Rincón del CISO
Javier Riaño, General Manager de la Universidad Europea entrevista a José Barco, CSO-CMO de Tolsa. Javier Riaño: Estudiaste ingeniería industrial y tecnología, pero tu carrera se ha diversificado en múltiples sectores. ¿Cómo crees que tu formación técnica te ha ayudado a abordar los desafíos en áreas como marketing y ventas? José Barco: La respuesta casi obvia sería que la formación técnica me ayuda a articular y abordar de forma estructurada esos desafíos menos racionales. Pero es que en mi caso es una necesidad inherente a mi personalidad, que se mueve entre dos extremos. Por una parte tengo un perfil natural con una tendencia germánica y cartesiana a estructurar el mundo, a resolver de forma lógica e introspectiva los problemas que encuentro. Y en el otro extremo, también de forma natural, tengo un perfil extrovertido, entusiasta, comunicativo, con habilidades para persuadir y motivar a otros, con interés de generar los problemas y las disyuntivas que mi otro perfil quiere resolver. ¡Soy un géminis de libro! Necesito ver, entender y abordar el mundo en general, y los negocios en particular, desde ambos puntos de vista, distintos a la vez que complementarios. J.R.: Has vivido en varios países y trabajado con equipos multiculturales. ¿Qué es lo que más te ha sorprendido o enseñado de esas vivencias? J.B.: Hasta los 24 años casi no salí de España, y luego estuve casi 20 años sin volver a ella. En esta etapa viví en 5 países y aprendí 5 idiomas, no por ser especialmente hábil para las lenguas, sino porque enseguida aprendí que la mejor forma de entender y hacerte entender en una cultura y pueblos diferentes es integrarte de lleno en ellos. Así en todos estos países me he desarrollado, he pulido mi forma de ser, de comunicarme, de ver el mundo, de liderar. Sin perder mi esencia, y a la vez dejándome influir y enriquecer por todas estas inmersiones culturales. Adicionalmente, al trabajar 20 años en empresas multinacionales he estado expuesto a otras muchas culturas y formas distintas de entender la vida y los negocios. El convivir y trabajar a diario con gente tan diversa ha sido una enseñanza de vida. J.R.: Has trabajado en grandes multinacionales americanas y japonesas. ¿Qué te aporta unirte a una empresa española de corte internacional como Tolsa? J.B.: TOLSA encaja perfectamente con mi personalidad y con mi experiencia, al ser una empresa de origen y sede españoles que, con 800 empleados en 12 países y con presencia en 95 mercados, muestra un marcado perfil internacional y una visión global. En TOLSA he encontrado una empresa y un entorno en el que la diversidad de productos (más de 250), la innovación continua y la experiencia acumulada de más de 65 años de vida se usan para mejorar y conectar la vida de las personas en todo el mundo. Y ese es mi hábitat natural. J.R.: En tu experiencia, ¿cómo logras mantener una marca relevante en un mundo tan saturado de información y contenido? J.B.: Yo destacaría tres aspectos. El primero es la autenticidad, el ser una marca genuina, con valores claros y con una identidad definida, única y distintiva. El segundo sería la innovación constante, el saber adaptarse y evolucionar sin perder la esencia propia para mantener la frescura y la relevancia en un mundo en constante cambio. Por último la interacción significativa: el saber escuchar y responder a la audiencia para generar confianza y fidelidad. ¡Aunque casi debería hacerte yo esta pregunta a ti, que tienes una basta experiencia en liderar y renovar marcas referentes globales! J.R.: Ahora que has asumido el rol de CSO y CMO del área de Pet Care de Tolsa, ¿cómo te sientes al enfrentar este nuevo reto y qué aspecto de tu trabajo te emociona más para los próximos años? J.B.: Lo que más me atrajo en un principio sobre TOLSA fue su historia, el cómo una empresa de origen minero ha sido capaz de generar una presencia global y una diversidad de productos referentes en una categoría como la de Pet Care. Lo que más me impulsa en el día a día es la pasión y la ambición que percibo en los accionistas y gerentes de la empresa por que TOLSA siga siendo un referente durante muchos más años, tanto en aspectos directos del negocio, como en aspectos indirectos relacionados con la extracción y uso sostenibles de los recursos naturales. Y lo que más me reafirma en el futuro brillante de TOLSA es el buen hacer que tiene en el control de toda la cadena de valor a la hora de posicionar productos y marcas lideres en el mercado: desde la extracción, el tratamiento, la producción y la comercialización. Yo por mi parte confío en saber aportar mi experiencia y visión para ayudarles con esa ambición de crecimiento y continuación y mejora de buenos propósitos. J.R.: En un mundo digital lleno de amenazas invisibles, ¿qué estrategias consideras clave para que las marcas mantengan su resiliencia y seguridad frente a estos riesgos? J.B.: Yo me enfocaría en tres aspectos. El primero sería una ciberseguridad proactiva, invirtiendo en tecnologías avanzadas y protección de datos para prevenir ataques antes de que ocurran. El segundo sería la transparencia y confianza de cara a la sociedad, garantizando prácticas responsables en el manejo de información y comunicando de forma clara las medidas de seguridad. Por último la preparación y respuesta ágiles, capacitando equipos, monitorizando amenazas en tiempo real y teniendo un plan sólido de gestión de crisis para actuar rápidamente en caso de que ésta ocurra. J.R.: Hay alguna anécdota graciosa o memorable que te haya ocurrido en tu carrera que te gustaría compartir? J.B.: Sí. ¡Cuando trabajamos juntos en Ginebra! Para entonces los dos llevábamos 13 años haciendo carrera en la misma empresa pero nunca habíamos coincidido, ni en país ni en área de negocio ni en equipo. En aquel entonces tenías reputación de ser un alma libre, un perfil distinto al “patrón P&G” por el que se nos suponía cortados a todos. Al poco de comenzar a trabajar para ti me di cuenta enseguida de tres características de ese no-patrón que te hacían distinto a lo que había visto hasta entonces y por tanto peculiar: el ser muy pragmático y muy poco político a la hora de tomar decisiones de negocio, el comunicar de forma simple y clara por encima de corsés corporativos, y el incorporar el sentido del humor en todos los aspectos del trabajo. No sé cómo terminaron de encajar en el cuartel general europeo en el que estábamos entonces, ¡pero a mí me influyeron mucho a la hora de entender cómo debe ser un liderazgo cercano y efectivo! J.R.: Si pudieras cambiar algo de la forma en que se hace marketing hoy en día, ¿qué harías de manera diferente? J.B.: Sí, dos cosas. Por una parte creo que podríamos cuidar mucho más la calidad del contenido, escuchando más y mejor al usuario, y buscando la autenticidad y originalidad de nuestra marca y mensajes por encima de intentar complacer a un algoritmo de distribución. Y por otra soy partidario de la construcción de marca a medio-largo plazo como mejor forma de desarrollar y rentabilizar activos también en el corto plazo. El así llamado hoy “performance marketing” debería ser algo imbuido en una estrategia que nos permita construir para mañana y no solo medir el euro invertido hoy con mentalidad exclusiva de resultado a corto plazo. J.R.: ¿Qué actividad o afición te apasiona y cómo influye en tu vida diaria? J.B.: El deporte, y en particular el baloncesto, lo ha sido durante una gran parte de mi vida. Era mi forma de oxigenar y desarrollar cuerpo y mente, y de satisfacer mi gen competitivo. A día de hoy, después de mucho viaje, con el cuerpo ya un poco castigado por tanto deporte y con dos niños aun muy pequeños, es el disfrutar de tiempo de calidad con la familia y con los amigos, buscándolo desde en las rutinas diarias hasta en las ocasiones especiales.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Elena Medina, Digital Lead Iberia en Sanofi Sonia Pulgarín: Elena, has desarrollado tu carrera en la intersección entre ciencia, negocio y tecnología. ¿Qué te atrajo del mundo digital aplicado a la salud? Elena Medina: Mi atracción por el mundo digital en salud nace de su extraordinario potencial para transformar vidas. En Sanofi, estamos viendo cómo la intersección entre ciencia, negocio y tecnología está revolucionando la forma en que servimos a pacientes y profesionales sanitarios. Como por ejemplo , como la tecnología ayuda a Optimizar la interacción con profesionales sanitario, acelerar el acceso a tratamientos los pacientes y tomar decisiones más rápidas y personalizadas, basadas en ciencia y datos. Lo que más me apasiona es ver cómo estas tecnologías no son solo herramientas, sino catalizadores de un cambio cultural más profundo hacia una organización data-driven que puede tomar mejores decisiones para beneficio de los pacientes. En Sanofi estamos construyendo la primera biofarmacéutica impulsada por la IA a escala global, lo que nos permite convertir datos y ciencia en decisiones más rápidas, precisas y humanas para los pacientes. S.P.: Como Digital Lead en Sanofi, ¿Qué retos personales has enfrentado para liderar equipos en un entorno tan regulado y exigente como el farmacéutico? E.M.: Los retos identificados se han transformado en auténticas oportunidades de crecimiento. El principal desafío ha sido encontrar el equilibrio entre tres elementos clave: la velocidad de la innovación digital, el estricto cumplimiento regulatorio del sector salud y la necesidad de generar un valor tangible y medible para el negocio. Para superarlo, se ha adoptado un enfoque basado en la colaboración cross-funcional, trabajando desde el inicio de cada proyecto con los equipos de Medical, Legal, Compliance y con los equipos globales; en una priorización estratégica, centrando los recursos en iniciativas de alto impacto con resultados demostrables; y en una gestión del cambio efectiva, impulsada por equipos transversales que han conseguido que más de 600 empleados se conviertan en usuarios activos de herramientas clave basadas en inteligencia artificial. Todo ello, sin perder de vista el objetivo principal: aportar un beneficio real al paciente mientras se construye una organización más ágil y orientada al dato. S.P.: Sanofi gestiona datos extremadamente sensibles. En este contexto, ¿Cuáles son las amenazas invisibles más desafiantes a las que os enfrentáis? E.M.: En Sanofi, la gestión responsable de los datos es una prioridad absoluta. Las amenazas más desafiantes a las que nos enfrentamos suelen ser invisibles y exigen una vigilancia constante. Entre ellas destacan los ciberataques cada vez más sofisticados, impulsados por la rápida evolución de técnicas de hacking y el uso de inteligencia artificial, lo que nos lleva a invertir de forma continua tanto en nuestras defensas tecnológicas como en la formación de nuestro personal. También nos enfrentamos a riesgos crecientes en la cadena de suministro digital, ya que la interconexión de sistemas convierte a proveedores y socios en posibles puntos de vulnerabilidad; por ello, hemos reforzado nuestros procesos de evaluación y monitorización de terceros. A esto se suma la complejidad de un entorno regulatorio en constante cambio, marcado por normativas como el GDPR y otras específicas del sector salud, lo que nos obliga a adaptar constantemente nuestros procesos y sistemas. Para mitigar estos riesgos, hemos adoptado un enfoque holístico que combina tecnología avanzada, procesos sólidos y una cultura corporativa basada en la responsabilidad en el uso de datos. Trabajamos estrechamente con los equipos globales de IT, Legal y Compliance para garantizar que nuestras prácticas en Iberia se alineen con los más altos estándares de Sanofi a nivel mundial. En este contexto, la transparencia y la ética en el tratamiento de los datos no solo son principios fundamentales, sino también la base para mantener la confianza de pacientes, profesionales sanitarios y organismos reguladores, que sustentan nuestra actividad en el sector salud. S.P.: ¿Cómo se equilibra la presión por innovar digitalmente con el deber de garantizar la máxima protección de la información? E.M.: El equilibrio entre innovación digital y protección de datos es fundamental en nuestra estrategia. No los vemos como objetivos contrapuestos, sino como elementos sinérgicos de nuestro compromiso con la excelencia y la ética. Nuestra aproximación se basa en varios principios clave: Privacidad y seguridad por diseño: Integramos la protección de datos desde las fases iniciales de cada proyecto digital. Colaboración interdepartamental: Trabajamos estrechamente con los equipos de Legal, Compliance y IT Security desde el inicio de cada iniciativa. Esto nos permite innovar de manera ágil sin comprometer la seguridad. Formación continua: A través de nuestro programas de formación continua , aseguramos que todos los empleados entienden la importancia de la protección de datos y las mejores prácticas en seguridad digital. Tecnologías de vanguardia en seguridad: Invertimos en soluciones avanzadas de ciberseguridad que nos permiten innovar con confianza. Cultura de responsabilidad: Fomentamos una cultura donde cada empleado se siente responsable de la protección de datos, lo que nos permite mantener la seguridad sin frenar la innovación. Evaluación continua de riesgos: Realizamos evaluaciones regulares de impacto en la privacidad para cada nueva iniciativa digital, asegurando que los riesgos se identifican y mitigan adecuadamente. También creemos que la verdadera innovación solo es posible cuando se construye sobre una base de confianza y responsabilidad en el manejo de datos. Este enfoque nos permite seguir liderando la transformación digital en el sector salud, siempre con el paciente en el centro de todo lo que hacemos. S.P.: ¿Tienes alguna metodología o práctica concreta que te ayude a mantener la motivación del equipo en tiempos complejos? E.M.: La motivación del equipo es un motor clave para impulsar la transformación digital en Sanofi. Por ello, hemos diseñado un enfoque estructurado en torno a tres pilares fundamentales. En primer lugar, trabajamos con un propósito claro y resultados visibles, conectando cada iniciativa digital con su impacto directo en pacientes y profesionales sanitarios, y compartiendo historias de éxito que evidencian ese valor generado. En segundo lugar, apostamos por el desarrollo y el empoderamiento del talento, promoviendo programas específicos de upskilling digital y fomentando la autonomía en la toma de decisiones dentro de marcos definidos. Finalmente, cultivamos una cultura de colaboración activa mediante una comunicación transparente sobre nuestro roadmap y prioridades, la monitorización continua del engagement del equipo y la creación de espacios que favorecen la innovación transversal. Todo ello manteniendo siempre el foco en nuestro propósito esencial: transformar la vida de los pacientes a través de la innovación digital, al tiempo que construimos un entorno donde cada persona pueda crecer y desarrollarse plenamente. S.P.: Barcelona se ha consolidado como hub de innovación digital para Sanofi. ¿Cómo se traslada ese impulso a los equipos de Iberia? E.M.: Para finales de 2025 se espera un nuevo hub de Operaciones Globales en Barcelona, que generará más de 300 nuevos puestos de alto valor en áreas de Medicina, Finanzas, Servicios de Marketing y Ventas, y roles relevantes en Digital. Será una pieza fundamental dentro de nuestra estrategia "AI-first", que nos impulsa a convertirnos en la primera biofarmacéutica global verdaderamente potenciada por inteligencia artificial. Esta nueva etapa se apoya en una base sólida: la presencia de nuestro Centro Global de Innovación en Barcelona, operativo desde 2016. No es casualidad que hayamos elegido esta ciudad. Su talento diverso, su mentalidad creativa y digital, y su dinamismo la convierten en el lugar ideal para imaginar y construir el futuro de la salud a escala global. Este proyecto no solo refuerza el compromiso de Sanofi con España —donde ya contamos con más de 1.400 profesionales de 52 nacionalidades entre Barcelona y Madrid—, sino que también representa una apuesta firme por el ecosistema innovador del país y su papel emergente como motor digital y científico en Europa. Todo ello, con el respaldo decidido de las autoridades locales, regionales y nacionales, que han sido clave para hacer realidad esta visión. S.P.: ¿Cómo sería un día perfecto para ti, desconectada de dashboards, KPIs y proyectos digitales? E.M.: Un día perfecto desconectada del mundo digital sería un equilibrio entre naturaleza, conexiones personales y creatividad. Comenzaría con un amanecer en la costa mediterránea, quizás en alguna cala tranquila de la Costa Brava, disfrutando de un desayuno pausado mientras escucho el mar. Después, una caminata por senderos naturales, donde el único indicador a seguir sea el propio paisaje. El mediodía lo dedicaría a compartir una comida prolongada con familia o amigos cercanos, de esas donde la conversación fluye sin interrupciones, buena gastronomía local y las historias compartidas. Por la tarde, me entregaría a alguna actividad creativa manual, como la fotografía analógica o la pintura, donde el proceso importa más que el resultado y donde cada error forma parte del aprendizaje. Hay algo especialmente gratificante en crear algo tangible con las manos después de pasar tanto tiempo en el mundo digital. Terminaría el día con una buena lectura en papel —novela negra o ensayo sobre innovación social— acompañada de una buena taza de café. Lo más valioso de este día sería precisamente la presencia plena en cada momento. Paradójicamente, estos días de desconexión total son los que luego me permiten volver al trabajo con nuevas perspectivas e ideas frescas para nuestros proyectos digitales. La innovación genuina a menudo surge cuando nos permitimos ese espacio para desconectar y reconectar con nosotros mismos S.P.: ¿Qué mensaje te gustaría dejar a futuras líderes digitales que estén comenzando hoy en el sector salud o tecnológico? E.M.: Mi mensaje para las futuras líderes digitales en el sector salud se basa en tres pilares esenciales. El primero es abrazar con convicción la intersección entre la humanidad y la tecnología. La innovación digital es una herramienta poderosa, pero su verdadero valor radica en cómo transforma positivamente la vida de las personas. En Sanofi, cada avance tecnológico tiene un propósito claro: mejorar la salud y el bienestar de los pacientes. Por eso, nunca debemos perder de vista el impacto humano que hay detrás de cada iniciativa. El segundo pilar es cultivar una mentalidad de aprendizaje continuo. El sector salud y el entorno tecnológico evolucionan a gran velocidad, por lo que es esencial mantener viva la curiosidad, atreverse a experimentar y construir equipos diversos que aporten distintas perspectivas. La transformación digital no es un destino final, sino un camino que requiere apertura, adaptación y colaboración constante. Y, por último, liderar con propósito y autenticidad. Como mujeres en tecnología, nuestra visión es valiosa y necesaria. La combinación de empatía y conocimiento técnico puede marcar una gran diferencia. Crear redes de apoyo, compartir aprendizajes y cuidar el bienestar del equipo son acciones tan importantes como impulsar la innovación. Desde mi experiencia en Sanofi, he aprendido que el liderazgo digital en salud no se limita a implementar tecnología: se trata de inspirar cambios reales que beneficien a pacientes, profesionales sanitarios y a la sociedad en su conjunto.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN entrevista a Silvia Roldán, General Manager Madrid and Executive VP, RDT Sonia Pulgarín: Silvia, has construido una carrera impresionante en tecnología y gestión. ¿Cuál fue el momento clave que te llevó a asumir roles de liderazgo en RDT? Silvia Roldán: La verdad es que mi trayectoria ha estado siempre muy ligada a la ingeniería y a la transformación, tanto tecnológica como organizativa. Soy una verdadera apasionada de mi trabajo y me encanta asumir nuevos retos. Como sabéis mi carrera se ha desarrollado siempre en el ámbito público. Siempre sobre vías, mucha alta velocidad y mucho metro. Siempre he sido una firme convencida de que lo público y lo privado deben trabajar juntos. Tras años dedicada, en cuerpo y alma, al sector público, me apetecía desarrollar roles distintos en el sector privado. Nuevas aventuras para seguir creciendo y aprendiendo. Y ese es el proyecto que me encontré en RDT. Por eso asumí, con gran ilusión, el puesto de General Manager de Madrid y Executive VP en RDT; un desafío apasionante en una empresa con una sólida trayectoria en ingeniería avanzada y un enfoque innovador que la ha convertido en un referente en sectores estratégicos como la automoción, la energía, la aeronáutica o el ferrocarril. Mi amado ferrocarril. Para quienes aún no la conozcan, RDT es una compañía especializada en servicios de ingeniería de alto valor añadido. Con presencia internacional y una clara apuesta por la tecnología, la empresa ha logrado consolidarse como un socio clave para grandes corporaciones que buscan soluciones innovadoras y eficientes. Nuestro trabajo abarca desde el diseño y desarrollo de nuevos productos hasta la optimización de procesos industriales mediante herramientas avanzadas como la inteligencia artificial y la digitalización. RDT es un grupo empresarial innovador especializado en el desarrollo de proyectos de ingeniería avanzada, aportando soluciones tecnológicas de alto impacto en diversos sectores. Su propósito es ofrecer a sus clientes una ventaja competitiva basada en eficacia, flexibilidad y fiabilidad, con un enfoque centrado en la excelencia técnica y el talento humano. Con una facturación de más de 120 Millones y más de 1.900 profesionales, ofrece soluciones industriales “end to end”. En definitiva, proyectos que enamoran y que te permiten vivir la ingeniería con pasión. S.P.: En un mundo cada vez más conectado, ¿Cuál crees que es la amenaza más subestimada en ciberseguridad hoy? S.R.: En un mundo híperconectado, donde todo lleva un chip y todo está online, diría que una de las amenazas más subestimadas hoy es el factor humano. Podemos tener las mejores herramientas tecnológicas, firewalls y sistemas de detección, pero si no formamos y concienciamos a las personas, seguimos siendo vulnerables. El phishing sofisticado, la ingeniería social o incluso los errores involuntarios de empleados bienintencionados siguen siendo puertas de entrada para los ciberataques. Además, muchas organizaciones todavía no han entendido que la ciberseguridad no es solo un tema del departamento de IT, sino una responsabilidad compartida. La tecnología evoluciona, pero la cultura de ciberseguridad muchas veces no lo hace al mismo ritmo. Mientras todos hablamos de malware con nombres que suenan a supervillanos, la amenaza que más pasa de puntillas es la más sencilla: el clic inocente en un correo sospechoso, la contraseña de “123456” o ese compañero que aún cree que “admin/admin” es una buena combinación. El phishing sigue siendo uno de los vectores de ataque más efectivos, y la ingeniería social es un arte que los ciberatacantes dominan cada vez mejor. Y si a eso le sumamos el uso indiscriminado de dispositivos personales, la hiperconectividad y la falta de cultura digital en muchos entornos corporativos... tenemos una tormenta perfecta. Invertimos en firewalls de última generación, en soluciones de detección basadas en IA, en cifrados imposibles de romper... pero muchas veces se nos olvida que el eslabón más débil sigue teniendo carne, hueso y un móvil con WhatsApp. Así que sí, en mi opinión, la amenaza más subestimada no es un ransomware de última hornada, sino la confianza excesiva en que la tecnología sola puede protegernos, cuando la verdadera ciberseguridad empieza en la cabeza de cada usuario. S.P.: En un entorno donde los riesgos evolucionan constantemente, ¿Qué estrategias consideras esenciales para fortalecer la resiliencia digital en empresas y gobiernos? S.R.: En un entorno donde los riesgos evolucionan constantemente, lo primero que hay que asumir es que el riesgo cero no existe. Es una verdad incómoda, pero necesaria: ningún sistema es 100 % infalible, por más tecnología de vanguardia que se le ponga. A partir de ahí, fortalecer la resiliencia digital, tanto en empresas como en gobiernos, pasa por articular tres estrategias clave: anticipación, respuesta y aprendizaje. La anticipación comienza con una buena capacidad de análisis e inteligencia digital: identificar vulnerabilidades, mapear los activos críticos, evaluar riesgos de forma continua y mantenerse al tanto de las amenazas emergentes. Esto no se consigue solo con herramientas automáticas: hace falta una cultura proactiva que integre la ciberseguridad en la planificación estratégica, no como un apéndice técnico, sino como un componente esencial del negocio o del servicio público. La respuesta implica contar con protocolos claros, equipos entrenados y mecanismos ágiles de toma de decisiones. Aquí no basta con tener un manual de actuación guardado en una carpeta: hay que ensayar los escenarios, hacer simulacros, coordinar entre áreas y garantizar que, llegado el momento, se actúe con rapidez y criterio. Porque en ciberseguridad, los minutos cuentan. Y la tercera pata, muchas veces olvidada, es el aprendizaje. Cada incidente debe verse como una oportunidad para mejorar. Analizar qué falló, qué funcionó, cómo se puede reforzar el sistema y, sobre todo, cómo trasladar ese conocimiento a toda la organización. La resiliencia no es resistir una vez, sino adaptarse y fortalecerse después de cada batalla. Ahora bien, todo esto necesita tres ingredientes fundamentales: liderazgo comprometido, inversión constante y una gobernanza clara. Sin apoyo desde la alta dirección, ya sea en una empresa o en un ministerio, sin recursos sostenidos en el tiempo y sin un marco claro de responsabilidades y coordinación, cualquier estrategia se queda coja. La tecnología es importante, por supuesto: detección avanzada, análisis de comportamiento, ciberinteligencia, automatización... Pero no olvidemos que la diferencia real la marcan las personas y la estrategia. Al final, la resiliencia digital no se construye solo con firewalls, sino con visión, cultura organizativa y trabajo en equipo. S.P.: La IA está revolucionando la seguridad, pero también está en manos de los ciberdelincuentes. ¿Cómo podemos equilibrar innovación y protección? S.R.: Ese equilibrio entre innovación y protección es, sin duda, uno de los grandes retos de nuestro tiempo. La inteligencia artificial está transformando la seguridad digital a una velocidad vertiginosa. Nos permite anticiparnos como nunca: detectar patrones anómalos en tiempo real, automatizar respuestas a incidentes, analizar volúmenes masivos de datos que serían inabordables para un equipo humano… Es como tener un radar siempre encendido, con la capacidad de aprender y adaptarse. Pero claro, ese mismo potencial lo están explotando también los ciberdelincuentes. Usan IA para crear ataques más sofisticados, más rápidos y personalizados: desde phishing casi indistinguibles de comunicaciones reales, hasta malware que muta en tiempo real o bots que exploran vulnerabilidades a escala masiva. En definitiva, se ha abierto un nuevo campo de batalla donde la IA juega en ambos bandos. ¿Cómo equilibramos entonces innovación y protección? La clave está en ir siempre un paso por delante. Y eso solo se consigue con una combinación de factores: inversión sostenida en innovación, pero también gobernanza, ética y supervisión humana. No se trata solo de implementar modelos de IA, sino de gobernarlos bien. Eso implica establecer marcos éticos sólidos, garantizar la transparencia en los algoritmos, entrenar modelos con datos de calidad y sin sesgos, y contar con equipos multidisciplinares que comprendan tanto la tecnología como los riesgos que conlleva. La supervisión humana sigue siendo fundamental: la IA no debe operar en piloto automático, especialmente cuando está gestionando activos críticos o información sensible. Además, es esencial fomentar una cultura organizativa de seguridad adaptativa, capaz de evolucionar al mismo ritmo que las amenazas. Esto implica formación continua, colaboración entre sectores público y privado, y un enfoque de ciberseguridad que integre la IA desde el diseño, no como un parche a posteriori. En resumen, sí: hay que innovar. Pero con una mirada crítica, responsable y preparada para el cambio constante. Porque en el equilibrio entre creatividad tecnológica y protección consciente es donde se juega el futuro de nuestra seguridad digital. S.P.: A menudo hablamos de tecnología, pero poco de quienes la hacen posible. ¿Cómo podemos impulsar una cultura donde la ciberseguridad no sea solo una cuestión técnica, sino humana? S.R.: Totalmente de acuerdo. A menudo hablamos de firewalls, algoritmos y amenazas persistentes, pero nos olvidamos de lo más importante: las personas. La ciberseguridad no va solo de tecnología, va de comportamiento, de hábitos, de cultura. Y si queremos que cale de verdad en las organizaciones, hay que dejar de tratarla como un asunto exclusivamente técnico. Para impulsarla como una cuestión humana, lo primero es comunicar en un lenguaje que todo el mundo entienda. Nada de jerga incomprensible o mensajes alarmistas: se trata de explicar de forma clara y directa qué está en juego y qué papel tiene cada persona, desde un desarrollador hasta alguien del equipo de finanzas o de atención al cliente. Si no se entiende, no se aplica. Lo segundo es la formación continua, sí, pero con un enfoque práctico, dinámico y adaptado al día a día. No basta con cursos obligatorios una vez al año que se hacen por compromiso. Hay que diseñar iniciativas que conecten con la realidad de cada equipo: simulaciones de phishing, juegos interactivos, píldoras formativas, retos entre departamentos… Todo lo que ayude a interiorizar buenas prácticas y a normalizar la conversación sobre seguridad. Y lo más importante: reconocer el valor del factor humano en positivo. A menudo se habla del "eslabón débil", pero ¿y si empezamos a ver a los empleados como la primera línea de defensa? Cuando sienten que forman parte activa de la protección, que sus decisiones cuentan, se implican más. La ciberseguridad deja de ser una carga o un “tema de IT”, y se convierte en un valor compartido, transversal, parte del ADN organizativo. Esto, por supuesto, requiere liderazgo y ejemplo desde arriba. Si la alta dirección no se lo toma en serio, si no predica con el ejemplo, es difícil que cale en el resto. La seguridad no debe vivirse como un freno, sino como una condición necesaria para innovar con confianza. Una buena cultura de ciberseguridad no se impone: se construye entre todos, con comunicación, formación, reconocimiento y coherencia. Porque al final, la mejor tecnología del mundo no sirve de nada si quienes la usan no están alineados con su protección. S.P.: Cuando no estás gestionando estrategias tecnológicas, ¿Qué actividades te apasionan? ¿Cómo logras desconectar de un mundo tan digitalizado? S.R.: Pues difícilmente. En un mundo tan digitalizado, desconectar del todo es un reto… pero tener hijas lo hace mucho más fácil (y divertido). Con ellas es literalmente imposible aburrirse: siempre hay algo que hacer, descubrir o simplemente disfrutar. Intento dedicarles tiempo de calidad, estar presente de verdad, sin pantallas de por medio, aunque a veces haya que luchar contra las notificaciones. Y a veces tengo que luchar para desconectarlas a ellas. También procuro reservar momentos para mi familia en general, incluido nuestro perro Kai, que es un miembro más del equipo. No siempre es sencillo equilibrarlo todo, pero creo que desconectar no va solo de apagar dispositivos, sino de reconectar con lo que de verdad importa. Y en mi caso, eso pasa por estar con los míos, reírnos, charlar sin agenda y disfrutar de lo cotidiano. Porque para poder liderar bien lo digital, también hay que cuidar lo emocional. Debe ser la edad porque cada vez aprecio más esos momentos que no tienen precio. Acumular momentos de calidad. S.P.: A lo largo de tu carrera, ¿Qué consejo te ha marcado más y sigues aplicando hoy? S.R.: Uno que me dieron hace muchos años y que no ha perdido vigencia: “Rodéate de gente mejor que tú y nunca dejes de aprender.” Parece simple, pero encierra una filosofía que me ha acompañado a lo largo de toda mi carrera. He comprobado una y otra vez que los equipos brillantes marcan la diferencia. Rodearte de personas con talento, con ideas distintas a las tuyas, con ganas de construir… no solo te eleva, sino que te obliga a salir de tu zona de confort y a mejorar cada día. Ese consejo también me ayudó a entender que el liderazgo no va de tener todas las respuestas, sino de saber escuchar, confiar en tu equipo y crear espacios donde el talento pueda florecer. A veces, el mejor aporte que puede hacer un líder es dar un paso atrás y dejar que otros brillen. Y hay algo más que con los años he interiorizado: no tener miedo al cambio. Cada transformación, sea tecnológica, organizativa o personal, trae consigo una oportunidad para aprender algo nuevo, para reinventarse. En un entorno tan dinámico como el actual, aferrarse a lo conocido es casi una desventaja. En cambio, mantenerse curioso, abierto y con los pies en la tierra, es una ventaja competitiva que no caduca. S.P.: Si tuvieras que hacer una predicción sobre los mayores desafíos digitales en los próximos 5 años, ¿Cuál sería? Creo que uno de los mayores desafíos digitales en los próximos cinco años será gestionar la confianza digital. Vamos hacia un mundo cada vez más hiperconectado, donde la inteligencia artificial, los datos y la automatización no solo estarán presentes, sino que serán el eje central de nuestras decisiones, interacciones y servicios. Pero sin confianza, en la tecnología, en las instituciones que la gestionan, y en el uso que se hace de nuestros datos, todo ese avance puede verse bloqueado o incluso revertido. No se trata solo de ciberseguridad o privacidad, que, por supuesto seguirán siendo esenciales, sino de algo más profundo: la percepción de que la tecnología trabaja a nuestro favor y no en nuestra contra. Si la ciudadanía siente que no tiene control, que los algoritmos son una caja negra o que sus datos se usan sin ética, la desconfianza se instalará… y con ella, la resistencia al cambio. Nos enfrentaremos a retos éticos, regulatorios y sociales cada vez más complejos: desde cómo evitar sesgos en los sistemas de IA hasta cómo garantizar que la automatización no deje a nadie atrás. La tecnología será exponencial, sí, pero eso solo aumenta la necesidad de una gestión inteligente, responsable y con valores. Por eso, más que nunca, vamos a necesitar líderes capaces de tomar decisiones informadas, con visión humana y sentido de propósito. Que entiendan que no se trata solo de implementar soluciones, sino de construir un ecosistema digital justo, inclusivo y sostenible. S.P.: ¿Qué consejo darías a los profesionales y empresas que buscan fortalecer su resiliencia digital en este mundo en constante cambio? S.R.: Mi consejo sería que abracen el cambio, pero con propósito. La resiliencia digital no se construye solo con tecnología, sino con mentalidad: estar abiertos a aprender, a adaptarse y a colaborar. Para los profesionales, formarse de manera continua y no perder nunca la curiosidad es clave. Para las empresas, invertir en talento, en cultura y en gobernanza digital sólida. Y para ambos, entender que la ciberseguridad y la innovación no son departamentos aparte, sino parte del ADN de cualquier organización que quiera ser relevante y sostenible en el futuro.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Daniel Aparicio, Responsable global de arquitecturas y operaciones de ciberseguridad en Ferrovial entrevista a Eladio Valencia, Director General de Inforiberia. Daniel Aparicio: ¿Podrías contarnos brevemente tu trayectoria profesional hasta llegar a tu puesto actual en Infor? Eladio Valencia: Empecé estudiando Informática en la Facultad de Informática de la Universidad Politécnica de Barcelona, y desde los inicios de la carrera ya comencé a colaborar con distintos departamentos de la universidad. Siempre me ha gustado dar clases, así que empecé también a enseñar informática en la propia Politécnica. A partir de ahí seguí el recorrido habitual de alguien que trabaja en el mundo de la informática: comencé como programador, luego fui analista, y más tarde director de un pequeño centro de cálculo en el área de innovación. Todo esto lo compaginaba siempre con la docencia. Después trabajé durante algunos años en Oracle, donde además cursé mi primer MBA en EADA. Siempre me ha atraído compaginar el trabajo con los estudios y con la enseñanza. Más adelante pasé a SAP, donde estuve 19 años desarrollando una carrera muy rica y completa. Allí hice grandes amigos y conservo recuerdos excelentes. Durante esa etapa realicé un segundo MBA y comencé a colaborar con escuelas de negocio como el Instituto de Empresa y el IESE. Posteriormente, emprendí una nueva etapa creando mi propia empresa, una aceleradora de startups. Finalmente, llegué a mi posición actual en Infor, una compañía tecnológica especializada en sistemas de información, donde ofrecemos soluciones ERP en la nube. Y la verdad, estoy muy contento con esta etapa, como puedes comprobar ha sido una carrera bastante intensa y variada. D.A.: Muy interesante, y totalmente de acuerdo en que, siempre que sea posible —y casi siempre se puede encontrar la manera—, es muy recomendable compaginar la formación continua con el trabajo. Eso abre nuevas vías y oportunidades. E.V.: Sí, ya en etapas anteriores de mi carrera profesional tuve la suerte de colaborar con una fundación dedicada al desarrollo de la consciencia, con sedes en Miami y Madrid. Allí descubrí el valor de trabajar con propósito, algo que considero fundamental y muy enriquecedor. Además, si hay algo que define mi trayectoria es que disfruto muchísimo con lo que hago. Me apasiona mi trabajo, y creo que tú también compartes esa sensación: cuando estamos en este entorno, se nota que lo pasamos bien. D.A.: Entrando al tema de resiliencia digital, un concepto que, tras los recientes acontecimientos, cobra más relevancia que nunca. Hablamos de la capacidad para resistir, adaptarse y recuperarse frente a problemas tecnológicos en entornos digitales, ya sean ciberataques, fallos técnicos o pérdidas de datos. Pero la resiliencia no se construye únicamente desde la tecnología: también requiere cultura, personas y liderazgo. ¿Cómo conseguís vosotros que esa capacidad de adaptación forme parte del ADN colectivo y no dependa solo de los sistemas o de los procesos formales? E.V.: En la empresa donde estoy ahora, nosotros tenemos la tecnología embebida, porque vivimos la tecnología. Además, nuestro grupo, que es el grupo COG —un grupo que factura 120.000 millones y cuenta con unas 120.000 personas—, tiene esto como parte de sus valores esenciales. Desde el origen, tenemos una cultura en la que la tecnología se vive constantemente, y no sólo como tecnología por tecnología, sino como cambio. Somos una organización extraordinariamente ágil. Yo, igual que todos mis colaboradores, tengo el móvil personal del CEO del grupo. Y eso nos da mucha agilidad. Esa combinación entre agilidad, empoderamiento de las personas y una cultura de emprendimiento donde, en cuanto alguien ve una oportunidad, se pone en marcha, junto con la tecnología embebida, me parece fundamental. Te pongo un ejemplo que me parece interesante. Hemos estado preparando el plan a tres años —ya sabes que esos planes siempre son orientativos porque luego las cosas cambian— y, mientras lo analizábamos, lo preparábamos y hacíamos todo lo habitual con este tipo de planes, mi director de operaciones vino y me dijo: “Oye, he hecho esta pregunta a la inteligencia artificial que tenemos en el grupo y mira el resultado”. El plan que generó era incluso mejor que el nuestro. No se había dejado nada, e incluso hemos copiado algunas cosas. Lo que quiero decir es que convivimos constantemente con los cambios, con la tecnología y con lo que va sucediendo, porque forma parte de nuestro ADN. Esto es muy importante, porque la tecnología, en general, avanza más rápido que las estructuras tradicionales de las compañías. Y eso hace necesario que las personas que lideran las organizaciones evolucionen desde un enfoque centrado en la gestión hacia un enfoque verdaderamente transformador. D.A.: ¿Cómo lo hacéis? E.V.: La comunicación entre niveles se vuelve muy complicada y nosotros tenemos que ser capaces de tomar decisiones de forma muy ágil. Por eso es fundamental hacer el empowerment. Tenemos una organización que se orienta hacia un modelo tipo TEAL, que es mucho más ágil que una organización tradicional muy jerarquizada, donde las decisiones tardan mucho en tomarse. Piensa que, por ejemplo, cuando vemos que hay una buena oportunidad de negocio, automáticamente la persona que la detecta tiene la posibilidad de hacer ese empowerment y avanzar. No hace falta pasar por tres niveles de aprobación para un presupuesto, y eso nos permite ser ágiles: identificar oportunidades y, cuando surge un problema, ver rápidamente cómo podemos solucionarlo con los medios que tenemos. Creo que eso es clave para la supervivencia de las organizaciones en entornos como los actuales, que son extraordinariamente volátiles. La cuestión también es que muchas empresas, incluso dentro del mismo sector, tienen acceso a las mismas tecnologías. Entonces, la diferencia real a la hora de tener éxito con la innovación no está solo en lo que se implementa, sino también en cómo se integra esa tecnología en la cultura y en el modelo de negocio. D.A.: ¿Cómo lo abordáis? E.V.: Yo creo que son tres cosas. Por un lado, los procesos, las cosas que tienes, pero como tú dices, las personas son fundamentales. Las personas y la cultura. Por eso es súper importante para nosotros, por ejemplo, en los procesos de recruiting, fijarnos mucho en los valores de la persona. Porque hay cosas que puedes cambiar: la persona, a lo mejor, no sabe utilizar una tecnología concreta, y la puedes formar. Eso no es un problema. Pero no puedes cambiar sus valores, no puedes cambiar aquellas cosas que son fundamentales dentro de la persona. También es importante tener una organización donde priman las personas y donde se hace empowerment de esas personas, para que puedan desarrollar su trabajo y sus funciones con el máximo nivel de motivación posible, con ganas, con respeto, con profesionalidad. Todo eso son elementos muy importantes en nuestra organización, que hacen posible que podamos tomar decisiones de una forma mucho más ágil y ser conscientes de los problemas que puede haber. De manera que las tecnologías y los desafíos de la tecnología sean más un elemento de ayuda que una barrera. D.A.: ¿Cómo hacéis vosotros en vuestra compañía para que la seguridad, sobre todo en un mundo muy enfocado al desarrollo de software, forme parte del diseño desde el inicio (security by design) y esté presente en cada capa del sistema, en lugar de que sea un mero control que se añade al final del ciclo? E.V.: Siendo nosotros una compañía de desarrollo, de desarrollar software, te puedes imaginar que son elementos que contemplamos desde el diseño del software, en todas las fases. Pero, por no entrar en temas técnicos, que creo que, aparte, reconozco que se me escaparían muchos, sí decirte que las personas aquí juegan un papel muy importante en la seguridad. Nosotros invertimos mucho en la formación de las personas para que sean conscientes de todo lo que hacen, para evitar ataques de ingeniería social, de ciberataques, donde sabes que el punto más débil de una red no son los componentes técnicos, sino las personas, que son susceptibles de cometer errores fundamentalmente por falta de formación. Entonces yo te diría que nosotros lo abordamos desde un prisma integral. Por supuesto, tenemos nuestras redes de hackers buenos, que miran, como te puedes imaginar, pero fundamentalmente trabajamos con las personas a todos los niveles. Invertimos mucho en formar a nuestras personas para que, desde la fase más temprana, entiendan muy bien la importancia que tiene la seguridad en una organización como la nuestra. Y después, es verdad que casi todos intentamos hacer un esfuerzo importante por prever y prepararnos para un futuro a años vista. Intentamos dilucidar qué es lo que va a venir, pero hemos visto que, ante crisis globales —y en los últimos años hemos vivido varios casos—, todo puede cambiar en cuestión de días, en cuestión de semanas. Lo hemos visto con el apagón. D.A.: ¿Cómo ves de importante cultivar esa capacidad de adaptación ágil en un entorno que cada vez es más incierto y cambiante? ¿Y cómo llevarlo a cabo de forma efectiva en una compañía como la vuestra? E.V.: Es un tema fundamental. No es un tema sencillo, por supuesto, como sabes, pero yo creo que nos ayuda mucho el concepto que te comentaba de elementos que tenemos embebidos dentro de nuestra organización. El ser una organización muy ágil en la toma de decisiones, esto yo creo que es un punto importante, el empowerment hacia las personas, para que ellos sean conscientes de identificar potenciales oportunidades o riesgos y atajarlos de una forma mucho más rápida, hace que nuestra organización sea capaz de adaptarse de una forma más eficiente a los cambios que hay en el mundo socioeconómico, y eso nos da una ventaja. De hecho, nosotros también, en “Casa del herrero, cuchillo de palo”, utilizamos nuestra propia tecnología. Yo creo que eso también nos permite ser muy ágiles: sin procesos de compras de empresa o de integraciones, nos permite actuar de una forma mucho más rápida y nos permite ser más ágiles ante esas dificultades —que las dificultades siguen estando ahí—. Cuando hay un apagón, hay un apagón y se genera. Pero yo creo que la resiliencia la demostramos día a día. Y luego, embeber también la tecnología, no tener miedo a los cambios, a los desafíos. Nosotros, siempre que hay un problema, vemos una oportunidad. Estamos educados para ver la oportunidad dentro de los problemas, y yo creo que eso nos hace ser más resistentes, más capaces de abrazar el cambio. Yo creo que eso es un elemento importante en nuestra organización, en todas las personas que conforman mi equipo, pero también en todas las personas de nuestra organización, a nivel internacional y a nivel global. D.A.: Y una pregunta sobre inteligencia artificial, que resulta casi imposible no abordar en cualquier contexto hoy en día ¿En qué fases del desarrollo la estáis introduciendo y dónde veis mayor ganancia al incorporar sus ventajas? E.V.: Dos niveles, porque nosotros, dentro de lo que son nuestras suites de soluciones, utilizamos elementos de inteligencia artificial dentro de todas nuestras soluciones. Además, yo creo que, en base a lo que hemos hecho en el core de nuestras soluciones, el diferencial respecto a otros fabricantes de ERP es que contamos con un conjunto de microverticales que ya están prediseñados y hacen que la fase de implantación sea mucho más fácil y mucho más rápida, quizás un tercio o una cuarta parte de lo que sería con un sistema tradicional. Porque en un sistema tradicional tienes que parametrizar desde el principio todos los componentes; nosotros no, porque ya está el microvertical definido, parametrizado, y solo hay que adaptarlo. Entonces, dentro de todo lo que son nuestras suites de soluciones, hemos desplegado inteligencia artificial con escenarios específicos que permiten una implantación automática. Eso es un nivel. Y luego, el otro nivel es el de nuestros propios empleados. Ellos utilizan la inteligencia artificial como una herramienta propia para ser más eficientes en cualquier área. Por ejemplo, para segmentar clientes: determinar qué clientes o prospects son más interesantes para trabajar. Nuestra inteligencia artificial define: "Oye, estas son las referencias que nosotros tenemos; sobre estas referencias, estos son clientes susceptibles de tener una solución parecida", y automáticamente nos genera una lista de prospects potenciales que luego son utilizados por nuestros equipos de PDRs, que lanzan los mensajes adecuados a este tipo de compañías. Está embebido. Como te decía con el ejemplo de mi directora de operaciones: al hacer el plan de nuestra Market Unit, vimos que la inteligencia artificial nos dio un plan muy parecido. Eso nos da una idea de hasta qué punto lo tenemos integrado. Todo lo que hacemos es embeber la inteligencia artificial en cada uno de los elementos. Me he dejado algo: yo, después de mi carrera, hice mi primer curso de posgrado sobre inteligencia artificial. Y lo hice por una razón: me propuse crear una inteligencia artificial que ayudara a solucionar los problemas del mundo. Y, fíjate por dónde, después de unos cuántos años, empecé a hacer el doctorado en inteligencia artificial con Ramón López de Mántaras, por cierto, y ahora, después de todo este tiempo, parece que al final va a ser verdad: que estamos consiguiendo que las inteligencias artificiales sean, efectivamente, inteligentes y que nos ayuden a hacer las cosas mejor. Y para las personas que estén ahora mismo —estudiantes que estén en la carrera de informática, que tengan una cierta preocupación por los mensajes tremendistas que hablan de sustitución—, la realidad es que lo que realmente hace la IA es potenciar las capacidades. Lo que sí exige es un cambio en la forma de trabajar, ¿no? D.A.: ¿Cómo crees que será el desarrollo, el trabajo y el enfoque de los profesionales con el apoyo de la IA en los próximos años? ¿Cómo evolucionará la figura del desarrollador o programador? ¿Cómo será esa evolución? E.V.: Yo creo que es apasionante. A mí me parece apasionante. Yo, que he sido programador y me ha gustado programar desde pequeñito, sigo disfrutando programando. Creo que ahora, más que programar, es diseñar, tener un asistente, ¿sabes?, que te va diciendo: “Oye, prueba esta línea de código por aquí, esta por allá, ¿has probado esta iniciativa?”. Me parece mucho más rico. Es como tener un equipo de programadores a tu servicio, con el que vas probando algoritmos, y te puedes realmente ocupar de la parte creativa del algoritmo, la parte que es más innovadora. Me parece un periodo apasionante, apasionante para las personas que, por cierto, aprovecho para decir que siempre que echen el currículo, nosotros estamos deseosos de reclutar talento. Me parece apasionante, creo que cada vez más se va a olvidar la parte más tediosa, que es importante de vez en cuando hacer, para quedarse con la parte creativa y de interacción con la máquina. Me parece una oportunidad maravillosa para todos. Pues Eladio, vamos a despedir el programa y para ello te pediría, como colofón, que si pudieras resumir en una frase la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, ¿cuál sería? Yo, para mí, confiar en las personas, empoderar a las personas y confiar en ellas. Creo que esa es la clave.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
Alejandro Becerra, director de seguridad digital en HispAm Telefónica, entrevista a Paloma Beamonte, Consejera Independiente en Pelayo Seguros y Denarius Finance y Miembro del Consejo Asesor de Cirsa. Alejandro Becerra: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria y tu posición actual? Paloma Beamonte: He desarrollado casi toda mi carrera profesional en una multinacional americana de tecnología, Xerox, donde comencé de vendedora estándar. Suelo contar que entré como azafata en una feria, pero mi trayectoria en 31 años ha sido muy completa. Comencé en puestos de management, luego fui directora de RRHH, y ahí empecé a enamorarme del talento. Después de ocupar varias direcciones en la compañía, estuve 11 años como directora general y presidenta de Xerox en España, luego en Iberia y el sur de Europa. Fue en ese momento cuando la clave de mi éxito fue conseguir que las personas dieran lo mejor de sí mismas. Posteriormente, tuve experiencias enriquecedoras en una consultora de transformación cultural y en otra empresa de tecnología. Actualmente, me dedico al mundo de los consejos, lo cual me permite tener proyectos y retos diversos, trabajando con empresas en distintas fases de su evolución, lo que me enriquece muchísimo. A.B.: Hablando de talento en el contexto actual de la transformación digital, ¿por qué crees que la gestión del talento se ha convertido en algo tan esencial hoy en día? P.B.: En las empresas hablamos mucho de transformación digital, pero somos poco conscientes de la gran transformación que ha tenido el talento. Esto conlleva a una transformación cultural en las empresas. El talento se ha convertido en algo fundamental para las compañías y, a la vez, en un gran reto, porque tenemos que adaptarnos a esa transformación. Recuerdo cuando las mujeres empezamos a ocupar puestos de responsabilidad, lo que obligó a poner en equilibrio la vida profesional y personal. Luego, con las nuevas generaciones, la preocupación por tener un balance entre trabajo y vida personal se ha intensificado. Y a raíz del COVID, esta preocupación se extendió a todos. Un estudio en España muestra que el 70% del talento ahora valora más la satisfacción personal y el balance entre lo personal y lo profesional que el éxito en su carrera profesional. Claro que el salario y los beneficios siguen siendo importantes, pero la satisfacción personal ha cobrado más relevancia. Ya no queremos sufrir trabajando. A.B.: ¿Qué habilidades o cualidades crees que debe tener un líder para guiar a sus organizaciones en esta era de transformación y movimiento constante? P.B.: Dentro de esta transformación cultural que las empresas deben hacer, los líderes son la principal fuente de cultura. El liderazgo ha evolucionado: antes era muy jerárquico, luego se basaba en el carisma del líder, como en el caso de Steve Jobs. Hoy estamos en la era del liderazgo humanista. Las personas siguen a personas auténticas, preocupadas y empáticas. Hoy en día, cualquier curso de liderazgo habla de un líder humanista. A.B.: En un mundo en el que la innovación es constante, ¿cuáles crees que son las estrategias más efectivas para atraer y retener talento? P.B.: Atraer y retener talento hoy en día es complicado. Las grandes compañías tienen ventaja para atraer, pero las pequeñas empresas suelen retener mejor debido a la cercanía y el contacto directo. Las estrategias más efectivas hoy en día son dos: buscar el compromiso y el bienestar. El compromiso se logra desarrollando un propósito compartido, donde las personas se sientan conectadas con la misión de la empresa. El bienestar es fundamental, y no solo en términos de salario o beneficios, sino también en que la persona se sienta cómoda en su puesto, que vea que crece, que aprende y que aporta al puesto y recibe de él. La flexibilidad también es clave, ya que cada persona tiene diferentes motivaciones. Además, la salud mental es algo en lo que las empresas deben centrarse, para evitar el estrés y el agotamiento del talento. A.B.: En las empresas conviven talentos de distintas generaciones, desde los Baby Boomers hasta la Generación Z. ¿Qué desafíos y oportunidades nos ofrece esta diversidad generacional? P.B.: Gestionar la diversidad generacional es una de las tareas más complicadas, sobre todo en empresas grandes. Cada generación tiene su propia motivación, expectativas en el trabajo y una forma distinta de comunicarse. Los Baby Boomers, por ejemplo, valoran la estabilidad y la jerarquía. La Generación X, más orientada a resultados, empezó a buscar el balance entre lo personal y lo profesional. Los Millennials, los nativos digitales, buscan un propósito en el trabajo y la posibilidad de plasmar sus talentos. Por último, la Generación Z se preocupa mucho por el impacto social de las empresas y por la sostenibilidad, y valora la diversidad como un “must”. Cada generación tiene su forma de ver el mundo laboral, lo que representa un desafío y, al mismo tiempo, una oportunidad para crear un entorno inclusivo y flexible. A.B: ¿Qué crees que le aporta la empresa a la neurodiversidad y la integración de personas con discapacidad?, ¿puede ser un factor que disminuya o refuerza esa resiliencia de la que hablabas? P.B: Es un concepto que muchas compañías ya han incorporado a su vocabulario, pero si realmente queremos fomentar una cultura resiliente, es necesario desarrollar la fortaleza para afrontar las dificultades, tanto a nivel personal como empresarial. Las dificultades surgen casi todos los días. Y entonces, ¿quién mejor que una persona con capacidades distintas para enfrentarlas? Porque debemos reconocer que nuestro mundo, especialmente el mundo empresarial, está diseñado de forma muy estandarizada. Pienso, por ejemplo, en la gestión de grandes empresas, incluso en detalles físicos. Escuché una vez a una persona decir: “Tenemos un baño adaptado para personas con discapacidad, pero la puerta del edificio es giratoria y la silla de ruedas no entra.” Y es verdad: puede que en el interior haya facilidades, pero la entrada —literal y simbólicamente— sigue estando diseñada para un modelo estándar. Lo vemos también en entrevistas de trabajo, que muchas veces responden a formatos muy rígidos. Las personas con discapacidad, ya sea de nacimiento o adquirida, viven desde siempre en un entorno que no está hecho a su medida. Y por ello desarrollan una gran disciplina para adaptarse, porque superar barreras requiere justamente eso: disciplina. Pero también desarrollan una enorme capacidad para superar la frustración. Lo veo en mi hijo, que es disléxico. En el sistema educativo español, basado en la lectura, la memorización, la reproducción de contenidos y la escritura, leer un libro y no poder memorizarlo resulta profundamente frustrante. Y, sin embargo, lo acaban superando. Lo hacen a base de esfuerzo, perseverancia… y mucha frustración. Y si todas esas capacidades —la disciplina, el esfuerzo, la resiliencia frente a la adversidad— las llevas a un entorno laboral…Yo quiero muchos de esos perfiles en mi equipo. A.B: ¿Cómo ves el papel del talento humano y del liderazgo, la innovación y la construcción de una organización resiliente según el esquema que has dicho sobre el concepto de resiliencia? P.B: Sobre la innovación hay muchas opiniones y cada uno tiene la suya. Yo, por ejemplo, defiendo una innovación de abajo hacia arriba. Creo que los líderes tenemos que abrir caminos y poner los recursos necesarios para que la empresa pueda innovar. Pero también estoy convencida de que nadie conoce mejor los procesos que los empleados que están en el día a día, haciendo el trabajo. Y cuando digo innovación, no me refiero solo a la tecnológica. Es una innovación que afecta a todos los procesos. Obviamente, para proyectos tecnológicos necesitas tecnólogos, pero esa innovación que nace desde abajo tiene dos ventajas claras: primero, por un tema numérico, porque serán muchas más personas innovando que solo los miembros del comité de dirección. Y segundo, porque son quienes mejor conocen las áreas que se pueden mejorar en la empresa. Eso sí, esta innovación de abajo a arriba también nos obliga a detectar quién tiene realmente talento para innovar. Porque aún hay gente que se resiste al cambio. Cada vez menos, por suerte, pero todavía escuchas a alguien decir: “Si llevo 20 años haciendo esto bien, ¿por qué voy a cambiarlo?” Ese perfil no es el que debemos integrar en el proceso de innovación. Pero cuando identificamos a alguien con ese espíritu innovador, debemos integrarlo y potenciarlo, porque son los que realmente queremos que lideren el cambio. Los líderes, por tanto, debemos facilitarles todo lo que necesiten —recursos económicos, materiales, formación— para que esa innovación pueda fluir sin obstáculos. Respecto a la resiliencia, sí, creo que es fundamental que los líderes la muestren. Si tú como líder no eres capaz de afrontar con calma y determinación los problemas diarios, difícilmente lo transmitirás a tu equipo. Y algo muy importante, tanto en innovación como en resiliencia, es la capacidad de asumir los errores. No podemos generar miedo a equivocarnos. Si un líder penaliza mucho los errores, el equipo tiene miedo y deja de arriesgar, y sin riesgo no hay innovación. Como bien sabes, el error forma parte del proceso innovador. Por eso, un buen líder debe ser resiliente y capaz de asumir esos errores, detectarlos a tiempo y corregirlos, sin generar miedo, sino aprendizaje. A.B: ¿Qué consejo le darías a los líderes emergentes que están entrando en rol de liderazgo justo ahora en un mundo tan interconectado y dinámico y aparentemente tan caótico, como el que nos estamos enfrentando? P.B: Yo siempre les diré que se centren en las personas. Por supuesto, para liderar es fundamental conocer bien la empresa y el negocio que estás gestionando, pero asumo que cuando llegas a un puesto de responsabilidad es porque ya has demostrado esa competencia. Mi consejo principal es: pon el foco en las personas. Desde muy joven empecé a asumir responsabilidades, y aprendí que no puedes hacerlo todo tú solo; tu trabajo como líder es conseguir que otros hagan posible lo que la empresa necesita. Es clave conocer bien a las personas, conectar de verdad con ellas y ser auténtico. Porque si no eres genuino, ellos lo notarán enseguida. A.B: Sí, eso es lo realmente importante, esa forma de conectar que sea auténtica y natural. P.B: Antes, hace tiempo, se hablaba mucho de separar el “yo personal” del “yo profesional”. Había jefes que en la empresa eran súper serios y rígidos, y fuera del trabajo eran todo lo contrario, personas divertidísimas. Pero yo no creo en esa separación. Nunca he pensado que tenga que ser distinta. Claro que hay que hacer el trabajo con profesionalidad, pero sigo siendo yo misma en todo momento. No tengo por qué cambiar mi forma de ser ni ser distante con la gente. Si soy cercana, lo soy también con las personas que trabajan conmigo. Eso es, para mí, lo que significa la autenticidad de un líder. A.B: Si tuvieras que resumir en una frase, desde tu punto de vista, la clave para construir organizaciones resilientes y preparadas para el futuro, teniendo en cuenta el talento y la diversidad, ¿cuál crees que seria esa frase? P.B: Yo diría: cuida tu talento, y con eso me refiero a todo lo que implica realmente cuidar. Cuida a tus colaboradores y, al mismo tiempo, intégralos en un propósito compartido. Que cada persona sienta que su desarrollo está alineado con el propósito de la compañía. Para mí, cuidar y desarrollar ese propósito común son las dos claves fundamentales para generar compromiso.
1 Junio 2025
Rincón del CISO
David Carmona, CIO en Lidl España entrevista a Josep Mulero, Information Security Officer (ISO) en Lidl España. David Carmona: Con más de 10 años liderando la seguridad de la información en Lidl, una empresa con una infraestructura digital robusta, ¿Cuáles consideras que son los mayores desafíos de ciberresiliencia en el sector retail? Josep Mulero: La creciente dependencia de los sistemas informáticos en todos los procesos de negocio nos obliga a identificar continuamente los procesos críticos y la infraestructura IT esencial que garanticen los servicios mínimos necesarios para asegurar la continuidad operativa ante cualquier potencial interrupción. Al mismo tiempo, debemos minimizar su impacto, protegiendo tanto la infraestructura digital como la confianza de todos los grupos de interés. En una compañía como Lidl, con una infraestructura tecnológica altamente escalable y distribuida a nivel nacional e internacional, esta tarea adquiere aún mayor complejidad y relevancia. Otro desafío importante es la dependencia de muchos de los procesos en las comunicaciones, debido a la centralización de sistemas y el uso de sistemas en la nube. Esto requiere disponer de redundancia en las líneas de comunicación, lo que implica tener múltiples líneas de diferentes proveedores y tecnologías para asegurar que, en caso de fallo, exista un respaldo que permita seguir operando sin interrupciones. Sin embargo, uno de los desafíos más sensibles es la cadena de suministro. La interconexión con proveedores y actores implica que un incidente de ciberseguridad en uno de ellos puede repercutir en nuestra operativa o afectar en nuestra disponibilidad de mercancía. Por tanto, asegurar la resiliencia de toda la red es esencial. D.C.: Como experto en seguridad, ¿Cómo ha evolucionado tu visión sobre la gestión de identidades digitales? ¿Qué estrategias consideras clave? J.M.: A nivel personal, proteger la identidad digital, así como seleccionar cuidadosamente el contenido que se comparte, es crucial para evitar daños reputacionales, especialmente en redes sociales. A nivel corporativo, donde gestionamos redes sociales con millones de seguidores, la protección de estos activos es estratégica. Por ello es fundamental implementar la autenticación multifactor, utilizar contraseñas únicas y auditar periódicamente la seguridad de nuestros servicios online (pen-test) para evitar fugas de datos o incluso una modificación no autorizada del contenido publicado (defacement). Además, cualquier empresa de retail debe monitorizar y actuar rápidamente ante fraudes como perfiles falsos o webs fraudulentas, promoviendo activamente la concienciación en redes sociales con publicaciones proactivas que sirvan de altavoz para potenciar la cultura de la ciberseguridad entre los clientes y sociedad en general. A nivel de usuario, es muy importante verificar si el perfil de redes sociales es el oficial, prestando atención a la fecha de creación del perfil. En el caso de las páginas web, es fundamental comprobar los certificados utilizados, así como revisar los Términos y Condiciones y la sección de Protección de datos para identificar quién está realmente detrás de esa web. D.C.: Has trabajado en equipos internacionales y liderado áreas de IT y seguridad. ¿Qué habilidades consideras esenciales para un líder en ciberseguridad y cómo las aplicas en tu día a día? J.M.: Para un líder en ciberseguridad, es esencial contar con varias habilidades clave. La empatía es fundamental para comprender tanto a los equipos internos como a las áreas de negocio. La comunicación efectiva permite traducir los riesgos técnicos a un lenguaje comprensible para el negocio, facilitando la toma de decisiones informadas. La capacidad de persuasión es crucial para impulsar la adopción de medidas de seguridad necesarias. El trabajo en equipo es indispensable, ya que la colaboración continua con IT y otras áreas asegura una postura de seguridad sólida. Además, la adaptación al cambio y la formación continua son imprescindibles en un campo que evoluciona rápidamente. Por último, el networking es vital para mantener una red de contactos en ciberseguridad, lo que permite compartir conocimientos y recibir apoyo mutuo. D.C.: Con la acelerada transformación digital y el auge de la inteligencia artificial (IA), ¿cómo imaginas que será la seguridad de la información en empresas multinacionales en los próximos 5 años? J.M.: La irrupción de la inteligencia artificial (IA) y la computación cuántica transformarán radicalmente el panorama, haciendo complicado hacer un pronóstico incluso en un período inferior a un lustro. En cuanto a la IA, el aumento de ataques sofisticados mediante deepfakes hará que los fraudes, a través de la suplantación de voz e imagen, como el phishing, vishing o el conocido ataque del CEO (cuando un atacante se hace pasar por un alto ejecutivo para engañar a empleados y obtener información o dinero), sean más difíciles de detectar. Además, la computación cuántica pondrá en jaque los sistemas actuales de cifrado, obligándonos a replantear las bases de la ciberseguridad. En respuesta a estos desafíos emergentes, estamos ya implementando estrategias avanzadas y tecnologías innovadoras para anticiparnos a estos riesgos. Nuestro compromiso es mantenernos a la vanguardia de la ciberseguridad, adaptándonos continuamente para proteger a nuestra organización y a nuestros clientes frente a las amenazas del futuro. D.C.: Eres un apasionado del deporte y defiendes la filosofía de “Mens sana in corpore sano”. ¿Ves alguna relación entre la práctica deportiva y la mentalidad necesaria para la ciberseguridad? J.M.: Sin duda. Por un lado, los deportistas suelen siempre plantearse nuevos retos con el fin de superarse a sí mismos. En la ciberseguridad siempre se nos plantean nuevos retos con nuevos tipos de ataque, nuevas tecnologías que aparecen, etc. Además, el deporte fomenta la resiliencia y el trabajo en equipo, todas competencias esenciales en ciberseguridad. Además, ofrece una válvula de escape para gestionar el estrés y mantener la claridad mental ante situaciones de alta presión. D.C.: Has gestionado incidentes de seguridad, ¿Cuál ha sido el reto más desafiante en tu carrera? J.M.: Hasta el momento, no hemos tenido que lidiar con ningún incidente especialmente grave, pero sí que destacaría lo sucedido con el ransomware Wannacry en 2017, que marcó un antes y un después en el papel de la ciberseguridad en todo el mundo. Dado el impacto mediático del caso, se recibía información por muchas vías, aunque eran más bien rumores. Sin embargo, una vez dispusimos de información técnica fiable, verificamos si los equipos tenían las actualizaciones necesarias para estar protegidos y para los que no, aplicamos otras medidas de mitigación mientras desplegábamos los parches lo más rápido posible. Además, fue particularmente desafiante ya que coincidió con mis inicios como ISO en la compañía. Afortunadamente, gracias a la colaboración de los equipos de IT, no nos vimos afectados, pero sí que hubo muchas lecciones que nos sirvieron para mejorar nuestros procesos y la propia seguridad. D.C.: En un mundo donde el talento busca algo más que un buen salario, ¿Cómo crees que el liderazgo con propósito marca la diferencia a la hora de atraer y retener a los mejores profesionales? J.M.: Con la demanda actual de profesionales de ciberseguridad, atraer y retener talento no es tarea fácil. A través de un liderazgo con propósito se consigue que los miembros del equipo se sientan motivados, inspirados y reconocidos. Para ello, es indispensable dotarles de autonomía, escuchar siempre su punto de vista y hacerles partícipes de las decisiones. Esto les hace sentir una parte importante de la empresa y del equipo, y les da sentido a su trabajo al ver los efectos que tiene en el negocio. Si a esto sumamos condiciones competitivas y flexibilidad laboral, logramos equipos altamente comprometidos. Para mí, lo más importante en este tipo de liderazgo es que esté basado en la cercanía, coherencia y autenticidad. D.C.: ¿Qué consejos darías a quienes buscan especializarse en seguridad de la información? J.M.: La ciberseguridad tiene muchas ramas, así que recomendaría identificar la rama que más les apasione, formarse de manera constante, participar en eventos del sector y construir una red de contactos sólida. Afortunadamente, la comunidad de ciberseguridad es muy abierta y compartir experiencias, más allá de los libros, permite crecer de manera exponencial en esta profesión en constante evolución.
1 Junio 2025
ESG
Manuel Achaques, Presales Team Lead de Hornetsecurity para Iberia, Italia y Latam Hace unos días, tuvimos la oportunidad de participar en la V edición de Cyberwall, el Congreso de Seguridad Digital y Ciberinteligencia que se celebró en la Escuela Nacional de Policía de Ávila. Este año, la conversación se centró especialmente en torno al concepto de “Identidad Confiable”, un área en la que precisamente tenemos una gran experiencia, ayudando a nuestros más de 125.000 clientes en todo el mundo a proteger sus identidades digitales y evitar suplantaciones. La realidad es que hoy vivimos en un contexto social y económico marcado por la digitalización y el desarrollo tecnológico, una transformación digital que nos ha traído grandes ventajas, pero que también ha provocado que las amenazas de seguridad sean cada vez más avanzadas. De hecho, según nuestro Security Lab, la división específica que tenemos para analizar constantemente la evolución de los ataques, cada día se detectan una media de 33.000 nuevas amenazas basadas en el correo electrónico, más de 12.000 ataques de ransomware por hora y 360 ataques de phishing "sofisticados" por minuto. Por este motivo, durante las diferentes ponencias y reuniones que pudimos mantener con empresas y clientes en Cyberwall, hicimos especial hincapié en la importancia de contar con un plan de actuación que, en caso de ataque, sea capaz de minimizar las consecuencias para el negocio. En un mundo tan digitalizado como el actual no existe una prevención 100% perfecta, pero es fundamental saber aprovechar las ventajas de las tecnologías que ya tenemos a nuestra disposición para hacer frente a los ciberdelincuentes. Suplantación de dominios: las ventajas de la IA y el protocolo DMARC Manager El uso de la IA se ha convertido en un factor clave para ofrecer una mayor seguridad a empresas y usuarios. Así, por ejemplo, una solución como AI Recipient Validation proporciona un servicio de validación de correo electrónico basado en IA que detecta automáticamente destinatarios no deseados, advierte sobre correos electrónicos que contienen datos confidenciales, como información de tarjetas de crédito o expresiones ofensivas, y está en constante evolución para adelantarse a las nuevas amenazas. Al mismo tiempo, cualquier institución preocupada por asegurarse una identidad confiable, también puede apostar con un protocolo de autenticación y conformidad de los mensajes basado en dominios tan innovador como DMARC Manager. Esta solución combina dos tecnologías clave. Por un lado, SPF, que es un protocolo de validación del correo electrónico y, por otro lado, DKIM, un protocolo que confirma la responsabilidad de la organización en la transmisión de dicho mensaje. La vulnerabilidad del factor humano: concienciación Otra de las variables fundamentales que debe tener en cuenta cualquier estrategia de ciberseguridad es la de los empleados. Y es que no hay que olvidar que el 95% de todos los incidentes de ciberseguridad suelen estar provocados por un error humano. En un momento en el que los ataques cada vez son más complejos y pueden pasar desapercibidos, los empleados deben actuar como eficiente cortafuegos. Y la mejor forma de garantizar que sean el primer escudo de protección es a través de una buena estrategia de concienciación, asegurando que se imparta una formación constante para que todos sepan cómo actuar y cuál es el plan de ciberseguridad de la empresa. De hecho, ya se puede acceder a un Servicio de Concienciación sobre Seguridad por el que los trabajadores obtienen formación basada en IA a través de simulaciones de phishing, mejorando así el conocimiento sobre los riesgos y amenazas para la ciberseguridad. humano. En definitiva, si somos capaces de integrar la implementación de tecnologías de ciberseguridad más robustas e inteligentes con una adecuada concienciación de los empleados para detectar intentos de phishing, comprender buenas prácticas y reconocer comportamientos de riesgo, conseguiremos reducir significativamente las posibilidades de que los ciberdelincuentes puedan acceder a la información crítica o confidencial de nuestra empresa.
1 Junio 2025
Sin categoría
Sonia Pulgarín, Directora de CyberLideria MGZN, entrevista a María Viader, CISO & DPO de Volkswagen Goup España Distribución Sonia Pulgarín: María, llevas más de una década liderando desde la ciberseguridad y la protección de datos en uno de los sectores más complejos y en transformación como es la automoción. ¿Qué fue lo que te llevó a especializarte en esta intersección tan estratégica entre seguridad y protección de datos? María Viader: Siempre me ha atraído el equilibrio entre tecnología y responsabilidad. La protección de datos me pareció desde el principio mucho más que un cumplimiento legal: es una forma de proteger la confianza. Y cuando lo unes a la ciberseguridad, estás en el corazón de la estrategia digital de cualquier compañía. En automoción, este cruce es especialmente desafiante y apasionante, porque se traduce directamente en seguridad, movilidad y experiencia de cliente. S.P.: Desde tu posición como CISO y DPO en Volkswagen Group España Distribución, ¿qué aprendizajes destacarías que han definido tu liderazgo en tiempos de transformación digital? M.V.: El primero: escuchar. La transformación digital no es solo un cambio tecnológico, es un cambio cultural. He aprendido que liderar en este contexto requiere valentía para tomar decisiones con impacto, humildad intelectual para siempre dispuestos a aprender, y mucho esfuerzo por mantenerse al día en un entorno que evoluciona constantemente. Además, rodearte de un equipo diverso y comprometido es esencial para avanzar con solidez y agilidad. S.P.: En una industria donde los vehículos conectados y la digitalización de procesos avanzan a gran velocidad, ¿Cuáles consideras que son las "amenazas invisibles" más críticas que enfrenta el sector? M.V.: Una de las amenazas más invisibles —y peligrosas— es asumir que la ciberseguridad es solo un tema de IT. En realidad, es un tema de negocio, de reputación y de confianza. También preocupa la exposición creciente a través de terceros: partners, proveedores, conectividad... Todo suma capas de complejidad y riesgo. Y, por último, el reto de anticiparse: muchas amenazas no son visibles hasta que ya están dentro, por eso es tan importante invertir en inteligencia, detección temprana y cultura de seguridad transversal. S.P.: ¿Podrías compartirnos un momento en el que tú y tu equipo tuvisteis que hacer frente a una crisis digital importante? ¿Qué papel jugó la resiliencia en ese momento? M.V.: Como en muchas compañías, hemos enfrentado incidentes que han requerido reacción inmediata. Lo que más valoro de esos momentos es cómo el equipo mantiene la calma, comunica con claridad y actúa con rigor. La resiliencia no solo es la capacidad de resistir, sino de aprender y salir reforzados. Cada crisis es también una oportunidad para mejorar. S.P.: Lideras equipos en áreas con alta presión regulatoria y técnica. ¿Cómo cultivas la motivación y el compromiso en esos contextos? M.V.: La motivación nace cuando las personas entienden el propósito de lo que hacen. En nuestro caso, proteger datos y sistemas no es solo un requisito legal o técnico, es una forma de proteger a las personas y al negocio. Intento generar un entorno donde se valore el esfuerzo, se fomente la autonomía y se reconozcan los logros. También creo mucho en dar espacio para crecer: que cada persona sienta que su trabajo cuenta, que puede proponer ideas y que su voz es escuchada. La presión existe, pero con un equipo comprometido se transforma en impulso. S.P.: Se habla mucho de tecnología, pero poco de personas. ¿Qué perfil de talento buscas hoy en ciberseguridad y cómo gestionas su desarrollo? M.V.: Busco personas con pensamiento crítico, capacidad de adaptación y curiosidad constante. La ciberseguridad cambia tan rápido que lo que hoy funciona, mañana puede no ser suficiente. Pero además de las competencias técnicas, valoro mucho la actitud: personas íntegras, colaborativas y, ante todo, buenas personas. Porque en entornos tan exigentes, la confianza, la empatía y el respeto son igual de importantes que las certificaciones. El desarrollo lo gestionamos desde el ejemplo, el aprendizaje continuo y la posibilidad de asumir retos reales que les hagan crecer. S.P.: Si pudieras tomarte un café con una persona que haya marcado tu forma de liderar, ¿quién sería y por qué? M.V.: Con María Montessori. Fue una mujer revolucionaria desde muy joven, en una época en la que no era habitual que una mujer destacara profesionalmente, especialmente en campos como la ciencia y la educación. Su forma de liderar a través del respeto, la observación y la confianza en el potencial de cada persona me parece profundamente inspiradora. Transformó la manera de educar sin imponer, apostando por la autonomía y el crecimiento individual. Esa mirada humana y valiente hacia el desarrollo de los demás es un referente que intento aplicar en mi estilo de liderazgo cada día. S.P.: ¿Y cuando desconectas de lo digital… cómo es un día perfecto para María? M.V.: Disfruto mucho pasar tiempo con mi familia y amigos, y dedicar un rato al deporte al aire libre, que me permite despejar la mente y recuperar energías. Esos momentos de conexión personal y actividad física son, para mí, la mejor manera de desconectar y regresar con fuerza a los desafíos profesionales.
1 Junio 2025
Sin categoría
María Segimón, Consejera independiente y Presidenta de la CNR y GC Mergers & Acquisitions (M&A) entrevista a Jesús Sainz, Socio Fundador y Presidente de honor del fondo de Venture Capital, Adara Ventures y Vicepresidente de PUY DU FOU ESPAÑA. María Segimón: ¿Qué significa para ti liderar con propósito y cómo lo has aplicado en tu camino hasta hoy? Jesus Sainz: Desde mi primer trabajo en la Administración Pública en 1969, como Técnico Comercial y Economista del Estado, y posteriormente a partir de 1984 en el sector privado, siempre he intentado que mi trabajo sirviera para conseguir unos objetivos a largo plazo, bien marcados y, en lo posible, cuantificados por diferentes parámetros. Esos objetivos los he compartido con los miembros de mi equipo, de forma que todos estuviéramos perfectamente alineados en su consecución. De la misma forma, siempre he intentado que, en la medida de lo posible, esos proyectos no persiguieran únicamente un beneficio económico para mí o para la empresa o institución en la que desarrollaba mi actividad profesional. Es más fácil liderar equipos cuando los proyectos tienen un impacto socioeconómico que redunda en beneficio de la sociedad en su conjunto. Esto es algo consustancial con la actividad en el sector público, pero no es tan obvio en el sector privado. Por último, es necesario compartir los valores que deben guiar las acciones y decisiones del equipo, estableciendo un modelo de organización que permita analizar periódicamente la evolución del proyecto y realizar un ajuste continuo. M.S.: Las nuevas generaciones priorizan la salud mental y el bienestar sobre el sueldo, evitando los abusos laborales que antes se normalizaban y se siguen normalizando. En un entorno donde retener talento es un reto, ¿Cómo logras que alguien realmente quiera sumarse y mantenerse en tu equipo? J.S.: He tenido la suerte de no formar parte de empresas o instituciones en las que se practicaran abusos laborales. Entiendo que los jóvenes tengan hoy unas prioridades diferentes de las que se acostumbraba en mi juventud, y la retribución económica no sea el factor más importante en su consideración de la calidad de un puesto de trabajo. Pero por otra parte pienso que los empleados deben estar ilusionados con su trabajo, sentirse valorados y conectados, de forma que en momentos puntuales estén dispuestos a aportar un esfuerzo adicional para ayudar a superar problemas cuya resolución es crítica para la buena marcha del proyecto. Y esto requiere una actitud de compromiso, solo posible si se siente pasión por el proyecto. De ahí la responsabilidad del líder de motivar a su equipo y conseguir de ellos ese nivel de compromiso, solo alcanzable si se les ofrece a los empleados oportunidades para su desarrollo y crecimiento profesional, bien sea con programas de formación continua, de mentoría y coaching, o con planes de carrera personalizados a largo plazo. M.S.: Si tuvieras que contar tu trayectoria en tres momentos clave, ¿Cuáles serían y por qué? J.S.: El primer momento coincidiría con mi entrada como funcionario en el sector público, en un nivel jerárquico que me ayudó a adquirir el sentido de la responsabilidad, tratando de que mi trabajo contribuyera a conseguir una administración pública eficiente para resolver los problemas de los ciudadanos y en beneficio de la sociedad en su conjunto. Igualmente me obligó a desarrollar el hábito de la toma de decisiones, perdiendo el miedo a la equivocación y al fracaso. En segundo lugar, la experiencia en el sector público me ha sido de gran utilidad para el desarrollo de grandes proyectos en los que, junto a diferentes stakeholders del sector privado, exigían la participación de las administraciones públicas, como lo fue mi participación en la gestación de la Exposición Universal de Sevilla 1992, o los parques temáticos Isla Mágica, Parque Warner y Puy du Fou en Toledo. Y no en último lugar, el hecho de salir vivo milagrosamente del atentado que sufrimos un grupo de empresarios que acompañábamos a Esperanza Aguirre en el hotel Oberoi en Bombay en el 2008 me llevó a ser consciente de la imprevisibilidad de nuestra propia existencia y a apreciar el valor del tiempo, nuestro recurso más escaso pues cada minuto que pasa es irrecuperable. De ahí que desde aquel día me obsesionara por la gestión del tiempo y transformara como lema de vida el aforismo latino Carpe Diem en Carpe Minutem. M.S.: Más allá de los típicos beneficios, ¿Qué factores crees que realmente retienen el talento? J.S.: Sin duda, sentirse partícipes del proyecto, como algo propio, que justifica ese grado de compromiso a que antes hacía referencia. El verdadero talento prefiere participar en un proyecto con un propósito atractivo, claro y definido, que le facilite su desarrollo personal y profesional, aun cuando la retribución económica pueda ser inferior a la que podría obtener en otros proyectos económicamente más rentables. Es una realidad que he comprobado personalmente en el fondo ADARA Ventures, donde los analistas que se incorporan al salir de la universidad muestran un elevado nivel de satisfacción personal, pese a que posiblemente podrían obtener una mayor remuneración en algún otro sector, como el de la consultoría. M.S.: A lo largo de tu trayectoria, has sido testigo de cómo ha evolucionado el liderazgo en las empresas. ¿Qué opinas de estas nuevas metodologías? ¿Qué es lo que más te ha impactado al comparar el antes y el ahora? J.S.: En mis ocupaciones profesionales durante las tres últimas décadas del siglo pasado, tanto en la administración pública como en el sector empresarial existía un trato personal directo y permanente. A partir del siglo XXI, el crecimiento del tamaño de las organizaciones y la implantación de las nuevas tecnologías, especialmente internet, que facilitan sistemas de transmisión de voz y datos en remoto en tiempo real, se ha perdido en gran parte ese contacto humano que aportaba una mayor calidad en el funcionamiento y la interrelación de los equipos. M.S.: Si pudieras hablar con tu versión de hace 10 años, ¿Qué consejo le darías? J.S.: Que no desfallezcas, pues siempre existe la posibilidad de desarrollar un nuevo proyecto, aun cuando, como en mi caso, ya hubiera cumplido los 72 años, cuando me surgió la oportunidad de participar desde el minuto cero en la gestación y desarrollo del parque Puy du Fou. M.S.: Muchas empresas presumen de una cultura familiar y un gran ambiente laboral, pero a menudo ocultan problemas que afectan al equipo. ¿Cómo debería ser realmente una cultura organizacional genuina y saludable? J.S.: Una condición inexcusable es la transparencia que se traduce en compartir las metas, los retos y los logros del equipo, de forma que se fomente la confianza en el líder y el sentido de pertenencia y de compromiso con el proyecto. Ocultar los problemas a los empleados impide que puedan aportar su esfuerzo y su talento en su solución. La experiencia me ha llevado a distinguir dos tipos de problemas. De un lado, aquellos que tienen solución, son muros de ladrillo que se vienen abajo quitando ladrillo a ladrillo, troceándolos. Y del otro, aquellos que no tienen solución, son muros de hormigón: dejan de ser un problema para convertirse en un dato, una variable exógena. Tanto en un caso como en el otro, los empleados deben ser partícipes de los problemas y de su eventual solución. M.S.: Tras la pandemia, el home office se convirtió en un factor clave para el bienestar y la productividad, al punto de que muchos profesionales rechazan empleos sin modalidad híbrida. Mientras líderes como Elon Musk han impuesto el regreso total a la oficina en empresas como Tesla, otras como Spotify y Metricool apuestan por la flexibilidad, confiando en que la productividad no depende de la presencialidad. ¿Crees que el home office es realmente una ventaja o representa un desafío para la cultura organizacional? ¿Cuál es tu postura sobre estas dos formas de liderar? J.S.: Quizás yo tenga un cierto sesgo hacia la presencialidad, pues como decía antes, valoro el contacto humano en las relaciones laborales. Entiendo las ventajas del home office, pero creo que debe limitarse, apostando por una cierta flexibilidad, pero primando en todo caso la presencialidad. M.S.: Todos hemos tenido un mal jefe en algún punto. ¿Cuál es el error más grande que puede cometer un jefe con su equipo? J.S.: El primer error puede estar en la misma confección de los equipos: en mi caso, siempre he procurado rodearme de grandes profesionales que sepan más que yo de su especialidad. Hay jefes – no líderes- que quizás por una cierta inseguridad en sí mismos prefieren contar con personas mediocres para que no les hagan sombra. En segundo lugar, una vez elegidos los miembros del equipo, hay que saber delegar en ellos, aceptar que asuman posiciones de liderazgo en temas específicos, y compartir la responsabilidad en los errores que puedan cometer. Las cosas no tienen por que salir siempre bien, y en esos casos hay que respaldar a los empleados si han desarrollado su trabajo con la profesionalidad y calidad que se espera de ellos.M.S.: Liderar un equipo y mantenerlo motivado no es tarea fácil, especialmente en momentos de presión. ¿Cómo gestionas esos momentos para que tu equipo siga comprometido? Y mirando hacia el futuro, ¿Cómo crees que evolucionarán los equipos de trabajo en los próximos 10 años? ¿Qué habilidades serán imprescindibles para mantenerse a la vanguardia? J.S.: En momentos de presión el auténtico líder debe asumir una parte de los problemas como obligación propia, que no debe compartir con los miembros del equipo. Un líder no puede traspasar a sus subordinados aquellos problemas que por su entidad y transversalidad debe resolverlos él personalmente. Sinceramente, me resulta difícil adivinar cómo evolucionarán los equipos de trabajo en 10 años. Algo sí tengo claro: los profesionales necesitarán cada vez más una formación continua que les permita adaptarse a las nuevas tecnologías, como hoy en día con la Inteligencia Artificial, y los nuevos requerimientos del mercado, reinventándose periódicamente. El mundo ya no es tan previsible como cuando yo me incorporé al mundo laboral hace 60 años, y aun así me he tenido que reinventar en varias ocasiones. Pero existen herramientas entonces inexistentes, que permiten hacer frente a esa incertidumbre con la que habrá que convivir, como lo ha hecho la humanidad en muchas otras ocasiones en el pasado.
1 Junio 2025
Sin categoría
En este reportaje, en el que contamos con voces privilegiadas del MIT, Code.org y People First, analizamos qué puede significar el término —a veces manido— resiliencia, y cómo se pueden crear estrategias útiles en un mundo de cambios trepidantes María Esteban es arquitecta e investigadora en MITdesignX (Massachusetts Institute of Technology) “En el MIT usamos mucho la frase fail fast, entendiéndolo como learn fast. Es decir, fallar no es un obstáculo, sino una parte esencial del camino hacia la innovación”. Así comienza la conversación con esta profesora e investigadora, experta en inteligencia artificial, innovación, arquitectura y computación, que forma parte de uno de los departamentos más avanzados del conocido MIT. “Cada vez que algo no funciona como esperábamos, por ejemplo, un material que se curva de forma inesperada, no lo vemos como el final, sino como un nuevo punto de partida. A lo largo de la historia, muchas de las ideas más disruptivas han nacido del error”. Por ello, continúa, “sin duda uno de los pilares de la resiliencia es destigmatizar el fracaso. Cuando dejamos de verlo como un reflejo de nuestras capacidades y empezamos a verlo como una fuente de descubrimiento, desarrollamos esa mentalidad resiliente. Para ello, necesitamos entornos que no castiguen el error, sino que lo conviertan en parte del proceso de evolución, donde equivocarse sea señal de que estás en el camino correcto. A veces, los fallos son realmente la única forma de descubrir algo nuevo”. En su explicación, “anticipar no significa en ningún caso controlar. La resiliencia, tal como la pienso desde los sistemas, no se trata solo de resistir, sino de adaptarse y evolucionar. Anticipar amenazas puede ayudarnos a diseñar estructuras físicas, tecnológicas o sociales más flexibles. Pero también debemos aceptar que no podemos prever todo. Diseñar para la incertidumbre requiere aceptar la complejidad del entorno y construir capacidad de respuesta, no solo planes de contingencia”. Los riesgos invisibles son los más difíciles de abordar, “porque muchas veces no se reconocen hasta que ya es tarde. Aquí es donde el diseño especulativo y el pensamiento crítico pueden ser poderosas herramientas. Necesitamos cultivar la capacidad de hacer visible lo invisible: sistemas de poder, sesgos algorítmicos, dinámicas sociales desiguales. Esto requiere una aproximación transdisciplinaria, en la que trabajemos con diseñadores, tecnólogos, sociólogos y comunidades para mapear esos riesgos desde múltiples perspectivas”. “La resiliencia no es solo prever, sino diseñar para responder. Por ejemplo, desde la perspectiva de la arquitectura, el diseño activo y la fabricación avanzada, podemos incorporar resiliencia directamente en los materiales y sistemas que nos rodean. Si entendemos cómo ciertas estructuras responden al entorno, por ejemplo, a temperatura o a humedad, podemos diseñar sistemas que se adaptan por sí solos. Materiales que cambian su forma, edificios que se autoajustan, sistemas que se reconfiguran en tiempo real... esa es la próxima frontera de la resiliencia que puede aplicarse a otros campos”, señala. “La inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes no solo afectan la resiliencia; la reconfiguran”, sentencia. “Nos ofrecen nuevas herramientas para anticipar y responder, pero también introducen nuevas vulnerabilidades, desde la dependencia tecnológica hasta la opacidad algorítmica. El problema es cuando confiamos demasiado en que la tecnología resolverá nuestros problemas sin cuestionar quién la diseña, para quién y con qué datos. La verdadera resiliencia tecnológica debe incluir la transparencia, la justicia y la agencia humana en su núcleo”. Una historia que comparte ahora la experta con CyberLideria MGZN “profundamente reveladora sobre el concepto de resiliencia y sobre cómo percibimos los límites de lo posible es la de George Dantzig en 1939, cuando resolvió dos problemas abiertos de teoría estadística sin saber que eran considerados irresolubles. Llegó tarde a una clase de estadística que impartía el profesor Jerzy Neyman en la Universidad de Berkeley, vio dos ejercicios en la pizarra, pensó que eran deberes, los resolvió y los entregó. Solo después de entregárselos al profesor descubrió que no eran deberes sino problemas no resueltos en el campo de la estadística”. “Lo interesante aquí no es solo el talento de Dantzig”, recuerda, “sino cómo la percepción del contexto condiciona —o libera— nuestras capacidades. Él mismo dijo que si hubiera sabido que eran “problemas abiertos”, probablemente no habría tenido el coraje de intentarlos. Creo que este relato contiene una forma muy potente de entender la resiliencia cognitiva y creativa en el mundo digital: muchas veces, nuestros límites están condicionados por narrativas externas, por lo que nos dicen que es posible, o que no lo es, y por cómo internalizamos el error, la incertidumbre o el “estatus” de un problema”. “Trabajando en el MIT”, concluye, “he aprendido que la innovación rara vez surge del control absoluto o de estructuras rígidas. Más bien, aparece en los espacios de ambigüedad, cuando algo se comporta de forma inesperada. A veces es un fallo en una simulación. A veces, un material que se comporta de una manera que no planeamos. Pero es en esos momentos donde emergen las ideas más potentes. La historia de Dantzig lo ejemplifica perfectamente: no fue el conocimiento lo que le dio ventaja, sino la ausencia del condicionamiento de ‘esto no se puede’, lo cual es perfectamente aplicable a cualquier ámbito digital”. Carmen Cebrián es socia directora de People First Consulting Para la reconocida headhunter, fundadora de la firma People First, “la resiliencia es una palabra que parece comenzar a estar algo manida en los últimos tiempos en muchos ámbitos. En mi opinión, es sencillamente la capacidad para superar la adversidad y regresar al estado original con la fuerza, la energía y la ilusión necesaria para empezar de nuevo. Obviamente nadie es inmune a una experiencia dura o traumática, porque superar uno de los malos tragos que nos da la vida, siempre nos deja un poso en nuestra forma de ver las cosas”. Sin embargo, añade, “la diferencia está en centrarse en lo que hemos aprendido por el camino, que puede ir desde ser más resistentes al dolor, ver las cosas con más distancia y relatividad, porque todo puede superarse, o bien sensibilizarnos más ante las situaciones de vulnerabilidad de otras personas, entre otras muchas cosas. La resiliencia es esencial y siempre lo ha sido. Pensemos en las guerras del pasado, en cómo se repuso Alemania después de la segunda Guerra Mundial o más recientemente, en cómo tuvimos que vivir la pandemia durante y después del confinamiento. Lo que ocurre es que ahora los cambios son mucho más rápidos que hace un siglo y no nos queda otra opción que adaptarnos a ellos con mayor celeridad”. “En el mundo de la empresa”, explica a CyberLideria MGZN, “los cambios de dirección, la implantación de una nueva tecnología o plataforma, las reasignaciones en los equipos... si no ves todos esos aspectos como oportunidades para trabajar tu propia versatilidad y también tus posibilidades de crecimiento personal, puedes terminar por abandonar”. En ocasiones, confiesa, ella misma pregunta a la gente: “¿qué habilidades tuviste que poner en práctica para enfrentarte a ese nuevo reto? A veces, nos descubrimos a nosotros mismos e incluso nos sorprendemos de lo que pudimos hacer en ese momento. En general, practicar la psicología positiva, pensar que hemos superado momentos difíciles y ‘¿por qué no voy a poder ahora?’, creer en nosotros mismos, nuestro diálogo interno constructivo y practicar hábitos diarios que nos supongan algo de esfuerzo, (como el ejercicio, por ejemplo) ayuda a fortalecernos”. Con relación a la previsión, añade, “creo que si identificas las amenazas, sin duda estarás más preparado ante ellas. Todos sabemos que el espionaje se inventó para averiguar lo que hacía el enemigo y poder vencerlo en el campo de batalla. Desde luego, pararte a pensar "por dónde vendrán los tiros" te ayudará a trabajar y gestionar mucho mejor el momento. Es como cuando uno intuye que el jefe le va a recriminar por algo y prepara su autodefensa con argumentos sólidos para rebatir la reprimenda. Pero tampoco conviene obsesionarse con imaginar el peor de los escenarios, sino en pensar en las herramientas que podríamos utilizar para ser más fuertes”. Citando a Viktor Frankl señala que "cuando un individuo tiene un para qué, puede superar cualquier cómo". En su experiencia, “se trata de transformar las adversidades y los monstruos, que son nuestros miedos, en aliados sobre los que cabalgamos. El mito de San Jorge es un ejemplo de transformación: el miedo y el dolor que simboliza el dragón se convierten en una cabalgadura que libera a la princesa. San Jorge no mata al dragón, sino que monta sobre él porque lo ha integrado. Creo que, como dice Peter Senge, la reverencia por la incertidumbre es la diferencia entre un visionario creativo y uno fanático. El segundo, busca algo que lo elimine, en tanto el primero la reconoce, analiza y dice: ‘esto es lo que me gustaría que ocurriera. No sé si es posible, pero me gustaría arriesgarme a esto’”. La IA, explica, es un arma de doble filo: “por un lado, nos ayuda, pero, por otro lado, no debemos permitir que un robot nos inhabilite en la práctica de nuestras habilidades y capacidades personales porque podría hacernos más perezosos ante determinadas circunstancias y me atrevería a decir a "embrutecernos" un poco. Recuerdo hace años que, cuando tenía que llegar a un sitio desconocido en coche, estudiaba la ruta en un mapa, ponía los cinco sentidos al volante para no perderme e intentaba memorizar el camino por si tenía que regresar de nuevo. Ahora, gracias a la IA, ya no hago nada de eso, puedo dedicar el tiempo antes de la salida a hacer algo que me da más confort personal, ir relajada o simplemente mantener una conversación telefónica durante el trayecto. La clave está en preguntarnos si seríamos capaces de volver al modo "analógico", ese que nos ponía a prueba en los pequeños esfuerzos del día a día. Porque el esfuerzo personal es esencial para superar las dificultades, la base de la resiliencia”. Pasa a relatar “el ejemplo de un buen amigo que, estando en la cima de su carrera diplomática, siendo Secretario de Estado, sufrió un accidente cerebral que, después de dos años y tras haber atravesado distintas fases, (desde un coma inducido, hasta el ingreso en un centro de recuperación de daños cerebrales), comenzó a recuperarse lentamente. Perdió la visión parcial y la capacidad de lectura, algo que le apasionaba. No obstante, mantuvo sus dotes lingüísticas, los cuatro idiomas que hablaba y sobre todo, su creencia y confianza en que iba a seguir adelante”. Con posterioridad, “pudo acceder a varios cargos de Embajador y ahora es una persona indudablemente más fuerte y empática que cuando comenzó su carrera e incluso que cuando le conocí hace tantos años, en nuestra etapa universitaria. Tuvo que ponerse a prueba para seguir viviendo como a él le gustaba sin abandonar la ilusión por la vida y por su trabajo, sus grandes motores, aun a pesar de que, una vez recuperada la fase más crítica de la enfermedad, vivió una ruptura matrimonial que parecía ser el golpe mortal definitivo. Hoy, rehecha su vida es feliz de nuevo. Importante pedir ayuda a los que nos rodean y en su caso, la tecnología ha contribuido mucho a continuar con su trabajo: el ordenador traduce a texto sus mensajes de voz para comunicarse por escrito. Su ejemplo nos inspira a muchas personas”. Fran García Del Pozo, fundador y CEO de Generación Code (Code.org) Code.org es una organización sin ánimo de lucro norteamericana nacida en 2013, con la misión de que todos los estudiantes adquieran destrezas en programación. El conocido CEO en España de esta iniciativa global, asimismo fundador y consejero delegado de Generación Code explica a este medio que “la resiliencia en mi caso tiene que ver sobre todo con una misión. Esa capacidad de hacer todo lo necesario, en todo tipo de situaciones tan duras muchas veces, para llegar a cumplir con ella. La resiliencia es también el conjunto de ese proceso muy duro que también te transforma y te hace crecer como persona, porque te forja con una serie de habilidades que ni tú mismo sabías que tenías hasta que no te enfrentas a cada situación, un proceso que te hace desarrollarte”. “La autoconfianza y el optimismo, sobre todo en momentos muy negativos”, añade, “son claves. Hay que recordar que el entorno es muy importante, tanto profesional como personal, tienes que rodearte de personas que, lo comprendan o no, te apoyen con tu misión y tus ideas. No todo el mundo consigue su propósito, eso también es cierto, porque hay que estar casi dispuesto a dejarlo todo por esa misión. Cuando tienes una meta y está muy claro que tienes que conseguirla, debe estar por delante”. “Los principales emprendedores que hay en el mundo”, señala, “son casos de éxito por su resiliencia, son súper ejemplos de personas que han dedicado su vida y su carrera a cumplir su visión a través de una misión. Tienen por ello la capacidad de transformar. Mucho de lo que damos por sentado en nuestra vida cotidiana es fruto de espíritus resilientes que han dado todo por algo que han visualizado y han ido a por ello, arriesgando. Las personas más transformadoras son siempre las más resilientes”. En su opinión, “yo creo que no se puede anticipar la resiliencia, porque en el camino es cuando vas encontrando las amenazas y los problemas. Es difícil potenciarla como tal, es más bien una actitud. Una cosa es ser resistente y otra es lo que tienes que sortear y asumir en el proceso. Las amenazas peores suelen ser desconocidas, depende del objetivo, sobre todo si es muy innovador, puede tener amenazas inesperadas e impensables. Pero siempre la pérdida de confianza, el pesimismo, un entorno social que nos baje, frente a la pasión, que es el motor de la resiliencia, es el combustible que la alimenta para no ceder, independientemente de las condiciones”. Para el directivo, “la IA es una herramienta maravillosa porque facilita mucho los procesos. Cuando yo comencé con mi proyecto no existía y no tenía las herramientas que nos da ahora mismo. La eficiencia en tiempos, en información y en procesos es por fin posible gracias a las nuevas tecnologías, que permitirán a las personas con una vocación resiliente tener un aliado en el proceso. “Los riesgos invisibles, hasta que no se visibilizan, no se pueden enfrentar”, añade. “Depende de la naturaleza de cada proceso, según sea ese camino. Creo que hay un denominador de todos los procesos que implican ser muy resistente: estar dispuesto a dejarlo todo por cumplir con una misión, esa pasión por continuar pase lo que pase. Sin embargo, también creo que todo no es actitud, también es piel, es algo difícil de explicar, es como si hubieras sido llamado a hacer algo. Supongo que hay algo siempre de vocación, de llamada, es una misión”. Al ser preguntado por un ejemplo, comparte con CyberLideria MGZN el suyo propio. “Yo mismo hice un cambio de carrera por mi proyecto, y dejé toda mi vida profesional. Zarpé, y me centré en cumplir esta misión de llevar la educación científico-tecnológica, con especial foco en la informática, para todo el mundo latino e hispanohablante. Con Code.org tuve una visión, vivía en Nueva York, y me di cuenta de la importancia de la tecnología en la cultura. Había escuchado hablar a las grandes tecnológicas hablar con la sociedad a través de la educación y pensé que eso lo necesitábamos en nuestro país, y en muchos otros lugares”, señala. En 2021 Code.org confió en él para el desarrollo del movimiento en Europa, Oriente Medio y África. “Y por qué no desplazar el foco de tecnología de Silicon Valley, cuando la educación iba a ser la clave en ese cambio. Fue un proceso muy duro, los primeros años fueron de fracaso, de mucho aprendizaje y desde luego desarrollé una capacidad de resiliencia que no sabía ni que tenía, es muy satisfactorio cuando ves ahora todo el resultado. Durante el proceso lo pasas mal, pero es como si el proceso fuera superior a ti, la visión está por encima de ti. Sigues adelante. Y al final resulta que sí que podías ser resiliente”, concluye. Rubén Fernández-Costa O’Dogherty Periodista, Asesor y Miembro del Comité Editorial de CyberLideria MGZN
1 Junio 2025
Sin categoría
David Elvira, CISO de Mahou San Miguel entrevista a Rubén Andrés Priego, Director General de Tecnología y Operaciones en Singular Bank. David Elvira: ¿Podrías compartir con nosotros tu trayectoria profesional y cómo llegaste a tu posición actual dentro de la empresa? Rubén Andrés Priego: Yo empecé mi carrera profesional desde los 16 años, porque comencé a programar muy joven y tenía una gran pasión por la tecnología. Para mí era algo mágico poder generar programas y poder construir a través de la tecnología nuevas soluciones. He estudiado Ingeniería Informática, terminé la carrera con 21 años y empecé a programar y a trabajar en una gran empresa muy pronto. Tuve suerte de trabajar en grandes entidades financieras y eso me dio la oportunidad de conocer la tecnología del sector financiero y el negocio. Y no sólo el negocio, sino el cliente. Durante 10 años estuve trabajando en diferentes bancos, como BBVA, Credit Andorra, Barclays, Banco Popular, Banco de España, y posteriormente di el salto a ser adjunto al CIO de una entidad financiera de España, llamada Bancar, que terminó siendo Evobanco. Allí llevé a cabo el proyecto de transformación digital de Evo. En ese período, pude entender cómo la innovación puede cambiar la experiencia del cliente, utilizar nuevas formas de comunicarse con los clientes, a través de la voz, como el uso de la inteligencia artificial para poder tener conversaciones con tus finanzas y cómo impulsar la experiencia del cliente y la eficiencia comercial y operativa. Durante ese periodo, construí ese perfil ligado al negocio, a la tecnología, y gracias a ello pasé a ser el CIO de Evobanco y el director de tecnología y operaciones de Singular Bank, un banco con una clara vocación de combinación de los banqueros, que es ese factor humano, la empatía y capacidades que tenemos las personas, que aún no llega a las máquinas y la tecnología para acompañarle. D.E.: ¿Qué es para ti la residencia digital? ¿Por qué crees que se ha vuelto tan esencial hoy en día? R.A.: Hay una frase muy manida, que es; “Lo único continuo es el cambio”, y yo creo que ahora aplica más que nunca. En los últimos 20 años que tengo de trayectoria profesional, he visto una gran aceleración de cambios, tanto amenazas de ciberseguridad, como cambios normativos. Estamos viviendo una vorágine de cambios normativos, pero también cambios en términos de innovación, de nuevas tecnologías, que están interrumpiendo el mercado. Para mí la residencia es la capacidad de adaptación ágil a todos esos cambios, entenderlos y adaptarse, y no solo adaptarse, sino tomar ventaja con ellos, porque muchas vece los casos de nuevos threats de ciberseguridad, pueden suponer una ventaja competitiva, si eres capaz de defender ese tipo de amenazas de una manera inteligente, o en cambios como son, la irrupción de las nuevas tecnologías de inteligencia artificial, poder ser más competitivo, tener una mejor experiencia y dar mejor servicio a nuestros clientes. D.E.: Desde tu perspectiva, ¿Cuál es el mayor reto que crees que se enfrentan los líderes hoy en día para garantizar la ciber resiliencia y la continuidad del negocio? R.A.: Uno de los primeros retos que nos encontramos es que la seguridad es algo crítico y crucial para las compañías. Tenemos que garantizar, con los nuevos escenarios que estamos viendo de ciberataques, suplantaciones de identidad y suplantación de la biometría de la voz. Todo esto nos va a requerir adaptarnos ágilmente, para poder defendernos frente a ellos y luego obtener una respuesta, porque vamos a estar todos en la diana de estos atacantes y vamos a tener que tener unos buenos planes de respuesta y de continuidad de negocio. Hemos visto recientemente el problema del corte eléctrico en España y creo que lo veremos más a menudo, pero no fue por este motivo, no lo sabemos todavía, probablemente vamos a ver situaciones muy disruptivas, como por ejemplo la pandemia y estas situaciones que hemos vivido. Por otro lado, otro de los retos que vamos a tener, es la adaptación al cambio con la inteligencia artificial. Hablábamos, por ejemplo, que el 66% de las horas en banca van a ser sustituidas por sistemas de inteligencia artificial. Esto iba a diversos estudios de McKinsey y de Accenture que lo vaticinan y creo que ahí la adaptación, la cultura de las empresas, la gestión del talento y la transformación de los skills de los empleados. Cerrar el re-skilling de los empleados va a ser crucial, porque todo cambia tan rápido que nunca vas a poder contratar al experto de la última tecnología, sino que tendrás que conseguir que tu equipo esté motivado y en acción para poder ir surfeando esa ola. D.E.: ¿Podrías compartir con nosotros, Rubén, algún ejemplo concreto de cómo tu organización ha superado algún desafío de estos que comentas? ¿Y cómo la cultura de la organización, ese re-skilling de nuestras personas, ha influido de manera para enfrentarse a este tipo de crisis digitales? R.A.: Llevo como cuatro meses en Singular Bank. En cuatro meses, ya he tenido tiempo para entender la capacidad de resiliencia que tenía nuestra organización. Cuando me incorporé en enero, llevé a cabo un plan de toma del pulso a la organización, teniendo 66 reuniones desde el consejo, equipo directivo, el resto de compañeros y mis equipos y el resto de la organización, 66 sesiones, para crear un plan estratégico en 45 días. Algo que en una situación diferente nos hubiera llevado más tiempo. Con la organización, una organización abierta al cambio, a la innovación, a las nuevas ideas, me lo hizo muy fácil. En 45 días, hemos creado un nuevo plan estratégico, en el cual van a ser claves, la inteligencia artificial, la ciberseguridad y trabajar nuevas formas de experiencia de cliente. Como el uso de agentes o el uso de la voz, para comunicar con las finanzas, también va a ser muy relevante el banquero, porque lo que buscamos, es una combinación de la empatía que tienen las personas junto con las capacidades de inteligencia artificial para generar esos banqueros 2.0, que van a tener, capacidades de análisis muy avanzadas, pero la facilidad de poder hablar con el cliente y explicarle las propuestas de inversión o la estrategia de una manera cercana, pues eso en Singular Bank lo hemos hecho en 45 días y estamos ejecutando este nuevo plan que hemos empezado hace un mes. Hemos cambiado completamente la estrategia del banco para enfocarnos más en estas nuevas tendencias, que van a ser la gran ventaja o transformación que vamos a vivir los próximos años. D.E.: La innovación dentro de toda esta tecnología, inteligencia artificial, blockchain y toda la parte de nuevas tecnologías, están dentro de la estrategia digital de tu organización, ¿Verdad?. R.A.: Sí, comentaba antes que el 66% de las cosas se van a reemplazar por inteligencia artificial. El World Economic Forum habla de 10 tendencias claras y solo hay una que es de ingeniería, IA y data. El resto están relacionadas con las capacidades del ser humano a la transformación, a la adopción del cambio. La formación autónoma, poder formarte, ahora tenemos unas capacidades de autoformación nunca vistas, el poder abrazar los cambios, entender las tecnologías de hoy. ChatGPT ha demostrado que ahora la tecnología está más cerca de las personas y de la población para poderla incorporar en su día a día. Lo que creo es que vivimos en una etapa de transformación como hubo en las anteriores revoluciones industriales y la clave va a ser que nos adaptemos a ella y no tengamos miedo. Hay casos en la historia del último siglo, hay uno muy curioso. Había miedo a la electricidad, cuando surgió la electricidad en 1890 aproximadamente, el presidente de los Estados Unidos tenía miedo de tocar el interruptor y lo pedía a los criados y si los criados no apagaban la luz, dormía con las luces encendidas. Esos miedos al cambio, yo creo que es lo que estamos viviendo hoy, la realidad es que ahora todos apagamos y encendemos la luz y nadie se electrocuta, incluso tenemos coches como la Cybertruck de Elon Musk, de Tesla, que pueden viajar por el mar y son eléctricos. D.E.: ¿Consideras que el talento humano en la innovación y en la construcción de una organización, de un resiliente es fundamental? R.A.: Sin duda, es imposible tener expertos de la última tendencia tecnológica. Todo cambia tan rápido, es inviable. Lo que tenemos que hacer es tener capacidades de aprender, motivación y ganas de seguir creciendo. La gestión del talento pasa también por los líderes, tenemos que conseguir motivar, quitar esos miedos y trabajar en la transformación de la organización. Veía también una gráfica recientemente de Estados Unidos, de la tendencia del empleo. Desde 1939 hasta hoy, documentándome sobre las diferentes transformaciones que hemos vivido desde esa época, hasta ahora, la tendencia del empleo siempre ha sido creciente. Parecía una tendencia como el Standard & Poor 's 500, que siempre crece, pues aquí ocurría lo mismo. Creo que tenemos que trabajar el talento para que haga ese re-skilling y up-skilling y que la compañía le acompañen sus líderes. D.E.: Hablabas antes de desafíos, de miedos, de ciberseguridad, qué importante es la ciberseguridad hoy en día, en entornos bancarios especialmente. Siempre habéis sido muy innovadores en todos los entornos. Desde tu punto de vista, ¿Cuáles son las principales amenazas cibernéticas que visualizas en el horizonte y cómo se estáis preparando para ellas?. R.A.: Por un lado veo que se está democratizando el cibercrimen. Con la inteligencia artificial, la nube y todas estas nuevas tendencias, están reduciendo las barreras de entrada, tanto para las compañías que quieren generar negocio un impacto positivo, como para compañías de cibercrimen, que quieren generar beneficios a costa de llevar a cabo ciberataques. Se van a multiplicar el número de ciberataques que vamos a vivir en los próximos años debido a este mismo motivo es muy fácil utilizar la inteligencia artificial para detectar posibles brechas de seguridad y vectores de ataque, e incluso para generar nuevos vectores de ataque. Por otro lado, vamos a ver nuevas formas de fraude con la replicación de las personas. Ahora puedes muy fácilmente, HeYen, permite hacer vídeos sintéticos con la imagen y la voz de la persona. Vamos a ver fraudes del CEO, fraudes suplantando a directivos de la entidad o diferentes personas, a través de estas nuevas formas. Tendremos que trabajar mucho la identidad digital en el futuro. Un gran reto que tenemos por delante. D.E.: Sí, está claro que el camino hacia una verdadera era digital ya lo estamos andando. Para ti, ¿Cuáles son los principales obstáculos que veis en este camino? R.A.: Vamos a encontrar algunos obstáculos en las personas porque siempre hay resistencia al cambio. Estamos en un modelo de disrupción brutal. La adopción de ChatGPT ha sido impresionante. En cinco días llegaron a un millón de usuarios y a día de hoy cada semana tiene 400 millones de usuarios en todo el mundo. La adopción está siendo espectacular y la disrupción también está cambiando completamente las reglas del juego. Uno de los obstáculos que nos vamos a encontrar es la resistencia al cambio de las organizaciones y de las personas. Por otro lado, toda la regulación que está llegando y la parte que comentábamos de ciberseguridad, porque ahora parece muy accesible todo este tipo de herramientas, pero tenemos que garantizar la seguridad y el gobierno de todas ellas. No porque sean accesibles se puede hacer de todo. Tenemos un equipo de compliance, de legal y de ciberseguridad muy potente. Ahora ChatGPT nos lo reemplaza. Un empleado pregunta a ChatGPT que este contrato se cumple con la normativa EVA y ChatGPT le dice que sí, que probablemente esté. Yo estoy a favor del uso de esta tecnología, pero se tiene que hacer de una manera controlada. Tiene que haber un equipo legal detrás que garantice que todo esté acorde a la normativa. D.E.: Ahí es donde veo los obstáculos, que a la vez son oportunidades. ¿Algún consejo para líderes emergentes, en esta situación tan paradójica, quizás, que podías compartir con ellos? R.A.: A ver, yo tengo una forma de ser y de trabajar que es la continua acción. Para los líderes emergentes lo que diría es que no puedes quedarte inmóvil en este momento. Tienes que mantenerte motivado y continuamente en búsqueda de la aplicabilidad de estas tecnologías, en trabajar con toda la entidad, la estrategia y no centrarte únicamente en la propia tecnología per se, sino entender cuáles son los problemas de la organización o cómo se está haciendo hoy esa cadena de valor de la compañía y cómo la puedes transformar con estas tecnologías. Pero no puedes quedarte inmóvil frente a este cambio. El que se quede inmóvil está fuera de juego. D.E.: Para finalizar, Rubén. Te voy a pedir un gran reto. Que me resumas, en una frase la clave para poder construir organizaciones resilientes y preparadas para un futuro. ¿Cuál sería?. R.A.: Yo diría que el futuro no está escrito y lo escribirán las organizaciones ágiles y resilientes.
1 Junio 2025
Sin categoría
Gonzalo Asensio, Global CISO de Bankinter entrevista a Inés Bermejo, VP and Managing director Iberia de HP Gonzalo Asensio: Inés, viendo tu currículum, es espectacular tu trabajo en HP. Empezaste como becaria, ¿verdad? Inés Bermejo: Sí, empecé como becaria en el Departamento Financiero de HP. G.A.: ¿Y cómo ha influido esa experiencia en tu visión sobre el talento y la cultura organizativa de HP? I.B.: Bueno, yo creo que ha sido toda esa experiencia lo que ha enriquecido mi visión del liderazgo. Esa experiencia ha enriquecido mucho mi visión del liderazgo. Primero, porque entrar como becaria me enseñó la importancia del aprendizaje y la posibilidad de rotar entre diferentes puestos. Segundo, la relevancia de la colaboración: el éxito nunca se consigue solo, siempre es en equipo. Y, en tercer lugar, destacaría el papel del liderazgo en dar autonomía y alas a las personas. Confiar en ellas, pero también desafiarlas para que desarrollen su potencial. G.A.: Qué buena descripción de una evolución tremenda. Imagino que cuando entraste, muy joven, en una empresa como HP, todo el mundo ya tenía su papel, su cargo, y algo te impactaría. Te preguntarías: ¿Qué hago aquí?I.B.: Me impactó mucho. Desde el primer día, la tecnología que se usaba, que no conocía, y el aprendizaje que tuve que desarrollar. Conocer a mucha gente que hacía cosas muy distintas despertó mucho mi curiosidad. Cada día aprendía algo nuevo, ya fuera sobre procesos internos, clientes o proyectos internacionales. Es una compañía fantástica para crecer profesionalmente. G.A.: Qué interesante, justo de eso vamos a hablar a continuación, ¿Qué ha hecho HP y qué hizo en ti para que te quedaras tanto tiempo en la compañía? I.B.: Lo más importante que hace HP con su cultura del HP Way es poner a las personas en el centro. Les da autonomía, les permite desarrollar su puesto. Puedes aprender de lo que quieras, participar en todos los proyectos mientras cumplas con tu trabajo. Tenemos una cultura abierta, sin despachos, puedes hablar con cualquiera, no hay jerarquías marcadas. Todos somos medidos por resultados. Desde antes de la pandemia ya no teníamos horarios ni control de asistencia. Esto fomenta la innovación, nuevas formas de trabajo, y potencia la creatividad y la diversidad, trabajando en entornos multidisciplinares. G.A: El hecho de poner a las personas en el centro hace que, ya tengas una resiliencia muy potente. Y de eso queremos hablar un poco. ¿Qué es para ti esa resiliencia digital y cómo lo estáis viviendo dentro de lo que es la empresa HP? I.B.: Yo creo que la resiliencia hoy por hoy es un valor fundamental en todas las empresas y creo que es una de las cualidades que debemos desarrollarla en nuestro talento, y especialmente en las empresas tecnológicas, aunque hoy todas las empresas lo somos. La resiliencia digital tiene que ver con garantizar que la tecnología es un medio y que, por lo tanto, con el papel tan importante que está teniendo en la ejecución, pero también en la transformación de las empresas, es una tecnología que funciona 24/7. Tiene que ser una tecnología que se adapta al puesto de trabajo y que se adapta al cliente y que se adapta al propósito de la empresa. Tiene que ser una tecnología segura. Hoy por hoy la seguridad es fundamental. Y hay formas de garantizar esa seguridad y tenemos que estar obsesionados por siempre mejorar esa seguridad. Y luego la resiliencia digital tiene que ver también con garantizar la mejor experiencia a los usuarios. Es muy importante poner el foco en la experiencia de usuario y esto está directamente vinculado a atraer y retener talento. Las compañías hoy no solo buscan líderes auténticos y realmente personas que puedan ayudarles a desarrollarse, buscan también tener la mejor experiencia tecnológica para poder poner foco en aportar valor en su trabajo. Ayuda mucho también, te digo Gonzalo, el vivirlo desde joven y vivirlo desde dentro. G.A.: ¿Podrías compartir algún ejemplo concreto de cómo tu organización ha superado un desafío crítico, algo que sea relevante, que nos pueda ayudar a entender mejor todo este contexto del que estábamos hablando? I.B.: Sí, lo primero que te diría antes de darte el ejemplo, hablábamos de resiliencia digital, pero te decía que la resiliencia es fundamental. Yo siempre digo que el aprendizaje se hace tanto desde un punto de vista de contenido del puesto de trabajo como de contexto. Hay muchísima resiliencia que se desarrolla por los contextos y tengo mil ejemplos. Yo misma en mi carrera he vivido muchísimas crisis económicas, transformaciones, integración de compra de compañías. Creo que uno de los ejemplos, y posiblemente lo damos muchos porque fue un cambio tan brutal, tan tremendo, es la pandemia. Y te explico por qué: en la pandemia pusimos sobre la mesa el valor de la cultura HP. Actuamos con agilidad, cerca de clientes, colaboradores, distribuidores. Creamos nuevas formas de pago, servicios, renting de equipos, computación remota. Lo vivido se trasladó a nuestra cadena de producción. Aprendimos muchísimo y evolucionamos hacia una cadena enfocada en resiliencia, no solo en bajo coste. Creo que la pandemia fue un ejemplo, yo creo, de poner en valor la cultura de HP y que muchos de nuestros clientes y partners, siguen con nosotros precisamente por cómo somos capaces de reaccionar en este tipo de situaciones, pero además nos ha hecho aprender muchísimo como organización y, por ejemplo, la cadena de producción que lógicamente sufrió mucho con la demanda de la tecnología, hemos sabido precisamente evolucionar de una cadena focalizada en bajo coste a una cadena focalizada en resiliencia y coste. G.S.: Justo eso lo estaba pensando ahora, en aquel momento todo el mundo se iba a casa, pero casi nadie tenía un portátil para trabajar, faltaban equipos, faltaba tecnología, micrófonos, webcams, en ese momento, ¿Cómo lo hacéis? Porque efectivamente, fábricas cerradas, China no podía suministrar material.I.B.: Organizamos renting de equipos, pero de un día para otro, en 24-48 horas, hay muchas empresas que compartieron parques de computación remota, es decir, creo que también la necesidad aviva la creatividad y fuimos capaces realmente de poner nuestro conocimiento al servicio de lo que en ese momento necesitaban las empresas y fue una época complicada, pero demostramos precisamente nuestro foco absoluto en el servicio al cliente. G.A.: Es la clave al fin y al cabo, el motor de toda nuestra motivación y de nuestro trabajo, porque al final también somos clientes de nosotros mismos. I.B.: Exacto, y existimos gracias a los clientes. G.A.: Totalmente, en mi banco se dice, sin clientes no hay día 20. I.B.: Yo creo que es muy importante también, y cuando estamos hablando de talento Gonzalo, que realmente todas las personas de la organización sientan que trabajan por y para el cliente. G.A.: Eso es muy bonito y además me imagino que tiene que ver también con la estrategia de atraer y retener el talento. ¿Cómo lo hacéis? Por un lado, es complicado, pero para mí lo que creo que es muy difícil también es retener y que esa gente no se vaya cobrando igual o más dinero a otra compañía, donde le ofrecen ese tipo de cosas más alternativas, en perfiles sobre todo, que en nuestro, son gente un poco más peculiar, un poco más anárquica, un poco más rebelde. ¿Cómo lo hacéis vosotros en HP? I.B.: La verdad que es una de las áreas fundamentales de foco porque nosotros el activo más importante que tenemos y creo que en muchas compañías son las personas. Atraemos talento joven, nos gusta muchísimo el trabajar en la integración de diferentes generaciones y hemos desarrollado desde hace muchos años programas con las universidades para incorporar becarios recién licenciados en programas en los que empiezan a desarrollarse desde el principio con diferentes generaciones y diferentes procesos de aprendizaje. Una de las razones más importantes por las que somos capaces de atraer talento y retenerlo es la autonomía que damos a los empleados. Nosotros desarrollamos, por ejemplo, jefes de producto que con 22 o 23 años pueden tomar decisiones de precios en el país, de qué productos introducen o de cómo desarrollan su mercado. Esto es muy importante, porque supone la confianza en el empleado, pero también el darle los medios para que desarrolle su potencial. El trabajar con diferentes generaciones enriquece muchísimo, a las personas que tienen más experiencia les ayuda desde el punto de vista de entender la frescura y la oportunidad, a las personas que empiecen les ayuda a aprender de la resiliencia, de desarrollo de criterio. Todo esto nos ha hecho poder decir con orgullo que somos una escuela de talento, hay muchos directivos de este país que han pasado por HP, entendemos que no todo el talento que desarrollamos se puede quedar en HP y llevamos a gala también el poder exportar talento. Pensamos que el aprendizaje que tienen en nuestra compañía es un aprendizaje que los va a acompañar de por vida y todos ellos siempre tienen un poquito de sangre azul en su vida. G.A.: Excelente, y como me encanta lo de que apostéis por gente joven, creo que es algo fundamental en lo que estamos viviendo y además en el nivel social, ¿Cómo hacéis para que la cultura se mantenga, estable o homogénea con generaciones como la Zeta y con gente que lleva a lo mejor 30 años en la compañía? ¿Cómo es esa integración? Porque la forma de pensar, la forma de trabajar es muy diferente. I.B.: Es un proceso por supuesto muy dinámico, pero la palabra clave, tú la has dicho, es integración y tienen que ser un colectivo más con su voz, y la comunicación es fundamental. Nosotros ponemos muchísimo foco en la comunicación en diferentes entornos. Tenemos grupos de diferentes generaciones dentro de la compañía, trabajamos en equipos multidisciplinares, fomentamos mucho la diversidad, incluso desde un punto de vista de entorno internacional, pero los escuchamos también. Una cosa que yo hago, que me encanta hacer, es el mentoring inverso. Yo escucho mucho a esas generaciones y qué propuestas tienen, precisamente el poder darles autonomía, hace que nos enriquezcamos mucho desde un punto de vista de actividades de formación para los empleados, proyectos de cómo contar la tecnología a los clientes, creación de nuevos productos y servicios en los que ellos mismos son protagonistas. Y creo que precisamente la verdadera riqueza es que ellos aprenden también de personas que llevan muchísimo tiempo y que tienen mucho talento. Eso también es una herramienta de retención. El poder realmente aprender de los mejores es una de las garantías que hace que te quieras quedar ahí. G.A.: ¿Cómo gestionáis en HP que esa gente tan aventurera, que se come el mundo, que tiene una manera de pensar totalmente distinta, que vienen con un concepto digital brutal, para que realmente puedan trabajar en proyectos con gente más experta y cómo haces sobre todo para que no se te vayan a otro sitio? I.B.: Creo que es uno de los retos que tenemos y especialmente con la escasez de talento que vamos a tener en el futuro, yo creo que tiene que ser una de las áreas en las que pongamos foco todos los líderes de las diferentes compañías y el apego, que es un poco lo que comentabas, es difícil de desarrollar y más en un contexto híbrido como el que tenemos actualmente, no tienes ya a todas las personas todos los días en la oficina, con lo cual la cultura, que tiene que ser una cultura viva y dinámica y ellos tienen que formar parte de ella, tiene que ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar, en ese entorno híbrido. La autonomía y la convivencia para mí son fundamentales, la autonomía porque hace que estos jóvenes y esta generación también se equivoque y el aprendizaje viene de las equivocaciones y a veces se aprende mucho más haciendo las cosas y dándote cuenta de que igual todavía no lo sabes todo, que igual hay gente que te puede orientar, esa autonomía es fundamental. La segunda es la colaboración, el trabajar en equipos diversos hace que ese aprendizaje fluya de forma natural y de verdad para mí es una de las cosas más bonitas de mi trabajo, es poder ver cómo esos equipos tan diversos generan valor de una forma absolutamente increíble y cómo innovan, pero innovan en procesos, en productos, en servicios, en presentaciones a clientes, hemos tenido eventos que presenta una persona de 22 años con una persona de 60 y son maravillosos, ese aprendizaje para ellos es fundamental. No te niego que hay muchas conversaciones a veces que hay que explicarles lo que es el tempo y es que hay que tener profundidad, hay que tener agilidad y rapidez y profundidad y esto que te he contado antes de que aprendemos del contenido, del contexto de un puesto es fundamental para esas generaciones. G.A.: Una de las partes que me ha llamado la atención es que eres coach y tienes experiencia en coaching y en mentoring también, por lo que me gustaría saber cómo lo aplicas a las personas si lo haces desde un punto de vista en el que trabajas tanto la parte personal como el enfoque del trabajo y cómo ese trabajo individual hace o repercute en la empresa, en este caso pues en HP.I.B.: Sí, para mí es muy importante y yo creo que el coaching me ha ayudado muchísimo. Curiosamente yo estudié coaching por mis hijos. Quería tener el mejor acompañamiento para mis hijos en su crecimiento y esa fue la razón por la que lo hice y la verdad es que lo aplico mucho con mis hijos pero por supuesto lo aplico muchísimo en la empresa también y la realidad es que el coaching es una oportunidad para hacer de espejo con las personas, para que las personas puedan entender qué temas, qué creencias les están bloqueando y les están impidiendo conseguir sus objetivos y utilizo muchísimo muchas dinámicas personales pero también de grupo. Para que realmente nos aseguramos que los objetivos de la empresa son objetivos también de cada una de las personas para que las personas entiendan que cada una va a aportar de forma diferente, pero es muy importante que todas puedan y sepan aportar. Finalmente, lo tercero en lo que el coaching también es muy importante es realmente para conocerse mejor a uno mismo y creo que eres capaz de desarrollar mejor tu potencial si realmente te conoces mejor y puedes entender cuáles son las áreas en las que tienes que mejorar, y también cuáles son las áreas que puedes potenciar. Una persona que se conoce, que tiene claro lo que quiere, hace ver su trabajo con un propósito y el ligar un propósito a tu trabajo es fundamental. El éxito en el trabajo no viene porque tu jefe o la compañía te diga lo que tienes que hacer, el éxito se basa en qué es lo que quieres aportar tú ahí, cuál va a ser tu legado cuando tú te vayas de ese puesto de esa compañía y ahí es donde realmente entra ese compromiso con aportar valor, generar una colaboración realmente que te aporte a ti y que aporte también a la empresa entonces me parece fundamental el desarrollo personal para realmente el desarrollo profesionalG.A.: Es un momento mágico. Cuando se unen la línea en la que a nivel personal estás a tope, comprometido con propósitos, sabes que es que estás aportando muchísimo valor y al mismo tiempo con la estrategia y los objetivos de la empresa yo creo cuando se unen esas dos manos sucede la magiaI.B.: Pero la magia también requiere de ese liderazgo auténtico que necesitamos potenciar en las empresas un liderazgo auténtico y empático porque las personas necesitan líderes muy visionarios, líderes que tengan claro cómo conectar el hoy con el mañana pero líderes que no dejen a nadie atrás y que sepan acompañar a las personas.G.A.: Qué importante es eso porque a veces en las empresas y el ser humano es un poco también así vamos a nuestro objetivo miramos en nuestro bueno nuestra mirada sesgada además en modos híbridos es muy difícil porque como no te estás viendo constantemente pues el que te encaucen es complicado y que te acompañen de esa forma que me parece me parece vitalI.B.: Esta frase la aplico mucho en mi vida: "Olvidarás lo que te dijeron, olvidarás lo que te hicieron, pero nunca olvidarás lo que te hicieron sentir". G.A.: El proverbio africano de "si quieres llegar rápido ve solo y si quieres llegar lejos ve acompañado", es uno de mis favoritos, es tremendo. Por otra parte, cuéntanos algo personal tuyo, tus hobbies o aficiones. I.B.: Me encanta pasar tiempo con mi familia, tengo tres hijos y también disfruto mucho estando con mis amigos, con lo que yo llamo mi roca, que son mi familia y mis amigos. Me encanta viajar, me encanta cocinar, soy una persona muy creativa, me encanta bailar. Siempre me preguntan: "¿cómo sacas tiempo para todo?", pues la verdad es que una amiga mía me dijo hace muchos años que hay tiempo para todo y es algo que me repito mucho a mí misma y hay que saber que necesitamos recargar energía y necesitamos enriquecernos para luego ser capaces de aportar valor. G.A.: ¿Y te da tiempo hacer todo eso o cómo te organizas con tres hijos? I.B.: La verdad es que me organizo asegurando que estoy donde quiero estar. Para mí, la presencia es muy importante y obviamente establezco un poco mis líneas rojas y también comunico muy bien a las personas lo que es importante para mí, mi equipo directivo sabe cuándo yo voy a bailar o mi equipo directivo sabe cuándo me voy de viaje y son capaces de respetarlo.
1 Junio 2025
Suscríbete GRATIS y disfruta de contenido ilimitado sobre ciberseguridad y personas
