ESG
Sonia Pulgarin, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a Natalia Cachafeiro, Head of Marketing Tappwater Sonia Pulgarin: Natalia, ¿puedes contarnos cuál fue tu trayectoria profesional hasta llegar al puesto de Head of Marketing en Tappwater, y cómo esa evolución ha ido moldeando tu enfoque de liderazgo? Natalia Cachafeiro: Mi trayectoria ha estado siempre muy ligada al mundo del marketing digital y la comunicación de marca. Empecé en empresas como 3INA Makeup o UNOde50, donde pude comprender de primera mano la importancia de la coherencia entre producto, mensaje y experiencia de cliente. Más tarde pasé por Birchbox, donde lideré el área de contenido para varios mercados europeos, una etapa clave para entender cómo escalar estrategias de marketing omnicanal. Llegué a Tappwater en 2022 como Head of Content y, poco después, tuve la oportunidad de asumir la dirección del equipo de marketing. Curiosamente, ya era usuaria del producto antes de unirme, así que conocía muy bien el propósito y el impacto que podía tener. Esa conexión personal hizo que el proyecto me resultara muy auténtico desde el primer momento. Como líder, creo que nada de lo que hemos conseguido sería posible sin el equipo. Mi papel es guiar, acompañar y facilitar que cada persona brille en lo que mejor sabe hacer. Aprendo de ellos cada día, y valoro mucho cómo cada experiencia previa, tanto buena como difícil, me ha ayudado a construir un liderazgo más empático, colaborativo y consciente. S.P.: Uno de los grandes valores de Tappwater es la sostenibilidad y el cambio de hábito de consumo. ¿Cómo integras ese propósito en tu estrategia de marketing, y cómo te lo haces “propio” como profesional? N.C.: Para mí, la sostenibilidad es una forma de vida. No solo como tendencia o discurso, sino como una responsabilidad diaria. En España hemos avanzado mucho, pero todavía tenemos recorrido, especialmente en educación ambiental desde edades tempranas. En Tappwater, nuestro propósito es muy claro: acabar con el consumo de agua embotellada y ofrecer una alternativa saludable y sostenible. Desde marketing, eso se traduce en mensajes honestos, campañas educativas y acciones que inviten a cambiar hábitos sin sacrificar comodidad. Es fácil integrar el propósito cuando crees de verdad en lo que comunicas; y en mi caso, como usuaria del producto, lo vivo en primera persona. S.P.: ¿Podrías hablarnos de un momento en el que tuviste que afrontar un revés o una crisis en marketing? ¿Cómo lo gestionaste? N.C.: Uno de los mayores retos ha sido construir y posicionar una marca sólida en un entorno competitivo y con recursos limitados. Competimos con grandes players europeos, y eso nos obliga a ser extremadamente estratégicos, creativos y eficientes con cada euro. La clave ha sido optimizar procesos, incorporar herramientas de IA y mantener una mentalidad de análisis constante. Cada aprendizaje nos ha ayudado a afinar el enfoque y, gracias a ese esfuerzo conjunto, hemos logrado crecer un 29% este año. S.P.: ¿Qué lecciones de resiliencia has aprendido al liderar proyectos en un entorno startup / scale-up como Tappwater, especialmente frente a la presión de crecimiento, la innovación o el cambio rápido?N.C.: He pasado toda mi carrera en entornos tipo startup, así que el cambio, la incertidumbre y la rapidez de respuesta son casi mi zona de confort. Aprendí que no se puede controlar todo, pero sí puedes decidir cómo reaccionas. La resiliencia, para mí, está en seguir adelante incluso cuando no hay certezas, en confiar en el equipo y en el propósito. Si algo cambia, y en este tipo de empresas siempre cambia, lo importante es no quedarse paralizado, sino adaptarse rápido y mantener el foco en los objetivos. S.P.: En la gestión de marca y marketing digital, la tecnología, los datos y la experiencia de usuario juegan un papel clave. ¿Cómo te mantienes actualizada y cómo haces que tu equipo también esté en esa onda de innovación? N.C.: Me mantengo al día a través de LinkedIn, newsletters del sector y, sobre todo, compartiendo experiencias con otros profesionales del marketing. Hay mucho conocimiento de valor en la comunidad, y me encanta aprender también de mi propio equipo. En Tappwater fomentamos la formación continua. Contamos con presupuesto para cursos y certificaciones, pero más allá de eso, creamos un entorno donde se comparte lo aprendido. Después de casi cuatro años trabajando juntos, sé en qué áreas puede crecer cada persona y procuro impulsar su desarrollo. Creo firmemente que un equipo motivado y curioso es el verdadero motor de la innovación. S.P.: Cuando algo no funciona según lo previsto (campaña, estrategia, equipo), ¿qué herramientas o prácticas personales empleas para mantener la motivación, aprender del error y recuperar impulso? N.C.: He aprendido que los errores también son oportunidades para reconectar con el equipo y con el propósito. Cada trimestre organizamos jornadas fuera de la oficina para hacer brainstorming, pensar “sin límites” y recuperar esa chispa creativa que a veces se pierde con la rutina. Intento que el equipo sienta que tiene voz, que sus ideas cuentan y que el entorno es seguro para debatir, cuestionar o proponer. Los buenos debates hacen que las ideas pasen de ser buenas a ser brillantes. S.P.: ¿Qué le dirías a alguien que está empezando su carrera en marketing y siente miedo de equivocarse o de no estar “a la altura”? N.C.: Que no tenga miedo a fallar ni a levantar la mano. Que escuche, observe, aprenda de todo el mundo, no solo de sus jefes, y que se atreva a proponer ideas. Muchas de las mejores oportunidades llegan cuando tomas esos proyectos que nadie quiere o cuando te atreves a romper esquemas. El error forma parte del crecimiento, y el verdadero fracaso es no intentarlo. S.P.: Si tuvieras que definir tu filosofía de vida en una frase —aquello que te impulsa a seguir adelante incluso en los días más difíciles—, ¿cuál sería? N.C.: Me cuesta elegir solo una, así que te diré dos que me acompañan siempre: “Rompe paradigmas.” Se basa en no dejar indiferente a nadie, y no limitarme por lo que los demás puedan pensar. “El no ya lo tienes.” Es la frase que me impulsa a perseguir mis metas para no quedarme jamás con el “¿y si…?”.
1 Noviembre 2025
Sin categoría
Hace un año entró en vigor el Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial. Europa fue la primera en dar un paso decisivo para regular una tecnología que, si se usa bien, puede cambiar radicalmente la forma en que vivimos, trabajamos… y nos cuidamos. Este aniversario no solo invita a reflexionar sobre el equilibrio entre innovación y ética, también nos obliga a preguntarnos: ¿estamos aprovechando todo el potencial de la IA en los ámbitos que más lo necesitan? Uno de esos ámbitos es, sin duda, la salud. En Sanofi, como biofarmacéutica impulsada por la I+D y potenciada por la IA, estamos convencidos de que esta tecnología ya está cambiando la forma en que descubrimos, desarrollamos y entregamos tratamientos. Y no lo decimos como un claim aspiracional, sino desde la experiencia diaria: hoy usamos la IA para diseñar nuevas moléculas, acelerar el desarrollo de vacunas mRNA, predecir riesgos en ensayos clínicos, o anticipar fallos en la cadena de suministro para garantizar que los medicamentos lleguen a quien los necesita sin retrasos. La inteligencia artificial también ayuda en el diseño de terapias más personalizadas: mediante el análisis conjunto de datos clínicos, genéticos y moleculares, nuestros equipos están identificando patrones que nos ayudan a entender por qué ciertas personas responden mejor a determinados tratamientos, y cómo intervenir antes en enfermedades complejas como la esclerosis múltiple, diabetes tipo 1, EPOC y otras patologías. Nuestra ambición es clara: reducir a la mitad el tiempo entre el descubrimiento de un nuevo fármaco y su llegada al paciente. Y la IA está siendo clave para lograrlo. Pero esta transformación no ocurre sola. Requiere inversión, talento y un entorno regulador que no solo supervise, sino que impulse. Por eso celebramos la entrada en vigor del Reglamento de IA, porque aporta seguridad jurídica y refuerza la confianza de pacientes, profesionales y empresas. También somos conscientes de que aún queda camino por recorrer: el despliegue efectivo de la IA en salud dependerá en gran medida del acceso a datos de calidad, de una infraestructura digital sólida y de una inversión decidida en competencias tecnológicas para los profesionales sanitarios. Desde hace unos meses, Barcelona acoge un hub global de inteligencia artificial, un espacio donde se conectan expertos en datos, tecnología y ciencia para acelerar soluciones que puedan escalarse a nivel mundial. Apostar por Europa no es casualidad: creemos que aquí existe el talento, la capacidad científica y el marco ético necesarios para liderar la revolución de la IA en salud. Sin embargo, para que Europa no se quede atrás frente a otros polos como EE. UU. o China, hace falta una apuesta coordinada y sostenida, que combine regulación inteligente, incentivos a la innovación y colaboración entre empresas, instituciones públicas, universidades y startups. Como parte de esta industria, tenemos claro que el verdadero valor de la inteligencia artificial no está solo en la tecnología en sí, sino en lo que nos permite hacer: anticiparnos mejor, tratar antes, personalizar más, y, sobre todo, mejorar la vida de las personas. Ese es, al final, el propósito que guía nuestro trabajo cada día. La inteligencia artificial es una herramienta, no un fin. Usada con propósito, puede ser una de las mayores aliadas que tenemos para construir una salud más ágil, más equitativa y más humana. Porque en Sanofi, cada avance tecnológico tiene un único destino: mejorar la vida de las personas. Elena Medina, Digital Lead Iberia de Sanofi
1 Noviembre 2025
Rincón del CISO
Samira Brigüech, fundadora de CyberLideria y Rosa Kariger, presidenta de CyberLideria entrevistan a Raúl Amigorena, CISO Global de Inditex Inditex es un gigante complejo con más de 5.500 tiendas en los cinco continentes, tienen presencia con tienda física en 97 países y llegan con sus plataformas online a 214 mercados. Además de los departamentos de diseño y confección, la logística, los canales de venta y los modelos y fotógrafos, están las funciones corporativas, con áreas como la financiera, relación con inversores, jurídico, sostenibilidad y control de gestión. Cada vez que se inaugura una nueva tienda, intervienen los equipos de transporte, sostenibilidad, arquitectura, de su constructora GOA, o de su equipo de Real Estate internacional para encontrar y desarrollar los espacios más adecuados. “Contamos con profesionales de muy distintos perfiles y es fundamental entender bien lo que hacen y empatizar con ellos para hacer crecer el programa de seguridad. Cuando me incorporé a Inditex hace 11 años, mi principal reto fue entender bien los procesos, comprender la cultura de la empresa y las diferentes sensibilidades de los equipos, así como los factores claves del éxito del grupo. Y sigo aprendiendo cada día, porque esta es una empresa muy dinámica”, nos explica Raúl. En este contexto, la función de ciberseguridad resulta tremendamente compleja. ¿Pero en qué consiste en concreto esta función y cómo se ordena? La estructura de gobernanza de la ciberseguridad, establecida para garantizar tanto un adecuado control de los riesgos, como una protección de la información sensible y de los datos del Grupo Inditex y de sus grupos de interés. La estructura de gobernanza de la ciberseguridad de Inditex está liderada por su Consejo de Administración, que aprueba la estrategia general de ciberseguridad y se apoya en la Comisión de Auditoría y Cumplimiento, que supervisa la gestión de riesgos. Adicionalmente, y a fin de reforzar el proceso de toma de decisiones del Grupo en materia de ciberseguridad e impulsar la estrategia de la compañía en este ámbito, en el segundo semestre de 2023 se constituyó un novedoso comité asesor de ciberseguridad. Este comité es un órgano de carácter consultivo y composición multinacional, integrado por expertos independientes en materia de ciberseguridad, que reta al responsable de ciberseguridad y presta un asesoramiento estratégico e independiente tanto a los órganos de gobierno, como al equipo directivo. A nivel ejecutivo, Inditex cuenta con un comité de seguridad de la información presidido por el Consejero Delegado e integrado por los miembros de la alta dirección que tienen responsabilidad sobre áreas que, de alguna manera, tienen incidencia sobre la seguridad de la información del Grupo. En este comité, se debaten periódicamente los riesgos de ciberseguridad y las estrategias y planes de mitigación. Naturalmente, Amigorena, como director de seguridad de la información coordina este comité. Sus funciones y responsabilidades, tanto internas como externas, quedan reguladas a través del estatuto del CISO, que establece su dependencia jerárquica directa del Consejero Delegado. “Nuestro lema es ‘Protect what matters’”, que resume la estrategia. “Somos una empresa de producto, con el cliente en el centro, y lo que más nos preocupa es garantizar la disponibilidad e integridad de nuestros procesos críticos: la venta y la distribución de nuestros productos, tanto de forma online, como física. Y, por supuesto, la confidencialidad de los datos personales de nuestros empleados y clientes y de sus tarjetas de crédito.” Hay muchos departamentos involucrados en la gestión de los riesgos de ciberseguridad. El CISO establece la estrategia y coordina y supervisa los planes, pero ellos constituyen la primera línea de defensa frente a las amenazas. En diversos departamentos cuentan con unos ‘Security Champions’, que promueven e integran la cultura de ciberseguridad en sus respectivos ámbitos de responsabilidad. Para operativizar la estrategia de ciberseguridad, se han establecido tres procesos clave: prevención, detección y respuesta, y ‘assurance’. “Desde el punto de vista de la prevención, lo fundamental es contar con las medidas de higiene básicas, que son la causa de la inmensa mayoría de los incidentes”, asegura Amigorena. “En particular, la gestión de las vulnerabilidades es fundamental, y hay que coordinarse muy bien con los equipos de tecnología para ‘parchear’ cuanto antes, pero evitando los posibles efectos que esto pueda tener sobre la disponibilidad para el negocio.” Y no solo es clave la relación con los equipos internos, Inditex trabaja con más de 1.700 socios y proveedores en más de 40 países, que colaboran en la gestión al ser conscientes de la importancia de la información que poseen y del posible impacto para Inditex de cualquier disrupción en sus procesos. “La mayoría de los procesos de certificación de proveedores existentes están muy basados en madurez y no incorporan pruebas técnicas del estado real de la seguridad y de las vulnerabilidades”, comenta Raúl. “Por eso, hemos creado nuestro propio marco de certificación, que llamamos ‘CyberPas’, y que lo hemos empezado a aplicar a algunos de nuestros socios y proveedores. Estamos abiertos a compartirlo con otras empresas.” Desde el punto de vista de detección y respuesta, realizan periódicamente, entre otros controles, ejercicios de ‘red team’ y ‘blue team’ y cuentan con un programa de ‘Bug Bounty’ público, que les está dando muy buenos resultados. Por último, su programa de ‘assurance’ les proporciona una supervisión del grado de cumplimiento y efectividad de su estrategia de ciberseguridad, a través de auditorías internas y externas, ratings de ciberseguridad y procesos de certificación. Los resultados se presentan periódicamente en el comité de seguridad, donde se debaten las prioridades y los plazos para la ejecución de las acciones de mejora identificadas. “Somos muy conscientes de la creciente dificultad del reto que tenemos por delante y permanecemos humildes, vigilantes, con el foco puesto en entender bien la situación y comprometidos con la mejora continua”, concluye Amigorena.
1 Noviembre 2025
Sin categoría
En una de las películas de ciencia ficción más icónicas de nuestro tiempo, Avatar, el protagonista aterriza en un mundo donde todo está conectado: los árboles, los animales, el aire que se respira. Allí, cada paso deja huella. Cada gesto tiene sentido. Un planeta vivo que exige respeto. ¿Y si el turismo de hoy empezara a mirar así? ¿Y si viajar dejara de ser solo desplazarse y empezara a significar cuidar, reparar, regenerar? Durante años el turismo sostenible ha sido clave y necesario para el sector. Reducir impactos, compensar emisiones, consumir con conciencia. Pero la sostenibilidad ya forma parte del paisaje de los propios destinos turísticos. Ahora, estamos entrando en otro escenario, en el del turismo regenerativo. No basta con minimizar el impacto que dejan en nuestros territorios los turistas. Existe una nueva forma de viajar que consiste en restaurar ecosistemas, participar en proyectos locales, aprender del entorno, contribuir a su mejora. El viajero deja de ser espectador para convertirse en parte activa del lugar que visita. Cada vez, más viajeros buscan propósito y no solo descanso, desconexión o la mera diversión. Quieren experiencias que sumen, que transformen, que dejen algo bueno detrás. Ese nuevo perfil, más consciente, más curioso, más implicado, está cambiando la forma de viajar. El turismo regenerativo está empezando a ser una opción real dentro de la oferta de muchos destinos. Y sí, aunque parezca contradictorio, la tecnología está ayudando a que esto ocurra, porque las herramientas tecnológicas no solo miden datos, sino que ayudan a mejorar. Un ejemplo claro es la plataforma Regenera Tur-IA Cube. Esta herramienta combina inteligencia artificial, datos del territorio y criterios regenerativos para ayudar a los destinos a planificar mejor, compartir información útil y diseñar experiencias que cuidan el entorno y enriquecen al viajero. Las herramientas existen. Solo falta que los destinos se atrevan. Que las administraciones públicas se impliquen. Que la oferta se adapte. Es evidente que demanda ya está cambiando. Y quien no lo vea, se quedará atrás. Por ello, la colaboración entre lo público y lo privado es clave para implantar este tipo de turismo. Y en ese engranaje, las traveltech juegan un papel esencial. Son ellas las que están desarrollando los sistemas inteligentes y las soluciones digitales para responder a los nuevos retos. A lo que el nuevo viajero busca. A lo que los residentes esperan del turismo. A que la actividad turística esté exenta de etiquetas negras. En definitiva, el turismo regenerativo no es una moda ni una utopía. Es una forma más inteligente, más justa y necesaria de movernos por el mundo. Porque si cada viaje puede dejar una huella… ¿por qué no hacer que sea una buena? Y para que esa huella sea posible, la tecnología tiene mucho que decir. Las plataformas digitales, la inteligencia artificial y las soluciones traveltech ya están abriendo camino. Ahora toca recorrerlo. Natalia Andreu Directora General de Inteligencia Turística
1 Noviembre 2025
Rincón del CISO
La ciberseguridad se ha convertido en un pilar esencial de la sociedad digital. No se trata únicamente de tecnología o normas, sino de liderazgo, visión y compromiso. Así se evidenció en las recientes jornadas de INCIBE celebradas en León, donde más de 6.000 inscritos y 150 empresas y organismos demostraron que España posee una comunidad sólida y dinámica en este ámbito. Sin embargo, también quedó patente una realidad preocupante: faltan profesionales y la brecha de género en el sector sigue siendo enorme. El liderazgo en ciberseguridad no solo debe venir de las instituciones —que deben culminar con urgencia la trasposición de la Directiva NIS2 y dotar de medios suficientes a las autoridades competentes—, sino también de las empresas, que deben entender que la seguridad ya no es un gasto, sino una inversión estratégica. La NIS2, en su artículo 20, refuerza el papel de los órganos de dirección y exige una gobernanza activa de los riesgos digitales. El Real Decreto 12/2018 ya apuntaba en esa dirección, obligando a designar responsables de seguridad de la información. Hoy, ese liderazgo es más necesario que nunca. Pero ningún liderazgo es sostenible sin talento humano. Europa necesita miles de expertos más en ciberseguridad, y España no es una excepción. Los grados en Ingeniería de Telecomunicación y Ciencias de la Computación apenas atraen a un 15 % de mujeres, lo que supone una pérdida de diversidad y talento inaceptable. Fomentar vocaciones tecnológicas entre las jóvenes no es solo una cuestión de equidad: es una necesidad estratégica. Como señaló Christine Lagarde, presidenta del BCE, “cuando las mujeres prosperan, las economías prosperan”. En ciberseguridad, cuando todos los talentos suman, la sociedad entera se fortalece. El liderazgo que necesitamos no se impone: se construye entre todos, con conocimiento, diversidad y propósito. Francisco Lázaro CISO | DPD Grupo Renfe y presidente del Grupo de Seguridad de AUTELSI
1 Noviembre 2025
ESG
CyberLideria MGZN entrevista a Bárbara Agudo, Co-Founder de IWW y directora de Estrategia de Inusual Events. CyberLideria MGZN: Bárbara, cuéntanos, ¿recuerdas cuál fue tu primer proyecto que realmente te hizo enamorarte del mundo de los eventos? ¿Qué aprendiste de esa experiencia que todavía aplicas hoy? Bárbara Agudo: Si tengo que ir a la génesis, el momento 'eureka' ocurrió, literalmente, recorriendo España. Tenía tan solo 18 años y estaba trabajando de azafata en La Vuelta Ciclista a España. Mi padre siempre me había inculcado el amor por el turismo y los eventos, así que el sector ya corría por mis venas. Pero una cosa es la teoría o ver eventos desde fuera, y otra es vivir esa marea de logística, producción y adrenalina desde dentro. Lo que realmente me enamoró fue darme cuenta de que un evento de esa magnitud no es solo el espectáculo final. Es una ciudad efímera que se monta y desmonta cada día: ver cómo se coordina el traslado de cientos de personas, vehículos, la prensa, el protocolo... y hacerlo todo con la precisión de un reloj suizo y la sonrisa puesta. Fue en ese mix perfecto de mis pasiones —viajar, las relaciones públicas y la creatividad en tiempo real— cuando dije: 'Esto es más que un trabajo; es mi vocación, es lo que me llena'. Y lo que aprendí allí, que aplico a cada evento MICE que diseño hoy en día, es la importancia de la anticipación total y la visión 360º. Esa experiencia me enseñó que la logística es el ADN invisible que sostiene toda la magia, y que nuestro trabajo es ser 'detectives de la prevención' para que la experiencia del cliente sea impecable. C.MGZN.: Liderar equipos y proyectos globales no es fácil. ¿Qué aprendizajes personales han moldeado tu manera de inspirar y guiar a quienes trabajan contigo? B.A.: Liderar proyectos globales en MICE me ha enseñado una verdad fundamental: el líder más efectivo no es la persona más inteligente o experimentada, sino quien logra conectar y amplificar los talentos de los demás. Mi principal aprendizaje es que la clave para guiar e inspirar es crear un entorno de confianza incondicional. En las grandes producciones, todos y cada uno de los players son esenciales. Mi rol es el de la visión general, pero confío plenamente en la especialista en tecnología, en el experto en logística o en el creativo. Inspirar es empoderar con convicción, dándoles la capacidad de tomar las riendas de su área y ejecutar con la excelencia que eleva el proyecto al nivel más alto. El segundo pilar es la Comunicación como Cemento del Equipo. Un proyecto global es una cadena de eslabones fuertes. Por eso, la comunicación debe ser clara, constante y constructiva. Debemos asegurarnos de que todos entienden su rol dentro de esa sinergia y cómo su pieza encaja en el puzle final. Al final, los grandes eventos son la prueba de que el trabajo en equipo bien orquestado siempre supera a la suma de talentos individuales. El éxito de uno es el éxito de todos. C.MGZN.: Todos los caminos profesionales tienen obstáculos. ¿Puedes compartir un momento difícil que te haya marcado? B.A.: Creo que el obstáculo más significativo en mi carrera ha sido, irónicamente, la decisión de cambiar de camino, que al final ha sido mi mayor regalo. Fue el momento en el que tuve que dejar una posición muy estable y cómoda para lanzarme al emprendimiento y a los nuevos retos, siempre dentro del sector que me apasiona. El desafío no era la logística del nuevo trabajo, sino navegar la incertidumbre. Fue un proceso de redefinición personal que me exigió mucho más que cualquier crisis de última hora en un evento, pero que me obligó a confiar plenamente en mi visión y capacidad. ¿Qué me dejó esa experiencia? Aprendí que la incertidumbre no es una amenaza, sino la materia prima de la innovación. Vi que el cambio profesional es la única vía para expandir realmente tus límites y tu conocimiento. Hoy, esa perspectiva es mi gran herramienta al liderar proyectos MICE: me recuerda que la flexibilidad y la mentalidad de crecimiento son claves. Si podemos adaptarnos a nuestra propia evolución, podemos manejar cualquier cambio o desafío externo con creatividad y resiliencia. C.MGZN.: Entre viajes, eventos y coordinación global, ¿cómo encuentras momentos para ti misma y qué te ayuda a mantener la energía y la pasión por lo que haces? B.A.: La verdad es que, para mantener este ritmo frenético de coordinación global, la pasión por lo que hago no es negociable; es mi principal fuente de energía. El día que no me emocione el desafío de diseñar un evento, sabré que es momento de parar. Sin embargo, la pasión debe complementarse con la conexión humana. Comparto retos con partners y colegas que viven este mismo tipo de vida, y esa tribu profesional es un soporte clave. Pero mi recarga más importante viene de mi círculo íntimo, una llamada con mis seres queridos y, sobre todo, la energía que me dan mis hijos es el motor más potente para cada día. Finalmente, estoy aprendiendo mucho del coaching. Cada mañana, me dedico al menos cinco minutos a la gratitud consciente para centrarme, y busco activamente otros cinco minutos para la respiración consciente, cuando más estrés estoy siento. Estos actos son mi forma de garantizar que la gasolina no se agote, junto con el ejercicio físico cuando es posible. C.MGZN.: ¿Cuál es el logro del que te sientes más orgullosa y por qué tiene un valor especial para ti? B.A.: El primero que me genera un orgullo más profundo, no es el evento más grande, sino el momento en que comprobé que la conciliación no es un freno para la excelencia, sino un factor estratégico. En segundo lugar, el hecho de haber ganado más de 30 premios internacionales con proyectos que he podido liderar, es un gran reconocimiento a todo el esfuerzo de los grandes equipos que he tenido la suerte de poder formar parte. C.MGZN.: ¿Qué película, serie o libro te ha marcado especialmente? B.A.: Me encantó "Sucesor Designado". Lo que me impactó de la serie es la lección de liderazgo accidental. El protagonista es puesto, de la noche a la mañana, en el rol de máxima responsabilidad en medio de un caos absoluto. Esto me recuerda lo que significa ser especialista en MICE y eventos globales: a veces, eres la persona que debe mantener la calma y la visión cuando todo el ecosistema del evento peligra. El valor especial que extraigo de ahí es doble: primero, la importancia de la serenidad inquebrantable para tomar decisiones bajo una presión inimaginable. Y segundo, que el verdadero líder es quien logra unir a un equipo diverso y con visiones opuestas para un único objetivo común, que es exactamente lo que hacemos al coordinar equipos, proveedores y clientes de todo el mundo. Es una lección constante sobre la resiliencia estratégica. C.MGZN.: Si pudieras hablar con tu “yo” de hace 20 años, ¿qué consejo le darías sobre la vida, la pasión y la autenticidad en la carrera profesional? B.A.: Mi consejo principal sería sencillo, pero profundamente transformador: 'No tengas miedo de arriesgar, y vive de verdad en tiempo presente. Le diría que el pasado ya pasó y el futuro no ha llegado; que el poder real está en este evento, en esta decisión. El secreto es preguntarte: '¿Desde dónde quiero vivir este momento?' . Si lo vives desde la ilusión y la autenticidad, la presión se convierte en energía. La carrera profesional más exitosa y feliz es aquella donde puedes ser tú misma y disfrutarla. C.MGZN.: Mirando al futuro, ¿hay algún proyecto personal, idea o iniciativa que aún no hayas podido desarrollar y que te gustaría llevar a cabo? B.A.: Mirando al futuro, mi gran proyecto de vida en este momento dulce de mis 42 años es, sin duda, Inusual. Más que un sueño, es una iniciativa en pleno desarrollo por la que siento una ilusión inmensa: seguir aprendiendo y seguir creando experiencias memorables a nivel internacional. Para mí, es una cuestión de orgullo profesional; quiero que una empresa española triunfe en cualquier parte del globo con la misma o mejor calidad que los players locales. Tengo una ambición con raíces profundas. Estuve en el Equipo Nacional de Hípica y me quedé a las puertas de unos Juegos Olímpicos, pero ese deseo de alto rendimiento nunca murió. Por eso, mi promesa personal es clara: si el destino no me quiso allí como atleta, haré que mi carrera me lleve como organizadora.
1 Noviembre 2025
Personaje del mes
Samira Brigüech, Editora de CyberLideria MGZN, entrevista Susana Alejandro, Presidenta & CEO Grupo Saica. Samira Brigüech: Has desarrollado toda tu carrera dentro del ecosistema industrial, desde las finanzas hasta la dirección estratégica. Si miras hacia atrás, ¿cuál dirías que fue el momento profesional que más te transformó como líder? Susana Alejandro: Todas las etapas de mi vida profesional han contribuido sin duda a transformarme, hasta llegar a ser la directiva en la que me he convertido. Pasar por cada una de ellas me ha ayudado a crecer en términos de liderazgo. Quizás el mayor salto lo viví en 2013, cuando pasé de gestionar operaciones, a liderar la Dirección de Estrategia y Desarrollo Corporativo del grupo. Aquel cambio me obligó a levantar la vista del día a día y a pensar en la compañía a diez años vista. Pero sin duda, ese paso previo por operaciones y por la “trinchera” de defender una cuenta de resultados mensualmente, me dieron una base muy sólida para abordar la posición corporativa. Supuso, de algún modo, salir de mi zona de confort y empezar a negociar adquisiciones y estructurar nuestro primer plan estratégico transversal. S.B.: En 2024 asumiste la presidencia de Saica, convirtiéndote en la primera mujer en liderar el grupo en más de 80 años. ¿Cómo viviste ese relevo generacional y qué aprendiste de ese proceso de transición? S.A.: Asumir la presidencia y ser la primera mujer en hacerlo, en nuestros más de 80 años de historia, fue tan ilusionante como exigente. He tenido la suerte de que el proceso fuera consensuado con todas las ramas familiares y planificado con tiempo. El consejo tomó la decisión con 18 meses de antelación y el anuncio a la organización se hizo un año antes de que se jubilara mi hermano, anterior presidente. Esto me dio tiempo para prepararme. En las empresas familiares, el cambio del máximo directivo de la compañía no implica un cambio de rumbo. Nuestra hoja de ruta está claramente trazada en el plan estratégico vigente, en el que participaron más de 180 directivos en su elaboración y que aprobó nuestro consejo de administración en octubre de 2020. Qué duda cabe que mi forma de gestionar no será idéntica a la de mi predecesor, pero el rumbo es sin duda el mismo. S.B.: En un sector históricamente masculinizado como el industrial, ¿has sentido que tu liderazgo ha desafiado modelos tradicionales? ¿Qué barreras tuviste que romper? S.A.: Trabajar en industria significa convivir con cifras que aún no son paritarias: únicamente el 20 % de nuestra plantilla total son mujeres. Si nos centramos en mandos intermedios y posiciones staff, las cifras suben al 30% y 40% respectivamente. En cada uno de estos colectivos nuestro objetivo es aumentar 10 puntos en 2030. Soy una auténtica convencida de que los equipos de liderazgo con mayor diversidad toman mejores decisiones y consiguen mejores resultados. Pero esto hay que hacerlo sin renunciar al talento. Tenemos que atraer a mujeres a este mundo industrial, que no deja de ser apasionante. Por ello, mi foco es tener un 50% de candidatos de cada género en las entrevistas de los procesos de selección. Romper prejuicios exige visibilidad de mujeres referentes, meritocracia en lugar de género y corresponsabilidad en los hogares, donde a fecha de hoy considero que se encuentra el mayor freno al desarrollo profesional de las mujeres. S.B.: ¿Qué significa para ti liderar una compañía industrial con enfoque en economía circular y sostenibilidad en un momento donde la presión ambiental y social es cada vez mayor? S.A.: En Saica empezamos a utilizar papel como materia prima hace unos 80 años, así que la economía circular no es un eslogan y forma parte de nuestro ADN. El Plan 2025 marca objetivos claros: reducción de huella de carbono, cero residuos a vertedero y máxima eficiencia energética. En un contexto de presión regulatoria y social, mi prioridad es que la sostenibilidad deje de ser un proyecto y sea la forma natural de operar de la compañía. S.B.: Durante tu etapa como directora de Estrategia y Desarrollo Corporativo, lideraste la expansión internacional del grupo. ¿Cuál fue el mayor desafío al impulsar la transformación global desde dentro y cómo alineaste equipos tan diversos? S.A.: La expansión internacional de Saica se impulsa de verdad a finales de los años 90, cuando aterrizamos en Francia con la compra de una empresa familiar que tenía el 6% de la cuota de mercado en este país. Luego vino el gran proyecto en el Reino Unido, donde en el plazo de 5 años nos convertimos en el tercer actor de este país y que culminó en 2012. Desde que ocupé la posición de M&A en 2013, destacaría la compra de nuestro principal competidor francés en 2018, nuestro aterrizaje en Turquía, la semilla que hemos plantado en Alemania, con una fábrica donde tenemos un 49% y pasaremos a tener el 100% en 2030, nuestra llegada a Polonia y el inicio de nuestro viaje en USA. Expandirnos en estos países ha sido un ejercicio de humildad y escucha multicultural. Hemos aprendido mucho de los equipos locales de cada país en el que aterrizamos. No tenemos complejos: si hay algo que hacen mejor que nosotros, lo integramos en nuestros procesos. S.B.: Has hablado en alguna ocasión de la importancia de convertir a los mandos intermedios en “embajadores” del cambio. ¿Cómo se consigue implicar al talento en una transformación cultural real y duradera? S.A.: Operamos en más de 100 fábricas en 11 países diferentes. El cambio solo llega a las plantas si lo impulsan quienes dirigen los turnos de nuestros operarios. Por eso, invertimos tiempo y recursos en formar a los mandos, darles datos y, sobre todo, escuchar sus objeciones. Cuando, por ejemplo, el responsable de una máquina o de un turno entiende la razón de por qué y ve que su opinión cuenta, se convierte en el mejor embajador ante su equipo. S.B.: ¿Recuerdas alguna situación profesional especialmente compleja que, con el tiempo, haya terminado siendo un aprendizaje esencial para tu forma de liderar hoy? S.A.: En 2022 vivimos un auténtico tsunami energético como consecuencia de la invasión de Ucrania por parte de Rusia. En Septiembre 2022 nuestra factura de gas pesaba más en la cuenta de resultados que la de materia prima. Hemos tenido que aprender a tomar decisiones en un entorno de alta incertidumbre. Da más vértigo, pero no podemos bloquear la toma de decisiones. El entorno ha cambiado y hay que adaptarse. Ahora en plena guerra arancelaria, hemos decidido seguir adelante con la inversión de la nueva fábrica en Estados Unidos. S.B.: Y cerramos con unas preguntas más personales: ¿Qué te emociona hoy más allá del trabajo? ¿Hay algún proyecto, causa o actividad que te conecte contigo misma? S.A.: Ver cómo mis cuatro hijos crecen toman decisiones acertadas, otras menos, se caen y se levantan, aprenden de sus errores y siguen avanzando. He querido devolver a la sociedad parte de todo aquello que he tenido la suerte de recibir. Mentorizo a jóvenes predirectivas o directivas, a través de la asociación Directivas de Aragón, o a estudiantes en riesgo de exclusión, a través de la Fundacion Dadoris. Apoyo de manera muy activa en colaboración con mis hermanos una ONG, Infancia Solidaria, que se dedica a traer a niños del tercer mundo a operar a España. Esas son mis principales fuentes de energía. S.B.: Un libro, serie o película que te haya inspirado como persona y como líder. S.A.: No sería capaz de darte un título. No suelo leer libros de gestión, salvo aquellos que me regalan. He leído mucha literatura sudamericana (García Márquez, por ejemplo). Hay libros que me han gustado mucho y que regalo, como ‘Biografía del silencio’, de Pablo D’Ors, ‘La casa del propósito especial’, de John Boyne, o ‘Dime quién soy’, de Julia Navarro. El último libro que he regalado es ‘Mujeres que mueven montañas’, de Begoña Santos Olmeda, en el que cuenta la historia de ocho mujeres montañeras. Y lo he regalado a mujeres cercanas a mí, que también considero que mueven montañas. S.B.: ¿Qué le dirías hoy a la Susana recién licenciada de Administración y Dirección de empresas? S.A.: Lo mismo que les digo ahora a mis hijos: disfrutad del camino.
1 Noviembre 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Daniel Sánchez Miró, Cabo 1º de la Guardia Civil y Unidad de Coordinación de Ciberseguridad (UCCiber) Sonia Pulgarín: Daniel, ¿qué te llevó a unirte a la Guardia Civil y, más concretamente, a especializarte en la protección frente a amenazas digitales? Daniel Sánchez: Unirme a la Guardia Civil fue una evolución lógica fruto de una vocación de servicio a mi país, que comenzó en las FFAASS con tan solo 17 años y que, tras el secuestro y asesinato de Miguel Ángel Blanco, se transformó en una necesidad personal de ayudar a defender a la sociedad de las amenazas que la asolaban en aquella época. Actualmente, los escenarios y amenazas han evolucionado a un espacio digital donde cohabitan tecnología, transformación y lamentablemente, criminalidad en todas sus vertientes. S.P.: ¿Cómo influye tu formación y experiencia en la forma en que lideras equipos que combinan talento técnico y operativo? D.S.: Fundamentalmente en mantener la calma en el caos, distribuir los cometidos, esfuerzos y descansos solidariamente, pero sin perder de vista las capacidades individuales para mejorar el aspecto colectivo. Las altas cualidades técnicas de los miembros del equipo, no deben hacernos perder la esencia de lo que somos, Guardias Civiles. S.P.: La presión en la gestión de incidentes críticos puede ser intensa. ¿Cómo afrontas situaciones de alta exigencia sin perder claridad y efectividad? D.S.: Procedimientos. Tener procedimientos adecuados para las diferentes situaciones, hacer juicios críticos honestos tras cada incidente, tener claras las prioridades de contención, mitigación y respuesta. Todo ello, nutre una doctrina que te permite dirigir los esfuerzos y acciones de forma eficiente y eficaz. S.P.: ¿Hay algún desafío profesional que recuerdes como un verdadero punto de inflexión para tu resiliencia personal y profesional? D.S.: Probablemente, el haber participado en misiones de pacificación y estabilización en zonas de conflicto, donde convives durante largos periodos de tiempo, con las consecuencias de lo peor y lo mejor de la condición humana. S.P.: La transformación digital en la Guardia Civil no solo implica sistemas, sino también cultura interna. ¿Cómo transmites esa cultura de innovación y prevención a tu equipo? D.S.: La propia necesidad ayuda. No olvidemos que una parte de la sociedad, de la propia Guardia Civil, vivó en su momento una brecha digital, a la que hemos tenido que adaptarnos con el tren en marcha y a toda velocidad. El convencimiento, soluciones y herramientas que ayuden a los Guardias Civiles a dar respuesta con éxito a las exigencias de su puesto y la formación continua y específica, son a mi juicio, la forma de transmitir una cultura de ciberseguridad, que más allá de tecnología y sistemas, tiene un componente humano fundamental, buenos hábitos. Hay una inversión mayúscula por parte de la Institución en una Gestión del Cambio que, por primera vez, afecta a todos los componentes del Cuerpo, independientemente de su edad, puesto orgánico o funcional. S.P.: En un entorno que exige estar siempre actualizado, ¿cómo mantienes un equilibrio personal y recargas energías fuera del trabajo? D.S.: Sinceramente, considero que tengo una vida plena, tanto familiar como socialmente. Disfruto y aprendo continuamente en mi trabajo, aunque asumo, que la edad y la experiencia acumulada tras tantos años de servicio, me permite relativizar y canalizar las situaciones de tensión. S.P.: Pensando en tu carrera en la Unidad de Coordinación de Ciberseguridad de la Guardia Civil (UCCiber), ¿qué te gustaría que quedara como huella de tu trabajo, tanto en los sistemas como en las personas que has formado? D.S.: Crear ADN de Unidad. Ayudar a consolidar una Unidad, que, con 6 años de vida, debe ser la piedra angular de la nueva Jefatura de Transformación Digital y Ciberseguridad de la Guardia Civil. S.P.: Por último, ¿qué consejo darías a los jóvenes que aspiran a combinar vocación de servicio, talento técnico y liderazgo responsable en entornos de alta exigencia? D.S.: Que se formen. El conocimiento de su ámbito de trabajo, la humildad para aprender de la experiencia de los veteranos, la autocrítica constructiva para mejorar tras cada situación y la escucha activa y empática para entender a quién y lo que le rodea, no solo les irá dando seguridad en sí mismo, sino que hará que el resto les considere un modelo a seguir o en quien confiar.
1 Noviembre 2025
Sin categoría
Mayte Valverde, presidenta de Women in Banking y directora académica del programa HR Business & Tech en The Valley, entrevista a Alejandro Briceño, Business Development Manager en Amazon Web Services y Profesor en The Valley. Mayte Valverde: Has formado a nuevas generaciones en universidades y programas de liderazgo. ¿Cómo imaginas que estas generaciones van a transformar la cultura laboral frente a la actual generación de líderes? Alejandro Briceño.: Lo que más me inspira de las nuevas generaciones es su valentía para cuestionar lo establecido. Vienen con una visión mucho más inclusiva, colaborativa y orientada al propósito. Mientras que generaciones anteriores buscaban estabilidad y jerarquías, hoy hablamos de flexibilidad, impacto y autenticidad. Creo que su gran aporte será construir culturas laborales más humanas y dinámicas, donde la innovación y la sostenibilidad formen parte natural del ADN de las organizaciones. M.V.: En tus clases hablas de la importancia de la ética y del liderazgo responsable. ¿Qué papel jugarán en un mundo donde cada vez más decisiones se apoyan en las máquinas y la inteligencia artificial? A.B.: Precisamente porque las decisiones se apoyan cada vez más en algoritmos, necesitamos líderes responsables que los gestionen. Hubo un artículo en Harvard Business Review que decía que los algoritmos también necesitan managers, y estoy totalmente de acuerdo. Un algoritmo refleja los valores, sesgos y decisiones de quienes lo diseñan y lo supervisan. Por eso la ética será clave: las máquinas procesan datos, pero son las personas las que definen cómo se aplican y qué impacto generan. La inteligencia artificial puede multiplicar nuestra capacidad de decidir, pero solo si está guiada por principios sólidos y un liderazgo ético. M.V.: ¿Cómo crees que la inteligencia artificial y otras tecnologías exponenciales van a redefinir las habilidades que más valorarán las empresas en los próximos cinco a diez años? A.B.: La inteligencia artificial ya está presente en nuestro día a día, sobre todo en aquellas tareas que nos ayudan a ser más productivos. Y lo que veremos en los próximos años es que las empresas no van a buscar solo conocimiento técnico ni solo habilidades humanas, sino la combinación de ambos. Se valorarán mucho esos perfiles capaces de entender la tecnología y, al mismo tiempo, conectar con personas, interpretar contextos, innovar y trabajar en equipo. Creo que esa mezcla de lo técnico con lo humano será el gran diferenciador en el futuro laboral. M.V.: Desde tu formación en foresight y futuros, ¿crees que será obligatorio para subsistir que cada empresa tenga un Chief Future Officer? A.B.: Más que un título, lo que será obligatorio es que las organizaciones cultiven una mentalidad de futuros dentro de su liderazgo. Anticipar escenarios, leer señales débiles y trabajar backwards para construir hoy lo que queremos mañana ya no es opcional. Es cierto que algunas empresas podrán crear la figura de un Chief Future Officer, pero lo importante no es el rol en sí, sino que los líderes tengan esa capacidad de pensar estratégicamente en futuros posibles y aterrizarlos en acciones concretas. M.V.: Para cerrar, si tuvieras que dar un consejo a quienes hoy lideran equipos en empresas de cualquier tamaño, ¿cuál sería la primera palanca de cambio que deberían activar para no quedarse atrás? A.B.: La primera palanca siempre será escuchar activamente al cliente y al propio equipo. Puede sonar simple, pero es lo más transformador. La innovación nace de entender profundamente qué necesitan las personas, no de diseñar planes perfectos. Cuando una empresa escucha de verdad, descubre oportunidades de cambio y conecta con lo que realmente importa. Esa es la forma de no quedarse atrás. M.V.: Alejandro, cuando no estás hablando de innovación, IA o futuros, ¿cómo te gusta recargar energía? ¿Algún hobby, lectura o actividad que te apasione? A.B.: Me gusta mantener un equilibrio entre mente y cuerpo. El Pilates y el gimnasio son espacios donde desconecto y me cuido físicamente. Cantar me conecta con la parte más emocional, y viajar me recuerda que el mundo es un mosaico de historias y futuros distintos. En esos momentos recargo pilas y encuentro nuevas perspectivas que luego aplico en mi trabajo y en mi vida.
1 Noviembre 2025
ESG
El cambio climático ha dejado de ser una amenaza lejana para convertirse en una realidad palpable que impacta directamente a las empresas. Sequías prolongadas, disrupciones en las cadenas de suministro, incremento de los costes energéticos o presión regulatoria sobre las emisiones son solo algunas de las manifestaciones actuales. En este contexto, las políticas ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) se han consolidado como una guía estratégica para las empresas, obligándolas a integrar la sostenibilidad no solo en términos ecológicos, sino también en su modelo económico y social. Hoy en día, las organizaciones deben adoptar una visión holística de sostenibilidad que abarque no solo la reducción de huella ambiental, sino también la creación de valor social y la rentabilidad a largo plazo. Las inversiones en tecnología que favorezcan esta transición no solo responden a un imperativo ético, sino a una necesidad de adaptación estratégica al nuevo entorno económico y regulatorio. La tecnología se está consolidando como un vector decisivo de transformación. En el ámbito energético, el uso de redes inteligentes, sensorización avanzada y analítica de datos en tiempo real permite optimizar la integración de energías renovables, gestionar la demanda y reducir pérdidas en la distribución. Las comunidades energéticas digitales son un ejemplo de cómo la generación distribuida y el autoconsumo están pasando de ser un experimento piloto a un modelo escalable de negocio. La economía circular empresarial encuentra en el blockchain y la inteligencia artificial aliados para garantizar trazabilidad en toda la cadena de valor, optimizar procesos de reciclaje y diseñar productos que alarguen su ciclo de vida útil. Esto no solo reduce residuos, sino que abre oportunidades de nuevos modelos basados en servicios digitales, reacondicionamiento y reutilización. En sectores clave como la agroindustria, la agricultura de precisión y el análisis avanzado de datos permiten gestionar de forma más eficiente el agua y los fertilizantes, reduciendo costes y aumentando la resiliencia frente a crisis hídricas. En paralelo, la movilidad y la logística ya integran soluciones de electrificación, optimización de rutas y plataformas de transporte compartido, que generan ventajas competitivas al tiempo que reducen la huella de carbono. Las infraestructuras críticas también están evolucionando: la gestión digital del agua incorpora sistemas de detección de fugas y reutilización avanzada; la prevención de desastres se apoya en modelos predictivos y sistemas de alerta temprana basados en IA; y las ciudades inteligentes integran edificios energéticamente eficientes, sensorización ambiental y recogida inteligente de residuos como parte de su estrategia de sostenibilidad urbana. En todos estos ámbitos, la inteligencia artificial emerge como el elemento transversal. Desde los algoritmos verdes para reducir el consumo energético en centros de datos, hasta los gemelos digitales para simular escenarios en sectores como energía, transporte o urbanismo, pasando por las plataformas de predicción climática que permiten anticipar riesgos para las empresas. España está avanzando con iniciativas como el Programa Nacional de Algoritmos Verdes y con proyectos estratégicos enmarcados en los PERTE de Agua, Agroalimentario y Movilidad, alineados con la estrategia europea de doble transición digital y ecológica. De todo esto —y más— hablamos en el Informe AUTELSI sobre el Impacto de la Tecnología en el Reto Climático, elaborado por un grupo de expertos de las principales empresas del sector. Un documento que no solo diagnostica la situación, sino que plantea una hoja de ruta clara para pasar de la conciencia a la acción empresarial. El desafío climático exige una respuesta rápida y a gran escala. La sostenibilidad tecnológica ya no es solo una opción, sino una condición indispensable para garantizar la competitividad y la rentabilidad a largo plazo de las empresas. Invertir en soluciones tecnológicas para afrontar el reto climático no es solo una respuesta ética, sino una decisión estratégica acertada. La digitalización y las tecnologías verdes permiten a las organizaciones reducir costes operativos, optimizar recursos y cumplir con las crecientes exigencias regulatorias, todo ello mientras se impulsa su resiliencia a los riesgos derivados del cambio climático. La sostenibilidad no es solo un imperativo social, sino también una ventaja competitiva rentable: las empresas que lideren esta transición serán las más preparadas para los mercados del futuro, garantizando un crecimiento económico sostenible y responsable. Leonard Pera Presidente Grupo Internacional AUTELSI & CEO de Open-Ideas.
1 Noviembre 2025
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Lucero Ramos, CISO de Idealista, entrevista a Manuel Asenjo, CIO de Ecija. Lucera Ramos: Cuéntanos, Manuel, ¿nos puedes describir tu rol, en qué desempeñas de la transformación digital? ¿Cómo ves tú en tu organización este rol de la transformación digital? Manuel Asenjo: Bien, para nosotros la transformación digital está siendo una revolución. O sea, en el sector legal en general, la transformación digital, sobre todo desde que tenemos la vía generativa, está dando unos pasos de gigante. Sí que es cierto que para nosotros la ciberseguridad también antes ha resultado un elemento transformador, porque la reputación, como puedes imaginar, para los despachos es lo más importante. Entonces, eso ha significado un salto importante en su momento con el tema de la ciberseguridad, ahora con NIS2 más todavía, y luego el tema de la inteligencia artificial generativa, para nosotros está resultando un revulsivo. De hecho, hay despachos y profesionales que tienen miedo a perder su trabajo. L.R.: Justo. Y además, justo tu función, creo que tienes dos gorras, ¿no? Dentro de la organización tienes que lidiar tanto con la seguridad como con la parte más tecnológica. Entonces, ¿cómo es también esa relación? M.A.: Que al final tienes que buscar un equilibrio entre un entorno tecnológico digital y también un nivel de seguridad, y más que nada por la sensibilidad de los datos que manejas en la organización. L.R.: ¿Ese equilibrio es fácil de encontrar? ¿Qué retos has tenido? ¿Qué nos puedes compartir de esa situación? M.A.: Bueno, fácil no hay nada en esta vida, por lo menos en el mundo profesional. A ver, yo llevo en esta organización tres años. A mí se me contrató principalmente en un primer momento para mejorar la ciberseguridad del despacho. Yo vengo de un colegio bastante de ciberseguridad, aunque venía de otro despacho, donde estuve casi diez años o más. Y directamente esa era la primera gran batalla que habría que cubrir. A partir de ahí se han ido incorporando también algunas herramientas tecnológicas, se han ido haciendo mejoras de procesos, estamos automatizando, estamos haciendo cosas con automatizaciones de procesos, con Office 365 y con otras herramientas. Y bueno, pues estamos combinando un poco todo. L.R.: ¿Cómo combina una cosa con la otra? M.A.: Bueno, la prioridad está clara: la reputación, como te decía antes, y la seguridad de los datos de nuestros clientes es lo más importante, con lo cual eso es prioridad uno. A partir de ahí, bueno, pues se hacen otras cosas. Ahora estamos, por ejemplo, en un cambio de RP, de CRM, de herramientas de gestión, y estamos evaluando, como ya te decía antes, herramientas de inteligencia artificial generativa específicas del sector. L.R.: ¿Y cómo se adaptan todos estos cambios? También con una organización a lo mejor más tradicional o más estándar, que muchas veces en ciertos sectores es difícil ese cambio a la tecnología. En este caso, en la organización, ¿es fácil esa adaptación, esa transformación? ¿Qué pegas o qué retos estás teniendo ya de cara a interiorizar en el equipo el uso de nuevas tecnologías? M.A.: Bien, curiosamente, bueno, hacemos 50 años, es nuestro 50 aniversario, y efectivamente Broseta ha sido un despacho conocido por ser un despacho tradicional, pertenecía o lo fundó Manuel Broseta, que fue tristemente asesinado por la banda terrorista ETA en su momento en Valencia, y luego, en el despacho en el que estamos, es la evolución que ha mantenido la familia de este despacho. Sí que es cierto que a mí ya me ha contratado un equipo directivo, una sociedad directora, que tanto el presidente Manuel Broseta Dupré, hijo del fundador, como la sociedad directora, Rosa Vidal, ambos apostaban y apuestan mucho por la tecnología y por la innovación. Entonces, ellos lo que querían era mejorar esa imagen del despacho y ser competitivos, ser tecnológicos, tener herramientas que les permitieran crecer como entidad y valerse de estas nuevas tecnologías, que no solo están para usarlas a nivel personal, sino por supuesto a nivel profesional. L.R.: ¿Y nos puedes compartir, dentro de la confidencialidad de los casos que hayáis tenido, algún ejemplo concreto que hayas superado? Algún desafío crítico, más desde el ámbito tecnológico o digital, que nos puedas compartir con todos? M.A.: A nivel de desafío crítico de ciberseguridad, tenemos sustos todos los días. Tú que eres CISO sabes que no hay organización en este planeta —ahora mismo te diría país, pero es ese planeta— que no es atacada de una manera u otra, con mayor o menor violencia, de alguna manera. Sí que es cierto que nosotros, por ejemplo, no tenemos portales, no tenemos páginas web que estén conectadas con sistemas externos, con lo cual estamos bastante encapsulados. Eso nos ha hecho, yo creo, estar más protegidos. De todas maneras, intentos de acceso fraudulentos a la VPN, sustos con usuarios y demás, pues tenemos bastante a menudo. Vemos más cosas de clientes, porque al final nosotros, uno de los departamentos que tenemos es de protección de datos, muy potente, y muchos clientes confían en nosotros para gestionar sus brechas. Y ahí sí que vemos cosas que son bastante complicadas. Al final va aumentando también el volumen, la tipología de las empresas. Sí, sí, sí, claro. Es muy variopinto, no hay una definición. Cualquier día nos puede tocar a cualquiera. Cualquier día a cualquiera, pero bueno, yo si soy un malo, lo que voy a ir es a donde más beneficio pueda sacar. Es decir, entidades financieras, inversores... Ahora lo que se está viendo es gente que tienen propietarios de compañías, que tienen cierto poder adquisitivo, y están siendo objetivos no tanto por su compañía, sino por su propio capital. ¿Por qué? Porque al final protegen la compañía con herramientas propias de una empresa que tiene más medios, y en cambio, en su vida personal no están tan protegidos. Eso sí que estamos viendo que hay un aumento que podría decirse significativo. Es decir, es más fácil atacar a la persona que a la empresa. Y es más fácil coger el dinero de la persona, siendo un alto directivo, que el de la empresa. Entonces, pues estamos viendo esto. Sí, al final nos toca cubrir a todo, ¿no? O intentar, por lo menos desde nuestro punto de vista, dar recomendaciones, sugerencias también en tu vida personal. Hay que aplicarse las cosas a uno mismo. O sea, no basta con hacer la ciberconcienciación para la empresa. Si te están hablando de cómo detectar un mail, pues aplícalo en tu cuenta de Gmail también, porque ahí vas a recibir cosas que posiblemente te pillen con la guardia más baja. L.R.: ¿Y tú qué habilidades consideras, qué cualidades tiene que tener un líder, una persona que se está dedicando a la transformación digital? ¿Qué crees que puede ser identificativo? M.A.: Bueno, primero tener un apoyo de la dirección, o sea, saber comunicar con la dirección, eso es muy importante. Una persona puede ser un genio, innovador, perfecto, y si no lo comunica bien no conseguirá convencer a sus financiadores, a sus responsables, con lo cual no valdrá para nada porque no podrá aplicar. Al final todos dependemos de alguien, todos dependemos de un presupuesto, de unos fondos, y esto es importante, saber comunicar y convencer. A partir de ahí, tener un equipo detrás que te apoye. O sea, nadie puede pelear solo. Eso es una realidad, y tú tienes que tener un equipo, más grande, más pequeño, en función de la organización que necesites, y tener una cohesión con ese equipo porque son los que realmente te van a aupar, y tú te vas a poder dedicar a tener esas ideas innovadoras y a poder dirigir. Si no, si tienes que estar pendiente de las cosas que no hace el equipo o que no te dejan hacer, al final la cosa no va a funcionar. Otra cualidad que yo también considero importante es adaptarse a la cultura de la compañía. Al final, aunque seas un transformador, innovador, tengas ideas, pero siempre tienes que ir un poco de la mano de la cultura, dónde quiere la compañía, porque al final a veces choca. Si no te alineas a ese ritmo, a lo mejor, a veces nos gusta más, nos gusta menos, pero tenemos que ir un poquito también de la mano con esa cultura empresarial o incluso ir cambiándola poquito a poco, que también es algo que se… pero siempre las culturas son como más core de las compañías y al final hay que adaptarse, la seguridad hay que adaptar a ella. Fíjate, Luzero, que te diría que incluso, voy un poco más allá, no es solo cultura de la compañía, cultura del sector. O sea, al final, en tu caso quizás no lo sé, porque claro, tú al final estás en un sector más abierto, pero en el nuestro es el sector legal. El sector legal es como es, hay despachos grandes, despachos pequeños, la gente que se mueve, o los socios o los abogados van saltando de despacho en despacho, unos grandes, otros pequeños, pero al final todos están en una especie de burbuja sectorial que tiene unas pautas no escritas que son importantes. Eso es lo que hace que para nosotros también haya unas reglas no escritas. Entonces, no es solo la cultura de la compañía, la cultura del sector. Sí que ahí puedes innovar, cruzar océanos y ser un poco disruptivo. De hecho, bueno, a mí me río porque soy de los pocos que llevan zapatillas siempre en casi todos los eventos. Cuando yo voy con mis compañeros que suelen llevar corbata, chaqueta, traje y a lo mejor me pongo el traje sin corbata y con zapatillas. Y eso es como un poco mi manera de ser rebelde. Pero en principio es así. O sea, eso indica muy claro cómo se quiere en el sector funcionar. L.R.: ¿Cómo visualizas el futuro digital en el mundo, en las empresas? Una visión de aquí a cinco o diez años. M.A.: La bola de adivino me la dejo en casa, pero bueno, puedo intentar vislumbrar. Hay una cosa que nos está cambiando ya la vida y que va a ir a más, no va a ir a menos, que es la inteligencia artificial vislumbrada como la estamos viendo ahora, es decir, con la generativa y siendo una ayuda mucho más potente de lo que ha sido hasta ahora. Eso es algo que va a seguir avanzando. Pasaremos a los agentes que todavía son una buena intención, pero no están todos los desarrollados que deberían estar. Pero viendo cómo avanza esto, es que no te puedo decir, es que a lo mejor el mes que viene ya tenemos un avance importante y todo pega un salto. Ya no me atrevo a decir si va a ser en tres meses, seis meses o un año. Creo que el tema de la computación cuántica nos va a dar que hablar, sobre todo a ti y a mí, a nivel de ciberseguridad. También creo que vamos a tener defensas preparadas por esa misma computación cuántica. Esto se va a hacer el juego del gato y el ratón que llevamos jugando muchos años. Hay que seguir forzando, trabajando y adaptándonos a los cambios, transformándonos nosotros mismos.
1 Noviembre 2025
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Laura Parra, CISO Global de Cellnex Telecom, entrevista a Luis Alberto Marín, Consejero de Economía, Hacienda, Fondos Europeos y Transformación Digital. Laura Parra: Los días 1 y 2 de octubre se celebró en la Región de Murcia el Congreso de IA & Ciberseguridad (AICS). ¿Qué valoración haces del evento y qué impacto crees que tendrá en el ecosistema regional e internacional? Luis Marín: La verdad es que el balance no puede ser más positivo. Durante dos días conseguimos que la Región de Murcia se convirtiera en un polo de referencia para hablar de inteligencia artificial y ciberseguridad, con expertos nacionales e internacionales compartiendo experiencias. Lo importante no es solo lo que se dijo en las ponencias, sino las conexiones que se generaron. Una empresa local que desarrolla soluciones de gestión documental pudo intercambiar ideas con un especialista en ciberseguridad para reforzar sus sistemas. Ese tipo de encuentros son los que marcan la diferencia y proyectan a la Región como un lugar que no solo consume tecnología, sino que la crea y la exporta. L.P.: ¿Cuáles fueron, en tu opinión, los aprendizajes o mensajes más relevantes que se compartieron en este congreso? L.M.: Yo me quedo con dos grandes ideas. La primera es que la inteligencia artificial ya no es una promesa de futuro, sino una realidad que está transformando la forma en que trabajamos y nos relacionamos. Y la segunda, que sin ciberseguridad no hay confianza, y sin confianza no hay transformación digital posible. Un ejemplo sencillo: todos usamos aplicaciones bancarias en el móvil; si no tuviéramos la certeza de que nuestros datos están protegidos, no las usaríamos. Eso mismo, llevado a la escala de una administración pública o una empresa, es lo que marca la diferencia entre avanzar o quedarse atrás. L.P.: Estáis trabajando en el proyecto de la Agencia de Transformación Digital de la Región de Murcia. ¿Qué objetivos principales persigue y qué papel jugará en la modernización de la administración y las empresas? L.M.: La Agencia es uno de los grandes proyectos de esta legislatura. Queremos que sea el motor de la digitalización, tanto en la administración como en el tejido productivo. En la práctica, eso implica acompañar a las empresas en su salto tecnológico —desde el diagnóstico hasta la implantación de soluciones como inteligencia artificial, sensores o ciberseguridad— y transformar la administración para que sea más ágil, eficiente y cercana al ciudadano. Pero la ambición va más allá. Con la Agencia queremos activar un ecosistema digital que conecte universidades, empresas y administraciones, que atraiga talento y compañías punteras, que impulse empleo cualificado y sitúe a nuestra Comunidad en la vanguardia tecnológica. Un nodo que proyecte a la Región como referente en digitalización en el sur de Europa. L.P.: ¿Cómo se están aprovechando los fondos europeos en la Región de Murcia para impulsar innovación, digitalización y competitividad? L.M.: Los fondos europeos han supuesto una oportunidad histórica y somos muy conscientes de ello. Una parte importante se está destinando a digitalizar las pymes, porque son el corazón de nuestra economía. Hemos visto cómo pequeños comercios han podido implantar soluciones de venta online o cómo empresas tradicionales han incorporado analítica de datos para mejorar su productividad y formación para potenciar las habilidades de sus equipos. También hemos desarrollado infraestructuras digitales compartidas (centro de datos regional, plataformas comunes, redes de alta velocidad) que pueden ser usadas por administraciones locales, porque la digitalización debe poder llegar a todos. La clave es que no se trata solo de gestionar los fondos, sino de orientarlos hacia proyectos estratégicos que trasciendan el periodo de ejecución: queremos que esas inversiones dejen legado, transformen capacidades locales y eleven la competitividad regional. L.P.: ¿Cómo ves el equilibrio entre la adopción acelerada de la inteligencia artificial y la necesidad de reforzar la ciberseguridad en las instituciones y empresas? L.M.: Es un equilibrio delicado. Todos queremos aprovechar las ventajas de la inteligencia artificial, pero si no protegemos los sistemas podemos estar abriendo puertas a riesgos enormes. Por ejemplo, si instalas un sistema de IA para gestionar energía en un edificio público, ese sistema debe tener controles de acceso encriptados, trazabilidad de decisiones y respuesta automática ante alertas. No puedes delegar toda la responsabilidad en el software; la gobernanza humana sigue siendo esencial. En la Región estamos trabajando en paralelo: impulsamos la digitalización, pero siempre acompañada de medidas de seguridad que garanticen que el avance sea sostenible. L.P.: ¿Qué retos y oportunidades identificas en el camino hacia una Murcia más digital y sostenible? L.M.: El gran reto es que nadie se quede atrás. Digitalizarse no puede ser un lujo de unos pocos, tiene que estar al alcance de todas las empresas, de todos los municipios y ciudadanos. Y la gran oportunidad es que, si lo hacemos bien, la Región de Murcia puede posicionarse como una Comunidad ágil y competitiva, capaz de atraer talento y proyectos de inversión. Tenemos un ecosistema emprendedor muy vivo y espacios universitarios muy dinámicos, ambos con una gran capacidad de apoyar la transformación digital; lo que tenemos que hacer es conectar esas piezas. L.P.: Mirando hacia atrás, ¿qué momentos clave han marcado tu carrera hasta llegar a ocupar el cargo de Consejero? L.M.: Mi trayectoria siempre ha estado muy ligada a la gestión económica. Antes de dar el salto a la política trabajé como profesor en la Universidad de Murcia y como consultor fiscal, lo que me dio una visión muy práctica de los problemas a los que se enfrentan familias y empresas. Después, tuve la oportunidad de asumir la dirección del ICREF y, más tarde, la secretaría general de Hacienda. Cada paso ha sido un aprendizaje y, al final, me ha permitido llegar a este puesto con una perspectiva muy clara: la economía pública tiene que estar al servicio de la sociedad real, la que cada día se esfuerza por salir adelante. L.P.: Más allá de la política y la gestión pública, ¿qué aficiones o actividades personales te apasionan y te ayudan a mantener el equilibrio? L.M.: Al final, en la política todo va muy rápido. Me gusta mucho leer, es mi manera de desconectar, y suelo combinar ensayos económicos o de actualidad con novelas históricas. También disfruto del deporte, especialmente del running, porque me permite liberar tensiones y ordenar ideas. Pero sobre todo, pasar tiempo con mi familia y amigos, me ayudan a recordar que la vida está llena de momentos pequeños y humanos que te llenan de luz.
1 Noviembre 2025
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