, de la gente. Has mencionado dos cosas, desde mi punto de vista, muy relevantes: las personas, cómo se acompaña esto, y el negocio. ¿Qué habilidades crees que los líderes deben tener? ¿Qué deben mostrar? ¿Con qué se deben comprometer para que un proceso de transformación digital sea exitoso? I.C.: En lo específico de la pregunta, te voy a dejar mis cinco céntimos. Es algo que he visto y que he vivido en mis carnes, tanto en puestos de liderazgo como en puestos en los que yo era más seguidor de otras figuras de líderes, y es que la forma más exitosa de acometer esto es a través del ejemplo. El liderazgo no es algo que se asigna ni de lo que se te dota, sino que te lo tienes que ganar de alguna manera, y la mejor manera de hacerlo es estar el primero en la fila y predicar con el ejemplo, como digo. Ir más allá y empezar a listar características y capacidades sería un poco pecar de falta de modestia. Es muy difícil para mí decir todas las características que tiene que tener un líder en organizaciones en las que, a menudo, se requieren diferentes cosas y se deben adaptar las capacidades del líder a lo mismo. Lo que sí que me puedo permitir decir con conocimiento de causa es que, igual que en línea de negocio se asume desde hace mucho tiempo la existencia de herramientas que dan soporte al proceso de toma de decisiones con información objetiva, no pasa así tanto en áreas ejecutivas de tecnología. Tanto CIOs como CTOs, a menudo, toman decisiones en base a información muy escasa y con un tamiz muy, muy subjetivo. En CAST estamos ahí para proporcionar estas herramientas que traten de dar esta objetividad y eliminen las posibles fricciones que generan estos procesos de transformación relacionados con la tecnología, tanto a la interna en las organizaciones como en el modelo de negocio que ofrecemos a los clientes. M.P.: Has mencionado una cosa muy interesante. Cuando hablamos de liderazgo, nada mejor que el ejemplo. El ejemplo enseña. Teniendo en mente nuevas tecnologías, hablamos mucho de blockchain, hablamos mucho de inteligencia artificial, por supuesto es el tema de inteligencia artificial generativa, pero en realidad no son tan nuevas. ¿Qué hace la diferencia en que unas compañías, unas organizaciones, lo adopten rápidamente y hagan un antes y un después en el mercado y otras no? I.C.: Bueno, esto va en la cultura organizativa. La realidad es que organizaciones que están acostumbradas a la innovación adoptan estas tecnologías mucho más rápido o que tienen una visión de hacia dónde va el mercado. Por otro lado, hemos adoptado la inteligencia artificial. Como te decía, proporcionamos herramientas que soportan la toma de decisión, con lo cual es natural para nosotros incorporar herramientas que faciliten la conversación de áreas ejecutivas sin conocimiento técnico, con la enorme cantidad de insights e información que producimos. Pero también le hemos dado la vuelta a esta flecha de entrega de valor y hemos decidido también proporcionar o cubrir ciertos gaps que encontramos en estas tecnologías de inteligencia artificial, como son la comprensión y el contexto de evolución de sistemas críticos con arquitecturas muy complejas. La realidad sobre estos sistemas es que tienen una volumetría y unas características que hacen que su código no esté expuesto en repositorios de código públicos, con lo cual no han sido objeto de entrenamiento para los modelos de inteligencia artificial a día de hoy. Esto hace que no tengan el conocimiento suficiente para acometer una modernización sobre un sistema de este tipo, y es ahí donde la tecnología de CAST se coloca como nodo de comprensión de este tipo de aplicativos tan complejos y tan poco documentados para, a partir de ahí, generar un pipeline de mejoras necesarias en diferentes contextos... M.P.: Me das introducción a la siguiente cosa que estaba pensando. CAST lleva una historia exitosa de transformación digital y acompañamiento a sus clientes, pero no todo sale siempre tan bien. Este camino de transformarse, de asumir nuevas tecnologías, de adaptarse, de entrenar a la gente, tiene dificultades. ¿Cuáles crees que son los principales retos que afrontan las compañías, además del miedo a lo desconocido que ya mencionas? I.C.: Bueno, me lleva un poco a la relación con lo de antes. La gestión del cambio es clave, y aunque el factor humano es fundamental, también falta información objetiva para reducir la incertidumbre en proyectos transformacionales. Muchas veces, se trabaja con escasa documentación y poco conocimiento real sobre los activos involucrados. El software es esencial para las empresas; sin ciertas aplicaciones, el negocio se detendría. Por ello, tecnologías que brinden información validada y real son cruciales para afrontar estos proyectos con mayor seguridad y establecer benchmarks. Un buen símil es la medicina: nadie se sometería a una cirugía sin pruebas previas. Del mismo modo, las organizaciones realizan intervenciones críticas sobre activos clave con información limitada, casi a ciegas. Ya no estamos en la época de “abro y veo”, sino que podemos actuar con mayor conocimiento. M.P.: Nacho, para ir terminando, la resistencia al cambio es una de las cosas que nos hace más humanos y, a veces, olvidamos que, aunque tengas la mejor tecnología a disposición, esa tecnología debe estar al servicio de las personas. Además, para que esa tecnología llegue a su máximo potencial, es una cosa que permiten o no las personas. ¿Con qué dificultades se ha encontrado CAST y qué tip nos podrías dar cuando tienes un equipo que no está del todo convencido de que la transformación es importante y que hay que ir a por ello? I.C.: Volvemos a la parte de liderazgo que decíamos antes y a la parte de predicar con el ejemplo. La realidad es que nos estamos moviendo en un mundo donde la tecnología avanza tan, tan rápido que llega casi a curvas asintóticas. Antes podías prever lo que pasaba de aquí a 10 años, ahora mismo casi no sabemos lo que nos va a traer la tecnología de aquí al año que viene, con todo esto que hablábamos: IA, blockchain, etcétera. Pero la realidad es que, en este contexto tecnológico donde la tecnología acelera tanto, pero también se va democratizando el acceso a la misma a través de proveedores cloud y demás, el factor diferencial para las organizaciones es el capital humano. Al final, tanto en el éxito del modelo de negocio que trasladamos a los clientes como en el funcionamiento interno de la organización, como también en algo tan importante y que, a menudo, se le presta poca atención, que es la identificación que tienen los empleados con la propia organización, al final, son las personas las que van a hacer la diferencia. Hago este llamamiento: en este mundo tan tecnologizado, donde la tecnología avanza tanto, la parte del liderazgo humano, este predicar con el ejemplo, esta parte de entender las relaciones entre las personas, el tener la empatía de entender cómo es la relación entre los humanos, va a ser el factor que haga la diferencia. Sobre todo en estos procesos de transformación tan dramáticos que vamos a vivir todas las organizaciones en los próximos años. M.P.: Nacho, en una frase, ¿qué deberían tener las organizaciones para ser resilientes en un mundo de cambio frenético como el que estamos viviendo? I.C.: Yo creo que no se deberían permitir a sí mismas afrontar procesos de cambio tan dramáticos, a menudo traumáticos y claves para su modelo de negocio y subsistencia, sin la información necesaria. Antes no era una alternativa, teníamos que lanzarnos, taparnos la nariz y tirarnos al agua, pero ahora ya podemos hacer este tipo de cambios con información suficiente para garantizar el éxito de los cambios que acometemos.
1 Abril 2025
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